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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Discussion de salon (2). Un ethnologue ça fait quoi ? 18 février 2021


-« Et vous faites quoi dans vos projets ? » demandais-je à mon interlocuteur.
-« Boh, un peu de tout. Neuromarketing, des sondages, beaucoup de design web et des focus groups. C’est génial ça les focus groups, vous ne trouvez pas ? »
-« J’ai plutôt un faible pour l’étude de terrain, genre dans la vraie vie. »
-« Ah ben oui, vous vous faites de l’ethno. Moi aussi je fais des sciences humaines, hein. Je bosse dans le market. On fait souvent de l’ethno, mais on adapte à nos besoins. La méthode est un peu lourdingue des fois. »

Si j’avais eu des bras détachables, ils seraient tombés tout seuls.

-« D’ailleurs je me demandais, les ethnologues s’y prennent comment pour aller voir les gens ? »
Pied sur le frein : « Oh ben ce n’est pas très compliqué, d’abord on se documente, ensuite on va voir… »
-« Hmmm. Moi je préfère faire venir les gens dans notre Lab’, on est plus à l’aise. »
Appel de phares : « Vous ratez le contexte du coup, hein. »

…à ce stade, j’aurais préféré être ailleurs.
Les sciences sociales il est vrai sont encore trop peu présentes sous la forme de métiers et restent donc méconnues dans leur profondeur, mais ce n’est pas une raison suffisante pour laisser des vandales leur marcher dessus.

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On peut sûrement se féliciter que de nouvelles alliances émergent et permettent d’améliorer la coopération entre les humains et leurs artefacts.
Mais bien sûr les sciences sociales ne servent pas qu’à cela et, du reste, elles n’ont même pas été créées pour cela. Ce qu’elles produisent à coup sûr par contre c’est un sens aigu de l’observation, un renforcement de l’esprit critique et une allergie sévère au manque de nuance ou aux généralisations abusives.
C’est leur premier intérêt éducatif et c’est pour cela que les dictatures annulent leurs budgets et mettent leurs spécialistes en prison.

Restez humble, vous maniez des outils à double tranchant.

Dans le cadre très policé d’une entreprise ou d’un service public, bien entendu, vous pouvez les utiliser… mais ne faites pas comme si vous étiez à l’abri des critères qui permettent de confirmer que votre manière de faire des sciences sociales est valide, ou pas.

Ainsi, par exemple :

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Vous ne faites pas de l’ethnologie si…

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1 > vous écoutez des discours sans observer les pratiques. Demander aux participants de faire état de leur propre comportement dans une discussion ou un journal de bord relève de l’enquête qualitative sans ethno. S’ils savent nommer ce que vous êtes venu découvrir, pourquoi êtes-vous là ?

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2 > vous ne pouvez pas mettre en lumière plusieurs éléments dont les participants eux-mêmes n’ont pas conscience et dont ils n’auraient donc pas pu parler explicitement (et les voir acquiescer en silence).

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3 > vous créez un plan d’action et le suivez scrupuleusement. Si vous ne modifiez pas votre plan d’action en fonction de vos observations, c’est que vous-vous y prenez mal. Si vous suivez votre questionnaire ligne par ligne pendant l’entretien, vous ratez le contact d’œil à œil. Et vous êtes en train de faire un sondage.

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4 > vous répartissez les propos et les actions de la population observée dans des catégories et des stéréotypes segments pré-existants comme les millenials, ou les provinciaux, ou les utilisateurs, ou les immigrés.
L’ethnologue nomme les individus par leur prénom, pas par leurs catégories de rattachement. Souvenez-vous : vous êtes sévèrement allergique aux généralisations abusives.

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5 > vous présentez votre analyse finale au client sans avoir fait une revue de littérature et avant de pouvoir répondre aux questions du type « est-ce que quelqu’un a dit / a fait… »
Vous aurez l’air très c*n si vous n’êtes pas déjà très intime avec les données collectées sur ce terrain précis et avec la thématique en général.

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6 > vous dites que vous avez récolté tout ce dont vous aviez besoin, avant de pouvoir identifier l’effet de saturation et des schémas récursifs dans les activités ou les événements observés.

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7 > vous dites que vous avez la réponse à une question, avant d’avoir utilisé trois méthodes différentes pour valider votre explication. Et sans savoir que cela s’appelle une triangulation.

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8 > vous espérez vous sentir bienvenu(e) parmi les directeurs, managers, maires et autres ‘responsables’, après avoir fanfaronné ouvertement de la distribution du pouvoir dans leur groupe et la manière dont leur domination sur le groupe est perpétuée par des processus injustes dont la raison d’être est de maintenir l’injustice afin de protéger leur position de pouvoir.

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9 > vous prenez au sérieux un insight qui saute aux yeux. S’il saute aux yeux, c’est que ce n’en est pas un. Creusez plus profond, explorez plus large. Vous n’êtes pas là pour enfoncer des portes ouvertes mais pour répondre au pourquoi les choses se passent comme elles se passent.

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10 > vous présentez des résultats qu’un élève de collège ne pourrait pas comprendre, dont il ne pourrait pas se souvenir ni les répéter sans faire de contresens.

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L’ethnographie rapide 5 septembre 2019


Design ethnographique, ethnographic design.

Cette expression a émergé depuis quelques années et j’en avais déjà parlé ici, après une discussion avec une collègue sise en Nouvelle-Zélande.

Le « design ethnographique » n’existe pas en tant que métier ou méthode. Il ressemble à un archétype, une de ces choses non définies qui donnent à voir une réalité sinon impossible à appréhender. Tout ce qu’on sait à ce jour c’est que le design ethnographique signifie quelque chose.

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Et finalement, c’est peut être aussi bien ainsi. Nommons d’abord la chose, pour souligner le fait que la tectonique des plaques professionnelles a rapproché deux continents : le design et l’ethnologie -et plus largement les sciences sociales-.

Dans une large mesure, le rapprochement est d’ailleurs encore en train de se faire. Le nouveau territoire n’est pas prêt d’être correctement cartographié puisqu’il sera en mouvement (et donc instable) pendant longtemps. Cette instabilité se remarque lorsqu’en réunion vous-vous rendez compte que le spécialiste des sciences sociales aborde les mêmes thématiques que les designers, mais avec un vocabulaire différent. Le rapprochement se fait d’abord par un effort de traduction.

Mais une chose est sûre : le design est bénéfique à l’ethnologie au même titre que l’ethnologie est bénéfique au design. Le design apporte en particulier une dimension opérationnelle, collective, horizontale, dans un processus créatif qui oblige à prendre en compte l’avis des indigènes, j’ai nommé : les utilisateurs.
Réciproquement, l’ethnologie apporte sa rigueur méthodologique qui oblige à la « revue de littérature » et à la discussion argumentée pour aller débusquer en profondeur les idées reçues et les stéréotypes.
Car je l’ai déjà dit et je le redirai : les stéréotypes, c’est mal.
Le design et l’ethnologie sont salvateurs l’un pour l’autre, l’un(e) apportant à l’autre une consolidation au niveau structurel.

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L’une des mises en garde majeures que les sciences sociales adressent aux équipes de conception réside dans le biais pro-innovation. Tout le monde se pense autorisé à « livrer » à tort et à travers sans avoir abordé la notion de conséquence. L’empressement à respecter des délais mène trop souvent à oublier qu’on n’est pas autorisés à jouer avec les vrais gens, comme s’ils n’existaient que pour s’extasier devant nos machins et nos bidules.

Cessez de penser que les vrais gens sont « vos » utilisateurs. Ils ne sont pas à vous.
Pas du tout. Ce sont de vrais gens et vous devez respecter le principe de non interférence.

Ne . Pas . Interférer.

Car depuis l’époque où les travaux des ethnologues étaient détournés pour coloniser et soi-disant civiliser les barbares, la profession a appris à se méfier des projets d’innovation.
L’innovation n’est pas forcément bénéfique, non, non.
Qui plus est, une innovation ne se diffuse jamais de façon linéaire dans la population. Certaines catégories de personnes applaudiront tandis que d’autres vous maudiront parce que vous avez dégradé leur existence.

L’appropriation d’une innovation est toujours hétérogène et l’intérêt d’y réfléchir en phase amont permet de limiter les catastrophes, même involontaires, sur une partie de la population, même minime.
Les questionnements éthiques font désormais partie de la méthode et ne sont pas optionnels. A ce titre, ça fait aussi partie de la méthode de discuter des éventuelles conséquences sociales négatives.

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Inversement, la pratique du design impose aux ethnologues de se concentrer sur l’aspect opérationnel de leur contribution. Eux aussi doivent s’investir pour apporter des éléments qui puissent être actionnés afin de répondre à la question : « Comment faire ? »
Il y a un gros travail à mener pour améliorer la rapidité avec laquelle une observation de terrain peut faire ressortir des éléments qualitatifs pertinents. Dans le monde académique, une enquête ethnographique se mesure en mois ou en années… une temporalité illusoire dans un projet de design. Comment aller plus vite ? Comment avoir mieux recours à l’arsenal des méthodes de l’ethnologue pour être efficace dans un horizon de temps qui se mesure en jours ou en semaines ? Et comment le valider avec la même rigueur scientifique ?
Le champ de l’ethnographie rapide (rapid ethnography) a vocation à répondre à ces questionnements.
Il s’agit de s’éloigner du format de la monographie exhaustive classique pour inventer un format hybride qui vise à fournir une connaissance raisonnablement suffisante d’une population.
Cela se fait en particulier en s’abreuvant au corpus des recherches déjà publiées, en ayant davantage recours aux interviews semi-directifs et en limitant la durée d’une observation aux moments-clés qui permettent de zoomer sur un contexte précis.

 Pour le dire autrement l’ethnographie rapide n’implique pas de laisser de côté la délibération théorique. C’est même ce qui fait la valeur ajoutée de l’ethnologue : il connaît les classiques. Il sait placer à bon escient Les Nuer d’Evans-Pritchard ou It’s complicated de Danah Boyd-@zephoria

Le corpus des sciences sociales est vaste et, sauf erreur, il n’y a pas d’autre discipline qui soit aujourd’hui capable d’argumenter avec rigueur sur l’expérience utilisateur des objets connectés, ou les usages de l’IA, ou sur l’influence des structures de parenté sur les motivations d’achat individuelles. L’erreur serait colossale de penser qu’une ethnographie rapide doit abandonner la réflexion théorique pour se concentrer sur les outils.
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Vos équipes qui font de la recherche utilisateur (user research) ont donc pour objectif de revenir de leur exploration de terrain avec des sujets d’innovation, sur des thématiques qui vont servir à rendre le monde plus habitable du point de vue des utilisateurs.

C’est là où le duo de compétences designer-ethnologue s’avère d’une redoutable efficacité et où chacun se félicite d’avoir fait au moins cinq ans d’études dans sa spécialité pour se retrouver à faire des étincelles avec quelqu’un dont le métier lui était parfaitement étranger jusqu’à très récemment.

Vous êtes recruteur(euse) ? Ne cherchez pas des profils design/ethno. Ne répétez pas l’erreur que vous avez commise avec les UX/UI. Relisez cette phrase plusieurs fois.

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Il y a un consensus à atteindre entre les deux métiers, en particulier dans la phase initiale d’accès au terrain (et non d’intervention sur). C’est pendant cette phase d’immersion que les professionnels vont conjointement observer, débattre et identifier ce qui peut faire l’objet d’une intervention. C’est dans cette période relativement brève de la recherche que va se révéler l’efficacité de l’équipe multi-disciplinaire. Les designers et ethnologues parlent-ils la même langue ?
Leurs continents professionnels sont-ils suffisamment rapprochés ?

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Millennials, digital natives (et autres foutaises) 7 juin 2018


.La puissance des préjugés et des idées reçues est souvent largement sous-estimée.

Il existe ainsi de nombreuses catégories qui nous permettent de ‘lire’ le monde alentour mais qui, après examen, s’avèrent totalement infondées. Ainsi, certains croient que la Terre est plate, d’autres que les Millennials existent pour de vrai.

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De nombreuses publications ont popularisé cette manière de qualifier les différentes générations par des traits de caractère typiques, afin de diffuser des messages commerciaux censés les attirer vers tel ou tel produit.
En suivant cette logique erronée (comme toute théorie à usage marketing), si vous êtes né le 31 décembre 1979 vous faites partie de la Génération X et vous-vous démarquez par un comportement généralement sceptique, pragmatique et démotivé. Si vous êtes né un jour plus tard, le 1er janvier 1980 on vous assigne à la catégorie des Millennials (ou Génération Y), ce qui est censé faire de vous quelqu’un de narcissique, technophile et optimiste.
En tenant compte de ces traits de caractère il serait alors possible de concocter des messages à destination de ces populations …messages qui tomberont systématiquement à plat en termes d’âge.

Car ce n’est pas le calendrier qui commande notre familiarité avec une technologie ou les valeurs auxquelles on adhère, c’est l’environnement familial, l’histoire personnelle, l’éducation et notre position dans l’échelle sociale.
Quelqu’un né en 2001 dans le XVIIe arrondissement de Paris fait bien partie de la même génération que quelqu’un d’autre né la même année dans la cité des Izards à Toulouse, mais ce n’est sûrement pas la date de naissance qui permet de trouver leurs points communs en termes de comportement ou de préférences.

Émettre des théories et proposer des plans d’action sur le seul critère des différences générationnelles, c’est créer des stéréotypes. Et les stéréotypes, c’est mal.

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Ces stéréotypes pour fallacieux qu’ils soient, n’en ont pas moins un effet réel parce que les décideurs ont l’illusion de connaître « le marché ». Des décisions sont prises en se référant à une réalité qui n’existe pas. Des produits et des sites web sont créés sur la base de ces catégories imaginaires  (demandez à  Joon), ainsi que des politiques publiques ou même des stratégies d’innovation tout entières.
Mais l’innovation ne se base pas sur des croyances et aucune étude sérieuse ne corrobore l’idée que le critère générationnel est pertinent pour déduire des caractéristiques culturelles.
Si vous voulez connaître vos clients il faut cesser de croire et aller constater en direct, sur le terrain. Bienvenue dans le monde merveilleux de l’expérience utilisateur.
Là, des spécialistes (des vrais) pourront démontrer que non, l’âge n’est pas un critère valide pour identifier les préférences des utilisateurs d’iPhone rose, d’Instagram ou de chaussures New Balance vertes. Parce que effectivement, un utilisateur technophile aujourd’hui a de fortes attentes quant à la qualité de ce qu’on lui propose -et ce qu’on lui propose est branché à l’internet. Les digital natives le sont parce que l’état des technologies à leur époque ne leur laisse de toute manière pas le choix, pas plus qu’aux autres classes d’âge. Si nous avions été en 1986, cette description aurait très bien convenu à un utilisateur chevronné du magnétoscope ou du lecteur CD. L’aisance qu’on a avec un outil n’est pas liée à l’âge, elle est liée à…l’aisance qu’on a avec l’outil.
Car 12, 22, 52 ou 72 ans… quelle importance ?

On ne construit pas une stratégie d’innovation, ni des profils d’utilisateurs, sur une base générationnelle.
Et les valeurs communes entre une marque et ses utilisateurs n’ont rien à voir avec une unique tranche d’âge.
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Bien sûr les « générations » existent. En démographie on appelle ça une cohorte de naissance : un groupe d’individus ayant la même année de naissance. Notez bien que c’est le seul point commun de tous ces gens : l’année de naissance.
Mais il n’y a là rien qui fasse d’une génération un ensemble homogène en termes de valeurs, de préférences ou de pratiques. Les communications qui s’adressent aux 15-25 ans, finalement, cachent assez mal l’idée que la cible réelle est la population des jeunes riches : c’est la population que les entreprises souhaiteraient avoir dans leur fichier client.

