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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Millennials, digital natives (et autres foutaises) 7 juin 2018


.La puissance des préjugés et des idées reçues est souvent largement sous-estimée.

Il existe ainsi de nombreuses catégories qui nous permettent de ‘lire’ le monde alentour mais qui, après examen, s’avèrent totalement infondées. Ainsi, certains croient que la Terre est plate, d’autres que les Millennials existent pour de vrai.

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De nombreuses publications ont popularisé cette manière de qualifier les différentes générations par des traits de caractère typiques, afin de diffuser des messages commerciaux censés les attirer vers tel ou tel produit.
En suivant cette logique erronée (comme toute théorie à usage marketing), si vous êtes né le 31 décembre 1979 vous faites partie de la Génération X et vous-vous démarquez par un comportement généralement sceptique, pragmatique et démotivé. Si vous êtes né un jour plus tard, le 1er janvier 1980 on vous assigne à la catégorie des Millennials (ou Génération Y), ce qui est censé faire de vous quelqu’un de narcissique, technophile et optimiste.
En tenant compte de ces traits de caractère il serait alors possible de concocter des messages à destination de ces populations …messages qui tomberont systématiquement à plat en termes d’âge.

 

Car ce n’est pas le calendrier qui commande notre familiarité avec une technologie ou les valeurs auxquelles on adhère, c’est l’environnement familial, l’histoire personnelle, l’éducation et notre position dans l’échelle sociale.
Un adolescent né en 2001 dans le XVIIe arrondissement de Paris fait bien partie de la même génération qu’un autre adolescent né la même année dans la cité des Izards à Toulouse, mais ce n’est sûrement pas la date de naissance qui permet de trouver leurs points communs en termes de comportement ou de préférences.

Émettre des théories et proposer des plans d’action sur le seul critère des différences générationnelles, c’est créer des stéréotypes.

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Ces stéréotypes pour fallacieux qu’ils soient, n’en ont pas moins un effet réel parce que les décideurs ont l’illusion de connaître « le marché ». Des décisions sont prises en se référant à une réalité qui n’existe pas. Des produits et des sites web sont créés sur la base de ces catégories imaginaires  (demandez à  Joon), ainsi que des politiques publiques ou même des stratégies d’innovation tout entières.
Mais l’innovation ne se base pas sur des croyances et aucune étude sérieuse ne corrobore l’idée que le critère générationnel est pertinent pour déduire des caractéristiques culturelles.
Si vous voulez connaître vos clients il faut cesser de croire et aller constater en direct, sur le terrain. Bienvenue dans le monde merveilleux de l’expérience utilisateur.
Là, des spécialistes (des vrais) pourront démontrer que non, l’âge n’est pas un critère valide pour identifier les préférences des utilisateurs d’iPhone rose, d’Instagram ou de chaussures New Balance vertes. Parce que effectivement, un utilisateur technophile aujourd’hui a de fortes attentes quant à la qualité de ce qu’on lui propose -et ce qu’on lui propose est branché à l’internet. Les digital natives le sont parce que l’état des technologies à leur époque ne leur laisse de toute manière pas le choix, pas plus qu’aux autres classes d’âge. Si nous avions été en 1986, cette description aurait très bien convenu à un utilisateur chevronné du magnétoscope ou du lecteur CD. L’aisance qu’on a avec un outil n’est pas liée à l’âge, elle est liée à…l’aisance qu’on a avec l’outil.
Car 12, 22, 52 ou 72 ans… quelle importance ?

On ne construit pas une stratégie d’innovation, ni des profils d’utilisateurs, sur une base générationnelle.
Et les valeurs communes entre une marque et ses utilisateurs n’ont rien à voir avec une unique tranche d’âge.
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Bien sûr les « générations » existent. En démographie on appelle ça une cohorte de naissance : un groupe d’individus ayant la même année de naissance. Notez bien que c’est le seul point commun de tous ces gens : l’année de naissance.
Mais il n’y a là rien qui fasse d’une génération un ensemble homogène en termes de valeurs, de préférences ou de pratiques. Les communications qui s’adressent aux Millennials, finalement, cachent assez mal l’idée que la cible réelle est la population des jeunes riches : c’est la population que les entreprises souhaiteraient avoir dans leur fichier client.

