The blog of blog of blogs

Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

par-delà MOE et MOA 15 septembre 2016


Ainsi que je l’écrivais dans mes articles précédents sur la nécessité de revoir ce qui constitue une équipe projet performante, il y a un fort besoin de renouvellement du cadre intellectuel, pour permettre de modifier les façons de faire, sans perdre en qualité ni en fiabilité du processus de fabrication tout entier.

La vie quotidienne dans les organisations soulève des difficultés qui sont le plus souvent identifiées par la dichotomie SI traditionnel /vs Digital et méthodes habituelles vs/ méthodes innovantes. Les solutions sont donc à la fois définies par ce cadre de pensée, mais aussi limitées par lui.
Car si cet objectif semble louable, il y a une étape à laquelle votre organisation n’échappera pas si la réflexion est poussée jusqu’au bout : reconnaître que la distinction traditionnelle entre Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et Maîtrise d’Oeuvre (MOE) est devenue un frein.

.

Si, depuis longtemps, la MOA représente les utilisateurs et donne les ordres à la MOE qui représente les équipes de fabrication, il a fallu un peu de temps pour se rendre compte que ces grands domaines de compétences engendrent un système peu coopératif où les équipes MOA ont des objectifs MOA et les équipes MOE ont des objectifs MOE.
Ces objectifs clairement distincts sont la norme et même lorsque les projets ne se passent pas trop mal, l’existence de cette divergence est une démonstration que le collectif social travaille finalement rarement avec l’objectif commun de servir l’utilisateur.
Vous pourrez me répondre que c’est un moindre mal puisque quand même, en moyenne, ça fonctionne quand même pas si mal… et je suis un peu d’accord, sauf à dire que cette concurrence (hostilité ?) larvée ne facilite pas l’adaptation à un environnement en rapide évolution, techniquement et en termes d’usages.

Il y a de plus deux nuances à apporter :
Si votre qualité est moyenne en général, cela signifie que vous avez souvent des productions mauvaises.
Si votre qualité est excellente en général, cela signifie que vous avez souvent des productions moyennes mais rarement mauvaises.
…voilà qui remet les choses en perspective, pour toutes les fois où votre Direction Marketing affirme servir au mieux vos clients. Si votre objectif est donc de fournir des produits (ou des services) de qualité moyenne, vous pouvez cesser de me lire. Ne faites rien, ne touchez pas aux frontières.

.

Mais le fait est que la bataille de frontières entre MOA et MOE est l’élément déclencheur de bien des soucis.
Les premiers ont une fâcheuse tendance à se considérer comme les donneurs d’ordres, nobles représentants des ‘métiers’ tandis que les seconds tentent de défendre la légitimité de leur propre métier tout en faisant (parfois) l’impossible pour sortir un produit qui ne connaît pas trop de défaillances. Et si la MOE en particulier (mais pas uniquement) est un entreprise sous-traitante, il faut ajouter dans l’équation l’existence d’un contrat commercial qui exclue les arrangements informels, alors que c’est précisément la coopération informelle, les petits coups de main et les arrangements inter personnels qui permettent de régler un problème imprévu.

 

En moyenne, quand un territoire est dirigé par deux rois dans leurs châteaux forts, il y a rarement la guerre si l’équilibre des forces est bien réparti (et dans ce cas les problèmes sont tus, mais pas résolus).
Mais l’histoire nous apprend que si les châteaux forts sont ‘forts’, c’est précisément parce qu’il y avait souvent la guerre… et parfois, un seuil est franchi lorsque l’un des deux protagonistes choisit de miser sur l’asymétrie d’information au détriment de l’autre.
On ne parlera plus alors de problèmes techniques de fabrication mais de problème d’organisation et cette élévation du niveau de risque est le signe quasi infaillible que la situation va très sévèrement dégénérer…
Si vous voulez vous faire peur, vous pouvez lire l’histoire lamentable du projet LOUVOIS, le procès entre l’assureur MACIF et son prestataire IGA, ou la question posée à la chambre haute du Parlement français sur les dysfonctionnement du RSI.

.

Peut-être serait-il temps de renouveler le cadre intellectuel en appliquant l’idée de méthodes innovantes à la structure d’organisation ?
Mmmmh, attendez… et pourquoi pas construire un point de vue commun aux différents intervenants et au bénéfice des utilisateurs ?
C’est dans ce cadre que les équipes pourront penser des configurations techniques non seulement qui fonctionnent, mais aussi qui sont réellement utiles.
Voilà… vous êtes sur la voie pour rassembler vos anciennes MOE et MOA en une unique structure.

Et tant que vous y êtes, pourquoi ne pas renforcer sa compétence et l’appeler « Direction de l’UX » ?…

.

Nous avons là le début d’un réel chantier d’organisation, dont l’objectif clair est l’amélioration de la performance collective avec, en bout de chaîne, une amélioration de la qualité du produit ou service.

Change management : what brings "resistance" to change ?Ce n’est pas en trois phrases cependant qu’on peut résumer la marche à suivre. Un ‘vrai’ chantier d’organisation est aussi un vrai risque d’échec. C’est là où l’implication du top management doit faire ses preuves, justement parce qu’il y a un risque. Contrairement aux réorganisations habituelles dont les améliorations restent finalement peu évidentes et encore moins mesurables (sauf en termes de désorganisation pour les employés de première ligne), une remise à plat de la distinction MOA-MOE est le genre de projet majeur qui va remuer profondément les valeurs du collectif de travail, les habitudes de travail, les procédures et -surtout ?- la répartition des pouvoirs dans l’organisation.

Ce ne serait pas la première fois qu’une Direction refuse un projet extrêmement prometteur parce que l’une des conséquences est de remettre en cause l’ordre établi (ce que ne font pas les réorganisations habituelles dont je parlais plus haut). Ce type de refus est donc d’abord motivé par la peur, à commencer par la peur de l’échec. Une idée intéressante à ce niveau est d’adosser ce genre de « réorg » à quelques projets pilotes qui démontrent par améliorations successives que l’objectif visé est pertinent en termes de fonctionnement opérationnel et aussi qu’on peut l’atteindre en termes de modification structurelle.

