Under fire 26 Mai 2023

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L’assaut du pont de Verbanja : dimanche 27 mai 1995.

Dans la nuit du samedi au dimanche, des combattants serbes (République Serbe de Bosnie) vêtus d’uniformes français volés prennent possession du poste d’observation Sierra Victor géré par l’armée française, sous mandat de l’ONU. Pas un coup de feu n’est tiré et 11 soldats sont faits prisonniers.
Outre l’évidente humiliation militaire pour les Français, la perte de contrôle du pont de Verbanja (Vrbanja) donne aux Serbes la possibilité d’élargir leur contrôle de la ville de Sarajevo et de menacer la population civile qui s’y trouve. Au petit matin, décision est prise de recourir à la force pour reprendre le contrôle de cet avant-poste…

Jusqu’à ce jour, c’est le dernier assaut mené par l’armée française avec les baïonnettes aux canons.

Le compte rendu de l’assaut est rédigé par le lieutenant Héluin, du 3e régiment d’Infanterie de Marine (3e RIMa) à l’époque. Ce témoignage reste un modèle du genre en ce qu’il donne à voir ce qui fait le combat : vaincre sa peur, puis parvenir à se mouvoir, sous le feu.
Bruno Héluin est aujourd’hui colonel, détaché à l’OTAN après avoir été chef d’état-major de la 9e Brigade d’Infanterie de Marine (BIMa), à Poitiers. Le capitaine Lecointre de 1995 est aujourd’hui général, chef d’état-major des Armées.
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Le 27 mai 2015, ce document est publié sur ce blog par mes soins, traduit pour la première fois en anglais, à l’occasion des 20 ans de cette bataille.

La version française originale fut publiée pages 7 – 9 dans ce numéro des Cahiers de la Réflexion Doctrinale (Ministère de la Défense).

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In 2015, 20 years after the events, i translated the firsthand report of the assault led by french troops against the VRS forces (Serbs) in 1995. It was written by its main protagonist, Bruno Héluin, who is now the french envoy for NATO at the Norfolk military base.

Many of you maybe weren’t even born at that time, during the Yugoslavian civil war of 1991 – 2001… many others will have never heard of this battle. But in no case are we allowed to forget the chaos, raw violence and the training and mental skills needed to even manage to move in such situations. Because this is what combat is made of : the ability to overcome your fear, then to move, under fire.

It’s the only version published in english. And until now, it’s been the last assault by french troops led with fixed bayonets.
Read below, or click here to open in .pdf → Under Fire.

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Under fire

« May, 27th 1995, 08:45 am.

I am lieutenant Héluin, leading the first squad of the 3rd RIMa forbans (1) and i’m walking across the streets bordering the jew cemetary towards the bridge of Verbanja.
About an hour ago, i have been assigned a very simple mission : retake the french outpost along the bridge, that the Tchetniks (2) overtook during the night.

My plan is to attack simultaneously the three small bunkers with a group of three pairs of soldiers (3) for each of these targets. Each pair has a precise arriving point.
I left my adjunct behind with the armoured VAB (4), the snipers with a Mac Millan shotgun and the antitank shooters. His task is to provide support fire from the heights. When i gave him that order, he looked at me, desperate : « Lieutenant, you can’t do that ! ».
Captain Lecointre is with us to manage the squads’ environment, especially the support fire of the RICM (5).

Guided by a bosnian soldier we arrive in sight of the outpost.
I regroup the squad and realize we’ve left in the VAB the two doors we were supposed to use to pass over the barb-wires, poor kit by lack of an appropriate material.
Nevermind. I look at my marsouins(6). They’re calm and silent. Just like them, i feel strangely serene. It’s true that since i woke up, three hours ago, i’ve not had a minute to think about the danger.
I have an absolute trust in my chief and in my men.