Les généralisations abusives et le simplisme ne sont pas vos amis, pas plus que le recours aux boules de cristal ou la divination par les os de poulet. Nous devrions être hautement suspicieux de ce genre de platitudes démographiques.
Et pour ceux/celles d’entre vous qui tentent malgré tout d’y voir clair en identifiant qui, quoi, comment, pourquoi se produisent les différences générationnelles; je vous invite à prononcer la formule magique : quelles sont les preuves ?

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En réponse à cette question… vous constaterez que l’édifice s’effondre, comme c’est le cas en général pour les foutaises du management.

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Des objets à commander 9 avril 2018


Les modèles de conception appliqués au digital ont permis l’essor de méthodes collaboratives qui nous éloignent toujours un peu plus de la théorie du One best way de Fayol, Taylor et Ford.
Du reste, s’il y a bien une leçon à retenir des travaux de recherche en organisation c’est que le one best way n’existe pas. Il n’y a pas un modèle d’organisation meilleur que tous les autres : il n’y a que des modèles d’organisation adaptés à leur contexte.
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De ce point de vue, l’ingénieur en chef enfermé dans son Bureau des Études se révèle être de plus en plus une vue de l’esprit. Il n’est pas seul, il ne peut pas travailler seul, il ne peut que négocier ses contraintes avec les contraintes des autres parties-prenantes d’un projet à commencer par les utilisateurs et leur contexte d’usage. L’intérêt des méthodes collaboratives -et en premier lieu du design thinking- est que la prise en compte du contexte fait partie de la méthode. Ce n’est jamais une garantie de succès, mais c’est très certainement la garantie que vous éviterez de faire des erreurs grossières par manque de prise en compte de la réalité dans laquelle votre projet va se déployer.

Les configurations techniques sont désormais assumées comme des constructions collectives . C’est un mouvement qui concerne les ‘artefacts’ au sens large : ça a commencé par les objets matériels mais les services et les décisions politiques sont aussi concernés. Avoir le grade ou le statut n’est plus suffisant pour être légitime à décider, il faut aussi avoir le consensus et ce consensus se crée par la prise en compte du contexte.

Les implications sont vastes et je limiterai ici mon propos au monde matériel, celui de l’interconnexion généralisée dans l’internet des objets (IoT).
Une gamme d’objets étonnamment vaste est maintenant connectée à l’internet, des vêtements aux montres en passant par les éléments de mobilier, les machines-outils, les jouets, les chaînes logistiques ou les voitures… ou même des smart villes. Ces bidules sont de toutes formes et de toutes couleurs –certains n’ont même pas d’écran de commande et c’est bien l’enjeu de l’IoT : ce sont les objets qui communiquent entre eux et qui s’informent les uns les autres de leur état réciproque pour s’adapter à la situation, sans avoir besoin d’un homo sapiens pour interagir en permanence. L’intervention humaine lorsqu’elle se produit est seulement ponctuelle alors que les objets ont une communication permanente.
Le fonctionnement des ‘couches basses’ fait appel à des algorithmes, des liaisons RFID, des capteurs d’usure installés sur les freins des trains ou un lecteur d’empreintes digitales sur la porte de chez vous… à ce stade, l’humain sur son tableau de contrôle ne voit qu’une partie de la réalité du système, un abrégé, la synthèse de multiples étapes qui se déroulent entre machines, hors de vue et hors de portée.

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Où est le besoin d’une construction collective ici, puisque précisément les objets fonctionnent en autonomie ?

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Ce fonctionnement automatisé pose une première question pour l’observateur du système (le technicien superviseur par exemple ou le/la chef de famille), comment sait-il si les objets sont en train de se causer dans une usine, ou un domicile ?
Comment puis-je savoir que mon Google Home ou Microsoft Alexa est en train d’écouter les différentes voix qui se parlent dans ma cuisine et transmet quelque chose aux serveurs Google ? Comment savoir que mon compteur de gaz est en train de transmettre des données à mon fournisseur d’énergie, et quelles données ? Comment savoir que le bus n°56 est effectivement en train de transmettre sa position GPS exacte au centre de supervision ?
Il y a un premier besoin de design d’interface au niveau des transmetteurs pour matérialiser la transparence du système technique envers l’environnement humain. Lorsque les machines se parlent, a minima, elles doivent le signaler en temps réel. Sur l’objet connecté lui-même cette fonction se double par l’enregistrement de logs qui stockent l’ensemble des données brutes de ce qui est transmis et reçu -et en provenance et à destination de qui.
A mon humble avis, elles devraient être accessibles au moins en lecture seule par l’utilisateur. Après tout, ce sont ses données à lui.