Une fois de plus, on en revient à la question : quel est votre modèle de management ?

.

.

.

.

.

.

.

 

L’équipe projet, version 2 9 septembre 2016


La manière habituelle de fabriquer des produits s’avère de plus en plus un facteur limitant. Mais bien sûr en contrepoint, il n’y a pas de nouvelle manière bien établie et faisant l’objet d’un consensus… ce qui explique que le problème est rarement évoqué en public puisque personne n’a la réponse.
Souvent le sujet est effleuré lors de projets, par une interrogation sur la nature des compétences à rassembler pour mettre en place une configuration qui fonctionne, dans le contexte des usages actuels.   (sur ce sujet plus vaste, cf. l’article sur le SI Digital).
En guise de préambule, je voudrais développer ci-dessous cinq points qui me semblent pertinents.

1980-2014_evolution-of-the-desk

Source Best Reviews :        bestreviews.com/electronics#evolution-of-the-desk.

1. Les équipes sont transverses

Pour toutes les fois où une maîtrise d’ouvrage (MOA) et une maîtrise d’oeuvre (MOE) sont impliquées dans un projet (et pas uniquement en informatique), il faut aller voir sur le terrain pour constater que les échanges d’information sont multiples, intensifs et transverses (ha !).
La transversalité se situe à la croisée de trois domaines : Conception, Réalisation et Production.

Ces trois domaines concentrent toutes les compétences pour élucider les questions de design (conception), de faisabilité (réalisation) et de viabilité (production). Le point de blocage vient du fait que dans le processus habituel, ces éléments interviennent l’un après l’autre chronologiquement, et qu’une bonne part du temps passé sur un projet consiste à comprendre ce que les précédents intervenants ont voulu dire dans leur spécifications, pourquoi ils ont adopté tel choix technique et pourquoi ils n’ont pas anticipé telle ou telle procédure. Comme dit l’anecdote du cuisinier sur le Titanic : « Moi, ma vaisselle était propre… »

Composez une équipe projet afin que ces domaines Conception, Réalisation et Production soient abordés en même temps; et n’ayez pas peur d’y ajouter d’autres fonctions si nécessaire. Dans le domaine de la cyberdéfense par exemple, on compte pas moins de sept domaines de compétences minimum.

.

2. Les équipes sont à 100%

Une affectation sur un sujet, sur 100% du temps de travail. Il y a une littérature pléthorique qui prouve l’inefficacité du travail multitâches. Pour une organisation, affecter ses employés à des projets parallèles différents est aussi dangereux que conduire et envoyer un texto en même temps.

Vous devez cesser de croire qu’un ingénieur de tests pourra résoudre cinq anomalies PHP dans la journée et proposer des idées innovantes la même journée. Vous devez cesser de croire qu’un chef de projet peut gérer 5 projets simultanément. Vous devez cesser de croire qu’un designer peut se montrer créatif sur des solutions d’écrans web alors qu’il est affecté à quatre projets différents sur 25% de son temps.

.

Maintenir en bon fonctionnement un système d’information est difficile, mais réussir un projet qui implique des technologies de moins de 10 ans, pour des usages de moins de 5 ans tout en restant compatible avec le SI qui a parfois 30 ans est un tour de force lorsqu’on y est à plein temps.
N’espérez pas y parvenir avec les méthodes qui fonctionnaient bien (en moyenne) il y a quinze ans. Lorsque vos collaborateurs sont affectés à moins de 100% de leur temps à un projet… c’est presque comme si vous vouliez ne pas y arriver.

.

3. Les équipes mangent des données au petit-déj

Personne n’a besoin d’être un expert en données (sauf le data scientist :) ). Mais tout le monde a besoin de prendre en compte les nouvelles données qui donnent des informations sur le travail accompli en vue d’améliorer le travail à faire.  Les équipes (de MOE) n’en peuvent plus de brûler des calories en respectant une liste de fonctionnalités requises (par la MOA), alors que si tout le monde avait travaillé ensemble dès la phase d’études, on aurait pu gagner du temps… C’est la responsabilité du management de constituer des équipes qui rassemblent toutes les compétences dont le projet a besoin et nous commençons bien à comprendre que les procédures habituelles empêchent cette mise à disposition en sacralisant la frontière entre MOA et MOE.

Voilà un autre élément qui légitime le recours à la méthode UX et l’observation directe en itérations successives :

  • votre produit minimum viable (MVP) doit générer des données, sinon ça s’appelle un prototype
  • vous devrez arbitrer entre les aspects quantitatifs (le quoi) et les aspects qualitatifs (le pourquoi)
  • vous devez mesurer des résultats, pas des fichiers de logs de sortie

Vos équipes devraient pouvoir exprimer fortement leurs différents avis, l’encadrement hiérarchique devrait être modéré et chaque décision devrait être argumentée par des faits et des données.
Une équipe de projet aujourd’hui n’est plus responsable de fournir une liste de fonctionnalités mais de justifier comment elle améliore sa contribution aux résultats de l’organisation.

4. Les équipes servent l’utilisateur

La principale amélioration stratégique pour une organisation consiste à mieux connaître ses utilisateurs / clients / usagers et à se rassembler autour d’eux. C’est l’usage qui doit décider de l’organisation interne et non l’inverse. De cette manière, les équipes connaîtront le pourquoi et seront à même de proposer des solutions techniques pertinentes.

Vous devez arrêter de questionner les utilisateurs après leur avoir livré un produit : si vous devez le faire une seule fois, faites-le avant. Une organisation centrée utilisateur observe, questionne et mesure les usages tout le temps.