On my call, we run downhill bayonet at gunpoint in the trench about fifty meters from the first target, supported by a bosnian cover fire. We’re wearing complete ballistic protections, those designed specificaly for idle guards. Some of my men are in full dress uniform. They didn’t knew, a few hours ago, that today’s high point wouldn’t be the expected military parade but an assault.
First, i throw in Le Couric and his group towards the farthest target, the western guard post. I see them running, then stopping in front of the barb-wires surrounding the post. They’re unable to pass over and the bullets begin to fly from the Prisunic building overhanging them. A 90mm shell strikes it followed by 7,62 and 20mm bursts coming from our RICM squads. We’re now into a bubble of explosions, fireshots, bangings, whistlings and impacts.
Powerless in front of the barb-wires, a marsouin is dazed looking at his perforated thigh. Another has two fingers cut off. A bullet is stopped by his neck protection. They’ll stay on site, without any morphine because it’s been forbidden in the emergency medical kits by fear of addiction.
Two other guys are literally emptied of their energy because of the violence surrounding them, they’re like ragdolls. The group is out of action.
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My plan has been put to the test and it has lasted two minutes thirty seconds. I have to react immediately. Instead of catching the three targets simultaneously, we’ll clean them up one after the other beginning with the eastern guard post. We’re all going to pass the barb-wires in front of us, 90 degrees from those that stopped the first group but beyond a no man’s land of fifty meters in the Serbs’ line of fire.
I rush towards the Miljaca river followed by the second group, while the other marsouins return fire against the ennemy snipers in the nearest building.
On my left side, Dannat, the paramedic, falls down with a perforated lung. He raises up and walks to the rear, crossing the looks of the others walking to the frontline, hypnotized by the blood flowing on his arm.
On my right, Djaouti falls down. I am now facing the barb-wires and despite the twelve kilos of my bulletproof vest, my weaponry and my useless PP39 radio, i manage to pass over the wires followed by my men. We find ourselves in the middle of antitank hedgehogs and turn left towards the target.
Bullet rounds begin to fall on us like in Gravelotte (7).
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My brain is like the focal of a huge camera. At the moment, i am in panoramic mode. I turn around and see my minimi shooters firing on all doors and windows of the Prisunic building. One of them, Coat, runs to a wounded guy and takes his ammo. The guy carries a FAMAS gun (8), which ammo doesn’t fit into the minimi : he has to unload each round and reload each again in his own magazine. Suddenly his head has a strange movement and he falls on his side.

I continue my way toward the earth barricade that protects the target’s entryway. I feel the need to open fire but my gun refuses to work. I think i should stop to check it, but i have no time.
At no moment do i think i may have forgotten to arm the weapon.
To my side, Dupuch stops : « i’m wounded ». He checks himself for a second « No, it’s all good ! » and resumes his run. Indeed, he’s really been shot at, but the bullet has pierced his gourd and got stuck in his flashlight. We stockpile ourselves on the barricade in front of the entryway.

A few seconds ago i was working in panoramic mode, now nothing exists except the barb-wires through which i throw the grenade that Dupuch gave me.
Explosion.
I run bayonet forward, firmly decided to skewer the first Serb that will cross the corridor. The men are glued at my side, two by two. We’re hardly ten fighters, one-third of the initial number. The squads quickly refitted in one assault element, lead by me with buddies progressively added during the action and a second element designed to protect our backs and « clean up ».
One move and Dupuch runs into the eastern guard post, while Llorente throws a grenade in the toilets’ corridor. Humblot and Jego follow up, i send them on the roof to support us from above.
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We resume toward the second target : a container we used to live in before the Serbs took possession of the area. Delcourt comes forward in the corridor when a burst forces him to back off. I get a grenade from captain Lecointre and throws it beyond the curtain that separates the container in two.
When i surge into what had been our dining room, i see a wall of fire raising and sliding above me on the ceiling. I shout : « the gas cylinder ! »
Dupuch and Delcourt back off hastily. Half a second later i hear a terrible blast and i see very clearly a small object rushing at me in a background of flames.
I feel like i’m in a slow motion movie. My left eye is violently hurt and i’m pulled backwards while a spit of blood is thrown the other way. The men look at me and hesitate.
I mumble what i think are clear orders to have them moving forward. I have some more time left to tell the captain i don’t feel very good, then i collapse on the floor.
I get conscious again a moment later, awakened by the impacts of bullets in the earth bags i’m sitting on. I’m covered by blood. I raise up, leave the building towards the Miljaca river. An explosion sends me back inside. I am like a little mouse in a labyrinth, banging on the walls.
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My brain is working intermittently. I see a marsouin aiming at the last building kept by the Serbs.
« What you doing there ? »
« This is where i was supposed to be, at the end. »
In the complete chaos of battle, this man held to the orders i gave him before the assault.