Car je l’ai déjà dit et je le redirai : la limite ultime d’une technologie réside dans sa capacité à faciliter ou permettre l’existence d’une dictature. Les enjeux de transparence dans l’IoT n’ont rien d’une option cosmétique, ils servent à tracer cette limite.
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… avec cet argument en tête, je vous invite à relire le rapport du député Vilani Donner un sens à l’intelligence artificielle.
Page 35 :  « L’État doit également organiser l’ouverture au cas par cas de certaines données détenues par des entités privées, et favoriser sans attendre les pratiques de fouille de texte et de données. »
Une phrase comme celle-là devrait tous nous réveiller la nuit, parce qu’elle n’est associée à aucune possibilité de contrôler ce qui est fouillé par l’État et encore moins de débrayer le système ou de refuser d’y participer.
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Le second besoin en termes d’interface pour l’utilisateur du système est la qualité explicative du système décisionnel : comment l’opérateur peut-il comprendre la logique qui mène à un certain résultat ? Les interfaces spécifiques de l’IoT sont à peu près comparables à des télécommandes, mais évolutives en fonction des situations, grâce aux algorithmes et peut-être un jour grâce à de l’intelligence artificielle.
A partir de quel seuil apparaît par exemple une alerte orange ? Lorsqu’il faut agir immédiatement pour éviter une explosion ou lorsqu’il faut commander une soupape de rechange qui arrivera dans trois jours ?
Quels types d’action sont demandés à l’opérateur humain et pourquoi ?
Le système technique lui-même doit pouvoir s’expliquer et justifier de son fonctionnement : il devient un acteur à part entière du système relationnel… relisez la théorie de l’Acteur-Réseau.

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Les objets à commander dans l’IoT peuvent être répartis dans le monde entier, par milliers, mais le panneau de supervision est juste là, dans votre smartphone personnel ou sur votre ordinateur professionnel (ou l’inverse)… et bientôt en réalité virtuelle ou augmentée.
L’interaction des humains avec le système technique nécessite à ce titre davantage de prise en compte des utilisateurs puisqu’il faut intégrer dans l’interface l’absence d’objet, l’absence d’indice direct qui permettrait d’interpréter ce qui est affiché.
Les designers vont collaborer avec les ingénieurs et les concepteurs produit pour leur faire comprendre que tout ce qu’ils sont en train de faire devra être utile à l’utilisateur avec une certitude absolue, par exemple pour ouvrir la porte d’entrée de son domicile, ou interpréter correctement le niveau d’usure du système de freinage d’un train.
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Industry 4.0 concept .Man hand holding tablet with Augmented reaLes applis de supervision de l’IoT ne sont pas soumises aux mêmes objectifs que les applis habituelles pour le grand public. On cherchera à faciliter la prise de décision grâce à quelques écrans qui synthétisent l’état d’un système complexe et ce domaine est plus proche de la maintenance industrielle que du loisir interactif.

Vous pouvez passer des heures sur Instagram en supportant quelques boutons mal faits, mais si vous devez piloter à distance des machines de 500 kilos ou confirmer que le gaz est bien éteint chez vous, le niveau d’exigence dépasse le sens commun… sans parler de l’opérateur d’une escadrille de drones autonomes en opération au-dessus d’une grande métropole.

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Les critères UI de base restent pourtant bien les mêmes (utilisabilité, simplicité, découvrabilité) que pour n’importe quel design d’interface, mais les conséquences de l’usage pourront être constatées dans le vrai monde avec une porte qui se déverrouille pour laisser entrer les enfants après l’école ou un train qui s’arrête au bon endroit –ou pas.

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Avec ces conséquences immédiates et très concrètes, la prise en compte de l’utilisateur réel, dans son contexte d’usage devient encore plus cruciale pour éviter les contresens, les erreurs de manipulation et, potentiellement, les catastrophes à grande échelle « simplement » parce qu’une interface ou un algorithme de prise de décision était mal conçu.
Somme toute, si vous êtes déjà dans le domaine du design UX et de la conception système, le travail appliqué à l’IoT est très comparable à ce que vous connaissez déjà…  les aléas, eux, se paieront cash et ne seront pas cantonnés au périmètre du digital (illustration ci-dessous). Dans l’IoT, le mauvais design d’interface et des architectures d’information mal exécutées provoqueront davantage que de la frustration, de l’énervement et des migraines de l’utilisateur. Puisque la prétention de l’IoT est d’activer des liens entre le digital et le monde réel, dans les cas les plus extrêmes une mauvaise conception du côté du digital coutera de vraies vies dans le monde réel.