Les équipes projet dignes de ce nom sont branchées en direct aux (futurs) utilisateurs et sans se limiter aux œillères imposées par un projet particulier. Et je dis bien en direct : sans intermédiaire qui parle « au nom de ». Ce sont des membres de l’équipe qui vont au contact des utilisateurs et qui remontent ces informations de première main. Si vous avez une Direction de l’UX ou un équivalent, elle devrait être capable de fournir de l’intelligence qui mettra en perspective et réutilisera cette collecte directe. La connaissance client / utilisateur / usager ne cesse jamais elle mérite donc d’être portée par une direction autonome et permanente au sein de votre organisation.

C’est ainsi que pourra s’estomper l’épaisseur des forteresses MOA et MOE : à force de partage, de travail en commun et de construction d’une compréhension partagée (et argumentée) des utilisateurs.

5. Les équipes sont diverses et parfois rouges

Quelle est la représentativité de vos équipes en comparaison de la population totale ? La culture de vos employés se reflète et influence le produit final jusqu’à avoir un impact sur la manière dont il sera perçu, une fois livré sur le marché.

Pas besoin d’aller chercher très loin pour trouver des exemples réels dans le monde d’aujourd’hui, dans vos produits, vos services et ceux de tous les autres.

La seule bonne volonté ne suffit pas ici, car il y a par exemple des législation qui empêchent de recruter sur une base de choix culturelle, d’origine géographique ou même religieuse. C’est une excellente chose dans l’absolu bien sûr, mais cela produit un cercle vicieux qui empêche aussi de corriger un manque de représentativité et qui ne fait finalement que protéger un état de fait largement insatisfaisant. C’est un sérieux problème que les directions des Ressources Humaines devraient traiter sérieusement… mais en termes de management, l’absence de réponse RH immédiate n’empêche pas de mettre en place certaines règles claires :red-team_contrarian-anticipation_equipe-rouge_anticipation-contrarienne

  • Permettre un environnement protecteur qui permette l’expression des points vue, y compris (et surtout) divergents. Acceptez aussi une remise en cause par… l’avis des utilisateurs et la réalité de leur contexte tel que les designers UX auront pu le constater.
  • Sur les sujets les plus importants, mandatez trois personnes pour établir précisément (et à 100% du temps alloué !) comment le plan pourrait échouer. On appelle ça une « Équipe Rouge » dont je suis un ardent défenseur. En termes militaires une équipe rouge prend le point de vue de l’ennemi pour trouver les points faibles d’un plan -et c’est nettement mieux d’avoir fait ce travail avant l’exécution du plan…
  • Montrez l’exemple. Acceptez la critique mais n’acceptez que des critiques constructives puisque bien construire est l’objectif. Pas de critique ad hominem, bien entendu.

.

Il y a encore beaucoup à dire… mais en forme de conclusion, j’ajouterai que si tout cela vise bien à améliorer la qualité de ce que vous proposez -produit ou service-, c’est aussi un moyen pour parvenir à une autre fin : renforcer l’organisation elle-même en diminuant l’entropie, la dispersion dans des luttes intestines et l’éloignement progressif de ce qui devrait être la priorité de chacun : le service rendu à l’utilisateur.

.

.

.

 

Le début de quelque chose de nouveau 5 janvier 2016


1_Gwyhr-HRQsnzhmUbXfopFQA la suite de mon article sur le digital, plusieurs pistes de réflexion se sont ouvertes qui ne sont pas sans lien avec l’organisation et l’innovation, à la fois en termes de méthodes et de compétences.
En voici une synthèse que je livre à votre sagacité… tous vos commentaires, retours d’expérience et ajouts sont les bienvenus !

.