Then i understand the captain is leading the fight since i collapsed. He is determined to eliminate the Serbs in the remaining room and save the French hostages. With the bunch of guys remaining, he shoots down two Tchetniks.
One of them smiles and says « French, good fighters ! » but the others manage to escape with the last prisoner. On the radio, i call Cheick and orders to send a sniper and an antitank shooter. I want to put them in front of the building.
I walk in the devastated outpost. In the living area, there are three Serb prisoners and a corpse, also Serb, lying in the middle.
Lance-corporal Jego comes at me. I notice his gourd and one of his magazine are perforated. He took a burst in the belly and the bullets were stopped by his kit. His voice is broken : « Humblot is still on the roof. He’s wounded and don’t answer my calls. »
I put myself in support fire, facing the building that overlooks us, while Mandart and captain Labuze go and get Humblot to safety. They’re lying him near the ladder right when the doctor arrives. He checks the pulse and looks at me. « Sorry. Finished for him. »
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The fight is over. I hear that Amaru has been shot by a sniper while he was firing at the buildings from the unprotected turret of his VAB. Seventeen other marsouins are wounded, three of them critically. We killed four Serbs in the outpost and four more are our prisoners. I don’t know the ennemy casualties in the surrounding buildings.
Erring in the corridors, waiting to be relieved, i come across a lance-corporal who tells me to go see a doctor. I walk towards the medical VAB, riddled with impacts, that stopped right before the entryway and i become outraged : « It’s not a lance-copropral who’s gonna give me orders ! » and walk back where i came from. The guy sees me and insists « Lieutenant, you must see a doc ! »
I answer « Oh, okay » and leave again.

Outside, the ground is covered by pieces of kit ripped from the wounded to give them emergency care.
There are many magazines, most of them half-full.
Many guys used the moments of calm to throw away their magazines and replenish with new, full ones. We have used 4.000 rounds in less than ten minutes on the surface of one hectare (about 2,47 acres).

By 10:30am, the platoon of lieutenant Provendier comes to take over the guard from us.
A few minutes earlier, they didn’t even knew an assault had been led. Guys are mute and open great eyes when they see me. I think : « none of them salutes. What’s that mess ! »
I bring Provendier inside to brief him. I get a table, a pen and begin to draw. I don’t even notice the Serb corpse at my feet. My blood is dripping on the paper and it’s when i wipe it with my sleeve that i understand the situation might not be so normal.

My orders given i get with the survivors in a VAB heading to our base, in the Skanderja ice-rink (9). We’re haggards.
Once in Skanderja, we get medical attention then at around 01:00pm i leave with the wounded guys to the military hospital. As soon i lay in my bed, i collapse, exhausted. »
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— NOTES :
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(1) : 3rd Marine Infantry Regiment (french army). Forbans is the nickname of its soldiers, meaning Pirates. About 30 of them were involved in the direct assault.
(2) : irregular soldier, either Serb, Bosnian or else.
(3) : a pair of soldiers going together is called binôme : the association of two fighters complementary to one another. During this assault, one knew the inside settings of the target, not the other one.
(4) : the VAB is an amphibious four-wheeled armoured personnel carrier seating 10 + 2, mounted with an open turret and 7,62 machine gun in its combat version. Also exists as a medical vanguard vehicle, without mounted armament.
(5) : Marine Armoured Cavalry Regiment. About 70 of them were involved in the support fire.
(6) : Marsouin is the usual nickname for soldiers serving in the french marine infantry. Meaning Porpoise.
(7) : The small village of Gravelotte, well known for a famously violent battle between France and Germany on 18 august 1870.
(8) : the service assault rifle of all french soldiers.
(9) : at the time of the Yougoslavian war, the french army headquarters were located in the compound of Sarajevo ice rink.
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[EN :] Check the video below for an account of the events by those who lead the action.
[FR :] Vous trouverez d’autres détails de l’histoire sur ce lien Youtube :

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188 reasons why 8 mars 2018

 

So  you want to « fight bias » ? Which one exactly ?

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[click here to enlarge this infographic of 188 biases as they are listed in Wikipedia Encyclopedia]

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Un lieu pour innover (et autres foutaises) 9 octobre 2015

L’un des défis les plus difficiles et les plus motivants dans notre métier concerne les modifications qu’on peut apporter à la culture d’une organisation.
L’ethnologue doit se retenir de répondre instinctivement que c’est impossible et qu’il vaut mieux s’attaquer au préjugé qu’un collectif de travail ne peut pas faire telle ou telle chose, ni atteindre tel ou tel résultat
Car on ne peut pas changer de culture, on peut seulement s’appuyer sur elle, quelle qu’elle soit. Ce serait sinon comme le navigateur qui cherche à traverser l’Atlantique mais, avant, il souhaiterait qu’on lui change l’océan.
Il faut donc reformuler la demande pour comprendre dans 95% des cas qu’il s’agit d’une demande pour modifier les comportements et non pas la culture.