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Du test utilisateurs avec 5 personnes 24 janvier 2018


Un fameux article publié par Jakob Nielsen en 2000 affirmait que 5 utilisateurs sont suffisants pour identifier en quantitatif la majorité des problèmes d’utilisabilité sur un objet particulier, réel ou virtuel.
Au-delà de cinq, il n’y a plus besoin d’ajouter des utilisateurs-testeurs encore et encore, « parce que vous retrouverez les mêmes problèmes encore et encore ». L’article explique clairement que lorsque 12 personnes sont impliquées dans un test, vous parviendrez à trouver presque 100% des problèmes d’utilisabilité.

Mais l’objectif des tests utilisateurs n’est pas nécessairement de couvrir 100% des problèmes. Il est aussi possible (et préférable) de limiter le périmètre à tester et se concentrer sur un élément précis, par exemple le processus d’achat en ligne, ou celui de la résiliation ou encore plus concrètement l’utilisation d’un nouveau type d’extincteur, ou la procédure de fixation d’un siège enfant dans une voiture.
Il s’ensuit qu’au lieu d’en recruter 12, on peut se limiter à 5 utilisateurs au minimum dans la mesure où, si ces 5 personnes sont toutes confrontées au même problème, on peut en déduire avec 90% de certitude que c’est un problème qui touche au moins 71% de la population en prenant, en termes statistiques, la limite inférieure de l’intervalle de confiance binominale.
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Ces chiffres sont valables quelle que soit la taille de la population totale considérée.
Vous pouvez par exemple tester votre process d’achat en demandant à 5 utilisateurs d’aller sur votre site web et d’acheter un nouveau tee-shirt (avec de l’argent que vous leur aurez donné). En termes de proportions et de représentativité de ces cinq personnes, les résultats seront valables aussi bien si vous avez 20 millions de visiteurs mensuels (Amazon France) ou 150 (le-club-de foot-du-quartier).

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Dans un article non moins fameux publié 12 ans après, Nielsen poursuit son argumentation en s’appuyant notamment sur 83 cas d’études menés par son entreprise où effectivement 5 utilisateurs-tests suffisent en moyenne pour atteindre le meilleur ratio coûts/bénéfices.

Mais… les critiques ne manquent pas… d’abord parce que :

Vous ne savez pas si vous avez identifié au moins 71% de tous les problèmes, ou juste 71% des problèmes les plus évidents (pas forcément les plus graves).

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La littérature spécialisée a également beaucoup étudié la question et les réponses ne se sont jamais très éloignées des « 5 utilisateurs de Nielsen » comme le standard minimal de l’UI (User Interface).
Jakob Nielsen n’a jamais dit autre chose d’ailleurs, ni jamais affirmé qu’il ne fallait pas recruter 6 ou 12 ou 15 utilisateurs selon le contexte et l’objectif visé par l’étude.
Une chose intéressante à noter est que, souvent, le client qui mandate une campagne de tests, s’il est assez riche pour payer un nombre important d’utilisateurs-tests, ne le fait pas pour augmenter la fiabilité des résultats…mais pour se rassurer. Un peu comme les gens qui achètent un couteau suisse à 18 lames tout en sachant qu’ils en payent 16 de trop puisqu’ils n’en ont réellement besoin que de deux.

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Au-delà du seuil minimum d’utilisateurs-tests, la vraie question qui émerge du débat critique est : avez-vous un processus itératif qui vous permette de vous améliorer en permanence ?

Alors effectivement, l’hypothèse de départ et l’affirmation de Nielsen peuvent être reformulées : 5 utilisateurs sont un nombre suffisant pour mettre en place un processus de tests pertinent sur la longue durée. A ce stade en effet, il est beaucoup plus efficace de mettre en place une phase de tests régulière avec cinq utilisateurs, plutôt qu’une unique campagne de tests avec quinze personnes (ou 30, ou 50).