    1. Soyez amis avec de bons designers et graphistes. Je parle ici d’UI et non pas d’UX : les personnes qui conçoivent les interfaces et rendent les données visibles, conviviales et compréhensibles. Il y a un gouffre de compétences entre un designer UI et un développeur informatique. Associez-vous à des profils de designers front end qui connaissent la data visualization et capables de dessiner un prototype d’écran sur un coin de nappe de restaurant, en écoutant l’utilisateur qui parle de son activité quotidienne. Les compétences en logiciel de graphisme sont importantes, mais pas moins que l’intuition et la capacité à corriger ses créations en fonction des remarques que renvoient les premiers concernés. Inversement, laissez-le graphiste et les développeurs parler ensemble, afin que le produit fini intègre la machinerie back end et l’interface front end de façon la plus intelligente possible.
    2. Pensez à ce que vous aller faire des données. Avez-vous un réel besoin de toutes ces données que vous collectez ? La tendance du Big Data peut laisser croire que la collecte est nécessaire et que le stockage a des coûts exorbitants l’est aussi… mais en avez vous besoin ? Quel usage pouvez-vous faire des données ? Devriez-vous utiliser du big data moissonné sur le web, ou récolté en interne comme par exemple vos données financières, comptables, ou de production ? Là est la vraie question. Ce n’est pas parce que tout le monde parle du Big Data que tout le monde doit faire comme Facebook.
    3. Trouvez un équilibre pour que les options que vous proposez n’entravent pas l’expérience des utilisateurs. Pensez à observer vos clients en direct (et non pas seulement leur poser des questions)… ce qui implique de vous aventurer sur la voie d’une UX bien faite. Là où on se rend compte qu’il y a de grosses différences entre les actes et les discours.
    4. Ce que les développeurs adorent, c’est l’open source. La plateforme Github permet de se familiariser avec les techniques, de collaborer avec une douzaine de millions d’autres professionnels, de trouver des API’s et de faire tester les vôtres. Vous êtes dans le métier du code, alors bon sang, faites-en du bon ! Vous devriez même offrir publiquement des récompenses à ceux qui vous signalent des failles de sécurité -et rien de tel que la communauté open source pour cela.
    5. L’internet n’existerait pas sans une infrastructure matérielle. Le logiciel est un bonus, mais il est à peine nécessaire pour que l’internet fonctionne. Faites-vous une bonne idée de la manière dont fonctionne le réseau physique, la manière dont les outils sont connectés en termes de câblage, fréquences, déperdition de données, composants d’interconnexion. Avec l’internet des objets, ce sera une compétence précieuse dans très peu de temps, vers un avenir fait d’objets interconnectés ou d’objets ayant leur propre fonction ‘stand alone‘ : le objets enchantés (voir mon post précédent sur le digital).
    6. En corrélation directe avec le point ci-dessus, plus le temps passe et plus il y aura de plateformes techniques. Potentiellement, 1 objet connecté = 1 plateforme. L’échantillon des systèmes d’exploitation aujourd’hui existants ne va faire que s’agrandir : Windows, Windows Mobile, Android, Android Wear, Mac OS, iOS, Apple Watch, Tizen, etc. pour faire fonctionner des PC, Mac, mobile, tablette, tableau de bord de voiture, montre, écran fixe, drone, imprimante 3D, tondeuse à gazon automatique, etc.  Ne vous privez pas d’essayer de nombreux outils de développement multi plateformes pour pouvoir écrire du code une fois et le réutiliser sur n’importe quelle plateforme. Essayez-en plein et conservez ceux qui vous sont vraiment utiles.
    7. Les développeurs mobiles d’aujourd’hui seront les développeurs Internet des Objets de demain. L’expérience de l’utilisateur, un usage minimal de la bande passante, la personnalisation sont (et seront) des qualités critiques pour le code informatique, pour l’ergonomie et pour le design global de l’expérience de bout en bout. Il y aura de plus en plus d’objets comme le bouton rouge de Darty (« appuyez et on vous rappelle ! ») et sur ce principe, tout ce sur quoi on peut installer une API devient de facto une plateforme de développement : voiture, aspirateur automatique, ordinateur portable, tee-shirt, etc.
    8. L’avenir est une question qui attend d’être posée. Il y aura davantage de plateformes et tout sera interconnecté. Pour les professionnels du code, attendez-vous à des innovations dans le domaine de l’écriture de code, par interface vocale par exemple et d’une façon générale par autre chose qu’un clavier, un écran et des connaissances en langage objet ou machine. Avec l’essor du code en langage naturel, c’est la machine qui traduira vos instructions. Il n’est pas impossible que dans un temps pas trop éloigné, les développeurs informatiques connaissent la même obsolescence que les développeurs photo argentique à la fin du XXe siècle. Laissez donc vos développeurs explorer, essayer, parler… et demandez-leur des notes de synthèse sur les sujets porteurs. Rémunérez-les pour poser les questions d’avenir.
    9. Les applis destinées à un usage international doivent prendre en compte la bande passante. Les applis qui fonctionnent bien en Corée du Sud, ne fonctionneront plus si bien aux Etats-Unis ou à Singapour. Comme je disais en 7), prenez en compte un usage minimal de bande passante, dès les premières ébauches en phase de conception. L’élégance du code, c’est aussi de consommer peu.

.

android-voice-figure-1

Entrer une légende

Mobile developpers will become internet of things developpers, merging software with hardware skills, up to the reign of ‘enchanted objects’. Interface designers will be the first recruited at the launch of a new project.
Code will be tested simultaneously and run on multiple platforms… and code will be « written » in new ways (Vocal Coder, Siri ?).   That’s the beginning of something new.

 

.
.
.

 

Des écrans (vraiment) très grands 4 novembre 2015

Filed under: organisation,Recrutement,Société,technologie — Yannick @ 16:16

Nous connaissons la règle de design qui veut qu’on définisse une interface en commençant par l’écran le plus petit sur lequel elle sera utilisée. Avant-hier c’était un iPad, demain ce sera une montre. Ce principe d’économie permet de se concentrer sur les éléments réellement essentiels de l’interface, ceux sans lesquels l’usage qu’on souhaite proposer n’est même pas possible. Puis, au fur et à mesure que l’on passe de l’écran de montre à celui d’un téléphone, d’une tablette et enfin d’un écran d’ordinateur, l’équipe de conception peut ajouter des éléments.

.

Mais avec l’arrivée d’écrans tactiles (vraiment) très grands, les règles de design doivent évoluer pour s’adapter à des formats inédits.
Les voitures Tesla proposent un écran de navigation qui fait trois fois la taille d’un iPad. Dans certains secteurs professionnels, la taille d’écran n’est plus mesurée en pouces/inches (2,54cm) mais en pieds/feet (30,48cm) !
Le prototype de jeu Fleet Commander par exemple se tient sur un écran de 20 pieds, soit 6 mètres de diagonale. L’expérience ne se limite pas à l’univers du jeu bien évidemment, comme on pourra en avoir l’intuition dans la vidéo  :

 

.

Les équipes de designers et d’ergonomes n’ont plus vraiment à se préoccuper de prioriser le contenu à afficher mais plutôt celui à ne pas afficher, pour ne pas saturer le champ de vision et de compréhension. A ce niveau de grandeur en effet, il est illusoire de penser qu’on pourra voir tout le temps tout l’écran. Certaines informations risquent donc de passer inaperçues en haut à gauche, si vos yeux se concentraient au milieu à droite.
Si vous êtes en train de dessiner un papillon géant avec vos enfants sur la table tactile du salon ce n’est sans doute pas trop gênant; mais si vous gérez en temps réel la coordination d’un assaut d’infanterie au Mali avec en supplément des drones, des hélicoptères, des pelotons de blindés et que vous ne voyez pas arriver l’ennemi par le nord-ouest, ça peut porter à conséquence.

.

De nouvelles formes d’interaction doivent être proposées, comme l’usage des deux mains ou la commande vocale si l’environnement le permet. Mais cela suppose de prendre en compte la distance à laquelle devra se poster l’utilisateur s’il veut embrasser tout l’écran d’un seul regard. Dans certaines conditions, cette distance ne permet plus de toucher l’écran, on pourra alors envisager d’utiliser non plus la commande par contact direct mais par

Screen-Shot-2014-04-03-at-8.40.59-AM.png

l’ombre de votre main sur l’écran. Inversement, il faut prendre en compte les contacts accidentels avec la surface : un bras qui s’appuie ne signifie plus nécessairement une instruction envoyée à la machine. Souvenons-nous qu’on ne parle pas ici d’un objet qui ressemble à une tablette… mais à une
table ou à une fenêtre !