Les généralisations abusives et le simplisme ne sont pas vos amis, pas plus que le recours aux boules de cristal ou la divination par les os de poulet. Nous devrions être hautement suspicieux de ce genre de platitudes démographiques.
Et pour ceux/celles d’entre vous qui tentent malgré tout d’y voir clair en identifiant qui, quoi, comment, pourquoi se produisent les différences générationnelles; je vous invite à prononcer la formule magique : quelles sont les preuves ?

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En réponse à cette question… vous constaterez que l’édifice s’effondre, comme c’est le cas en général pour les foutaises du management.

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Du test utilisateurs avec 5 personnes 24 janvier 2018


Un fameux article publié par Jakob Nielsen en 2000 affirmait que 5 utilisateurs sont suffisants pour identifier en quantitatif la majorité des problèmes d’utilisabilité sur un objet particulier, réel ou virtuel.
Au-delà de cinq, il n’y a plus besoin d’ajouter des utilisateurs-testeurs encore et encore, « parce que vous retrouverez les mêmes problèmes encore et encore ». L’article explique clairement que lorsque 12 personnes sont impliquées dans un test, vous parviendrez à trouver presque 100% des problèmes d’utilisabilité.

Mais l’objectif des tests utilisateurs n’est pas nécessairement de couvrir 100% des problèmes. Il est aussi possible (et préférable) de limiter le périmètre à tester et se concentrer sur un élément précis, par exemple le processus d’achat en ligne, ou celui de la résiliation ou encore plus concrètement l’utilisation d’un nouveau type d’extincteur, ou la procédure de fixation d’un siège enfant dans une voiture.
Il s’ensuit qu’au lieu d’en recruter 12, on peut se limiter à 5 utilisateurs au minimum dans la mesure où, si ces 5 personnes sont toutes confrontées au même problème, on peut en déduire avec 90% de certitude que c’est un problème qui touche au moins 71% de la population en prenant, en termes statistiques, la limite inférieure de l’intervalle de confiance binominale.
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Ces chiffres sont valables quelle que soit la taille de la population totale considérée.
Vous pouvez par exemple tester votre process d’achat en demandant à 5 utilisateurs d’aller sur votre site web et d’acheter un nouveau tee-shirt (avec de l’argent que vous leur aurez donné). En termes de proportions et de représentativité de ces cinq personnes, les résultats seront valables aussi bien si vous avez 20 millions de visiteurs mensuels (Amazon France) ou 150 (le-club-de foot-du-quartier).

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Dans un article non moins fameux publié 12 ans après, Nielsen poursuit son argumentation en s’appuyant notamment sur 83 cas d’études menés par son entreprise où effectivement 5 utilisateurs-tests suffisent en moyenne pour atteindre le meilleur ratio coûts/bénéfices.

Mais… les critiques ne manquent pas… d’abord parce que :

Vous ne savez pas si vous avez identifié au moins 71% de tous les problèmes, ou juste 71% des problèmes les plus évidents (pas forcément les plus graves).

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La littérature spécialisée a également beaucoup étudié la question et les réponses ne se sont jamais très éloignées des « 5 utilisateurs de Nielsen » comme le standard minimal de l’UI (User Interface).
Jakob Nielsen n’a jamais dit autre chose d’ailleurs, ni jamais affirmé qu’il ne fallait pas recruter 6 ou 12 ou 15 utilisateurs selon le contexte et l’objectif visé par l’étude.
Une chose intéressante à noter est que, souvent, le client qui mandate une campagne de tests, s’il est assez riche pour payer un nombre important d’utilisateurs-tests, ne le fait pas pour augmenter la fiabilité des résultats…mais pour se rassurer. Un peu comme les gens qui achètent un couteau suisse à 18 lames tout en sachant qu’ils en payent 16 de trop puisqu’ils n’en ont réellement besoin que de deux.

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Au-delà du seuil minimum d’utilisateurs-tests, la vraie question qui émerge du débat critique est : avez-vous un processus itératif qui vous permette de vous améliorer en permanence ?

Alors effectivement, l’hypothèse de départ et l’affirmation de Nielsen peuvent être reformulées : 5 utilisateurs sont un nombre suffisant pour mettre en place un processus de tests pertinent sur la longue durée. A ce stade en effet, il est beaucoup plus efficace de mettre en place une phase de tests régulière avec cinq utilisateurs, plutôt qu’une unique campagne de tests avec quinze personnes (ou 30, ou 50).

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Mais bien sûr, n’oubliez pas que vous n’êtes en train de faire « que » du test quantitatif. Ça ne vous apportera donc que des réponses liées à l’objet testé et non à l’expérience vécue (UX : User eXperience).
Si vous demandez à 5 utilisateurs d’acheter un ticket de RER pour aller de la gare Massy-TGV à Paris, vous aurez un test qui porte sur l’interface des bornes d’achat qui, techniquement et ergonomiquement fonctionnent très bien.

Vous allez donc rater le problème majeur (en date du début d’année 2018), qui est que 2 uniques bornes RATP sont disponibles en gare, pour accueillir les 1.200 voyageurs qui débarquent d’un TGV Ouigo et qui mettront plus de temps à attendre leur tour dans la file devant la borne qu’à faire leur trajet tout entier. A ce stade ils haïront tous votre interface, vos tarifs, votre marque, vos employés et vos produits mais pas à cause de l’interface, à cause du nombre de bornes…

Et ça les copains, il n’y a que le qualitatif qui pourra vous l’expliquer.

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interview à l’École de design de Nantes 4 décembre 2017


Dans le cadre de la mise en place d’une nouvelle formation « Observation des usages » j’ai été reçu à l’École de design de Nantes pour une interview sur ce sujet d’études étrange et iconoclaste…
Profitons-en pour signaler que ce module de formation continue est désormais en fonctionnement et les réservations vous sont ouvertes :

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Propos recueillis le 14 novembre 2017.
Après l’ère du tout technologique, de plus en plus d’entreprises et de collectivités reviennent aujourd’hui au début de tout produit/services : leur utilisateur. Pour cela, il convient de bien l’observer pour analyser son comportement, ses prises de décisions et actions. Pour accompagner ce changement, L’École de design met en place un nouveau module de formation continue « Mieux observer ses usagers ».
Description de cette formation avec son animateur, Yannick Primel, ethnologue et expert UX.

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Pourquoi ce retour à l’observation des usages ?

Yannick Primel :
Beaucoup de projets s’attachent à livrer un produit fini qui fonctionne parfaitement, en laissant les utilisateurs se dépêtrer avec les contraintes techniques ou les incohérences de procédure.
On constate cependant aujourd’hui que la valeur ajoutée n’est plus dans la technologie mais dans la prise en compte de l’usage, dans la manière dont on configure un produit pour faciliter son emploi. Que le produit fonctionne techniquement, c’est la moindre des choses. Mais correspond-il vraiment à l’usage précis que j’en fais, là où je l’utilise habituellement ? Pour répondre à cela, il faut revenir au fondamental : l’utilisateur. L’observer, analyser son pourquoi et son comment dans la vraie vie, c’est de là que vient l’expérience utilisateur (User eXperience).
Quelque part, c’est une forme de respect qui s’était perdue envers le client ou le citoyen.

Une manière courante de concevoir un produit ou un service est de faire appel à des représentants ou des experts qui vont parler au nom des utilisateurs, c’est ainsi qu’on croit les connaître.

Mais qui a réellement été voir l’utilisateur ? L’observation UX vise à combler ce fossé entre la croyance et la connaissance avérée.

Il faut accepter que ce qu’on va observer ne va pas forcément correspondre aux représentations qu’on avait jusque-là. Accepter de changer ce qu’on fait parfois depuis des années pour mieux coller à la réalité est un point fondamental de l’UX.
Ainsi, c’est le besoin pratique qui dicte la configuration technique à adopter et non plus l’inverse.

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Qui doit observer ses usagers ?

Yannick Primel :
Celui qui va sur le terrain !

Entreprises privées ou collectivités, les décisionnaires (dirigeants, chefs produits, responsable innovation, directeur de services…) vont influencer la stratégie globale de la structure en acceptant que l’observation devienne un prérequis indispensable.
Avec l’UX on arrête de supposer, on va vérifier.
Cet élan vers le design de services et l’UX peut être illustré notamment par les banques. Certaines ont même racheté des agences de design pour évoluer. Elles ont accepté de revoir leurs produits dans la perspective de profits durables, si j’ose dire, en tout cas fondés sur une réalité pérenne (le groupe BPCE et ING Direct par exemple). Moins figées dans leur contrat que les assurances par exemple, elles ont commencé à se questionner sur la pertinence de leurs produits par rapport à un client-type imaginaire.
Pour le service public, deux extrêmes me viennent à l’esprit : la transformation particulièrement efficace du Ministère des Finances et au contraire le drame du RSI, qui a connu une forme de suicide par l’absence totale de prise en compte des besoins utilisateurs.
L’observation directe est donc la 1ère étape de la démarche de Design Thinking. Elle constitue la phase de découverte, la pointe de son double diamant. L’observateur est celui qui va percer la réalité de ce qu’on cherche à comprendre.
C’est le pied à l’étrier pour la structure prête à opérer son changement grâce au Design Thinking.

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Comment se fait cette observation ? Quel est le terrain d’observation ?

Yannick Primel :
Sur la journée de formation, on va consacrer 1 heure à observer un lieu proche.
Le but : voir comment il est utilisé et par qui. Comment vit-on dans l’endroit ? Quelle est la symbolique projetée par ceux qui le fréquentent ? Quels sont les points de friction ?
La méthode de terrain est fiable car les critères sont rigoureux. Les ethnologues parcourent le monde depuis au moins 150 ans.

 

La collecte en particulier doit être reproductible : quelqu’un d’autre sur le même terrain rapportera des faits comparables, c’est donc loin d’être « subjectif ».

 

De manière générale, les données collectées sont d’abord qualitatives et directes parce qu’on est là pour ça. Prise de notes, photos, vidéos, tous les supports sont bons à prendre.
Si elles sont disponibles, viennent ensuite les données indirectes comme les métadonnées, statistiques de fréquentation, journal de bord des utilisateurs…
Enfin vient la phase de « raffinage » où l’on met en forme cette matière brute. Des projets différents peuvent puiser dans une même observation UX parce qu’on s’attache à décrire un contexte d’utilisation et ses permanences, ses rituels sociaux qui dictent quel objet on utilise ou à quel service on va faire appel et pourquoi ceux-là et pas d’autres.
Des adolescents observés dans leur lycée sont une source d’inspiration infinie pour les fabricants de vêtements, de chaussures comme de téléphones mobiles… et bien sûr aussi pour l’Éducation nationale.

On obtient toujours énormément d’informations. De manière générale, on trouve même toujours plus que ce qu’on est venu chercher. C’est l’expérience de la sérendipité, le « don de faire des trouvailles ».

On peut préparer ensuite les phases suivantes du Design Thinking, en constituant un parcours utilisateur et des personas solides (une personne fictive qui va représenter un groupe cible) qui sont incarnées à partir des vraies personnes dans leur vraie vie et non plus « à dire d’expert ». On constitue également une empathy map. Il s’agit de décrire les ressentis (froid, chaud, peur, nombre de décibels dans un lieu, importance du toucher, perception du temps perdu …).
Ces données émotionnelles et physiques, permettent de faire comprendre à l’équipe projet le ressenti physique d’une personne et aussi de comprendre ce qu’on va faire ressentir à quelqu’un avec la nouveauté qu’on en train de fabriquer.

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Une base pour un changement de stratégie de l’organisation ?

Yannick Primel :
Une fois sensibilisées à l’observation des usages, les entreprises/collectivités peuvent mettre en place des procédures et parcours internes pour faire évoluer les compétences et gagner un avantage concurrentiel à l’échelle opérationnelle. Cela va clairement de pair avec la méthode de Design Thinking.
Rien ne devrait être conçu, testé ou livré sans avoir été confirmé sur le terrain.
Bien sûr ce n’est pas magique ni une garantie de succès… mais c’est en revanche la garantie qu’on va éviter de faire des erreurs grossières. D’abord on évite l’effet Beurk, ensuite éventuellement on suscite l’effet Wow !

Mais partir à la rencontre des usagers n’est qu’une première étape.

Pour donner son plein potentiel, cette démarche peut être généralisée et intégrée à l’orientation stratégique de l’entreprise. On passera alors de l’UX à l’échelle d’un projet, à de l’UX « exploratoire » (l’UX Research) qui permet d’orienter les efforts d’innovation sur la base d’un constat empirique. C’est mieux que d’avancer en aveugle…
En tant que méthode, l’UX est d’ailleurs née d’un projet du fabricant de microprocesseurs Intel qui avait envoyé l’anthropologue Genevieve Bell explorer ce que les gens faisaient dans leurs cuisines en Europe, Afrique du Nord et aux États-Unis. Un bref exemple encore sur l’UX Research : après le choc du Brexit, l’entreprise Ogilvy&Mather s’est rendue compte que sa compréhension de la vie quotidienne au Royaume-Uni était largement faussée par sa propre implantation londonienne. Ogilvy a donc développé un programme pour envoyer ses chefs de projets en observations régulières dans tout le pays, afin de ne plus laisser diverger leurs croyances et la réalité du terrain.

Pour eux, cela revient à modifier radicalement leurs produits parce qu’ils acquièrent une vraie connaissance de leur public, qu’ils n’avaient pas auparavant.

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Les bonnes manières, dans ta face 17 octobre 2017


On n’est pas loin de la schizophrénie culturelle.

Le déferlement récent de témoignages d’agressions sexuelles situent souvent l’action dans la zone grise qui permet à l’auteur de nier car il pourrait peut exister un doute raisonnable sur sa culpabilité (en tout cas la première fois)… souvent dans le cadre du travail, qui est pourtant l’un des environnements les plus codifiés, réglementés et contrôlés. La situation actuelle démontre qu’il existe une tolérance pour des actes qui ne relèvent pas directement du pénal. Le problème étant que « dans le doute » on en arrive à laisser advenir des comportements dont la non-dénonciation profite au coupable sans que jamais il ne soit mis devant ses responsabilités.

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Des briques de base semblent manquer dans la construction des collectifs de travail : si en effet on sait qu’il existe des agresseurs dans nos bureaux et nos usines, qui blâmer de leur impunité ?
Les Directions des Ressources Humaines peuvent bien se regarder le nombril en parlant de management libéré et de bonheur au travail, on aurait préféré qu’elles traitent le problème à la racine depuis bien longtemps, alliées aux Directions Générales et Directions Juridiques.
Par exemple, j’ai eu beau chercher avant de publier cet article, je n’ai rien trouvé chez l’ANDRH.
Pas une déclaration officielle, pas une recommandation, pas de conseil pour transposer la règle de 3 du management, pas un mot, que dalle, nada.
Pourtant, l’article 4121-1 du code du travail n’est pas fait pour les chiens, si j’ose dire.

Entre le « bonheur au travail », les Chief Happiness Officers; #MeToo et #balanceTonPorc peut-être faut-il reprendre les choses dans le bon ordre.