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Mais bien sûr, n’oubliez pas que vous n’êtes en train de faire « que » du test quantitatif. Ça ne vous apportera donc que des réponses liées à l’objet testé et non à l’expérience vécue (UX : User eXperience).
Si vous demandez à 5 utilisateurs d’acheter un ticket de RER pour aller de la gare Massy-TGV à Paris, vous aurez un test qui porte sur l’interface des bornes d’achat. Vous risquez de rater une bonne partie du problème (en date du début d’année 2018), qui est que 2 uniques bornes RATP sont disponibles en gare, pour accueillir les 1.200 voyageurs qui débarquent d’un TGV Ouigo et qui mettront plus de temps à attendre leur tour dans la file devant la borne qu’à faire leur trajet tout entier. A ce stade ils haïront tous votre interface, vos tarifs, votre marque, vos employés et vos produits mais pas à cause de l’interface, à cause du nombre de bornes…

Et ça les copains, il n’y a que le qualitatif qui pourra vous l’expliquer.

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interview à l’École de design de Nantes 4 décembre 2017


Dans le cadre de la mise en place d’une nouvelle formation « Observation des usages » j’ai été reçu à l’École de design de Nantes pour une interview sur ce sujet d’études étrange et iconoclaste…
Profitons-en pour signaler que ce module de formation continue est désormais en fonctionnement et les réservations vous sont ouvertes :

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Propos recueillis le 14 novembre 2017.
Après l’ère du tout technologique, de plus en plus d’entreprises et de collectivités reviennent aujourd’hui au début de tout produit/services : leur utilisateur. Pour cela, il convient de bien l’observer pour analyser son comportement, ses prises de décisions et actions. Pour accompagner ce changement, L’École de design met en place un nouveau module de formation continue « Mieux observer ses usagers ».
Description de cette formation avec son animateur, Yannick Primel, ethnologue et expert UX.

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Pourquoi ce retour à l’observation des usages ?

Yannick Primel :
Beaucoup de projets s’attachent à livrer un produit fini qui fonctionne parfaitement, en laissant les utilisateurs se dépêtrer avec les contraintes techniques ou les incohérences de procédure.
On constate cependant aujourd’hui que la valeur ajoutée n’est plus dans la technologie mais dans la prise en compte de l’usage, dans la manière dont on configure un produit pour faciliter son emploi. Que le produit fonctionne techniquement, c’est la moindre des choses. Mais correspond-il vraiment à l’usage précis que j’en fais, là où je l’utilise habituellement ? Pour répondre à cela, il faut revenir au fondamental : l’utilisateur. L’observer, analyser son pourquoi et son comment dans la vraie vie, c’est de là que vient l’expérience utilisateur (User eXperience).
Quelque part, c’est une forme de respect qui s’était perdue envers le client ou le citoyen.

Une manière courante de concevoir un produit ou un service est de faire appel à des représentants ou des experts qui vont parler au nom des utilisateurs, c’est ainsi qu’on croit les connaître.

Mais qui a réellement été voir l’utilisateur ? L’observation UX vise à combler ce fossé entre la croyance et la connaissance avérée.

Il faut accepter que ce qu’on va observer ne va pas forcément correspondre aux représentations qu’on avait jusque-là. Accepter de changer ce qu’on fait parfois depuis des années pour mieux coller à la réalité est un point fondamental de l’UX.
Ainsi, c’est le besoin pratique qui dicte la configuration technique à adopter et non plus l’inverse.

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Qui doit observer ses usagers ?

Yannick Primel :
Celui qui va sur le terrain !

Entreprises privées ou collectivités, les décisionnaires (dirigeants, chefs produits, responsable innovation, directeur de services…) vont influencer la stratégie globale de la structure en acceptant que l’observation devienne un prérequis indispensable.
Avec l’UX on arrête de supposer, on va vérifier.
Cet élan vers le design de services et l’UX peut être illustré notamment par les banques. Certaines ont même racheté des agences de design pour évoluer. Elles ont accepté de revoir leurs produits dans la perspective de profits durables, si j’ose dire, en tout cas fondés sur une réalité pérenne (le groupe BPCE et ING Direct par exemple). Moins figées dans leur contrat que les assurances par exemple, elles ont commencé à se questionner sur la pertinence de leurs produits par rapport à un client-type imaginaire.
Pour le service public, deux extrêmes me viennent à l’esprit : la transformation particulièrement efficace du Ministère des Finances et au contraire le drame du RSI, qui a connu une forme de suicide par l’absence totale de prise en compte des besoins utilisateurs.
L’observation directe est donc la 1ère étape de la démarche de Design Thinking. Elle constitue la phase de découverte, la pointe de son double diamant. L’observateur est celui qui va percer la réalité de ce qu’on cherche à comprendre.
C’est le pied à l’étrier pour la structure prête à opérer son changement grâce au Design Thinking.