.

D’autres problèmes arrivent lorsqu’il s’agit d’interagir avec l’engin. Saisir du texte sur un clavier proportionnel à ce genre d’écran peut vite devenir fatiguant, et presque ridicule vu de l’extérieur. En effet, on ne parle plus de mouvement des doigts, mais du bras tout entier. Si l’écran est mural, faire glisser une icône d’un bord à l’autre oblige quasiment l’utilisateur à marcher.
.

Au-delà des problématiques de taille, il y a matière à concevoir des IHM adaptées à des usages encore peu fréquents.
Des usages qu’on peut deviner lorsque plusieurs personnes sont rassemblées autour d’un même écran ou d’un même support, même non numérique.
Le partage serait-il l’usage premier des écrans tactiles géants ? Pouvez-vous imaginer une interface qui anime des dessins réalisés simultanément ? Selon cette hypothèse, le travail de design UI serait de prendre en compte non plus un seul, mais plusieurs utilisateurs simultanés.
Les problématiques de recherche tournent fondamentalement autour des interactions collectives sur un même support d’information, ainsi que la bonne compréhension de l’influence de l’IHM sur le travail coopératif. Les enseignants dont la salle de classe est équipée d’un tableau électronique en ont déjà une petite idée.

.
iwindow-nokia2-web

.
.

 

Un lieu pour innover (et autres foutaises) 9 octobre 2015


L’un des défis les plus difficiles et les plus motivants dans notre métier concerne les modifications qu’on peut apporter à la culture d’une organisation.
L’ethnologue doit se retenir de répondre instinctivement que c’est impossible et qu’il vaut mieux s’attaquer au préjugé qu’un collectif de travail ne peut pas faire telle ou telle chose, ni atteindre tel ou tel résultat
Car on ne peut pas changer de culture, on peut seulement s’appuyer sur elle, quelle qu’elle soit. Ce serait sinon comme le navigateur qui cherche à traverser l’Atlantique mais, avant, il souhaiterait qu’on lui change l’océan.
Il faut donc reformuler la demande pour comprendre dans 95% des cas qu’il s’agit d’une demande pour modifier les comportements et non pas la culture.

.

Un angle d’attaque pertinent consiste à proposer de changer les manières de faire et les comportements professionnels. squareWheels
Le discours ambiant déplore que telle grande entreprise ou telle PME manque d’atouts face à la concurrence, ou que tel service public manque d’efficacité… et chacun d’avancer des exemples d’organisations comparables qui font mieux, plus vite et en dépensant moins d’argent (parfois). Si vous constatez vous aussi que votre chariot a des roues carrées, c’est sans doute que vous ne fréquentez pas assez de concepteurs de chariots, ou de transporteurs qui pourraient vous prouver que des roues carrées ce n’est pas le sommet de votre art. Cette notion d’aller se frotter à son propre contexte socio-économique n’est pas nouvelle. Henry Mintzberg déjà en 1982 en parle en filigrane de son ouvrage Structure et dynamique des organisations (que vous finirez par connaître par cœur si vous me subissez en cours de fac). L’idée maîtresse est qu’il n’y a pas un unique modèle d’organisation parfait. Il y a par contre des modèles d’organisation qui correspondent à des contextes. Donc plus vous avez d’échanges avec votre milieu professionnel (votre écosystème), plus vous en retirerez de bonnes idées pour être meilleur dans votre activité.

Dans cet élan qui vise à augmenter les échanges entre une organisation et son secteur économique, une option qui a fleuri ces dernières années prend la forme d’ateliers d’innovation ouverte (open innovation); des lieux dédiés à la conception de prototypes et à l’expérimentation (les FabLab); ou la mise à disposition de ‘hangars’ câblés en très haut débit pour abriter des événements de type hackathon ou guerilla commerciale.

.

Cette volonté de libérer les énergies et les initiatives est une bonne chose –si elle est soutenue au quotidien par des procédures opérationnelles non seulement qui les acceptent, mais qui les valorisent dans la durée, de façon tellement habituelle que ça devient normal pour tout le monde. Alors, et alors seulement, l’utilisation d’un lieu spécifique pourra se révéler utile pour condenser des comportements déjà présents par ailleurs.

.

000149582Mais croire que l’usage d’un lieu aura une influence sur des comportements relève quasiment de la pensée magique (surtout dès que tout le monde aura regagné son site de travail habituel).
Car le hangar du hackathon, le FabLab en plein centre-ville ou l’atelier semi-artisanal d’Open Innovation ne sont pas de l’innovation, ce sont des endroits !
Le problème du « lieu pour innover » vient du fait que beaucoup d’entreprises imaginent qu’il leur faut leur Fab Lab pour pouvoir revenir sur un pied d’égalité avec la concurrence.
L’influence d’un lieu et de son aménagement ne sont pas sans effet sur les pratiques de socialisation, bien entendu, mais les pratiques de socialisation ne seront pas modifiées durablement par un événement ponctuel, en dehors du temps où l’événement se déroule et pour la seule équipe qui y prend part…
Cette tendance  à créer des lieux qui favorisent l’innovation est stérile car elle n’atteint pas les comportements métier qui permettent :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large. Or ce sont ces trois éléments que cherchent à renforcer toutes les politiques de compétitivité par l’innovation.