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Cher(e)s collègues, homme ou femme, blanc, noir ou bleu turquoise
-j’assimile sexisme et racisme, pour bien situer mon propos-
on se fréquente en entreprise pour bosser ensemble, mais parfois le fait d’être collègues ne permet pas d’aller très loin dans la confidence. Après tout, on n’est « que » collègues.
Oui… mais non. Le soutien mutuel quand ça part en vrille est le fondement de notre relation, en tant qu’êtres humains. Commencez par ne plus vous taire. Commencez par compter sur mon soutien.
Je fais partie des personnes qui peuvent vous servir d’oreille attentive. Pour commencer.
Les collègues finalement, ça sert aussi à ça.
Parlez, gueulez ou chuchotez, mais allez-y, crachez le morceau.
L’enfoiré(e) c’est l’autre et c’est l’autre qui a quelque chose à se reprocher, même ou surtout si ça s’est produit sans témoin.
Pour défendre une de ses copines, l’actrice Carrie Fisher avait déposé elle-même un paquet sur le bureau d’un type qui se sentait autorisé à coller ses collègues de près.
« Si tu touches encore une femme, je ferai un paquet plus petit avec quelque chose à toi dedans. » Le paquet de Carrie contenait une langue de bœuf. Dans un autre registre, comme dit l’éminente Françoise Héritier : « la mise à bas de la domination masculine commence par refuser le service du café. »

Rien ne justifie l’agression, la brimade ou l’insinuation à caractère sexuel ou raciste. Rien n’implique de ne pas riposter si on vous l’inflige. Rien n’implique de ne pas demander du renfort pour riposter.
Ce n’est plus open bar. Fini. Terminé.
Si besoin vous aurez ma protection physique.

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Inversement… si on se fréquente et que tu es dans le camp des enfoiré(e)s, quelque soit ton nom ou ton rang, lorsque je le saurai n’attends de moi aucune indulgence, aucune pitié ni aucune discrétion.

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par-delà MOE et MOA 15 septembre 2016


Ainsi que je l’écrivais dans mes articles précédents sur la nécessité de revoir ce qui constitue une équipe projet performante, il y a un fort besoin de renouvellement du cadre intellectuel, pour permettre de modifier les façons de faire, sans perdre en qualité ni en fiabilité du processus de fabrication tout entier.

La vie quotidienne dans les organisations soulève des difficultés qui sont le plus souvent identifiées par la dichotomie SI traditionnel /vs Digital et méthodes habituelles vs/ méthodes innovantes. Les solutions sont donc à la fois définies par ce cadre de pensée, mais aussi limitées par lui.
Car si cet objectif semble louable, il y a une étape à laquelle votre organisation n’échappera pas si la réflexion est poussée jusqu’au bout : reconnaître que la distinction traditionnelle entre Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et Maîtrise d’Oeuvre (MOE) est devenue un frein.

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Si, depuis longtemps, la MOA représente les utilisateurs et donne les ordres à la MOE qui représente les équipes de fabrication, il a fallu un peu de temps pour se rendre compte que ces grands domaines de compétences engendrent un système peu coopératif où les équipes MOA ont des objectifs MOA et les équipes MOE ont des objectifs MOE.
Ces objectifs clairement distincts sont la norme et même lorsque les projets ne se passent pas trop mal, l’existence de cette divergence est une démonstration que le collectif social travaille finalement rarement avec l’objectif commun de servir l’utilisateur.
Vous pourrez me répondre que c’est un moindre mal puisque quand même, en moyenne, ça fonctionne quand même pas si mal… et je suis un peu d’accord, sauf à dire que cette concurrence (hostilité ?) larvée ne facilite pas l’adaptation à un environnement en rapide évolution, techniquement et en termes d’usages.

Il y a de plus deux nuances à apporter :
Si votre qualité est moyenne en général, cela signifie que vous avez souvent des productions mauvaises.
Si votre qualité est excellente en général, cela signifie que vous avez souvent des productions moyennes mais rarement mauvaises.
…voilà qui remet les choses en perspective, pour toutes les fois où votre Direction Marketing affirme servir au mieux vos clients. Si votre objectif est donc de fournir des produits (ou des services) de qualité moyenne, vous pouvez cesser de me lire. Ne faites rien, ne touchez pas aux frontières.

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Mais le fait est que la bataille de frontières entre MOA et MOE est l’élément déclencheur de bien des soucis.
Les premiers ont une fâcheuse tendance à se considérer comme les donneurs d’ordres, nobles représentants des ‘métiers’ tandis que les seconds tentent de défendre la légitimité de leur propre métier tout en faisant (parfois) l’impossible pour sortir un produit qui ne connaît pas trop de défaillances. Et si la MOE en particulier (mais pas uniquement) est un entreprise sous-traitante, il faut ajouter dans l’équation l’existence d’un contrat commercial qui exclue les arrangements informels, alors que c’est précisément la coopération informelle, les petits coups de main et les arrangements inter personnels qui permettent de régler un problème imprévu.

 

En moyenne, quand un territoire est dirigé par deux rois dans leurs châteaux forts, il y a rarement la guerre si l’équilibre des forces est bien réparti (et dans ce cas les problèmes sont tus, mais pas résolus).
Mais l’histoire nous apprend que si les châteaux forts sont ‘forts’, c’est précisément parce qu’il y avait souvent la guerre… et parfois, un seuil est franchi lorsque l’un des deux protagonistes choisit de miser sur l’asymétrie d’information au détriment de l’autre.
On ne parlera plus alors de problèmes techniques de fabrication mais de problème d’organisation et cette élévation du niveau de risque est le signe quasi infaillible que la situation va très sévèrement dégénérer…
Si vous voulez vous faire peur, vous pouvez lire l’histoire lamentable du projet LOUVOIS, le procès entre l’assureur MACIF et son prestataire IGA, ou la question posée à la chambre haute du Parlement français sur les dysfonctionnement du RSI.

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Peut-être serait-il temps de renouveler le cadre intellectuel en appliquant l’idée de méthodes innovantes à la structure d’organisation ?
Mmmmh, attendez… et pourquoi pas construire un point de vue commun aux différents intervenants et au bénéfice des utilisateurs ?
C’est dans ce cadre que les équipes pourront penser des configurations techniques non seulement qui fonctionnent, mais aussi qui sont réellement utiles.
Voilà… vous êtes sur la voie pour rassembler vos anciennes MOE et MOA en une unique structure.

Et tant que vous y êtes, pourquoi ne pas renforcer sa compétence et l’appeler « Direction de l’UX » ?…

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Nous avons là le début d’un réel chantier d’organisation, dont l’objectif clair est l’amélioration de la performance collective avec, en bout de chaîne, une amélioration de la qualité du produit ou service.

Change management : what brings "resistance" to change ?Ce n’est pas en trois phrases cependant qu’on peut résumer la marche à suivre. Un ‘vrai’ chantier d’organisation est aussi un vrai risque d’échec. C’est là où l’implication du top management doit faire ses preuves, justement parce qu’il y a un risque. Contrairement aux réorganisations habituelles dont les améliorations restent finalement peu évidentes et encore moins mesurables (sauf en termes de désorganisation pour les employés de première ligne), une remise à plat de la distinction MOA-MOE est le genre de projet majeur qui va remuer profondément les valeurs du collectif de travail, les habitudes de travail, les procédures et -surtout ?- la répartition des pouvoirs dans l’organisation.

Ce ne serait pas la première fois qu’une Direction refuse un projet extrêmement prometteur parce que l’une des conséquences est de remettre en cause l’ordre établi (ce que ne font pas les réorganisations habituelles dont je parlais plus haut). Ce type de refus est donc d’abord motivé par la peur, à commencer par la peur de l’échec. Une idée intéressante à ce niveau est d’adosser ce genre de « réorg » à quelques projets pilotes qui démontrent par améliorations successives que l’objectif visé est pertinent en termes de fonctionnement opérationnel et aussi qu’on peut l’atteindre en termes de modification structurelle.

Une fois de plus, on en revient à la question : quel est votre modèle de management ?

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L’équipe projet, version 2 9 septembre 2016


La manière habituelle de fabriquer des produits s’avère de plus en plus un facteur limitant. Mais bien sûr en contrepoint, il n’y a pas de nouvelle manière bien établie et faisant l’objet d’un consensus… ce qui explique que le problème est rarement évoqué en public puisque personne n’a la réponse.
Souvent le sujet est effleuré lors de projets, par une interrogation sur la nature des compétences à rassembler pour mettre en place une configuration qui fonctionne, dans le contexte des usages actuels.   (sur ce sujet plus vaste, cf. l’article sur le SI Digital).
En guise de préambule, je voudrais développer ci-dessous cinq points qui me semblent pertinents.

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Source Best Reviews :        bestreviews.com/electronics#evolution-of-the-desk.

1. Les équipes sont transverses

Pour toutes les fois où une maîtrise d’ouvrage (MOA) et une maîtrise d’oeuvre (MOE) sont impliquées dans un projet (et pas uniquement en informatique), il faut aller voir sur le terrain pour constater que les échanges d’information sont multiples, intensifs et transverses (ha !).
La transversalité se situe à la croisée de trois domaines : Conception, Réalisation et Production.

Ces trois domaines concentrent toutes les compétences pour élucider les questions de design (conception), de faisabilité (réalisation) et de viabilité (production). Le point de blocage vient du fait que dans le processus habituel, ces éléments interviennent l’un après l’autre chronologiquement, et qu’une bonne part du temps passé sur un projet consiste à comprendre ce que les précédents intervenants ont voulu dire dans leur spécifications, pourquoi ils ont adopté tel choix technique et pourquoi ils n’ont pas anticipé telle ou telle procédure. Comme dit l’anecdote du cuisinier sur le Titanic : « Moi, ma vaisselle était propre… »

Composez une équipe projet afin que ces domaines Conception, Réalisation et Production soient abordés en même temps; et n’ayez pas peur d’y ajouter d’autres fonctions si nécessaire. Dans le domaine de la cyberdéfense par exemple, on compte pas moins de sept domaines de compétences minimum.

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2. Les équipes sont à 100%

Une affectation sur un sujet, sur 100% du temps de travail. Il y a une littérature pléthorique qui prouve l’inefficacité du travail multitâches. Pour une organisation, affecter ses employés à des projets parallèles différents est aussi dangereux que conduire et envoyer un texto en même temps.

Vous devez cesser de croire qu’un ingénieur de tests pourra résoudre cinq anomalies PHP dans la journée et proposer des idées innovantes la même journée. Vous devez cesser de croire qu’un chef de projet peut gérer 5 projets simultanément. Vous devez cesser de croire qu’un designer peut se montrer créatif sur des solutions d’écrans web alors qu’il est affecté à quatre projets différents sur 25% de son temps.

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Maintenir en bon fonctionnement un système d’information est difficile, mais réussir un projet qui implique des technologies de moins de 10 ans, pour des usages de moins de 5 ans tout en restant compatible avec le SI qui a parfois 30 ans est un tour de force lorsqu’on y est à plein temps.
N’espérez pas y parvenir avec les méthodes qui fonctionnaient bien (en moyenne) il y a quinze ans. Lorsque vos collaborateurs sont affectés à moins de 100% de leur temps à un projet… c’est presque comme si vous vouliez ne pas y arriver.

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3. Les équipes mangent des données au petit-déj

Personne n’a besoin d’être un expert en données (sauf le data scientist :) ). Mais tout le monde a besoin de prendre en compte les nouvelles données qui donnent des informations sur le travail accompli en vue d’améliorer le travail à faire.  Les équipes (de MOE) n’en peuvent plus de brûler des calories en respectant une liste de fonctionnalités requises (par la MOA), alors que si tout le monde avait travaillé ensemble dès la phase d’études, on aurait pu gagner du temps… C’est la responsabilité du management de constituer des équipes qui rassemblent toutes les compétences dont le projet a besoin et nous commençons bien à comprendre que les procédures habituelles empêchent cette mise à disposition en sacralisant la frontière entre MOA et MOE.

Voilà un autre élément qui légitime le recours à la méthode UX et l’observation directe en itérations successives :

  • votre produit minimum viable (MVP) doit générer des données, sinon ça s’appelle un prototype
  • vous devrez arbitrer entre les aspects quantitatifs (le quoi) et les aspects qualitatifs (le pourquoi)
  • vous devez mesurer des résultats, pas des fichiers de logs de sortie

Vos équipes devraient pouvoir exprimer fortement leurs différents avis, l’encadrement hiérarchique devrait être modéré et chaque décision devrait être argumentée par des faits et des données.
Une équipe de projet aujourd’hui n’est plus responsable de fournir une liste de fonctionnalités mais de justifier comment elle améliore sa contribution aux résultats de l’organisation.

4. Les équipes servent l’utilisateur

La principale amélioration stratégique pour une organisation consiste à mieux connaître ses utilisateurs / clients / usagers et à se rassembler autour d’eux. C’est l’usage qui doit décider de l’organisation interne et non l’inverse. De cette manière, les équipes connaîtront le pourquoi et seront à même de proposer des solutions techniques pertinentes.

Vous devez arrêter de questionner les utilisateurs après leur avoir livré un produit : si vous devez le faire une seule fois, faites-le avant. Une organisation centrée utilisateur observe, questionne et mesure les usages tout le temps.

Les équipes projet dignes de ce nom sont branchées en direct aux (futurs) utilisateurs et sans se limiter aux œillères imposées par un projet particulier. Et je dis bien en direct : sans intermédiaire qui parle « au nom de ». Ce sont des membres de l’équipe qui vont au contact des utilisateurs et qui remontent ces informations de première main. Si vous avez une Direction de l’UX ou un équivalent, elle devrait être capable de fournir de l’intelligence qui mettra en perspective et réutilisera cette collecte directe. La connaissance client / utilisateur / usager ne cesse jamais elle mérite donc d’être portée par une direction autonome et permanente au sein de votre organisation.

C’est ainsi que pourra s’estomper l’épaisseur des forteresses MOA et MOE : à force de partage, de travail en commun et de construction d’une compréhension partagée (et argumentée) des utilisateurs.

5. Les équipes sont diverses et parfois rouges

Quelle est la représentativité de vos équipes en comparaison de la population totale ? La culture de vos employés se reflète et influence le produit final jusqu’à avoir un impact sur la manière dont il sera perçu, une fois livré sur le marché.

Pas besoin d’aller chercher très loin pour trouver des exemples réels dans le monde d’aujourd’hui, dans vos produits, vos services et ceux de tous les autres.

La seule bonne volonté ne suffit pas ici, car il y a par exemple des législation qui empêchent de recruter sur une base de choix culturelle, d’origine géographique ou même religieuse. C’est une excellente chose dans l’absolu bien sûr, mais cela produit un cercle vicieux qui empêche aussi de corriger un manque de représentativité et qui ne fait finalement que protéger un état de fait largement insatisfaisant. C’est un sérieux problème que les directions des Ressources Humaines devraient traiter sérieusement… mais en termes de management, l’absence de réponse RH immédiate n’empêche pas de mettre en place certaines règles claires :red-team_contrarian-anticipation_equipe-rouge_anticipation-contrarienne

  • Permettre un environnement protecteur qui permette l’expression des points vue, y compris (et surtout) divergents. Acceptez aussi une remise en cause par… l’avis des utilisateurs et la réalité de leur contexte tel que les designers UX auront pu le constater.
  • Sur les sujets les plus importants, mandatez trois personnes pour établir précisément (et à 100% du temps alloué !) comment le plan pourrait échouer. On appelle ça une « Équipe Rouge » dont je suis un ardent défenseur. En termes militaires une équipe rouge prend le point de vue de l’ennemi pour trouver les points faibles d’un plan -et c’est nettement mieux d’avoir fait ce travail avant l’exécution du plan…
  • Montrez l’exemple. Acceptez la critique mais n’acceptez que des critiques constructives puisque bien construire est l’objectif. Pas de critique ad hominem, bien entendu.

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Il y a encore beaucoup à dire… mais en forme de conclusion, j’ajouterai que si tout cela vise bien à améliorer la qualité de ce que vous proposez -produit ou service-, c’est aussi un moyen pour parvenir à une autre fin : renforcer l’organisation elle-même en diminuant l’entropie, la dispersion dans des luttes intestines et l’éloignement progressif de ce qui devrait être la priorité de chacun : le service rendu à l’utilisateur.