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Comment se fait cette observation ? Quel est le terrain d’observation ?

Yannick Primel :
Sur la journée de formation, on va consacrer 1 heure à observer un lieu proche.
Le but : voir comment il est utilisé et par qui. Comment vit-on dans l’endroit ? Quelle est la symbolique projetée par ceux qui le fréquentent ? Quels sont les points de friction ?
La méthode de terrain est fiable car les critères sont rigoureux. Les ethnologues parcourent le monde depuis au moins 150 ans.

 

La collecte en particulier doit être reproductible : quelqu’un d’autre sur le même terrain rapportera des faits comparables, c’est donc loin d’être « subjectif ».

 

De manière générale, les données collectées sont d’abord qualitatives et directes parce qu’on est là pour ça. Prise de notes, photos, vidéos, tous les supports sont bons à prendre.
Si elles sont disponibles, viennent ensuite les données indirectes comme les métadonnées, statistiques de fréquentation, journal de bord des utilisateurs…
Enfin vient la phase de « raffinage » où l’on met en forme cette matière brute. Des projets différents peuvent puiser dans une même observation UX parce qu’on s’attache à décrire un contexte d’utilisation et ses permanences, ses rituels sociaux qui dictent quel objet on utilise ou à quel service on va faire appel et pourquoi ceux-là et pas d’autres.
Des adolescents observés dans leur lycée sont une source d’inspiration infinie pour les fabricants de vêtements, de chaussures comme de téléphones mobiles… et bien sûr aussi pour l’Éducation nationale.

On obtient toujours énormément d’informations. De manière générale, on trouve même toujours plus que ce qu’on est venu chercher. C’est l’expérience de la sérendipité, le « don de faire des trouvailles ».

On peut préparer ensuite les phases suivantes du Design Thinking, en constituant un parcours utilisateur et des personas solides (une personne fictive qui va représenter un groupe cible) qui sont incarnées à partir des vraies personnes dans leur vraie vie et non plus « à dire d’expert ». On constitue également une empathy map. Il s’agit de décrire les ressentis (froid, chaud, peur, nombre de décibels dans un lieu, importance du toucher, perception du temps perdu …).
Ces données émotionnelles et physiques, permettent de faire comprendre à l’équipe projet le ressenti physique d’une personne et aussi de comprendre ce qu’on va faire ressentir à quelqu’un avec la nouveauté qu’on en train de fabriquer.

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Une base pour un changement de stratégie de l’organisation ?

Yannick Primel :
Une fois sensibilisées à l’observation des usages, les entreprises/collectivités peuvent mettre en place des procédures et parcours internes pour faire évoluer les compétences et gagner un avantage concurrentiel à l’échelle opérationnelle. Cela va clairement de pair avec la méthode de Design Thinking.
Rien ne devrait être conçu, testé ou livré sans avoir été confirmé sur le terrain.
Bien sûr ce n’est pas magique ni une garantie de succès… mais c’est en revanche la garantie qu’on va éviter de faire des erreurs grossières. D’abord on évite l’effet Beurk, ensuite éventuellement on suscite l’effet Wow !

Mais partir à la rencontre des usagers n’est qu’une première étape.

Pour donner son plein potentiel, cette démarche peut être généralisée et intégrée à l’orientation stratégique de l’entreprise. On passera alors de l’UX à l’échelle d’un projet, à de l’UX « exploratoire » (l’UX Research) qui permet d’orienter les efforts d’innovation sur la base d’un constat empirique. C’est mieux que d’avancer en aveugle…
En tant que méthode, l’UX est d’ailleurs née d’un projet du fabricant de microprocesseurs Intel qui avait envoyé l’anthropologue Genevieve Bell explorer ce que les gens faisaient dans leurs cuisines en Europe, Afrique du Nord et aux États-Unis. Un bref exemple encore sur l’UX Research : après le choc du Brexit, l’entreprise Ogilvy&Mather s’est rendue compte que sa compréhension de la vie quotidienne au Royaume-Uni était largement faussée par sa propre implantation londonienne. Ogilvy a donc développé un programme pour envoyer ses chefs de projets en observations régulières dans tout le pays, afin de ne plus laisser diverger leurs croyances et la réalité du terrain.

Pour eux, cela revient à modifier radicalement leurs produits parce qu’ils acquièrent une vraie connaissance de leur public, qu’ils n’avaient pas auparavant.