On trouve ces éléments dans les organisations où l’innovation est gérée comme une routine, comme chez Facebook, Deloitte, Kréon ou le ministère français des Finances (si, si).
C’est de cette manière que l’organisation permet l’innovation ordinaire, plutôt que de considérer chaque nouvelle idée avec hébétude, sans savoir qu’en faire… ou en imaginant que si elle est incapable de les générer elle-même elle pourra les trouver dans un lieu spécifique comme si c’était les Objets Trouvés.
Car ce n’est pas l’événement ponctuel qui va insuffler comme par miracle une culture de l’innovation dans votre entreprise ou dans votre administration. De ce point de vue, la mise en œuvre de méthodes comme l’Agile et le Lean permettent de tailler dans le gras et recentrer les procédures et les méthodes sur le cœur de métier en supprimant le superflu.
C’est là-dedans que se loge votre capacité à être compétitifs et à innover, c’est donc là que devraient porter vos efforts. Il s’ensuivra un écoulement plus libre des initiatives dans la chaîne de décision.
Une chaîne de décision reste nécessaire, bien sûr. Ce n’est pas parce qu’une idée est nouvelle qu’elle est bonne ou immédiatement exploitable. Il faut bien parvenir à la valider d’une manière ou d’une autre. Bien souvent, une nouveauté doit être envisagée sous plusieurs angles de faisabilité technique, de pertinence financière et d’utilité réelle pour le client-utilisateur-usager. Et éventuellement, c’est à la fin de cet examen de validation que certaines idées pourront se retrouver livrées en pâture à des informaticiens au cours d’un hackathon. Mais le hackhathon n’est pas obligatoire pour innover.Hackathon 2

.

 .

Les micro-événements quotidiens et les différentes façons d’y réagir définissent la réalité d’un collectif de travail avec plus de fermeté que les discours officiels qui abordent le sujet de la culture d’entreprise, sous le contrôle du département Marketing.
J’ai souvent appris plus de choses sur les valeurs et les normes tacites de comportement en observant les pauses-café, la déco personnelle dans les bureaux et les discussions d’après réunion qu’en lisant les infos officielles publiées dans l’intranet et les « Mot du Directeur ». Ce genre d’observation permet de comprendre à quel point les valeurs officielles sont en cohérence avec les comportements quotidiens (ou pas).
Or cette cohérence n’est pas le fait des membres individuels mais des politiques internes comme celle des Ressources Humaines (qui est promu, qui ne l’est pas ?), de management (comment est valorisé le travail collectif ?) et d’attribution des budgets (en combien une ‘bonne idée’ se voit attribuer un budget crédible ?).

Ensuite s’il vous faut un lieu pour innover… vous pouvez aussi bien emmener vos équipes dans le parking au sous-sol parce que de toute façon, répétez après moi : pour innover, la culture importe plus que le lieu.
En effet, une culture est tacite dans sa plus grande partie car non matérielle. La culture c’est du symbole.
Cet ensemble de non-dits et d’évidences a été façonné patiemment, jour après jour après jour, grâce à (ou à cause de) la succession des générations de personnes qui se sont permis ou interdit des comportements en phase avec les symboles dominants.
Et le lieu n’avait pas grand chose à y voir parce que, dans la fabrique quotidienne des symboles, on trouve une imbrication très serrée de fils qui produisent les comportements habituels dans une organisation, à un moment donné de son histoire, des comportements typiques qui rendent cette organisation unique.
Et s’il vous faut un levier pour favoriser la nouveauté, le renouvellement et l’agilité collective, c’est sur les comportements que vous devez agir, sur les gestes métier du quotidien qui permettent (ou pas) :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large.

.

C’est ici que commence le vrai changement culturel pour permettre à votre organisation / entreprise / administration d’être en adéquation avec son contexte d’action. Car on peut bien se moquer des roues carrées et des mammouths… mais qu’est ce qui rend une organisation mammouth-esque ? Qui produit les fils du tissu social ? Ce ne sont pas ses membres individuels avec leur maigre marge de négociation ; ce sont sont les stratégies votées en Conseil d’Administration.
Si le fonctionnement quotidien ne semble pas adapté à l’écosystème, c’est probablement parce que jusque-là, la stratégie en a décidé autrement.
Mais quels efforts sont faits aujourd’hui pour préparer demain ? Quels comportements professionnels les politiques internes de l’entreprise favorisent elles ?
La réponse se décline moins en initiatives individuelles qu’en éléments qui vont les orienter et  les soutenir : budgets de Recherche et Développement, exemplarité du management, renouvellement des outils de production, programmes de formation et j’en passe.
Toutes choses qui servent à préparer l’avenir et faire en sorte que votre organisation existera encore après-demain, forte et prête à imiter des figures symboliques qui lui ressemblent.

.

greek_Mercury_umblr_mt417btU7f1s3wwu1o1_1280

Pour d’autres exemples de foutaises managériales, je vous invite à lire ces articles sur la théorie des besoins de Maslow ou la théorie des deux cerveaux ou la loi des tocards.  C’est une série. Il y en aura d’autres, je le crains…
.

.
.

 

Citation (22) : totalement 16 août 2015


 

 

« L’imperfection c’est la beauté, la folie c’est le génie et mieux vaut être totalement ridicule que totalement ennuyeux. »
.
– Norma Jeane Mortenson aka Marylin Monroe (1926 – 1962).
.
.

 

L’utilisateur : nouvel avantage concurrentiel 1 juin 2015


Depuis environ deux ans, les observateurs attentifs auront noté une tendance des entreprises à racheter des agences de Design, tout autant qu’une vague de fusions et de rachats des agences de Design entre elles.
url Ces agences ont su  mettre l’accent sur la philosophie sous-jacente à leur métier et sur l’activité de design ethnographique, c’est à dire la manière dont les actions de conception (le design, au sens propre) peuvent affecter la société au sens large et les utilisateurs de leurs produits (ou services) en particulier. .