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Le début de quelque chose de nouveau 5 janvier 2016


1_Gwyhr-HRQsnzhmUbXfopFQA la suite de mon article sur le digital, plusieurs pistes de réflexion se sont ouvertes qui ne sont pas sans lien avec l’organisation et l’innovation, à la fois en termes de méthodes et de compétences.
En voici une synthèse que je livre à votre sagacité… tous vos commentaires, retours d’expérience et ajouts sont les bienvenus !

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    1. Soyez amis avec de bons designers et graphistes. Je parle ici d’UI et non pas d’UX : les personnes qui conçoivent les interfaces et rendent les données visibles, conviviales et compréhensibles. Il y a un gouffre de compétences entre un designer UI et un développeur informatique. Associez-vous à des profils de designers front end qui connaissent la data visualization et capables de dessiner un prototype d’écran sur un coin de nappe de restaurant, en écoutant l’utilisateur qui parle de son activité quotidienne. Les compétences en logiciel de graphisme sont importantes, mais pas moins que l’intuition et la capacité à corriger ses créations en fonction des remarques que renvoient les premiers concernés. Inversement, laissez-le graphiste et les développeurs parler ensemble, afin que le produit fini intègre la machinerie back end et l’interface front end de façon la plus intelligente possible.
    2. Pensez à ce que vous aller faire des données. Avez-vous un réel besoin de toutes ces données que vous collectez ? La tendance du Big Data peut laisser croire que la collecte est nécessaire et que le stockage a des coûts exorbitants l’est aussi… mais en avez vous besoin ? Quel usage pouvez-vous faire des données ? Devriez-vous utiliser du big data moissonné sur le web, ou récolté en interne comme par exemple vos données financières, comptables, ou de production ? Là est la vraie question. Ce n’est pas parce que tout le monde parle du Big Data que tout le monde doit faire comme Facebook.
    3. Trouvez un équilibre pour que les options que vous proposez n’entravent pas l’expérience des utilisateurs. Pensez à observer vos clients en direct (et non pas seulement leur poser des questions)… ce qui implique de vous aventurer sur la voie d’une UX bien faite. Là où on se rend compte qu’il y a de grosses différences entre les actes et les discours.
    4. Ce que les développeurs adorent, c’est l’open source. La plateforme Github permet de se familiariser avec les techniques, de collaborer avec une douzaine de millions d’autres professionnels, de trouver des API’s et de faire tester les vôtres. Vous êtes dans le métier du code, alors bon sang, faites-en du bon ! Vous devriez même offrir publiquement des récompenses à ceux qui vous signalent des failles de sécurité -et rien de tel que la communauté open source pour cela.
    5. L’internet n’existerait pas sans une infrastructure matérielle. Le logiciel est un bonus, mais il est à peine nécessaire pour que l’internet fonctionne. Faites-vous une bonne idée de la manière dont fonctionne le réseau physique, la manière dont les outils sont connectés en termes de câblage, fréquences, déperdition de données, composants d’interconnexion. Avec l’internet des objets, ce sera une compétence précieuse dans très peu de temps, vers un avenir fait d’objets interconnectés ou d’objets ayant leur propre fonction ‘stand alone‘ : le objets enchantés (voir mon post précédent sur le digital).
    6. En corrélation directe avec le point ci-dessus, plus le temps passe et plus il y aura de plateformes techniques. Potentiellement, 1 objet connecté = 1 plateforme. L’échantillon des systèmes d’exploitation aujourd’hui existants ne va faire que s’agrandir : Windows, Windows Mobile, Android, Android Wear, Mac OS, iOS, Apple Watch, Tizen, etc. pour faire fonctionner des PC, Mac, mobile, tablette, tableau de bord de voiture, montre, écran fixe, drone, imprimante 3D, tondeuse à gazon automatique, etc.  Ne vous privez pas d’essayer de nombreux outils de développement multi plateformes pour pouvoir écrire du code une fois et le réutiliser sur n’importe quelle plateforme. Essayez-en plein et conservez ceux qui vous sont vraiment utiles.
    7. Les développeurs mobiles d’aujourd’hui seront les développeurs Internet des Objets de demain. L’expérience de l’utilisateur, un usage minimal de la bande passante, la personnalisation sont (et seront) des qualités critiques pour le code informatique, pour l’ergonomie et pour le design global de l’expérience de bout en bout. Il y aura de plus en plus d’objets comme le bouton rouge de Darty (« appuyez et on vous rappelle ! ») et sur ce principe, tout ce sur quoi on peut installer une API devient de facto une plateforme de développement : voiture, aspirateur automatique, ordinateur portable, tee-shirt, etc.
    8. L’avenir est une question qui attend d’être posée. Il y aura davantage de plateformes et tout sera interconnecté. Pour les professionnels du code, attendez-vous à des innovations dans le domaine de l’écriture de code, par interface vocale par exemple et d’une façon générale par autre chose qu’un clavier, un écran et des connaissances en langage objet ou machine. Avec l’essor du code en langage naturel, c’est la machine qui traduira vos instructions. Il n’est pas impossible que dans un temps pas trop éloigné, les développeurs informatiques connaissent la même obsolescence que les développeurs photo argentique à la fin du XXe siècle. Laissez donc vos développeurs explorer, essayer, parler… et demandez-leur des notes de synthèse sur les sujets porteurs. Rémunérez-les pour poser les questions d’avenir.
    9. Les applis destinées à un usage international doivent prendre en compte la bande passante. Les applis qui fonctionnent bien en Corée du Sud, ne fonctionneront plus si bien aux Etats-Unis ou à Singapour. Comme je disais en 7), prenez en compte un usage minimal de bande passante, dès les premières ébauches en phase de conception. L’élégance du code, c’est aussi de consommer peu.

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Entrer une légende

Mobile developpers will become internet of things developpers, merging software with hardware skills, up to the reign of ‘enchanted objects’. Interface designers will be the first recruited at the launch of a new project.
Code will be tested simultaneously and run on multiple platforms… and code will be « written » in new ways (Vocal Coder, Siri ?).   That’s the beginning of something new.

 

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Des écrans (vraiment) très grands 4 novembre 2015

Filed under: organisation,Recrutement,Société,technologie — Yannick @ 16:16

Nous connaissons la règle de design qui veut qu’on définisse une interface en commençant par l’écran le plus petit sur lequel elle sera utilisée. Avant-hier c’était un iPad, demain ce sera une montre. Ce principe d’économie permet de se concentrer sur les éléments réellement essentiels de l’interface, ceux sans lesquels l’usage qu’on souhaite proposer n’est même pas possible. Puis, au fur et à mesure que l’on passe de l’écran de montre à celui d’un téléphone, d’une tablette et enfin d’un écran d’ordinateur, l’équipe de conception peut ajouter des éléments.

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Mais avec l’arrivée d’écrans tactiles (vraiment) très grands, les règles de design doivent évoluer pour s’adapter à des formats inédits.
Les voitures Tesla proposent un écran de navigation qui fait trois fois la taille d’un iPad. Dans certains secteurs professionnels, la taille d’écran n’est plus mesurée en pouces/inches (2,54cm) mais en pieds/feet (30,48cm) !
Le prototype de jeu Fleet Commander par exemple se tient sur un écran de 20 pieds, soit 6 mètres de diagonale. L’expérience ne se limite pas à l’univers du jeu bien évidemment, comme on pourra en avoir l’intuition dans la vidéo  :

 

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Les équipes de designers et d’ergonomes n’ont plus vraiment à se préoccuper de prioriser le contenu à afficher mais plutôt celui à ne pas afficher, pour ne pas saturer le champ de vision et de compréhension. A ce niveau de grandeur en effet, il est illusoire de penser qu’on pourra voir tout le temps tout l’écran. Certaines informations risquent donc de passer inaperçues en haut à gauche, si vos yeux se concentraient au milieu à droite.
Si vous êtes en train de dessiner un papillon géant avec vos enfants sur la table tactile du salon ce n’est sans doute pas trop gênant; mais si vous gérez en temps réel la coordination d’un assaut d’infanterie au Mali avec en supplément des drones, des hélicoptères, des pelotons de blindés et que vous ne voyez pas arriver l’ennemi par le nord-ouest, ça peut porter à conséquence.

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De nouvelles formes d’interaction doivent être proposées, comme l’usage des deux mains ou la commande vocale si l’environnement le permet. Mais cela suppose de prendre en compte la distance à laquelle devra se poster l’utilisateur s’il veut embrasser tout l’écran d’un seul regard. Dans certaines conditions, cette distance ne permet plus de toucher l’écran, on pourra alors envisager d’utiliser non plus la commande par contact direct mais par

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l’ombre de votre main sur l’écran. Inversement, il faut prendre en compte les contacts accidentels avec la surface : un bras qui s’appuie ne signifie plus nécessairement une instruction envoyée à la machine. Souvenons-nous qu’on ne parle pas ici d’un objet qui ressemble à une tablette… mais à une
table ou à une fenêtre !

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D’autres problèmes arrivent lorsqu’il s’agit d’interagir avec l’engin. Saisir du texte sur un clavier proportionnel à ce genre d’écran peut vite devenir fatiguant, et presque ridicule vu de l’extérieur. En effet, on ne parle plus de mouvement des doigts, mais du bras tout entier. Si l’écran est mural, faire glisser une icône d’un bord à l’autre oblige quasiment l’utilisateur à marcher.
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Au-delà des problématiques de taille, il y a matière à concevoir des IHM adaptées à des usages encore peu fréquents.
Des usages qu’on peut deviner lorsque plusieurs personnes sont rassemblées autour d’un même écran ou d’un même support, même non numérique.
Le partage serait-il l’usage premier des écrans tactiles géants ? Pouvez-vous imaginer une interface qui anime des dessins réalisés simultanément ? Selon cette hypothèse, le travail de design UI serait de prendre en compte non plus un seul, mais plusieurs utilisateurs simultanés.
Les problématiques de recherche tournent fondamentalement autour des interactions collectives sur un même support d’information, ainsi que la bonne compréhension de l’influence de l’IHM sur le travail coopératif. Les enseignants dont la salle de classe est équipée d’un tableau électronique en ont déjà une petite idée.

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Un lieu pour innover (et autres foutaises) 9 octobre 2015


L’un des défis les plus difficiles et les plus motivants dans notre métier concerne les modifications qu’on peut apporter à la culture d’une organisation.
L’ethnologue doit se retenir de répondre instinctivement que c’est impossible et qu’il vaut mieux s’attaquer au préjugé qu’un collectif de travail ne peut pas faire telle ou telle chose, ni atteindre tel ou tel résultat
Car on ne peut pas changer de culture, on peut seulement s’appuyer sur elle, quelle qu’elle soit. Ce serait sinon comme le navigateur qui cherche à traverser l’Atlantique mais, avant, il souhaiterait qu’on lui change l’océan.
Il faut donc reformuler la demande pour comprendre dans 95% des cas qu’il s’agit d’une demande pour modifier les comportements et non pas la culture.

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Un angle d’attaque pertinent consiste à proposer de changer les manières de faire et les comportements professionnels. squareWheels
Le discours ambiant déplore que telle grande entreprise ou telle PME manque d’atouts face à la concurrence, ou que tel service public manque d’efficacité… et chacun d’avancer des exemples d’organisations comparables qui font mieux, plus vite et en dépensant moins d’argent (parfois). Si vous constatez vous aussi que votre chariot a des roues carrées, c’est sans doute que vous ne fréquentez pas assez de concepteurs de chariots, ou de transporteurs qui pourraient vous prouver que des roues carrées ce n’est pas le sommet de votre art. Cette notion d’aller se frotter à son propre contexte socio-économique n’est pas nouvelle. Henry Mintzberg déjà en 1982 en parle en filigrane de son ouvrage Structure et dynamique des organisations (que vous finirez par connaître par cœur si vous me subissez en cours de fac). L’idée maîtresse est qu’il n’y a pas un unique modèle d’organisation parfait. Il y a par contre des modèles d’organisation qui correspondent à des contextes. Donc plus vous avez d’échanges avec votre milieu professionnel (votre écosystème), plus vous en retirerez de bonnes idées pour être meilleur dans votre activité.

Dans cet élan qui vise à augmenter les échanges entre une organisation et son secteur économique, une option qui a fleuri ces dernières années prend la forme d’ateliers d’innovation ouverte (open innovation); des lieux dédiés à la conception de prototypes et à l’expérimentation (les FabLab); ou la mise à disposition de ‘hangars’ câblés en très haut débit pour abriter des événements de type hackathon ou guerilla commerciale.

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Cette volonté de libérer les énergies et les initiatives est une bonne chose –si elle est soutenue au quotidien par des procédures opérationnelles non seulement qui les acceptent, mais qui les valorisent dans la durée, de façon tellement habituelle que ça devient normal pour tout le monde. Alors, et alors seulement, l’utilisation d’un lieu spécifique pourra se révéler utile pour condenser des comportements déjà présents par ailleurs.

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000149582Mais croire que l’usage d’un lieu aura une influence sur des comportements relève quasiment de la pensée magique (surtout dès que tout le monde aura regagné son site de travail habituel).
Car le hangar du hackathon, le FabLab en plein centre-ville ou l’atelier semi-artisanal d’Open Innovation ne sont pas de l’innovation, ce sont des endroits !
Le problème du « lieu pour innover » vient du fait que beaucoup d’entreprises imaginent qu’il leur faut leur Fab Lab pour pouvoir revenir sur un pied d’égalité avec la concurrence.
L’influence d’un lieu et de son aménagement ne sont pas sans effet sur les pratiques de socialisation, bien entendu, mais les pratiques de socialisation ne seront pas modifiées durablement par un événement ponctuel, en dehors du temps où l’événement se déroule et pour la seule équipe qui y prend part…
Cette tendance  à créer des lieux qui favorisent l’innovation est stérile car elle n’atteint pas les comportements métier qui permettent :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large. Or ce sont ces trois éléments que cherchent à renforcer toutes les politiques de compétitivité par l’innovation.

On trouve ces éléments dans les organisations où l’innovation est gérée comme une routine, comme chez Facebook, Deloitte, Kréon ou le ministère français des Finances (si, si).
C’est de cette manière que l’organisation permet l’innovation ordinaire, plutôt que de considérer chaque nouvelle idée avec hébétude, sans savoir qu’en faire… ou en imaginant que si elle est incapable de les générer elle-même elle pourra les trouver dans un lieu spécifique comme si c’était les Objets Trouvés.
Car ce n’est pas l’événement ponctuel qui va insuffler comme par miracle une culture de l’innovation dans votre entreprise ou dans votre administration. De ce point de vue, la mise en œuvre de méthodes comme l’Agile et le Design Thinking permettent de tailler dans le gras et recentrer les procédures et les méthodes sur le cœur de métier en supprimant le superflu.
C’est là-dedans que se loge votre capacité à être compétitifs et à innover, c’est donc là que devraient porter vos efforts. Il s’ensuivra un écoulement plus libre des initiatives dans la chaîne de décision.
Une chaîne de décision reste nécessaire, bien sûr. Ce n’est pas parce qu’une idée est nouvelle qu’elle est bonne ou immédiatement exploitable. Il faut bien parvenir à la valider d’une manière ou d’une autre. Bien souvent, une nouveauté doit être envisagée sous plusieurs angles de faisabilité technique, de pertinence financière et d’utilité réelle pour le client-utilisateur-usager. Et éventuellement, c’est à la fin de cet examen de validation que certaines idées pourront se retrouver livrées en pâture à des informaticiens au cours d’un hackathon. Mais le hackhathon n’est pas obligatoire pour innover.Hackathon 2

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Les micro-événements quotidiens et les différentes façons d’y réagir définissent la réalité d’un collectif de travail avec plus de fermeté que les discours officiels qui abordent le sujet de la culture d’entreprise, sous le contrôle du département Marketing.
J’ai souvent appris plus de choses sur les valeurs et les normes tacites de comportement en observant les pauses-café, la déco personnelle dans les bureaux et les discussions d’après réunion qu’en lisant les infos officielles publiées dans l’intranet et les « Mot du Directeur ». Ce genre d’observation permet de comprendre à quel point les valeurs officielles sont en cohérence avec les comportements quotidiens (ou pas).
Or cette cohérence n’est pas le fait des membres individuels mais des politiques internes comme celle des Ressources Humaines (qui est promu, qui ne l’est pas ?), de management (comment est valorisé le travail collectif ?) et d’attribution des budgets (en combien une ‘bonne idée’ se voit attribuer un budget crédible ?).