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Lectures du soir 3 mai 2017


 

L’équipe projet, version 2 9 septembre 2016


La manière habituelle de fabriquer des produits s’avère de plus en plus un facteur limitant. Mais bien sûr en contrepoint, il n’y a pas de nouvelle manière bien établie et faisant l’objet d’un consensus… ce qui explique que le problème est rarement évoqué en public puisque personne n’a la réponse.
Souvent le sujet est effleuré lors de projets, par une interrogation sur la nature des compétences à rassembler pour mettre en place une configuration qui fonctionne, dans le contexte des usages actuels.   (sur ce sujet plus vaste, cf. l’article sur le SI Digital).
En guise de préambule, je voudrais développer ci-dessous cinq points qui me semblent pertinents.

1980-2014_evolution-of-the-desk

Source Best Reviews :        bestreviews.com/electronics#evolution-of-the-desk.

1. Les équipes sont transverses

Pour toutes les fois où une maîtrise d’ouvrage (MOA) et une maîtrise d’oeuvre (MOE) sont impliquées dans un projet (et pas uniquement en informatique), il faut aller voir sur le terrain pour constater que les échanges d’information sont multiples, intensifs et transverses (ha !).
La transversalité se situe à la croisée de trois domaines : Conception, Réalisation et Production.

Ces trois domaines concentrent toutes les compétences pour élucider les questions de design (conception), de faisabilité (réalisation) et de viabilité (production). Le point de blocage vient du fait que dans le processus habituel, ces éléments interviennent l’un après l’autre chronologiquement, et qu’une bonne part du temps passé sur un projet consiste à comprendre ce que les précédents intervenants ont voulu dire dans leur spécifications, pourquoi ils ont adopté tel choix technique et pourquoi ils n’ont pas anticipé telle ou telle procédure. Comme dit l’anecdote du cuisinier sur le Titanic : « Moi, ma vaisselle était propre… »

Composez une équipe projet afin que ces domaines Conception, Réalisation et Production soient abordés en même temps; et n’ayez pas peur d’y ajouter d’autres fonctions si nécessaire. Dans le domaine de la cyberdéfense par exemple, on compte pas moins de sept domaines de compétences minimum.

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2. Les équipes sont à 100%

Une affectation sur un sujet, sur 100% du temps de travail. Il y a une littérature pléthorique qui prouve l’inefficacité du travail multitâches. Pour une organisation, affecter ses employés à des projets parallèles différents est aussi dangereux que conduire et envoyer un texto en même temps.

Vous devez cesser de croire qu’un ingénieur de tests pourra résoudre cinq anomalies PHP dans la journée et proposer des idées innovantes la même journée. Vous devez cesser de croire qu’un chef de projet peut gérer 5 projets simultanément. Vous devez cesser de croire qu’un designer peut se montrer créatif sur des solutions d’écrans web alors qu’il est affecté à quatre projets différents sur 25% de son temps.

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Maintenir en bon fonctionnement un système d’information est difficile, mais réussir un projet qui implique des technologies de moins de 10 ans, pour des usages de moins de 5 ans tout en restant compatible avec le SI qui a parfois 30 ans est un tour de force lorsqu’on y est à plein temps.
N’espérez pas y parvenir avec les méthodes qui fonctionnaient bien (en moyenne) il y a quinze ans. Lorsque vos collaborateurs sont affectés à moins de 100% de leur temps à un projet… c’est presque comme si vous vouliez ne pas y arriver.

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3. Les équipes mangent des données au petit-déj

Personne n’a besoin d’être un expert en données (sauf le data scientist :) ). Mais tout le monde a besoin de prendre en compte les nouvelles données qui donnent des informations sur le travail accompli en vue d’améliorer le travail à faire.  Les équipes (de MOE) n’en peuvent plus de brûler des calories en respectant une liste de fonctionnalités requises (par la MOA), alors que si tout le monde avait travaillé ensemble dès la phase d’études, on aurait pu gagner du temps… C’est la responsabilité du management de constituer des équipes qui rassemblent toutes les compétences dont le projet a besoin et nous commençons bien à comprendre que les procédures habituelles empêchent cette mise à disposition en sacralisant la frontière entre MOA et MOE.