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Un angle d’attaque pertinent consiste à proposer de changer les manières de faire et les comportements professionnels.
Le discours ambiant déplore que telle grande entreprise ou telle PME manque d’atouts face à la concurrence, ou que tel service public manque d’efficacité… et chacun d’avancer des exemples d’organisations comparables qui font mieux, plus vite et en dépensant moins d’argent (parfois). Si vous constatez vous aussi que votre chariot a des roues carrées, c’est sans doute que vous ne fréquentez pas assez de concepteurs de chariots, ou de transporteurs qui pourraient vous prouver que des roues carrées ce n’est pas le sommet de votre art. Cette notion d’aller se frotter à son propre contexte socio-économique n’est pas nouvelle. Henry Mintzberg déjà en 1982 en parle en filigrane de son ouvrage Structure et dynamique des organisations (que vous finirez par connaître par cœur si vous me subissez en cours de fac). L’idée maîtresse est qu’il n’y a pas un unique modèle d’organisation parfait. Il y a par contre des modèles d’organisation qui correspondent à des contextes. Donc plus vous avez d’échanges avec votre milieu professionnel (votre écosystème), plus vous en retirerez de bonnes idées pour être meilleur dans votre activité.

Dans cet élan qui vise à augmenter les échanges entre une organisation et son secteur économique, une option qui a fleuri ces dernières années prend la forme d’ateliers d’innovation ouverte (open innovation); des lieux dédiés à la conception de prototypes et à l’expérimentation (les FabLab); ou la mise à disposition de ‘hangars’ câblés en très haut débit pour abriter des événements de type hackathon ou guerilla commerciale.

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Cette volonté de libérer les énergies et les initiatives est une bonne chose –si elle est soutenue au quotidien par des procédures opérationnelles non seulement qui les acceptent, mais qui les valorisent dans la durée, de façon tellement habituelle que ça devient normal pour tout le monde. Alors, et alors seulement, l’utilisation d’un lieu spécifique pourra se révéler utile pour condenser des comportements déjà présents par ailleurs.

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Mais croire que l’usage d’un lieu aura une influence sur des comportements relève quasiment de la pensée magique (surtout dès que tout le monde aura regagné son site de travail habituel).
Car le hangar du hackathon, le FabLab en plein centre-ville ou l’atelier semi-artisanal d’Open Innovation ne sont pas de l’innovation, ce sont des endroits !
Le problème du « lieu pour innover » vient du fait que beaucoup d’entreprises imaginent qu’il leur faut leur Fab Lab pour pouvoir revenir sur un pied d’égalité avec la concurrence.
L’influence d’un lieu et de son aménagement ne sont pas sans effet sur les pratiques de socialisation, bien entendu, mais les pratiques de socialisation ne seront pas modifiées durablement par un événement ponctuel, en dehors du temps où l’événement se déroule et pour la seule équipe qui y prend part…
Cette tendance  à créer des lieux qui favorisent l’innovation est stérile car elle n’atteint pas les comportements métier qui permettent :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large. Or ce sont ces trois éléments que cherchent à renforcer toutes les politiques de compétitivité par l’innovation.

On trouve ces éléments dans les organisations où l’innovation est gérée comme une routine, comme chez Facebook, Deloitte, Kréon ou le ministère français des Finances (si, si).
C’est de cette manière que l’organisation permet l’innovation ordinaire, plutôt que de considérer chaque nouvelle idée avec hébétude, sans savoir qu’en faire… ou en imaginant que si elle est incapable de les générer elle-même elle pourra les trouver dans un lieu spécifique comme si c’était les Objets Trouvés.
Car ce n’est pas l’événement ponctuel qui va insuffler comme par miracle une culture de l’innovation dans votre entreprise ou dans votre administration. De ce point de vue, la mise en œuvre de méthodes comme l’Agile et le Design Thinking permettent de tailler dans le gras et recentrer les procédures et les méthodes sur le cœur de métier en supprimant le superflu.
C’est là-dedans que se loge votre capacité à être compétitifs et à innover, c’est donc là que devraient porter vos efforts. Il s’ensuivra un écoulement plus libre des initiatives dans la chaîne de décision.
Une chaîne de décision reste nécessaire, bien sûr. Ce n’est pas parce qu’une idée est nouvelle qu’elle est bonne ou immédiatement exploitable. Il faut bien parvenir à la valider d’une manière ou d’une autre. Bien souvent, une nouveauté doit être envisagée sous plusieurs angles de faisabilité technique, de pertinence financière et d’utilité réelle pour le client-utilisateur-usager. Et éventuellement, c’est à la fin de cet examen de validation que certaines idées pourront se retrouver livrées en pâture à des informaticiens au cours d’un hackathon. Mais le hackhathon n’est pas obligatoire pour innover.