Les agences de design ont su faire la preuve que le design, ce n’est pas du coloriage et des « jolies formes ».
Le design c’est la manière dont les choses fonctionnent.
Ces travaux ont permis d’apporter la preuve qu’un bon -qu’un excellent– travail de conception a un intérêt en termes de visibilité et de crédibilité financière. L’argument est de dire que si un produit ou un service est vraiment bien conçu, il se vendra quasiment tout seul… contrairement à un produit simplement banal qui aura effectivement besoin d’importants budgets de publicité et de mise en scène pour soutenir sa diffusion.
.
On retrouve là le credo de Peter Drucker, qui affirmait que « le but du marketing est de connaitre et de comprendre le client de façon telle que le produit ou service s’adapte et se vende par lui-même. L’objectif est de rendre la vente inutile. » (in Management: Tasks, Responsibilities, Practices Ed. Harper & row, 1973)
Nous en sommes à un point où une « chose » bien conçue a désormais autant d’importance -voire davantage- que la partie technique qui « fait » cette « chose » ou la manière dont on communique à son sujet dans les mass media. Les technologies ne sont plus à elles seules un facteur de qualité différenciant parce que tout le monde s’attend à des produits de bonne qualité et qui fonctionnent bien. Après tout, c’est la moindre des choses n’est-ce pas ? De ce point de vue, tous les acteurs sont sur un pied d’égalité technique et ce n’est pas parce que l’un utilise l’internet à tort et à travers qu’il est meilleur que les autres… puisque tout le monde fait de même.

.

Il y a moins de dix ans, lorsque vous observiez le secteur des technologies, le discours ambiant et la symbolique urlmechperfconcernaient d’abord les poulies et les engrenages : les capacités mémoire, les tuyaux, les baies de serveurs en téraoctets ou les portiques de peinture à soufflage ionisants dans les usines automobiles. Les héros étaient les développeurs, les gens des bureaux d’études et les ingénieurs en tant que principaux acteurs de la différentiation et de l’avantage concurrentiel. Ils étaient ceux qui mettaient en place la plomberie. L’importance du travail de conception et de design pour l’utilisateur était souvent perdue dans les cahiers des charges et les mesures de performance.
.

Mais aujourd’hui, fini de rire. Depuis trois ou quatre ans, la technologie est devenue omniprésente : un élément tellement répandu qu’on en parle seulement comme un prérequis et non plus comme un objectif à atteindre. Il est devenu impossible pour une entreprise d’acquérir une position dominante uniquement grâce à la technologie qu’elle utilise ou propose à ses clients. Une bonne -une excellente– phase de conception est devenue critique en termes de business.

.

C’est pourquoi en 2004 (déjà !) le fabricant de matériel électronique Flextronics se portait acquéreur de Frog Design. Depuis, le mouvement n’a pas cessé de gagner de l’ampleur :
Adobe rachète Behance;
Creston rachète How Splendid;
Capital One rachète le remarquable Adaptive Path (une banque qui rachète une agence de design… voilà qui en dit long sur l’intérêt de l’activité);
Shopify rachète Jet Cooper;
Accenture rachète Fjord;
Google rachète Mike & Maaike;
Facebook rachète Hot Studio;
et tout récemment, le géant du conseil Mc Kinsey s’est porté acquéreur de Lunar.
…tous ces éléments laissent deviner que le concept de design infuse progressivement les métiers historiques des entreprises, quelque soit leur secteur.

.

Les acteurs deviennent rares qui osent lancer des produits mal pensés pour les corriger ensuite lorsque les clients commencent à se plaindre (pensez aux premiers abonnements triple play en France et à votre foutue box internet qui refusait de fonctionner…).
Ce temps là est révolu. urldesign Peter Drucker a été entendu et la ligne de front s’est déplacé de la technique pure vers la simplicité d’usage pour le client réel.
J’en ai déjà parlé ailleurs et j’en reparlerai encore… tout cela tient en deux lettres : UX.
En deux mots : expérience utilisateur.

.

Même les couches techniques les plus basses (la plomberie, comme décrite par Francesca Musiani) font l’objet de réflexions sur la manière dont elles affectent le social en général et le comportement des utilisateurs en particulier . Ce n’est pas pour rien que le fabricant de processeurs Intel et le fabricant de logiciels Microsoft emploient à eux seuls davantage d’ethnologues que le vénérable CNRS en France.

.

Il n’y a plus de raison aujourd’hui pour qu’une création technique ou un service immatériel fonctionne mal (et quand ça arrive, la plupart du temps la technique n’y est pour rien, ce sont des problèmes d’organisation du collectif de travail).
Les connaissances en ingénierie, en méthodes de gestion de projet et en techniques de fabrication sont connues de tout le monde -dans le monde entier.

.C’est là qu’intervient la compréhension de l’utilisateur et, au sens large, le travail de recueil ethnographique. Tout le monde va se mettre à dire qu’il fait du design, de la recherche qualitative et de la ‘user research’. Le consensus actuel dans la presse spécialisée est déjà acquis à ce genre de pratiques… bref, c’est à la mode.

Mais l’ethnographie faite par des designers et des consultants en marketing est au mieux une série de pratiques qui se ressemblent parce qu’elles portent le même label : Design.
Ce n’est pas de l’ethnologie, au sens où il n’y a pas de réflexion critique, ni sur la méthode employée, ni sur le positionnement d’une enquête dans le champ plus vaste de la recherche internationale… un peu comme un consultant en organisation qui essaye de se faire passer pour un intellectuel crédible en utilisant le bouclier théorique de la théorie des besoins d’Abraham Maslow.
La plupart du temps, l’observation contextuelle des utilisateurs apporte juste assez de données pour aider à formuler des hypothèses, mais pas assez pour se plonger dans la description épaisse d’un thème et pour le comprendre (pensez au thick data de Clifford Geertz).
La dernière monographie que j’ai lu relatait un travail de terrain étalé sur six années, là où une recherche utilisateur commandée par une entreprise se déroule au mieux sur un délai de six semaines.
urlbureau
Dans le domaine de l’UX et de le recherche utilisateur, l’intégrité scientifique des projets n’est pas garantie. Ce n’est même pas une contrainte de départ officielle pour l’équipe sur le terrain.

.

La vague de rachats d’agences de design par des entreprises diverses et variées ne doit pas donc faire illusion : il s’agit d’un processus qui apporte d’abord un avantage concurrentiel (c’est-à-dire financier) parce que c’est utile. Ça marche. La manière dont ces gens travaillent produit des résultats tangibles.