Ensuite s’il vous faut un lieu pour innover… vous pouvez aussi bien emmener vos équipes dans le parking au sous-sol parce que de toute façon, répétez après moi : pour innover, la culture importe plus que le lieu.
En effet, une culture est tacite dans sa plus grande partie car non matérielle. La culture c’est du symbole.
Cet ensemble de non-dits et d’évidences a été façonné patiemment, jour après jour après jour, grâce à (ou à cause de) la succession des générations de personnes qui se sont permis ou interdit des comportements en phase avec les symboles dominants.
Et le lieu n’avait pas grand chose à y voir parce que, dans la fabrique quotidienne des symboles, on trouve une imbrication très serrée de fils qui produisent les comportements habituels dans une organisation, à un moment donné de son histoire, des comportements typiques qui rendent cette organisation unique.
Et s’il vous faut un levier pour favoriser la nouveauté, le renouvellement et l’agilité collective, c’est sur les comportements que vous devez agir, sur les gestes métier du quotidien qui permettent (ou pas) :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large.

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C’est ici que commence le vrai changement culturel pour permettre à votre organisation / entreprise / administration d’être en adéquation avec son contexte d’action. Car on peut bien se moquer des roues carrées et des mammouths… mais qu’est ce qui rend une organisation mammouth-esque ? Qui produit les fils du tissu social ? Ce ne sont pas ses membres individuels avec leur maigre marge de négociation ; ce sont sont les stratégies votées en Conseil d’Administration.
Si le fonctionnement quotidien ne semble pas adapté à l’écosystème, c’est probablement parce que jusque-là, la stratégie en a décidé autrement.
Mais quels efforts sont faits aujourd’hui pour préparer demain ? Quels comportements professionnels les politiques internes de l’entreprise favorisent elles ?
La réponse se décline moins en initiatives individuelles qu’en éléments qui vont les orienter et  les soutenir : budgets de Recherche et Développement, exemplarité du management, renouvellement des outils de production, programmes de formation et j’en passe.
Toutes choses qui servent à préparer l’avenir et faire en sorte que votre organisation existera encore après-demain, forte et prête à imiter des figures symboliques qui lui ressemblent.

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Pour d’autres exemples de foutaises managériales, je vous invite à lire ces articles sur la théorie des besoins de Maslow ou la théorie des deux cerveaux ou la loi des tocards.  C’est une série. Il y en aura d’autres, je le crains…
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Citation (22) : totalement 16 août 2015


 

 

« L’imperfection c’est la beauté; la folie c’est le génie et mieux vaut être totalement ridicule que totalement ennuyeux. »
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– Norma Jeane Mortenson aka Marylin Monroe (1926 – 1962).
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L’utilisateur : nouvel avantage concurrentiel 1 juin 2015


Depuis environ deux ans, les observateurs attentifs auront noté une tendance des entreprises à racheter des agences de Design, tout autant qu’une vague de fusions et de rachats des agences de Design entre elles.
url Ces agences ont su  mettre l’accent sur la philosophie sous-jacente à leur métier et sur l’activité de design ethnographique, c’est à dire la manière dont les actions de conception (le design, au sens propre) peuvent affecter la société au sens large et les utilisateurs de leurs produits (ou services) en particulier. .

Les agences de design ont su faire la preuve que le design, ce n’est pas du coloriage et des « jolies formes ».
Le design c’est la manière dont les choses fonctionnent.
Ces travaux ont permis d’apporter la preuve qu’un bon -qu’un excellent– travail de conception a un intérêt en termes de visibilité et de crédibilité financière. L’argument est de dire que si un produit ou un service est vraiment bien conçu, il se vendra quasiment tout seul… contrairement à un produit simplement banal qui aura effectivement besoin d’importants budgets de publicité et de mise en scène pour soutenir sa diffusion.
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On retrouve là le credo de Peter Drucker, qui affirmait que « le but du marketing est de connaitre et de comprendre le client de façon telle que le produit ou service s’adapte et se vende par lui-même. L’objectif est de rendre la vente inutile. » (in Management: Tasks, Responsibilities, Practices Ed. Harper & row, 1973)
Nous en sommes à un point où une « chose » bien conçue a désormais autant d’importance -voire davantage- que la partie technique qui « fait » cette « chose » ou la manière dont on communique à son sujet dans les mass media. Les technologies ne sont plus à elles seules un facteur de qualité différenciant parce que tout le monde s’attend à des produits de bonne qualité et qui fonctionnent bien. Après tout, c’est la moindre des choses n’est-ce pas ? De ce point de vue, tous les acteurs sont sur un pied d’égalité technique et ce n’est pas parce que l’un utilise l’internet à tort et à travers qu’il est meilleur que les autres… puisque tout le monde fait de même.

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Il y a moins de dix ans, lorsque vous observiez le secteur des technologies, le discours ambiant et la symbolique urlmechperfconcernaient d’abord les poulies et les engrenages : les capacités mémoire, les tuyaux, les baies de serveurs en téraoctets ou les portiques de peinture à soufflage ionisants dans les usines automobiles. Les héros étaient les développeurs, les gens des bureaux d’études et les ingénieurs en tant que principaux acteurs de la différentiation et de l’avantage concurrentiel. Ils étaient ceux qui mettaient en place la plomberie. L’importance du travail de conception et de design pour l’utilisateur était souvent perdue dans les cahiers des charges et les mesures de performance.
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Mais aujourd’hui, fini de rire. Depuis trois ou quatre ans, la technologie est devenue omniprésente : un élément tellement répandu qu’on en parle seulement comme un prérequis et non plus comme un objectif à atteindre. Il est devenu impossible pour une entreprise d’acquérir une position dominante uniquement grâce à la technologie qu’elle utilise ou propose à ses clients. Une bonne -une excellente– phase de conception est devenue critique en termes de business.

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C’est pourquoi en 2004 (déjà !) le fabricant de matériel électronique Flextronics se portait acquéreur de Frog Design. Depuis, le mouvement n’a pas cessé de gagner de l’ampleur :
Adobe rachète Behance;
Creston rachète How Splendid;
Capital One rachète le remarquable Adaptive Path (une banque qui rachète une agence de design… voilà qui en dit long sur l’intérêt de l’activité);
Shopify rachète Jet Cooper;
Accenture rachète Fjord;
Google rachète Mike & Maaike;
Facebook rachète Hot Studio;
et tout récemment, le géant du conseil Mc Kinsey s’est porté acquéreur de Lunar.
…tous ces éléments laissent deviner que le concept de design infuse progressivement les métiers historiques des entreprises, quelque soit leur secteur.

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Les acteurs deviennent rares qui osent lancer des produits mal pensés pour les corriger ensuite lorsque les clients commencent à se plaindre (pensez aux premiers abonnements triple play en France et à votre foutue box internet qui refusait de fonctionner…).
Ce temps là est révolu. urldesign Peter Drucker a été entendu et la ligne de front s’est déplacé de la technique pure vers la simplicité d’usage pour le client réel.
J’en ai déjà parlé ailleurs et j’en reparlerai encore… tout cela tient en deux lettres : UX.
En deux mots : expérience utilisateur.

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Même les couches techniques les plus basses (la plomberie, comme décrite par Francesca Musiani) font l’objet de réflexions sur la manière dont elles affectent le social en général et le comportement des utilisateurs en particulier . Ce n’est pas pour rien que le fabricant de processeurs Intel et le fabricant de logiciels Microsoft emploient à eux seuls davantage d’ethnologues que le vénérable CNRS en France.

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Il n’y a plus de raison aujourd’hui pour qu’une création technique ou un service immatériel fonctionne mal (et quand ça arrive, la plupart du temps la technique n’y est pour rien, ce sont des problèmes d’organisation du collectif de travail).
Les connaissances en ingénierie, en méthodes de gestion de projet et en techniques de fabrication sont connues de tout le monde -dans le monde entier.

.C’est là qu’intervient la compréhension de l’utilisateur et, au sens large, le travail de recueil ethnographique. Tout le monde va se mettre à dire qu’il fait du design, de la recherche qualitative et de la ‘user research’. Le consensus actuel dans la presse spécialisée est déjà acquis à ce genre de pratiques… bref, c’est à la mode.

Mais l’ethnographie faite par des designers et des consultants en marketing est au mieux une série de pratiques qui se ressemblent parce qu’elles portent le même label : Design.
Ce n’est pas de l’ethnologie, au sens où il n’y a pas de réflexion critique, ni sur la méthode employée, ni sur le positionnement d’une enquête dans le champ plus vaste de la recherche internationale… un peu comme un consultant en organisation qui essaye de se faire passer pour un intellectuel crédible en utilisant le bouclier théorique de la théorie des besoins d’Abraham Maslow.
La plupart du temps, l’observation contextuelle des utilisateurs apporte juste assez de données pour aider à formuler des hypothèses, mais pas assez pour se plonger dans la description épaisse d’un thème et pour le comprendre (pensez au thick data de Clifford Geertz).
La dernière monographie que j’ai lu relatait un travail de terrain étalé sur six années, là où une recherche utilisateur commandée par une entreprise se déroule au mieux sur un délai de six semaines.
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Dans le domaine de l’UX et de le recherche utilisateur, l’intégrité scientifique des projets n’est pas garantie. Ce n’est même pas une contrainte de départ officielle pour l’équipe sur le terrain.

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La vague de rachats d’agences de design par des entreprises diverses et variées ne doit pas donc faire illusion : il s’agit d’un processus qui apporte d’abord un avantage concurrentiel (c’est-à-dire financier) parce que c’est utile. Ça marche. La manière dont ces gens travaillent produit des résultats tangibles.

Si vous êtes Accenture, vous savez faire de la plomberie et gérer d’énormes projets de plomberie, c’est même votre cœur de métier. Mais vous n’êtes pas seul sur ce marché. Il y a même pléthore de concurrents qui sont aussi bons que vous. Par contre tous ne savent pas concevoir un produit (ou un service) parfaitement adapté à l’utilisateur final. C’est là qu’intervient le rachat par Accenture de l’agence Fjord : intégrer en natif les compétences à concevoir des produits et des services qui tiennent compte du contexte réel d’usage dès les premières phase des projets.

Bien entendu, comme pour toute opération de fusion de collectifs de travail, il ne suffit pas d’acheter pour parvenir à un fonctionnement satisfaisant de la nouvelle entité… il y aura des efforts à faire sur la conduite du changement . (autre thème de recherche en ethnologie :) )

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Mais du point de vue de la recherche académique crédible, aller voir sur place comment vivent les vrais gens, dans le vrai monde, n’a rien d’une nouveauté. Malinowski faisait ça en 1916…

Certains acteurs économiques en font aujourd’hui une procédure ‘normale’ parce qu’ils se rendent compte que ça leur apporte (et rapporte) beaucoup. Mieux vaut tard que jamais en somme -et c’est tant mieux pour tout le monde.
Pourtant, c’est bien sur la crédibilité scientifique que l’on pourra trier le bon grain des équipes UX, de l’ivraie des amateurs qui travaillent vite et mal (notamment -horreur !- à grands coups de ‘sondages’). Le recours au design et à la recherche qualitative marche pour faire des bidules pertinents du point de vue des utilisateurs.
Les implications théoriques de cette pertinence ne sont abordées que dans les organisations de premier plan qui font l’effort de prendre du recul et de se soucier de la cohérence scientifique de l’ensemble… ce qui renforce leur pratique métier concernant l’UX.

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Le mouvement indique donc une direction claire : utiliser le design, l’expérience utilisateur (UX), la conception centrée utilisateur et au sens large l’enquête ethnographique en immersion : ces pratiques et ces métiers qui vous donnent la possibilité de vous différencier dans un domaine qui ne peut pas être imité : l’adéquation entre ce que vous fabriquez et l’utilisateur qui va l’avoir entre les mains. Notez bien que cela concerne les utilisateurs à la fois au sens de l’usager d’un service public (hôpital, réfugiés syriens en demande d’asile, transport public, impôts), du client qui achète un objet ou un service, mais aussi à l’intérieur d’une organisation pour un employé qui utilise un produit ou une application dans le cadre de son activité professionnelle.
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Vos clients ne sont pas ceux que vous croyez

Ainsi, les entreprises et leurs prestataires de services devraient s’accorder à dire que la personne la plus importante dans un projet n’est pas dans l’équipe.
Il est là, dehors, dans le vrai monde :  la personne la plus importante dans un projet c’est l’utilisateur final, au delà de la chaîne de fabrication. .
C’est une vérité nécessaire à dire et à comprendre :  nous travaillons pour l’utilisateur -pas pour le chef de projet, le Directeur, le député-maire ou le donneur d’ordres quel qu’il soit.

Parfois, en termes relationnels et commerciaux c’est impossible. Le chef de projet ou le responsable MOA a trop besoin de ses attributs de pouvoir et il ne peut tout simplement pas accepter que « son » équipe ou « ses » consultants travaillent sans prendre en compte ce que le chef croit être le comportement du client (et donc les fonctionnalités à mettre en œuvre dans le projet). Parfois aussi, l’entreprise ne peut pas accepter la remise en cause. Parce qu’une dose d’UX dans un projet suppose d’aller vérifier sur le terrain comment se comportent les utilisateurs d’un produit ou d’un service au lieu d’écouter le responsable hiérarchique qui parle au nom et à la place des utilisateurs. Ce rapport de domination là, entre l’organisation et ses clients, est important et fait partie des non-dits…
Les travailleurs de l’UX doivent pouvoir vérifier, constater et documenter les usages réels, sur le terrain, puis en déduire un cahier des charges pertinent pour que l’utilisateur finisse par dire « oh bon dieu, ça c’est un truc bien pensé ! »
Les équipes ne sont pas là pour répondre aux besoins du chef de projet mais à ceux des vrais utilisateurs, dans leur contexte réel d’usage. gds_ux_modernisation-service-public_agile

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Là-dessus, je suis sincèrement persuadé qu’il est plus simple d’aligner les besoins d’une organisation toute entière sur les besoins des utilisateurs réels (la conduite du changement, encore !). Une bonne illustration serait l’administration britannique, qui s’est elle-même révolutionnée depuis 2012 avec la mise en place du Government Digital Service.