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Les micro-événements quotidiens et les différentes façons d’y réagir définissent la réalité d’un collectif de travail avec plus de fermeté que les discours officiels qui abordent le sujet de la culture d’entreprise, sous le contrôle du département Marketing.
J’ai souvent appris plus de choses sur les valeurs et les normes tacites de comportement en observant les pauses-café, la déco personnelle dans les bureaux et les discussions d’après réunion qu’en lisant les infos officielles publiées dans l’intranet et les « Mot du Directeur ». Ce genre d’observation permet de comprendre à quel point les valeurs officielles sont en cohérence avec les comportements quotidiens (ou pas).
Or cette cohérence n’est pas le fait des membres individuels mais des politiques internes comme celle des Ressources Humaines (qui est promu, qui ne l’est pas ?), de management (comment est valorisé le travail collectif ?) et d’attribution des budgets (en combien une ‘bonne idée’ se voit attribuer un budget crédible ?).

Ensuite s’il vous faut un lieu pour innover… vous pouvez aussi bien emmener vos équipes dans le parking au sous-sol parce que de toute façon, répétez après moi : pour innover, la culture importe plus que le lieu.
En effet, une culture est tacite dans sa plus grande partie car non matérielle. La culture c’est du symbole.
Cet ensemble de non-dits et d’évidences a été façonné patiemment, jour après jour après jour, grâce à (ou à cause de) la succession des générations de personnes qui se sont permis ou interdit des comportements en phase avec les symboles dominants.
Et le lieu n’avait pas grand chose à y voir parce que, dans la fabrique quotidienne des symboles, on trouve une imbrication très serrée de fils qui produisent les comportements habituels dans une organisation, à un moment donné de son histoire, des comportements typiques qui rendent cette organisation unique.
Et s’il vous faut un levier pour favoriser la nouveauté, le renouvellement et l’agilité collective, c’est sur les comportements que vous devez agir, sur les gestes métier du quotidien qui permettent (ou pas) :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large.

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C’est ici que commence le vrai changement culturel pour permettre à votre organisation / entreprise / administration d’être en adéquation avec son contexte d’action. Car on peut bien se moquer des roues carrées et des mammouths… mais qu’est ce qui rend une organisation mammouth-esque ? Qui produit les fils du tissu social ? Ce ne sont pas ses membres individuels avec leur maigre marge de négociation ; ce sont sont les stratégies votées en Conseil d’Administration.
Si le fonctionnement quotidien ne semble pas adapté à l’écosystème, c’est probablement parce que jusque-là, la stratégie en a décidé autrement.
Mais quels efforts sont faits aujourd’hui pour préparer demain ? Quels comportements professionnels les politiques internes de l’entreprise favorisent elles ?
La réponse se décline moins en initiatives individuelles qu’en éléments qui vont les orienter et  les soutenir : budgets de Recherche et Développement, exemplarité du management, renouvellement des outils de production, programmes de formation et j’en passe.
Toutes choses qui servent à préparer l’avenir et faire en sorte que votre organisation existera encore après-demain, forte et prête à imiter des figures symboliques qui lui ressemblent.

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Pour d’autres exemples de foutaises managériales, je vous invite à lire ces articles sur la théorie des besoins de Maslow ou la théorie des deux cerveaux ou la loi des tocards.  C’est une série. Il y en aura d’autres, je le crains…
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Citation (20) : polyvalence 23 janvier 2015

« Un être humain devrait savoir changer une couche-culotte, planifier une invasion, égorger un cochon, manœuvrer un navire, concevoir un bâtiment, écrire un sonnet, faire un bilan comptable, monter un mur, réduire une fracture, soutenir un mourant, prendre des ordres, donner des ordres, coopérer, agir seul, résoudre des équations, analyser un nouveau problème, répandre de l’engrais, programmer un ordinateur, cuisiner un bon repas, se battre efficacement, et mourir bravement.
La spécialisation, c’est bon pour les insectes. »
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Robert Anton Heinlein (1907 – 1988).

Recruter les meilleurs : la loi des tocards (et autres foutaises) 23 Mai 2013

La culture dans une organisation est souvent comprise comme une possibilité collective de se faire-valoir. Quelque chose qu’on peut manipuler et colorier à sa guise pour offrir au monde une présentation de soi flatteuse. Autrement dit, la culture dans une organisation est la plupart du temps souvent comprise comme du marketing et de la « com’  »

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Bien entendu ce n’est pas ça la culture, mais c’est ainsi que les managers la comprennent. C’est donc dans la communication institutionnelle et les slogans du management que l’on peut en apprendre beaucoup sur la façon dont l’organisation se voit elle-même. Et dans ces effets de manche, il y en a un gros, un très gros que j’aime bien, qui reflète un point de vue individualiste sur la performance et une absence quasi totale  de compréhension de l’importance du collectif.    C’est : « ici, on recrute les meilleurs. »

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A première vue, plusieurs arguments peuvent étayer ce slogan (nous sommes dans la com’ souvenez-vous, le terme slogan est donc plus approprié que, par exemple, élément de cosmogonie !).