Voilà un autre élément qui légitime le recours à la méthode UX et l’observation directe en itérations successives :

  • votre produit minimum viable (MVP) doit générer des données, sinon ça s’appelle un prototype
  • vous devrez arbitrer entre les aspects quantitatifs (le quoi) et les aspects qualitatifs (le pourquoi)
  • vous devez mesurer des résultats, pas des fichiers de logs de sortie

Vos équipes devraient pouvoir exprimer fortement leurs différents avis, l’encadrement hiérarchique devrait être modéré et chaque décision devrait être argumentée par des faits et des données.
Une équipe de projet aujourd’hui n’est plus responsable de fournir une liste de fonctionnalités mais de justifier comment elle améliore sa contribution aux résultats de l’organisation.

4. Les équipes servent l’utilisateur

La principale amélioration stratégique pour une organisation consiste à mieux connaître ses utilisateurs / clients / usagers et à se rassembler autour d’eux. C’est l’usage qui doit décider de l’organisation interne et non l’inverse. De cette manière, les équipes connaîtront le pourquoi et seront à même de proposer des solutions techniques pertinentes.

Vous devez arrêter de questionner les utilisateurs après leur avoir livré un produit : si vous devez le faire une seule fois, faites-le avant. Une organisation centrée utilisateur observe, questionne et mesure les usages tout le temps.

Les équipes projet dignes de ce nom sont branchées en direct aux (futurs) utilisateurs et sans se limiter aux œillères imposées par un projet particulier. Et je dis bien en direct : sans intermédiaire qui parle « au nom de ». Ce sont des membres de l’équipe qui vont au contact des utilisateurs et qui remontent ces informations de première main. Si vous avez une Direction de l’UX ou un équivalent, elle devrait être capable de fournir de l’intelligence qui mettra en perspective et réutilisera cette collecte directe. La connaissance client / utilisateur / usager ne cesse jamais elle mérite donc d’être portée par une direction autonome et permanente au sein de votre organisation.

C’est ainsi que pourra s’estomper l’épaisseur des forteresses MOA et MOE : à force de partage, de travail en commun et de construction d’une compréhension partagée (et argumentée) des utilisateurs.

5. Les équipes sont diverses et parfois rouges

Quelle est la représentativité de vos équipes en comparaison de la population totale ? La culture de vos employés se reflète et influence le produit final jusqu’à avoir un impact sur la manière dont il sera perçu, une fois livré sur le marché.

Pas besoin d’aller chercher très loin pour trouver des exemples réels dans le monde d’aujourd’hui, dans vos produits, vos services et ceux de tous les autres.

La seule bonne volonté ne suffit pas ici, car il y a par exemple des législation qui empêchent de recruter sur une base de choix culturelle, d’origine géographique ou même religieuse. C’est une excellente chose dans l’absolu bien sûr, mais cela produit un cercle vicieux qui empêche aussi de corriger un manque de représentativité et qui ne fait finalement que protéger un état de fait largement insatisfaisant. C’est un sérieux problème que les directions des Ressources Humaines devraient traiter sérieusement… mais en termes de management, l’absence de réponse RH immédiate n’empêche pas de mettre en place certaines règles claires :red-team_contrarian-anticipation_equipe-rouge_anticipation-contrarienne

  • Permettre un environnement protecteur qui permette l’expression des points vue, y compris (et surtout) divergents. Acceptez aussi une remise en cause par… l’avis des utilisateurs et la réalité de leur contexte tel que les designers UX auront pu le constater.
  • Sur les sujets les plus importants, mandatez trois personnes pour établir précisément (et à 100% du temps alloué !) comment le plan pourrait échouer. On appelle ça une « Équipe Rouge » dont je suis un ardent défenseur. En termes militaires une équipe rouge prend le point de vue de l’ennemi pour trouver les points faibles d’un plan -et c’est nettement mieux d’avoir fait ce travail avant l’exécution du plan…
  • Montrez l’exemple. Acceptez la critique mais n’acceptez que des critiques constructives puisque bien construire est l’objectif. Pas de critique ad hominem, bien entendu.

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Il y a encore beaucoup à dire… mais en forme de conclusion, j’ajouterai que si tout cela vise bien à améliorer la qualité de ce que vous proposez -produit ou service-, c’est aussi un moyen pour parvenir à une autre fin : renforcer l’organisation elle-même en diminuant l’entropie, la dispersion dans des luttes intestines et l’éloignement progressif de ce qui devrait être la priorité de chacun : le service rendu à l’utilisateur.

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Lectures du soir 2 septembre 2016


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