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Mais parfois il est vrai, certaines entreprises ou services publics ont d’abord en tête leurs propres besoins endogènes et nombrilistes et ensuite -s’il reste du temps et de l’énergie- ils envisagent les questions d’efficacité du point de vue de ceux qui utilisent leurs produits. Par rapport à tout ce que je viens de dire, ce type d’organisation va de plus en plus se voir relégué à l’arrière-ban du paysage social et économique.
Vous devez en connaître, moi-même j’ai un exemple précis en tête au moment où j’écris ces lignes. Je vous invite à les suivre dans les quelques années qui viennent pour observer comment elles parviennent à se reconfigurer autour et au profit de leurs utilisateurs -ou non. Une chose est sûre : ces trainards seront de plus en plus distancés quels que soient leurs efforts techniques pour se remettre au goût du jour. A coups de grands projets technologiques, ils tenteront de regagner du terrain -en pure perte d’argent, d’énergie et de temps.
C’est d’ailleurs bien la preuve qu’ils n’ont toujours pas compris la leçon.
Parce que l’avantage concurrentiel n’est plus dans la technologie, il est dans la compréhension des besoins de l’utilisateur.

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Le bouton à 300 millions de dollars 2 février 2015


…un article écrit par Jared Spool en anglais et traduit par Yannick en français.

Dans un bel exemple de modestie et de concision, Jared nous présente une mission de conseil qui apparaît comme exceptionnelle dans ses résultats.
Il apparaît -presque paradoxalement- que le facteur majeur d’amélioration ne réside pas dans la mise en œuvre de méthodes obscures complexes comme la théorie de l’innovation de rupture ou d’outils obscurs  hypersophistiqués comme les logiciels de BI, mais dans la démarche volontariste d’aller observer les utilisateurs d’un produit qui existe déjà.
En deux mots : expérience utilisateur (ou UX, pour les connaisseurs). En deux autres mots : design ethnographique.

S’il est vrai que la mission première des managers est d’éviter de perdre de l’argent, alors le directeur qui a acheté la prestation de service de Jared mérite amplement d’être lui aussi cité en exemple.

(cliquez pour afficher en .pdf) Le bouton à 300 millions de dollars.
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[FR :] Cet article est traduit avec la permission de User Interface Engineering. Pour plus d’articles et d’information, merci de visiter leur site uie.com
[EN :] This article is translated with permission by User Interface Engineering. For more articles and information, please visit http://www.uie.com.
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Note de l’éditeur : grâce à Marco Dini vous pouvez aussi lire cet article en italien.

[Alors que Luke Wroblewski écrivait son livre renommé Web Form Design: Filling in the Blanks, il me demanda si j’avais en tête un exemple où la modification d’une page web avait provoqué une différence remarquable dans un business.
-« Tu veux dire, comme 300 millions de dollars de revenu supplémentaire ? » demandais-je.
-« Oui, un truc comme ça. » répondit Luke.
J’ai donc écrit cet article qu’il a publié dans son livre.]
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Comment la modification d’un unique bouton a augmenté le revenu annuel d’un site web de 300M$

C’est difficile d’imaginer un formulaire plus simple : deux champs à remplir, deux boutons et un lien hypertexte.
Pourtant, il s’avérait que ce formulaire empêchait les clients d’acheter les produits d’un site majeur de commerce en ligne, à hauteur de 300.000.000 de dollars américains par an.
Pire encore : les concepteurs du site n’avaient même pas idée du problème.

Le formulaire était vraiment simple. Les champs à remplir étaient l’adresse e-mail et le mot de passe. Les boutons étaient Login et S’enregistrer.
Le lien concernait le Mot de passe oublié. C’était la page de connexion pour ce site web, sous une forme que l’on rencontre partout ailleurs sur l’internet. Comment pouvaient-ils avoir un problème avec ça ?

Ce problème n’était pas tant dans la mise en page du formulaire que dans sa mise en œuvre. En effet, les utilisateurs se retrouvaient sur cette page après avoir fait leurs courses et rempli leur ‘panier’, au moment où ils cliquaient sur Payer. Ils se retrouvaient sur cet écran avant même d’avoir fourni leurs informations de paiement.fidelisation-client-vente-perdue
L’équipe de développement voulait ainsi permettre aux clients de s’enregistrer, afin de pouvoir être reconnus pour de futurs achats. Les clients dont c’était la première visite ne seraient pas gênés par ces informations qu’on leur demandait, puisque cela représentait peu d’efforts et faciliterait leurs futures visites. C’était du gagnant-gagnant, pas vrai ?
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« Je ne suis pas là pour avoir une relation »

Nous avons mené des tests d’utilisabilité (usability testing) avec des clients potentiels et nous leur avons demandé d’apporter une liste de courses. Puis nous leur avons donné de l’argent pour qu’ils puissent finaliser les achats. Tout ce qu’ils avaient à faire était d’acheter les articles qu’ils avaient listés eux-mêmes.

Mais nous-nous étions trompés au sujet des clients dont c’était la première visite. Ils ne voulaient pas s’enregistrer. Ils pensaient que le formulaire d’enregistrement qu’on leur mettait sous les yeux avant de finaliser l’achat était abusif. L’un de ces clients-tests nous confia « Je ne suis pas ici pour avoir une relation. Je veux seulement acheter des trucs. »

Certains ne se souvenaient pas si c’était leur première visite et étaient frustrés de ne pas être reconnus par le système lorsqu’ils essayaient plusieurs combinaisons d’e-mail et de mot de passe. Nous fûmes même surpris de voir à quel point ils résistaient à l’enregistrement que proposait le site web.

Sans même savoir ce qu’impliquait l’enregistrement, tous les utilisateurs qui cliquaient sur le bouton le faisaient avec désespoir. Beaucoup disaient à voix haute que le vendeur en ligne voulait ces informations personnelles uniquement dans le but d’envoyer ensuite des messages commerciaux dont ils ne voulaient pas.   D’autres imaginaient des objectifs cachés clairement néfastes, en lien avec la violation de la vie privée.
(en réalité, le site ne demandait à l’enregistrement rien de plus que ce qui était strictement nécessaire à l’achat : nom, adresse de livraison et informations de paiement)
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Pas terrible non plus pour les clients fidèles

Les clients réguliers de ce site marchand n’étaient pas plus satisfaits que les autres. Mis à part ceux qui se souvenaient de leurs identifiants de connexion, la plupart trébuchaient sur le formulaire. Ils ne souvenaient plus de l’adresse mail ou du mot de passe qu’ils avaient utilisé. Se souvenir de l’adresse mail était particulièrement problématique – la plupart d’entre nous en possède plusieurs et certains en ont changé complétement au fil du temps.

Lorsqu’un client ne se souvenait pas de son e-mail ou de son mot de passe, il tentait des combinaisons différentes avec aussi peu de succès. Certains cliquaient alors sur Mot de passe oublié mais cette procédure est efficace seulement si vous-vous souvenez de l’adresse mail que vous avez utilisé la première fois…
(plus tard, nous avons mené une analyse de la base de données du vendeur, pour découvrir que 45% de tous les clients étaient enregistrés plusieurs fois, certains jusqu’à 10 fois. Nous avons aussi analysé combien de personnes demandaient la remise à zéro de leur mot de passe, pour découvrir que ça se produisait jusqu’à 160.000 fois par jour. 75% des visiteurs abandonnaient leur achat après avoir franchi cette étape)

Le formulaire, conçu pour être une aide au shopping, était en réalité une aide pour un nombre restreint de clients. Et même ceux-là n’étaient pas vraiment aidés car ils devaient vérifier et remettre à jour leur adresse de livraison ou leur moyen de paiement.
En réalité, ce formulaire bloquait donc les ventes – beaucoup de ventes.
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Le correctif à 300.000.000$

Les développeurs résolurent le problème très simplement. Ils enlevèrent le bouton S’enregistrer et le remplacèrent par un bouton Continuer avec ce message :
Vous n’avez pas besoin de créer un compte pour faire vos achats. Cliquez sur Continuer pour procéder au paiement.
Pour rendre vos futurs achats plus simples, vous pouvez créer un compte après votre paiement.

Le résultat fut spectaculaire : le nombre de clients qui payaient s’envola de 45%. Les achats supplémentaires furent de 15 millions de dollars le premier mois. La première année le site engrangea 300.000.000 de dollars de revenu supplémentaires.

Sur mon répondeur, il y a toujours le message du Directeur Général de ce site marchand qui pèse 25 milliards de dollars, la première semaine où ils virent le nombre de ventes après la modification du formulaire. C’est un message on ne peut plus clair : « Spoo ! T’es le meilleur ! »
Pas besoin d’un message compliqué. Tout ce que nous avions fait c’était de changer un unique bouton.

Vous pouvez en apprendre plus sur le blog Brain Sparks.

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– Jared Spool, 14 janvier 2009.
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L’intérêt des petits chefs 10 décembre 2014


J’ai connu un directeur général fraîchement affecté à son poste pour un mandat de trois ans.
La première question qui m’est venue à l’esprit fut de savoir comment l’entreprise de 900 salariés pouvait espérer une viabilité à long terme si son plus haut dirigeant avait seulement un horizon temporel de 1095 jours.

Le fait est que le monsieur en question parvint à deux résultats majeurs : d’une part il fit modifier le modèle de présentation PowerPoint en vigueur et d’autre part il organisa un moment convivial pour parler de son livre et en dédicacer certains exemplaires.

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A la même période je fus témoin d’un événement autrement plus notable dans la vie de l’organisation, l’équipe d’assistance informatique changea de chef.
Cette équipe de 7 techniciens était en charge des réponses aux problèmes informatiques de premier niveau du type mot de passe oublié, matériel défectueux, ouverture de compte e-mail, etc.
Ce travail étant essentiellement basé sur des formulaires web et un workflow automatisé, la productivité en est assez facilement mesurable en termes d’entrées/sorties et temps de traitement d’une tâche. Or il se trouve que l’arrivée d’un très bon chef d’équipe fit augmenter la productivité des sept personnes comme si l’équipe avait gagné un nouvel opérationnel à temps plein.

Le parallèle m’a semblé tout à fait contre-intuitif et donc parfaitement envisageable (!) : plutôt que de se focaliser sur le sommet de l’organigramme et le top management, il est souvent bien plus pertinent de se concentrer sur les équipes de première ligne et leurs chefs, le middle management.

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Du point de vue de l’organisation, en particulier, sa longévité est plus souvent corrélée aux actions quotidiennes du  »centre opérationnel » que du  »sommet stratégique » (pour reprendre un vocabulaire à la Mintzberg).
Cela met en lumière la fonction de chef d’équipe au vrai sens du terme, c’est-à-dire au sens pratique. Opérationnel. Métier.
Comme je parlais ailleurs de l’invention du management, la fonction de ‘manager’ est arrivée avec l’essor du travail tertiaire et notamment du secteur financier. Dans ce contexte le manager est d’abord un gestionnaire (dans un contexte plus industriel, on pourra parler de contremaître  -ils sont frères d’armes, en théorie).
Les annonces de recrutement parlent de  »pilotage d’activité » alors que la plupart du temps c’est le responsable d’équipe qui sera lui-même piloté par les chiffres, cadences ou budgets. Il remplit des tableaux de bord, il décide en fonction d’indicateurs  et transmet à sa hiérarchie des informations concernant avant tout ses budgets de fonctionnement.
Dans de nombreuses organisations aujourd’hui, le manager comme rouage de la gestion budgétaire a remplacé le coeur de métier du chef d’équipe, qui est d’abord de fédérer et ensuite de coordonner pour enfin parvenir à un résultat.

Les travaux de recherche montrent d’ailleurs qu’il ne s’agit pas d’un événement ponctuel et aléatoire qu’il m’aurait été donné d’observer. Au contraire, les conclusions sont constantes sur ce sujet : les compétences et l’expérience d’un manager relèvent avant tout de son capital humain, qui influence positivement le capital social de toute son équipe ce qui, en conséquence, influence positivement la performance organisationnelle.

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En ce sens, le chef d’équipe n’a rien d’un donneur d’ordres à la voix forte (même si c’est une femme). Pour ceux d’entre vous qui imaginent un chef comme un militaire borné et intraitable, il est temps de revoir vos classiques. Même dans une Armée performante un bon sergent ou un bon caporal est d’abord une personne qui fédère et qui montre l’exemple, donc qui obtient l’adhésion volontaire de ses subordonnés.
C’était pendant la Première Guerre mondiale que les chefs se comportaient comme des crétins méprisants… et très souvent ils se prenaient une balle dans le dos  pendant les assauts vers l’ennemi.

Comme dans toute fonction réellement managériale, un chef d’équipe digne de ce nom fait deux choses essentielles : il apprend à l’équipe à fonctionner comme un collectif et il favorise les comportements qui permettront d’atteindre cet objectif. J’en ai même connu un qui était installé physiquement devant la porte de l’open space qui abritait son équipe du service juridique : il servait de filtre entre les interférences du reste du monde et leur métier réel. L’une de ses phrases favorites était (je cite :)  »Si quelqu’un vous empêche de bosser, envoyez-le se faire foutre, il viendra me voir et je confirmerai par écrit. » (fin de citation)
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De ce point de vue, l’importance de très bons chefs d’équipe pour assurer le fonctionnement de l’activité quotidienne est probablement plus importante que celle du top management -l’essentiel étant que chaque nouveau directeur général ne se sente pas contraint de mettre en place sa réorganisation stratégique personnelle par pure vanité, détruisant ainsi le tissu social qui fait la cohérence d’un collectif de travail opérationnel. Autrement dit : la culture interne. Ainsi, comme j’en parlais en début d’article, faire modifier le modèle de présentation PowerPoint fut finalement un acte sans conséquence qui est une preuve d’humilité somme toute remarquable. Le personnel de cette entreprise aurait pu être victime d’un projet de downsizing qui vise précisément à réduire le nombre de middle managers qui sont alors considérés comme une source de dépenses inutiles (la raison budgétaire, encore).
Ou même pire, ils auraient pu tomber entre les griffes d’un Didier Lombard.

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Les 5 réponses de l’Agile 30 octobre 2014


 

Les responsables d’entreprises et les responsables de services informatiques n’ont que l’embarras du choix sur les méthodes et les outils qu’ils peuvent utiliser pour mener à bien les projets liés aux systèmes d’information.

CMMI, ITIL, ISO, ISTQB sont autant de références incontournables aujourd’hui et font partie du vocabulaire de base des équipes de management. La contrainte de mise en qualité et la volonté de faire de bons produits permet à chacun de jongler avec ces méthodes et il n’est pas rare de retrouver du CMMI, du ITIL et du ISO dans la même organisation.

 

L’expression « méthodes agiles » perce parfois ce consensus avec un succès variable.

Les acteurs de l’industrie logicielle, grands ou petits, abordent les méthodes agiles avec une certaine confusion, ne sachant pas ce qu’elles sont, ce qu’elles ne sont pas et ce qu’elles recouvrent en termes opérationnels. La simplicité du Manifeste Agile n’aide pas vraiment non plus à situer les enjeux…
Pourtant, le développement logiciel agile n’est pas nouveau et il tient la comparaison d’ancienneté avec les autres méthodes citées précédemment.
L’acte de naissance des méthodes agiles remonte officiellement à 1981, lorsque James Martin a breveté la méthode rapide de développement d’application (Rapid Application Development –RAD). Cette méthode RAD consiste en une suite de développements livrés aux utilisateurs tous les 90 jours en moyenne, qui a évolué ensuite avec les méthodes Dynamic Software Development Method (DSDM), Unified Process (UP) ou encore Scrum.
Avec Scrum, le délai de livraison d’une fonctionnalité aux utilisateurs tombe à 30 jours en moyenne. C’est ce qu’on appelle un ‘sprint’.

 

Pourtant, les craintes liées à l’aspect informel des méthodes agiles freinent leur adoption dans les entreprises malgré la publicité faite autour de celles qui les utilisent avec succès.
Les responsables informatiques sont donc face à un dilemme : agile ou pas agile ? Quels risques prenons-nous avec les méthodes agiles ? En quoi les méthodes agiles sont mieux que le modèle de gestion de projet « en cascade » ? Vais-je faire partir mes meilleurs développeurs si ça ne leur plait pas ?