Le premier argument serait que, selon une approximation de la loi de Pareto, 80% du profit (ou de l’efficacité) sont générés par les 20% de personnes les meilleures dans le collectif de travail.
Le second argument consiste à dire que si l’on recrute les meilleurs éléments, par effet de proximité ils généreront des performances exceptionnelles aussi chez les autres.
En conséquence de quoi -troisième argument-, avec un panier rempli de talents littéralement extra-ordinaires, vous pourrez peu à peu vous débarrasser des tocards sous-performants de façon à relever le niveau général dans votre organisation et ainsi devenir encore meilleurs, enclenchant ainsi le cercle vertueux de l’excellence qui vous emmènera vers de radieux lendemains.
Un programme alléchant n’est-ce pas ?

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Le problème bien sûr c’est que ces arguments tombent en poussière lorsqu’on les gratte un peu, ce qui est le propre des planches pourries. Mettons donc fin au suspense sans attendre : plutôt que de considérer 80% de vos employés comme des tocards, vous devriez plutôt concevoir votre organisation pour qu’une personne de compétence moyenne puisse y travailler correctement.

Une organisation peut revêtir différentes formes : entreprise privée, ONG, association sportive, service public ou école de design. La constante derrière ces formes particulières s’appelle un système : tous les éléments doivent s’agencer parfaitement pour que l’ensemble fonctionne. Moins l’agencement est bon, plus le fonctionnement sera mauvais.
L’argument individualiste que je cherche à casser en deux ici, réside dans une surestimation de ce que peut faire une personne seule au sein d’une organisation. Recruter des stars n’est pas une bonne idée parce que c’est contreproductif vis-à-vis de l’organisation elle-même, c’est déjà le signe que vous délaissez le fonctionnement du collectif de travail. Or, si vous avez délaissé votre organisation elle a forcément perdu en capacité de bon fonctionnement. Vos stars vont donc se retrouver dans un milieu de travail dysfonctionnel… et bien-sûr il ne parviendront jamais à atteindre le niveau de performance que vous attendez d’eux (ou qu’ils ont réussi à vous faire croire qu’ils pouvaient atteindre).
Placez donc un analyste financier réputé dans une salle des marchés et… seul, il ne parviendra jamais à rien. Même cette fonction de trader, hautement compétitive et individualiste, a besoin de l’expérience collective et des possibilités qu’offre le système organisationnel quand il fonctionne bien. Je ne vous parle donc pas des métiers qui ont par principe besoin de coopération… comme par exemple footballeur professionnel ou chercheur au CNRS.

La première performance dont a besoin une organisation c’est celle de son système, plutôt que de quelques stars recrutées à des salaires exorbitants qui ne parviendront jamais à faire la preuve de leur extraordinaire compétence.

Du point de vue de la stratégie des Ressources humaines, cela se traduit d’une phrase : améliorer la performance moyenne grâce à un meilleur fonctionnement du système. C’est le collectif de travail tout entier qu’il faut considérer, dans la moyenne qu’il est capable de fournir, avec les moyens qui sont à sa disposition.
En termes plus crus : inutile de virer les tocards si c’est le système qui est merdique.

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La vision des stars hyper performantes qui rattrapent en quelque sorte la médiocrité de tous les autres incite aussi à penser que vous ne percevez pas les possibilités d’améliorer l’existant. Vos tocards sont des tocards et le resteront toute leur vie, si j’ose dire. Comme si une (in)compétence était éternelle et qu’on l’acquiert à la naissance… alors que non, une compétence ça s’apprend, ça se travaille et ça se prouve dans un contexte favorable autant que possible. Pas de contexte favorable, pas de performance…

Il y a là une contradiction amusante car, en particulier en France, la première chose que vous regardez sur le CV de vos candidats stars c’est l’école qui leur a donné leur diplôme initial et qui leur a appris à être compétents dans certains domaines. Ne serait-il pas possible d’apprendre à vos employés à être meilleurs ? Vous gagneriez beaucoup sans doute à vérifier trois fois les performances réelles des employés que vous considérez ‘les meilleurs’ et de les comparer à la moyenne de leur spécialité.   Je vous assure : vous serez surpris… et l’intérêt d’élever le niveau moyen de performance dans toute votre organisation pourrait d’un coup sembler opportun. C’est aussi une manière subtile de réduire les risques et de ne plus dépendre d’une ou deux personnes, mais de répartir la compétence sur de multiples acteurs.

