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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

De l’intérêt d’avoir un plan B, ou la loi de Murphy dans les bureaux 19 octobre 2010


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Cet article fait suite à celui qui définit la loi de Murphy.

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Le plan B c’est la bouée de sauvetage, la roue de secours, le filet qui évitera à votre organisation de s’écraser au sol en cas de crise.
Le plan B est une condition de votre agilité et de votre capacité à faire face à l’adversité
. Là-dessus vous allez immédiatement penser au risque matériel. L’explosion de l’usine AZF de Toulouse, la gestion par Air France de sa page Facebook durant l’épisode de no-fly de mai 2010, la prévention incendie dans un TGV ou la prévention des contaminations biologiques dans un laboratoire de l’INRA. Tout cela concerne les femmes et les hommes des usines et des ateliers dans la gestion du risque matériel -et ils savent faire, plutôt assez bien.

Mais si vous travaillez dans un bureau bien chauffé du secteur tertiaire, il y a de fortes chances pour que mon propos reste à la périphérie de votre domaine d’intérêt. Ce serait mal cerner le problème car la loi de Murphy s’applique à tous les domaines, y compris au risque immatériel, organisationnel ou procédural. Bref, au secteur des services d’une façon globale.

Ainsi la loi de Murphy est flagrante dans l’échec des projets informatiques, en particulier lorsqu’ils sont sous-traités / outsourcés / délégués ou réalisés dans le secteur public sous la forme d’un Partenariat Public-Privé (PPP).
C’est un poncif de la gestion de projet et un grand classique des conversations informelles en entreprise.
Mais ce qui est moins connu c’est à quel point les hommes des bureaux ne prennent pas en compte le risque immatériel, sa certitude de survenue et donc ne mettent pas en place des stratégies de prévention. Cela peut atteindre des niveaux de magnitude proprement ahurissants qui ne touchent plus un service ou un projet mais une organisation dans son ensemble. A ce niveau, aucune Direction ne souhaite parler de ses échecs majeurs pour ne pas être la risée de tout un business.
Erreur  ! Car « en parler » est un signe de valeurs managériales constructives face à l’échec, notamment pour aboutir à des mesures préventives.

Par exemple, lorsqu’une mutuelle d’assurance de Niort fait appel à l’entreprise IBM pour lui déléguer la mise en place d’un système de gestion de la relation client (CRM).  Les parties signent le contrat en toute confiance et le sous-traitant s’attèle à la tâche avec toute l’arrogance la détermination que peuvent se permettent les consultants d’un poids-lourd du consulting international.
Le projet commun se met donc en place avec une première phase de diagnostic (habituelle) puis une phase de spécifications (habituelle) puis cinq mois plus tard un courrier d’alerte officiel du client qui demande au sous-traitant de corriger les dérives de planning (moins habituel). Le désaccord se renforce, la dérive empire et le conflit aboutit en justice par une décision exécutoire contre le sous-traitant qui doit payer (beaucoup) de dommages et intérêts. Comprenez que nous parlons en millions d’euros, en milliers d’heures de travail, en centaines de salariés de part et d’autre, pour un système informatique de CRM qui n’est toujours pas renouvelé. Un énorme gâchis, pour le dire autrement.

Dans le cadre du contrat, la mutuelle laissait toute latitude à son sous-traitant pour gérer le projet, selon des méthodes connues de tout le monde et bien établies qui ne posent pas de problème métaphysique. Études d’impacts, identification des acteurs, plannings,  SFG, SFD, schémas d’architecture technique, réunions, comptes rendus, avancement des actions, suivi des problèmes, reporting et j’en passe. Dans cette optique, la gestion du risque est intégrée à la gestion de projet -rien de plus classique puisqu’il est de la responsabilité du chef de projet d’identifier les problèmes bloquants et de déclencher des alertes.
Or dans mon exemple, il s’avère que le chef de projet n’a pas forcément déclenché les alarmes qui s’imposaient et surtout pas vers les bonnes personnes. Sa position de prestataire était ambigüe face à des problèmes graves et cela l’a amené à en référer à sa hiérarchie IBM pour la laisser prendre les décisions adéquates vis-à-vis du client. Celui-ci d’ailleurs a ses propres modes de fonctionnement qui peuvent être désynchronisés du rythme que prend le partenaire.  Voir ci-dessous le point (2).

L’affaire étant en cours d’instruction au tribunal de Niort, je reste prudemment au conditionnel et évasif sur les potentielles responsabilités.
Une chose est sûre néanmoins : un consultant travaille dans l’intérêt de son client et le client est facturé pour cela. Mais la prestation de service rend intrinsèquement difficile le respect d’une loi d’organisation fondamentale : le rattachement unique. Chacun doit avoir un et un seul responsable hiérarchique. Pour pallier à ce travers la solution réside en premier lieu dans le sens du devoir, dans le code d’éthique de la profession ou dans l’honneur personnel (appelez-ça comme vous voudrez). L’honnêteté fait de toute façon partie de la prestation et le client paie pour l’avoir : ça s’appelle le devoir d’alerte.
Dans le cas qui nous intéresse, le cumul du statut de prestataire et d’une organisation en mode projet a doublé les possibilités d’entorse au principe du rattachement unique, ce qui a pu engendrer une honnêteté hésitante sinon franchement dolosive.
Deux routes vers l’erreur qu’une prévention efficace aurait pu baliser et deux possibilités d’échec qu’il aurait été assez simple de contrecarrer.

Mais la gestion du risque dans un projet couvre le périmètre du projet et son périmètre seulement. L’équipe se rendra compte que quelque chose cloche si ça cloche dans le projet. Dans les documents de travail il y a des chapitres intitulés Analyse de Risque, Contournements et Solution dégradée. Autant de plans B qui sont prêts à servir au cas où. Mais quel est le plan B si c’est le projet lui-même qui devient facteur de risque pour l’organisation ?
Du point de vue du client mutuelle d’assurance, il a manqué ici un étage à la gestion du risque, risque que la prise en compte de la loi de Murphy aurait permis d’identifier : si une chose peut mal tourner, elle tournera mal.
– Qu’est-ce qui peut mal tourner ?
– Une phase du projet.
– Quoi d’autre ?
– Le projet tout entier.
– Comment prévenons-nous ce risque ?
…pas de réponse si la question n’est pas posée. C’est la troisième route vers l’erreur qu’une prévention efficace aurait pu baliser a minima.

En termes de prévention du risque immatériel c’est en premier lieu à l’organisation de garder une vision claire de la réalité donc (1) relativement aux projets métier il n’y a pas de délégation possible des fonctions stratégiques, dont celle du chef de projet.

Ensuite (2) il n’y a pas de délégation possible pour la conduite du changement. Car c’est à l’organisation et au management de démontrer chaque jour à quel point la prise en compte de son système de valeurs est vital pour le bon fonctionnement du collectif. Un projet n’échoue jamais à cause de la technique, il échoue parce que les valeurs, les solidarités professionnelles et les procédures opérationnelles standard des acteurs n’ont pas assez été prises en compte dans l’équation d’ensemble.
En conséquence (3) c’est l’organisation qui doit utiliser ses indicateurs à elle pour le reporting, avec ses données brutes à elle, y compris sociales ou de feedback humain. Lorsqu’ils atteignent certains seuils hauts ou bas cela doit déclencher des alertes de Risque Majeur qui font passer au niveau supérieur de décision.

Et enfin (4) : sous-traiter quelque tâche que ce soit ne vous exonère pas de la responsabilité de ce qui va arriver chez vous, surtout le pire… et le pire se produira soyez-en convaincu, faites confiance à Murphy..

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