Il semble de toute façon que, avec ou sans les méthodes agiles, il n’existe toujours pas de solution miracle pour faire réussir un développement ou un projet…

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Les méthodes agiles soulèvent régulièrement cinq critiques qui sont autant d’épouvantails et d’idées préconçues. Il s’agit davantage de prédictions auto réalisatrices que de critiques argumentées (« ça va pas marcher, ça va pas marcher, ça va pas marcher ! ») et nous allons les passer en revue pour apporter des éléments de réponse plus concrets.

  • Les méthodes agiles, c’est du travail de hacker

Ce reproche fréquent réduit ces méthodes de développement à une anarchie à peine contrôlée, et qui voudrait travailler dans ces conditions ?
La réalité est plus nuancée et heureusement plus structurée.

Les « agilistes » font des plannings, ils rédigent leurs cahiers de tests en fonction des priorités du client et ils vérifient souvent leurs résultats avec les utilisateurs pour valider les livraisons. Certaines équipes particulièrement bien calibrées embarquent même des ethnologues pour rendre compte des pratiques des utilisateurs, afin de concevoir au mieux le produit en même temps qu’il est fabriqué… Ce que les équipes agiles attendent des responsables et du client, c’est qu’ils fournissent les priorités à suivre et qu’ils participent conjointement pour proposer des ajustements.
En d’autres termes, les méthodes agiles ne transforment pas ce qui est fait, elles modifient seulement comment le travail est fait… comme n’importe quelle autre méthode de qualité.
A ce titre, les méthodes agiles ne sont pas du travail de hacker et surtout, le concept même de hacker est contraire à l’esprit d’équipe.

  • Elles ne peuvent pas s’appliquer aux grands projets

L’origine des méthodes agiles remonte en effet à des projets informatiques de taille modeste et encore aujourd’hui, elles sont parfois préconisées pour les charges estimées à moins de 100.000 lignes de code.
Avec le temps cependant, même les grands projets sont devenus sensibles à l’incertitude et aux changements de spécifications en cours de travail.
Les grandes entreprises et les organisations gouvernementales pouvaient se permettre de fonctionner comme l’industrie ‘lourde’ en adoptant des procédures rigides et un avancement en cascade, chaque livraison étant basée sur des besoins exprimés par le client au tout début du projet, soit parfois des mois ou des années avant.

 

Cela n’est plus vrai aujourd’hui : un projet qui dure plusieurs mois est en grand danger s’il ne réactualise pas les besoins du client régulièrement. Le produit fini risque de ne plus être d’aucune utilité ou d’utiliser une technologie déjà obsolète. Je vous renvoie à mon article sur le système embarqué dans le robot Curiosity, qui se balade en ce moment même sur la planète Mars : deux millions de lignes d’instructions développées en code C, avec un taux d’erreur de un pour mille. Tout cela réalisé par des équipes agiles.
Si les projets en eux-mêmes peuvent conserver une gestion basée sur un modèle classique (management, reporting, planification, etc.), leur aspect ‘’développement’’ et ‘’systèmes d’information’’ doit prendre en compte un niveau d’incertitude qui rend propice l’adoption des méthodes agiles.

C’est le dosage et la cohabitation avec les méthodes habituelles qu’il faut apprendre à gérer.

Pour les besoins des logiciels de Défense, les armées ont régulièrement innové pour parvenir à une grande qualité de leurs produits, des produits qui atteignent assez souvent le million de lignes de code ou plus et des équipes comptant jusqu’à 250 développeurs.


Compte tenu des enjeux opérationnels, on comprend aisément qu’un bug inopiné ou des spécifications inadaptées puisse entraîner directement des pertes irréparables en combattants ou en matériel, ou plus radicalement la perte d’une guerre.

Toutes les équipes de développement militaires et leurs sous-traitants utilisent aujourd’hui les méthodes agiles, à divers degrés, ce qui prouve que ces méthodes s’appliquent bien aux grands projets et qu’on peut les utiliser effectivement à divers degrés.
Voir à ce sujet : Paul E. McMahon : “Lessons Learned Using Agile Methods on Large Defense Contracts” in Cross talk, 2008. Magazine d’ingénierie logicielle de la Défense, US Air Force. http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk

Les adaptations peuvent porter notamment sur l’écart entre les livraisons aux utilisateurs, qui peuvent passer à six ou douze mois au lieu de 30 ou 120 jours. Une étude du Jet Propulsion Laboratory présente un projet de 200 années / homme mené par IBM Federal Systems, dont les livraisons se sont faites en 45 itérations, à chaque fois dans les délais et sous le budget fixé.
Voir : W. H. Spuck : Management of Rapid Development Projects. Editions du Jet Propulsion Laboratory, D-8415, A. 1991.

De plus, on remarquera que le CMMI est lui-même issu des préoccupations de l’armée américaine dans les années 1980, qui s’inquiétait de la multitude de sous-traitants et des difficultés à harmoniser leur niveau de qualité.
En pratique, si l’on parle aujourd’hui de l’utilisation des méthodes agiles dans les projets de Défense aux États-Unis, cela implique que ces méthodes sont obligatoirement employées dans un environnement CMMI. Les deux n’ont donc rien d’incompatible.

  • Elles ne fonctionnent pas si les équipes sont géographiquement distantes

Les équipes géographiquement distantes (ou ‘’distribuées’’) peuvent l’être dans différents bâtiments ou continents. Les pratiques de développement offshore font régulièrement travailler ensemble de personnes basées sur différents fuseaux horaires avec -bien sûr- différentes cultures professionnelles.
L’un des enseignements des projets offshore est que, quelle que soit la méthode utilisée pour gérer l’activité, la documentation écrite ne peut pas résoudre tous les problèmes. Plus exactement : la documentation écrite est une source de problèmes. Problèmes d’interprétation, de références, de vocabulaire, de délai de rédaction et de diffusion, etc.
Les interactions plus fréquentes par téléphone, visioconférence, intranet, écrans d’affichage, e-mail et les outils de travail partagés accroissent l’agilité en dépit de la distance, même si l’objectif n’est pas de mettre en place les méthodes agiles.   Voir : R. L. Daft : Organization Theory and Design. Editions West Publishing, 1992.

L’enjeu est alors de créer des mécanismes qui permettent à chacun d’accéder aux sources d’information dont il a besoin, plutôt que de devoir contrôler le flux d’informations émanant de la direction du projet. La communication elle-même doit être un aspect majeur du management, comme un élément à part entière que l’on doit promouvoir et faciliter, dans et au-delà de la ligne hiérarchique.
Les individus ne doivent pas hésiter en particulier à se parler de site à site, parce que la tendance naturelle pour les équipes est de développer un sentiment d’appartenance géographique, un ‘’esprit de clocher’’ qui favorise la rétention d’information et casse la cohésion de l’ensemble. En termes d’organisation c’est bien une équipe entière qu’il faut parvenir à créer et à maintenir et non pas plusieurs équipes distantes étalées sur différents sites.

  • Elles ne permettent pas de gérer les problèmes complexes d’architecture

Le manque de planification et de choix d’architecture au début d’un projet est sans doute le souci le plus sérieux qui peut aboutir à des développements en aveugle. Des problèmes non prévus surgiront dans les cycles ultérieurs, mettront en évidence un mauvais urbanisme et obligeront à une révision coûteuse de l’existant.
Bien entendu, tenter de résoudre toutes les questions d’urbanisme au départ ne garantit en rien qu’il n’y aura pas de soucis à l’avenir ! jl-LeMOIGNE_modelisation-systemes-complexes

Le point fort des méthodes agiles sur ce sujet consiste à considérer avec attention le rapport entre les avantages et les inconvénients d’une architecture planifiée dès le lancement du projet.
La meilleure décision portera sur le point médian -le juste milieu- entre les extrêmes de ‘pas d’architecture du tout’ et l’illusion d’une architecture complète, comme on a pu le voir dans la catastrophe du projet LOUVOIS.

Certaines questions d’urbanisme peuvent être tellement obscures et critiques que vous aurez besoin de toute façon d’investir dans des prototypes jetables pour clarifier la solution à suivre.
Vous pouvez également hiérarchiser les objectifs de vos premières livraisons pour qu’elles éclairent les questions majeures.
Définir quels aspects du projet sont susceptibles d’être stables ou volatils pourra aussi vous aider… pourvu que vous sachiez rester ouvert aux évolutions.

En règle générale, le développement agile favorise les architectures simples et flexibles, qui sont un gage d’adaptabilité en cas de changements ultérieurs.

 

  • Mes clients / mes développeurs ne travailleront jamais comme ça

L’idée préconçue derrière cette affirmation est que les méthodes agiles seraient culturellement incompatibles avec certains projets ; et je serais bien le dernier à affirmer que l’on peut imposer certaines pratiques à des gens qui n’en veulent pas.

Mais à ceux qui se demandent ce qu’ils pourraient perdre, nous demandons plutôt ce qu’ils pourraient gagner. Bien des équipes découvriront qu’elles fonctionnent mieux en utilisant des méthodes agiles et elles pourraient complètement y adhérer… pourvu qu’elles aient pu s’y frotter.
La réussite comptera pour beaucoup dans cette adhésion. L’impression positive qui naît en parvenant à livrer rapidement du code qui fonctionne est un puissant facteur de motivation, pour les clients comme pour les développeurs.
Ironiquement, les développeurs chevronnés ont l’habitude de se plaindre lorsque les managers les poussent à commencer le travail trop tôt, sachant pertinemment que les exigences changeront dans quelques jours ou semaines.
Avec les méthodes agiles, la différence est que le système n’est pas supposé être parfait dès le premier essai (ce qui est vrai à chaque fois, de toute façon !). L’équipe de projet a de multiples itérations devant elle pour affiner son analyse des difficultés, préciser l’estimation des coûts et du planning ou faire émerger de nouvelles exigences.

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Si on leur en donne la chance, les individus aiment apprendre, en particulier si cet apprentissage leur permet de devenir meilleurs dans leur travail. Après tout, la mise en œuvre de chaque méthode qualité implique ce genre de pari sur l’avenir. Sur ce point non plus, les méthodes agiles ne sont pas différentes des autres.

Ainsi, comme je le disais plus haut, ce préjugé de l’incompatibilité culturelle nous ramène au rôle du management, pour qu’il joue à plein son rôle de pédagogue et de levier pour améliorer les Ressources Humaines. Car dans le domaine informatique comme ailleurs, on remarque une constance des problèmes :

  • Il n’y a pas de solution miracle, il n’y a que des solutions adaptées à un contexte.
  • Le contexte des métiers de l’informatique est propice à l’agilité et le sera de plus en plus.
  • Enfin, le choix d’adopter le développement agile relève d’une décision de management plus que de technique, comme toutes les décisions vraiment importantes.

 

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A quel point êtes-vous agile…?

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Comment se planter en grand 17 mars 2014


Reconnaissons-le, il nous arrive à tous de faire des erreurs.
Errare humanum est, comme disait l’autre.

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On se plante, on se goure, on foire les choses, on se vautre… et si ça ne vous est jamais arrivé, alors c’est que vous mentez (en plus de foirer les choses sans vouloir l’admettre).
Admettez donc qu’il vous arrive de faire des erreurs et si cela vous donne des sueurs, dites-vous que ça pourrait être pire. Pensez à la bataille de Karansebeş en Roumanie, où, selon la légende, l’armée autrichienne de l’empereur Joseph II à la recherche de l’armée ottomane s’est attaquée elle-même et a perdu 10.000 hommes dans la nuit du 17 au 18 septembre 1788. .

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Dans l’absolu (et votre intégrité physique mise à part), si vous avez peur de faire des erreurs c’est que vous baignez dans un environnement social / professionnel / familial qui assimile l’échec à la faute.
Ce genre d’environnement nous inculque qu’il faut tout savoir, qu’il faut tout réussir, car se tromper c’est mal.
Faire des erreurs c’est être mauvais. Or bien entendu faire des erreurs relève du faire, pas de l’être.
L’école et le système éducatif en général sont les courroies de transmission majeures de ce genre de valeurs très contreproductives.

C’est particulièrement pernicieux car cela pousse non seulement à refuser la prise de risque, mais cela incite également à cacher nos échecs pour éviter la vindicte publique puis en plus à rejeter nos erreurs sur autrui.
Soyez attentif à votre environnement immédiat : quelle est la réaction normale face à l’échec de quelqu’un ? Moquerie ou main tendue ? Les valeurs sociales dominantes font-elles ressortir la cohésion du groupe, ou la mise à l’écart d’un membre  »fautif » ?
Notez bien que si vous recevez de l’aide après avoir fait une bourde, ça n’empêche pas de se faire sévèrement engueuler… ce qui est somme toute normal puisque par définition on ne voulait pas que ça arrive. Seulement voilà, ça arrive. Depuis l’apparition des organismes multicellulaires, la Loi de Murphy  s’applique à tout le monde et il n’y a pas de raison que vous en soyez exempt…

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Je suis fermement persuadé que notre existence est définie par certains moments particulièrement intenses qui modèlent notre personnalité profonde pour le reste de la vie. Ce sont ces moments de totale vulnérabilité qui nous définissent et c’est ce qui les rend aussi effrayants. Mais savoir se tenir fermement dans un moment où l’on est vulnérable est aussi un apprentissage. Se relever d’un échec ça s’apprend.
Et puisque ce n’est pas l’école qui nous l’apprend, bien souvent c’est la vie elle-même. La vraie vie. Celle qui oblige à être modeste. Appelons ça l’expérience du monde râpeux.   …pensez donc à l’empereur Joseph II au matin du 18 septembre 1788. Pour éviter d’avoir la même tête que lui au petit matin, vous pourriez aussi vous entraîner vraiment et vous mettre volontairement en position de faire des erreurs sur des sujets sans grand enjeu. Il ne s’agit pas ici de faire des erreurs exprès, mais d’apprendre à réagir vite et bien quand on en a fait une.
C’est au travers de ces expériences de l’échec que nous pouvons apprendre à tenir bon et à nous comporter de façon aussi honorable et constructive que possible. C’est de là que viendra notre courage de le faire encore et encore. Et encore. Et encore.

Car après tout, le problème n’est pas de tomber sept fois : c’est de se relever huit.

."Pas de risque, pas de récompense"

Bref. Que vous le vouliez ou non de toute manière, vous-vous planterez. C’est ce que vous faites juste après qui définit votre personnalité.