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Pour d’autres exemples de foutaises managériales, je vous invite à vous reporter à la théorie des besoins de Maslow ou la théorie des deux cerveaux. C’est une série. Il y en aura d’autres, je le crains…

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Discussion de salon. Un ethnologue, ça sert à quoi ? 4 avril 2013

-«Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ? me demanda l’homme en cravate.
-Du conseil, répondis-je. Conseil en organisation.
-Hmmmm. Ah. Avec une formation d’ethnologue.
-Oui.
-Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ?…
-Ça consiste à donner des conseils après avoir observé la réalité d’un terrain. La vie des gens. La vraie vie.
-Je me souviens avoir lu un truc une fois sur un ethnologue qui étudiait des éleveurs du Soudan. C’était intéressant mais je n’ai pas compris grand chose.
-On a lu le même livre probablement. Evans Pritchard : Les Nuer. Il a une manière remarquable de décrire la distribution du pouvoir dans une société segmentaire.
-Bon, mais j’ai toujours du mal à saisir… ethnologie, conseil en organisation… des gens vous payent pour ça ?
-Pas trop bien, mais ils payent oui. Par exemple vous dans votre entreprise vous avez probablement plein de projets en cours concernant les outils informatiques.
-C’est le moins qu’on puisse dire !
-Bon. Dans la phase d’études les ingénieurs définissent des schémas techniques, prévoient des liens entre différents outils, différents machins.
-Oui, oui tout à fait. Ensuite ils rédigent les spécifications du machin qu’il faut construire.
-C’est ça. Imaginez que ces spécifications décrivent comment construire le meilleur machin du monde. Vraiment, une référence et un bijou technique…
-On a ça, des fois.
-D’accord. Et bien que se passe t’il si vous mettez ce bijou dans les pattes de gens qui ne veulent pas s’en servir ou qui vous disent que, pour eux, ça n’est d’aucune utilité ? Et que se passe t’il si un projet aboutit comme prévu mais qu’à l’usage, après des mois, vous-vous rendez compte que les relations entre les gens ont changé et pas en mieux ?
-…euh.
-Ça m’est arrivé une fois dans une société d’assurance. Tout ma mission a consisté à refaire correspondre l’outil au besoin réel des utilisateurs, parce qu’ils ne l’utilisaient pas. Il était un obstacle à leur travail.
-C’est de la conduite du changement en quelque sorte ?
-Oui tout à fait, même si en l’occurrence ça ressemblait plutôt à de la gestion de crise pour sauver un investissement technique de 3 millions, juste parce qu’il n’y avait pas eu d’étude préalable des réels besoins métier et des usages habituels dans le service qui allait recevoir l’outil. En l’état il était juste inutilisable.
-C’est ça vos missions habituelles, sauver les meubles ?
-Heureusement non ! La situation idéale pour moi est d’arriver avant le projet, pour pouvoir tracer les grandes lignes de ce que le projet ne devra pas casser, en arrivant avec ses gros sabots. Voire même de déconseiller le projet tel qu’il est envisagé et d’en proposer un autre.

-Comme quoi par exemple ?
-Comme la dernière mode de l’organisation en ‘centres de services’. Fonder la relation entre différentes équipes sur un contrat commercial, qui favorise le rejet des responsabilités alors que tout le monde travaille sur le même projet. Tsss, tsss, tsss… Ou comme un service comptable où l’entraide est une valeur importante, alors qu’on lui prépare un outil qui intègre un reporting des activités par heure et le reporting en fin de mois sert à mesurer la performance individuelle. Et les primes en fin d’année. Du coup chacun va être en concurrence avec tous les autres.
-Et…?
-Et la mise en place de cet outil aurait cassé les valeurs du groupe. En particulier l’esprit de cohésion où on peut aider des collègues en difficulté qui n’arrivent pas à avancer sur leurs dossiers. C’était l’équipe toute entière qui était performante, justement parce que la solidarité du groupe était forte et que le modèle de management protégeait et favorisait ces valeurs collectives. Le chef d’équipe lui-même se considérait comme une porte de coffre-fort. Il fallait frapper fort pour qu’il laisse quelqu’un déranger son équipe. Quand il y a eu une fusion avec des Anglais il a fallu que la Direction fasse un choix : préserver le modèle culturel avec son esprit d’équipe ou en adopter un nouveau et mettre en place un suivi individuel de performance. J’ai conseillé la première option contre l’avis du chef de projet, qui ne jurait que par l’outil de reporting qui existait déjà, chez les Anglais.
-Comme ça, au pif ?
-Oh bien sûr que non ! J’ai des munitions pour défendre mes choix, précisément parce que j’observe les comportements réels, je peux les relier à des auteurs, théories et contre-exemples ! En informatique on appelle ça l’UX, l’expérience utilisateur, mais un ethnologue ça observe tout, pas seulement les usages qu’on fait des outils. Mais je ne suis pas là non plus pour rédiger une thèse de doctorat. Une bonne partie de mon travail consiste à faire passer des messages simples. Comme on est dans une démarche d’action, ça oblige à aller à l’essentiel…
-Et l’essentiel, c’est quoi ? Ça se résume comment ?
-L’essentiel c’est ce qui relie les gens au sein d’un collectif. Les gens sont plus importants que leurs outils, que ce soient des salariés, des joueurs de polo ou une équipe de secouristes en action. Avec un outil pourri, un groupe solide parviendra à compenser alors que l’inverse n’est pas du tout vrai. Donc les efforts doivent porter d’abord sur les relations sociales et sur les valeurs de comportement qu’on veut favoriser ou dissuader. A un endroit à un moment on choisit de protéger les valeurs qui font la performance du groupe, comme favoriser la cohésion des membres mais dans une salle des marchés où la concurrence est une valeur de base, ça aurait été différent, par exemple. Bon, c’est du management, quoi.
-Oui j’ai saisi. Mais moi je suis un financier… vous dites quoi si je vous parle de masse salariale et de réduction des coûts ?
-On vient d’en parler, en fait. En synthèse, je dirais que c’est un angle de vue parmi d’autres… il est pertinent, s’il se justifie encore après une observation sur le terrain. Car combien aurait coûté la mise en place d’un logiciel de reporting dans un service comptable, destruction de la culture collective incluse ? C’est là que mon travail crée de la valeur »
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Maslow’s pyramid, hierarchy of needs (and other nonsenses) 1 décembre 2011