Si vous êtes Accenture, vous savez faire de la plomberie et gérer d’énormes projets de plomberie, c’est même votre cœur de métier. Mais vous n’êtes pas seul sur ce marché. Il y a même pléthore de concurrents qui sont aussi bons que vous. Par contre tous ne savent pas concevoir un produit (ou un service) parfaitement adapté à l’utilisateur final. C’est là qu’intervient le rachat par Accenture de l’agence Fjord : intégrer en natif les compétences à concevoir des produits et des services qui tiennent compte du contexte réel d’usage dès les premières phase des projets.

Bien entendu, comme pour toute opération de fusion de collectifs de travail, il ne suffit pas d’acheter pour parvenir à un fonctionnement satisfaisant de la nouvelle entité… il y aura des efforts à faire sur la conduite du changement . (autre thème de recherche en ethnologie :) )

.

malinowski_ethno_user research_1916
Mais du point de vue de la recherche académique crédible, aller voir sur place comment vivent les vrais gens, dans le vrai monde, n’a rien d’une nouveauté. Malinowski faisait ça en 1916…

Certains acteurs économiques en font aujourd’hui une procédure ‘normale’ parce qu’ils se rendent compte que ça leur apporte (et rapporte) beaucoup. Mieux vaut tard que jamais en somme -et c’est tant mieux pour tout le monde.
Pourtant, c’est bien sur la crédibilité scientifique que l’on pourra trier le bon grain des équipes UX, de l’ivraie des amateurs qui travaillent vite et mal (notamment -horreur !- à grands coups de ‘sondages’). Le recours au design et à la recherche qualitative marche pour faire des bidules pertinents du point de vue des utilisateurs.
Les implications théoriques de cette pertinence ne sont abordées que dans les organisations de premier plan qui font l’effort de prendre du recul et de se soucier de la cohérence scientifique de l’ensemble… ce qui renforce leur pratique métier concernant l’UX.

.

Le mouvement indique donc une direction claire : utiliser le design, l’expérience utilisateur (UX), la conception centrée utilisateur et au sens large l’enquête ethnographique en immersion : ces pratiques et ces métiers qui vous donnent la possibilité de vous différencier dans un domaine qui ne peut pas être imité : l’adéquation entre ce que vous fabriquez et l’utilisateur qui va l’avoir entre les mains. Notez bien que cela concerne les utilisateurs à la fois au sens de l’usager d’un service public (hôpital, réfugiés syriens en demande d’asile, transport public, impôts), du client qui achète un objet ou un service, mais aussi à l’intérieur d’une organisation pour un employé qui utilise un produit ou une application dans le cadre de son activité professionnelle.
.

Vos clients ne sont pas ceux que vous croyez

Ainsi, les entreprises et leurs prestataires de services devraient s’accorder à dire que la personne la plus importante dans un projet n’est pas dans l’équipe.
Il est là, dehors, dans le vrai monde :  la personne la plus importante dans un projet c’est l’utilisateur final, au delà de la chaîne de fabrication. .
C’est une vérité nécessaire à dire et à comprendre :  nous travaillons pour l’utilisateur -pas pour le chef de projet, le Directeur, le député-maire ou le donneur d’ordres quel qu’il soit.

Parfois, en termes relationnels et commerciaux c’est impossible. Le chef de projet ou le responsable MOA a trop besoin de ses attributs de pouvoir et il ne peut tout simplement pas accepter que « son » équipe ou « ses » consultants travaillent sans prendre en compte ce que le chef croit être le comportement du client (et donc les fonctionnalités à mettre en œuvre dans le projet). Parfois aussi, l’entreprise ne peut pas accepter la remise en cause. Parce qu’une dose d’UX dans un projet suppose d’aller vérifier sur le terrain comment se comportent les utilisateurs d’un produit ou d’un service au lieu d’écouter le responsable hiérarchique qui parle au nom et à la place des utilisateurs. Ce rapport de domination là, entre l’organisation et ses clients, est important et fait partie des non-dits…
Les travailleurs de l’UX doivent pouvoir vérifier, constater et documenter les usages réels, sur le terrain, puis en déduire un cahier des charges pertinent pour que l’utilisateur finisse par dire « oh bon dieu, ça c’est un truc bien pensé ! »
Les équipes ne sont pas là pour répondre aux besoins du chef de projet mais à ceux des vrais utilisateurs, dans leur contexte réel d’usage. gds_ux_modernisation-service-public_agile

.

Là-dessus, je suis sincèrement persuadé qu’il est plus simple d’aligner les besoins d’une organisation toute entière sur les besoins des utilisateurs réels (la conduite du changement, encore !). Une bonne illustration serait l’administration britannique, qui s’est elle-même révolutionnée depuis 2012 avec la mise en place du Government Digital Service.

.

Mais parfois il est vrai, certaines entreprises ou services publics ont d’abord en tête leurs propres besoins endogènes et nombrilistes et ensuite -s’il reste du temps et de l’énergie- ils envisagent les questions d’efficacité du point de vue de ceux qui utilisent leurs produits. Par rapport à tout ce que je viens de dire, ce type d’organisation va de plus en plus se voir relégué à l’arrière-ban du paysage social et économique.
Vous devez en connaître, moi-même j’ai un exemple précis en tête au moment où j’écris ces lignes. Je vous invite à les suivre dans les quelques années qui viennent pour observer comment elles parviennent à se reconfigurer autour et au profit de leurs utilisateurs -ou non. Une chose est sûre : ces trainards seront de plus en plus distancés quels que soient leurs efforts techniques pour se remettre au goût du jour. A coups de grands projets technologiques, ils tenteront de regagner du terrain -en pure perte d’argent, d’énergie et de temps.
C’est d’ailleurs bien la preuve qu’ils n’ont toujours pas compris la leçon.
Parce que l’avantage concurrentiel n’est plus dans la technologie, il est dans la compréhension des besoins de l’utilisateur.

.
.

experience-client-utilisateur_UX_user-research . . .

 

 
%d blogueurs aiment cette page :