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    1. Reconnaissez votre responsabilité. Même si ce n’est pas réellement et entièrement votre erreur, un caractère bien trempé ne se défausse pas et peut encaisser les conséquences. C’est tout spécialement vrai lorsque vous êtes chef d’équipe, capitaine de navire ou responsable à divers titres de quelques personnes de divers statuts   -comme père ou mère par exemple.
      Votre rôle est de protéger le groupe. Si vous faites ça bien, les victimes de votre erreur finiront elles-mêmes par vous dire que ce n’est la faute de personne.   Simplement parce que vous aurez été honnête face au groupe dont vous avez la responsabilité.
    2. Ne restez pas tétanisé. La peur est un puissant inhibiteur de mouvement. La majorité des gens est paralysée par ses propres erreurs, sans pouvoir y apporter de solution ou appliquer la procédure PBM. Ca peut aussi être un moyen commode de ne rien faire, de gagner du temps pour vérifier si quelqu’un s’en rend compte… Ne soyez pas ce genre de personne. Entraînez-vous à réagir rapidement et sans vous cacher. L’essentiel une fois que la bourde est faite ce n’est pas de se planquer, c’est d’en limiter les conséquences néfastes.
    3. Acceptez qu’il y ait des rumeurs. Tout spécialement si vous avez connu des succès récents, il y aura des gens pour se féliciter de votre chute. Restez modeste et ignorez les ragots. Lorsque vous-vous serez relevé ces gens-là seront les premiers à vous lécher les bottes.
    4. Prenez les noms. Même si vous y êtes aujourd’hui jusqu’au cou, c’est seulement une question de temps avant que vous sortiez de ce bourbier.
      Vous saurez ne pas oublier qui vous a marché dessus lorsque vous étiez à terre. Comme dans les arts martiaux :  lorsqu’on vous a heurté il faut rendre le coup sous peine de perdre des points en crédibilité. Souvenez-vous, c’est la règle numéro 17. Alors, même si vous savez  »passer à autre chose » et même si vous avez assez de grandeur pour ne pas crier vengeance, vous pourrez montrer aussi quel est votre sens de la justice, lorsque vous serez revenu en situation de force. Soyez patient.
      Et pensez aussi bien entendu à noter les noms de ceux qui vous auront tendu la main. Solidarité gratuite, solidarité en attente d’un remboursement différé, service rendu pour être quittes… peu importe. Ces personnes vont ont aidé quand vous en aviez besoin. Si ce n’est pas toujours le signe d’une amitié éternelle, c’est au moins le signe d’une alliance qui mérite d’être entretenue. Remerciez. Tendez la main en retour. Soignez vos alliés.
    5. Associez cet événement à quelque chose de positif. Vous-vous souviendrez de cet échec et ça ne doit pas vous affaiblir chaque fois que vous y penserez. Quelle leçon avez-vous apprise à cette occasion ? Qu’avez-vous fait de grand pour corriger l’erreur ou pour vous relever après la chute ? C’est de cela qu’il faudra vous souvenir, pas du goût de la boue que vous aviez dans la bouche lorsque vous étiez au fond du trou.

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Vous allez survivre (probablement) et d’une manière ou d’une autre ce m*rdier finira un jour.
Respirez profondément, gardez le dos droit et… en avant. Faites face.

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Une fois que vous aurez fini de vous relever, une fois que vous aurez rendu les coups, ce sera le moment de lâcher prise. Victoire ou échec de toute manière c’est terminé. Fi-ni.
Je pense bien que vous ne faites pas autant d’efforts simplement pour perdre, mais si la défaite survient, inutile de s’y attarder. Ce n’est pas parce que c’est une défaite qu’il faut y passer plus de temps qu’une victoire.

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Dans votre modestie, gardez la tête haute. Assumez vos responsabilités de la même manière pour les succès et pour les échecs.
Puis passez à la suite. : la vie vous attend !

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L’exploration de Tell Dibgou 28 février 2014


Dibgou est l’un des sites les plus vastes et les mieux conservés du Nord-est du Delta du Nil. Il se situe sur les marges sud du Lac Menzaleh, à une dizaine de kilomètres au Nord-est du tell Sân el-Hagar, qui abrite les ruines de l’antique Tanis, capitale de l’Egypte au cours des XXIe et XXIIe dynasties. La ville continue de se développer au cours des siècles suivants jusqu’à atteindre son apogée entre le IXe et le XIe siècle de notre ère.

Elle s’insérait alors dans un réseau urbain important dont la production de textiles luxueux était l’activité fondamentale. Ils provenaient des ateliers califaux réputés dans tout le Moyen-Orient pour avoir la finesse de la membrane intérieure de l’œuf.

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La documentation relative à Dibgou est très mince. Seules les sources arabes nous informent sur l’histoire de Dibgou (Dabiq), dans la phase terminale de son développement. Dabiq est notamment citée par des historiens tels que Muqaddasi à la fin du Xe siècle ou Ibn Duqmaq et Maqrizi au XVe siècle.
D’après ces sources manuscrites arabes, les Chrétiens restèrent probablement majoritaires à Dibgou jusqu’à la fin du XIe siècle. Le site possède donc encore probablement les ruines de ces édifices religieux, mosquées et églises, qui devaient être au cœur de la vie de la cité médiévale.

Aucune fouille archéologique n’y a jamais été pratiquée. Cette situation remarquable en Egypte pour un site de grande dimension s’explique par l’isolement du lieu. Elle représente pour notre équipe une opportunité exceptionnelle de pouvoir accéder à un univers totalement inconnu jusqu’à présent.

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La mission recherche des collaborateurs  :

archéologues, topographes, architectes, documentalistes, restaurateurs, céramologues, dessinateurs, anthropologues, photographes.
Les conditions sont les suivantes : prévoir une assurance individuelle avec rapatriement ; voyage Paris – Le Caire A / R à la charge du participant ; travail bénévole mais frais de table et de séjour liés au travail pris en charge ; endurance et grande disponibilité nécessaires.
La mission recherche également des collaborateurs bénévoles pour le travail documentaire post-fouille en France.

Si vous êtes intéressé(e)s, adressez votre candidature à la Mission en cliquant ici .

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Proposition pour une ethnographie agile 17 février 2014


…un article écrit par Alicia en anglais et traduit par Yannick en français

(cliquez pour afficher en .pdf) Proposition pour une ethnographie agile.
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Alicia est consultante pour le cabinet de conseil Deloitte Digital, en Australie. Son champ d’activité consiste à étudier comment améliorer le transfert de connaissances d’une personne à une autre.
Elle se définit comme designer ethnographe, ce qui consiste à rassembler et enregistrer la parole d’autrui sur sa vie quotidienne (ethnographe), afin de prendre son point de vue pour fabriquer des services ou des produits qui soient réellement utiles dans cette vie quotidienne (designer).  Cette activité professionnelle est un mélange trop rare, dans la mesure où ni le monde universitaire ni celui de l’entreprise n’ont bien compris son intérêt intrinsèque.

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Les ethnographes passent leur temps à découvrir et à regarder le monde avec les yeux d’autrui.
Nous voulons savoir ce qu’est le monde du point de vue d’autrui. Et dans la mesure où l’être humain est un animal social par définition, nous devons être capables d’identifier au-delà d’une personne unique des schémas, des motifs récurrents de comportement au sein des groupes.
Il est important de remarquer que les designers ethnographes vivent dans des  »espaces problématiques ». Les zones d’exploration doivent être bien identifiées -comme par exemple : quel genre de bouton de réglage sonore doit-on placer sur une tablette tactile ? -ou encore : quels signes visuels d’appartenance recherche un adolescent qui fréquente plusieurs communautés hétérogènes de l’internet ?

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C’est ce que nous faisons, les ethnographes du design : nous sommes particulièrement bons pour obtenir de l’information du point de vue des utilisateurs pour en faire de la connaissance technique.   Ne comptez pas sur le big data pour vous donner ce genre d’aperçu de l’intérieur…

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Le post original est sur le site d’Alicia : http://aliciadudek.wordpress.com/2012/07/23/agile-ethnography-a-proposition/

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Les connexions souveraines 2 février 2014


La rapide urbanisation planétaire tend à faire converger les infrastructures qui portent les groupes humains   -ce qui ne veut pas dire que notre monde devient uniforme, loin de là.

L’importance des phénomènes internationaux qui caractérise la globalisation depuis 70 ans amène l’anthropologie à rendre intelligible les liens qui se tissent entre les différentes parties du monde.

J’ai déjà parlé ailleurs de la population humaine comme un ensemble déjà mondialisé depuis le paléolithique ancien, à raison de 50 kilomètres par génération. L’histoire de l’être humain est l’histoire de la mondialisation, du mélange et des métissages.
Et c’est très bien ainsi.

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La fin du XXe siècle a cependant largement intensifié le phénomène et c’est la grande nouveauté. Elle a permis l’allongement et la connexion de flux qui étaient jusque-là à dominante régionale ou continentale, en particulier pour les flux financiers et informationnels.
Cela a permis aux économistes de remettre sur le devant de la scène l’idée d’un monde en mouvement, par opposition à un monde figé fait de traditions et de positions inamovibles.

Le XXIe siècle aura, lui, une nuance particulière dans l’histoire de la civilisation humaine, dans la mesure où il permet l’émergence de modes de vie individuels qui ont un horizon de possibilités planétaires et par l’apparition d’institutions comme l’ONU, l’Europe, l’ASEAN, de fondations privées comme celle de Bill et Melinda Gates ou des ONG qui ne se contentent plus de vivre dans les cadres et les frontières qu’on leur impose.

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Ce n’est plus seulement le monde qui est en mouvement autour d’individus immobiles, c’est nous qui faisons le mouvement et qui donnons leur impulsion aux flux. 
La civilisation westphalienne qui garde l’État comme acteur central n’est plus la référence unique. Et celui que ça dérange le plus ce n’est pas moi, c’est l’État. 
  

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La globalisation ne va cependant pas dans le sens d’une suppression des territoires, contrairement à ce qu’affirme Virilio.
Au contraire : la globalisation donne d’autant plus d’importance au territoire qu’elle en part et qu’elle y arrive. A ce titre, l’État reste un acteur incontournable parce qu’il a la maîtrise de son territoire -par l’emploi de la force militaire au besoin. Mais dans la globalisation du XXIe siècle, le mouvement d’ouverture descend au niveau individuel. Les États ne sont plus des références obligées. Ils s’efforcent de l’être, sûrement. L’entreprise Alstom est à vendre et l’État français tente de montrer qu’il existe en s’imiscant dans la transaction. Mais comme la Reine rouge dans Alice au pays des merveilles, si l’État contemporain court toujours plus vite c’est finalement pour rester à la même place.
Des décisions prises par la Banque Centrale Européenne ont une influence sur le pouvoir d’achat de villageois au Maroc et sur la stabilité du maghreb. La consommation en Europe et en Amérique touche la production des usines en Chine, ce qui touche en retour les employés de l’industrie du pétrole au Brésil en Russie et au Nigéria.  Les prix du pétrole auront leur influence sur le choix de mon prochain véhicule et de ma prochaine destination de vacances (mmmh, à moins que je commence à utiliser sérieusement un vélo ?).
Les travaux d’études ont donc beaucoup à faire pour éclairer ce qui est en train de naître. Pour cela il faut suivre les acteurs et sortir de l’échelle strictement locale que véhiculaient les anciens schémas de pensée, à l’intérieur de frontières verrouillées par un État.

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En tant qu’individu, aussi longtemps que j’ai droit à l’habeas corpus et accès à une connexion haut débit, ma position sur la planète a très peu d’importance.
Je vis sur Terre, la Terre est une planète. C’est OK. Je vis en cohérence avec la vérité du monde.
Selon l’ancienne forme de pensée du XXe siècle, je devrais m’en sentir déraciné. Je devrais supporter stoïquement la frustration et le sentiment d’exil et le choc culturel permanent alors que… non. Pas du tout. C’est le système des États-nations qui a du mal a supporter cette nouvelle donne. Ce sont les États-nations qui s’excitent en vain pour  »maîtriser » les flux de devises par rapport à leurs taux de change, les flux migratoires, l’imposition des revenus de citoyens basés à l’étranger, la taxation d’une unique personne qui ne demande rien à personne pour vendre ses services en Argentine alors qu’elle réside au Portugal avec un passeport français.
Il faut aller plus loin que la revendication d’identité pour aller vers l’activité humaine et suivre ses interdépendances. Car cela fait bien longtemps que les autochtones ne sont plus des autochtones.  
 »L’authentique » est une impossibilité moléculaire en anthropologie, depuis 3.000.000 d’années et malgré cet état de fait incontestable, il reste des adeptes de la théorie du déclin entamée par Oswald Spengler en 1918 (une théorie qui résonne avec la vision souverainiste des informations télévisées, à commencer par Jean-Pierre Pernaud au journal de 13 heures sur TF1).

Ainsi, l’anthropologie contemporaine ne se réduit pas à l’analyse d’un monde ou de cultures en dépérissement / des villages traditionnels qui se meurent / des tribus exotiques contaminées par Coca Cola.
Tout cela n’existe que dans le regard des observateurs incapables de comprendre qu’ils n’ont pas sous les yeux un décès, mais des transformations permanentes.

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Il s’agit ici d’une critique de la notion populaire de culture.
La culture, ce n’est pas un catalogue de traits distinctifs qui permet de différencier les groupes sociaux. C’est le malheur des ethnologues d’avoir cru cela possible, notamment par les caractéristiques physiques -à commencer par la couleur de la peau.
La culture c’est l’échange, le mouvement, le refus ou l’acceptation de nouveautés… la culture c’est un processus digestif comme aurait pu dire Nietzsche, juste avant que Malinowski décrive le processus d’échange de la Kula au large de la Nouvelle-Guinée (schéma) qui connecte 18 îles et couvre plus de 1.500 kilomètres en plein océan Pacifique.

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Cette posture a des implications méthodologiques majeures. Dans cette perspective, étudier les phénomènes à l’échelle d’un quartier de Bobigny ou d’un village de banlieue de Dakar (ou l’inverse) ne prend son sens que dans une perspective plus vaste.
Alors, une ethnographie du global est possible à partir du moment où l’on prend en compte trois éléments complémentaires : l’influence des forces externes sur la vie locale, les connexions existantes entre différents lieux et les représentations qui façonnent le quotidien. 

Cette approche trouve son incarnation dans la démarche de sociologie urbaine de l’École de Chicago, qui avait par exemple suivi le flux des lettres échangés par les immigrés jusqu’en Pologne. Les chercheurs ont ainsi pu défricher une notion élaborée ensuite par Arjun Appadurai et appelée « ethnoscape ». Le paysage mental qui structure les valeurs, les références et l’imaginaire des membres d’une diaspora.
Cette modification du regard n’a pas que des implications théoriques, elle a des conséquences très réelles car elle pose la question de la pertinence des aires culturelles.

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En effet, les aires culturelles ont longtemps été le paradigme de référence de l’anthropologue. Les aires étaient souveraines. C’était aussi une idée intuitive, compréhensible par l’immense majorité de la population, en particulier parce que la théorie des aires culturelles fait encore partie intégrante des enseignements scolaires de géographie. Si tel groupe est localisé en Afrique subsaharienne, alors il aura des caractéristiques culturelles X et Y. Si tel groupe est localisé en Europe circumpolaire, alors il aura des caractéristiques culturelles A et Z… Si vous avez déjà entendu parler de  »management culturel », vous savez de quoi il s’agit.
Le même genre de raisonnement est à l’œuvre dans les entreprises internationales qui tentent de trouver une cohérence dans l’organisation de leurs Ressources Humaines, en classant leurs salariés dans de grandes aires du type Europe, Middle East, Africa (EMEA)… alors que bien sûr, cela n’apporte en rien la garantie d’une  »homogénéité » des populations présentes dans ces bassins de recrutement.
C’était déjà moyennement pertinent lorsque les flux étaient majoritairement endogènes, partaient et arrivaient dans une même aire géographique. Ça ne l’est plus du tout à l’âge de l’e-mail, de la télévision par satellite et des voyages en avion (2e schéma)… à l’âge où une aire géographique n’est plus limitative pour se construire une culture.

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Le concept de flux, aujourd’hui, permet de replacer les aires culturelles au niveau qui est le leur : un niveau seulement intermédiaire, entre le domicile privé, le village et le reste du monde. Les flux traversent les aires culturelles. Une aire culturelle, à ce titre, n’est qu’un élément d’un système plus vaste… ce qui est une bonne opportunité pour faire adopter aux sciences sociales en général une bonne dose de théorie des systèmes.
Car, comme dans n’importe quel système, ce ne sont pas les aires / les éléments qui ont une importance centrale, ce sont les zones d’interface. Les points de raccordement entre les flux d’échanges (quelle que soit la nature de ce qui est ‘échangé’).
Bref, ce sont les connexions qui sont souveraines.

connexion-flux-systeme

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