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[Note to the english reader : this is the translation of the french Pyramide de Maslow, théorie des besoins (et autres foutaises), published in August 2010. ]

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In the second half of the twentieth century, research about organizations shifted its focus from mechanistic explanations towards interactionism. An organization was not understood anymore as a single monolithical ensemble, but rather as a set of various links between several actors, who had each of them their own reasons to be there and take decisions.

Around 1940, research works took hold of the idea of motivation. Abraham Maslow took the question literally and launched a field study that ended up in the theory of needs, better known through its visual form of Maslow’s pyramid of needs.
It stressed the importance of personal views and wills, above or aside formal rules and procedures. It allowed also to develop a dynamic point of view of human relations as opposed to an idle shape dependant of external factors.

It is today one of the best known and most taught model of management, in the whole world.

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However, the importance of this pyramid in evaluating behaviours is grossly exaggerated because later research works did not found a clue of any hierarchization of values in the interviews led by Maslow and his team. It is Maslow himself who put the values in a specific order, to finally conclude that there was a vertical hierarchy among them.
Furthermore, the scope of people interviewed in 1940 (white, middle-class, before WWII, in the United States) can not allow any generalization beyond this specific population, in time or space.
One can also put under questioning the model itself and especially its alleged universality, as it clearly involves a materialistic outlook on life, as it was generally the case in the United States pre-world war.
According to this model, it wouldn’t be possible to believe in God during disastrous times -like a tsunami, or impossible to achieve a good work with a mediocre salary. Inversely, a rewarding salary does not guarantee a strong motivation to work  (i let you find the examples).

Last point, do our needs have a hierarchical structure ? Does having makes being less important ?
If it was the case the management practices would have never been modified since Ford’s in the XIXth century : pay more to motivate more.
As early as 1959, the work of Frederick Herzberg will have the effect of a torpedo under Maslow’s floatation line. But according to Maslow’s popularity it seems like many, many teachers in the field of management have never read a professional book written since 1959.
Repeat after me : the Hierarchy of Needs is not a valid theoretical model nor is it an operational management tool.

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Then why is it still taught as a reference ?
One have to reckon that this theory is extremely simple to teach and extremely intuitive. Students in their first college year can fully understand it.
In the context of adults’ training, like in MBAs or in business schools, you are also almost guaranteed that noone will argue against it and -for example- raise the issue of Herzberg’s bifactorial theory.

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To make a long story short : Maslow is easily taught and easily learned and that’s all.
It’s why we still find him as a prominent scientific validation in many « change management » plans, in Human Resources or in Organization.

Consulting companies are especially avid consumers of simplistic and intuitive theories like this because, first, the consultants themselves learned it in college or in the aforementioned MBAs or business schools and, second, by using the Hierarchy of Needs they won’t call into question the dominant order (who pays them, by the way).
Yet, I am always astonished by the incompetence level that pushes to use Maslow as a foil for serious (ie: unquestionable) thinking, when it’s been 50 years now that the use of the Hierarchy of Needs is a clear sign of professional ignorance within the people who keep their own skills up to date.

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For another example of management nonsense, please refer (in french) to my other post on the dual brain theory, left and right.

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