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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Les bonnes manières, dans ta face 17 octobre 2017


On n’est pas loin de la schizophrénie culturelle.

Le déferlement récent de témoignages d’agressions sexuelles situent souvent l’action dans la zone grise qui permet à l’auteur de nier… souvent dans le cadre du travail, qui est pourtant l’un des environnements les plus codifiés, réglementés et contrôlés. La situation actuelle démontre qu’il existe une tolérance pour des actes qui ne relèvent pas directement du pénal. Le problème étant qu’on en arrive ainsi à tolérer des faits que tout l’entourage connaît et, de fait, le silence profite au coupable.

Des briques de base semblent manquer dans la construction des collectifs de travail : si en effet on sait qu’il existe des agresseurs dans nos bureaux et nos usines, qui blâmer de leur impunité ?
Les Directions des Ressources Humaines peuvent bien se regarder le nombril en parlant de management libéré, on aurait préféré qu’elles traitent le problème à la racine depuis bien longtemps, alliées aux Directions Générales et Directions Juridiques.
Par exemple, j’ai eu beau chercher avant de publier cet article, je n’ai rien trouvé chez l’ANDRH.
Pas une déclaration officielle, pas une recommandation, pas de conseil pour transposer la règle de 3 du management, pas un mot, que dalle, nada.
Pourtant, l’article 4121-1 du code du travail n’est pas fait pour les chiens, si j’ose dire.

 

Entre le « bonheur au travail », les Chief Happiness Officers; #MeToo et #balanceTonPorc peut-être faut-il reprendre les choses dans le bon ordre.

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Cher(e)s collègues, homme ou femme, blanc, noir ou bleu turquoise 
-j’assimile sexisme et racisme, pour bien situer mon propos- 
on se fréquente en entreprise pour bosser ensemble, mais parfois le fait d’être collègues ne permet pas d’aller très loin dans la confidence. Après tout, on n’est « que » collègues.
Oui… mais non. Le soutien mutuel quand ça part en vrille est le fondement de notre relation, en tant qu’êtres humains. Commencez par ne plus vous taire. Commencez par compter sur mon soutien.
Je fais partie des personnes qui peuvent vous servir d’oreille attentive. Pour commencer.
Les collègues finalement, ça sert aussi à ça.
Parlez, gueulez ou chuchotez, mais allez-y, crachez le morceau.
L’enfoiré(e) c’est l’autre et c’est l’autre qui a quelque chose à se reprocher, même ou surtout si ça s’est produit sans témoin.
Pour défendre une de ses copines, l’actrice Carrie Fisher avait déposé elle-même un paquet sur le bureau d’un type qui se sentait autorisé à coller ses collègues de près.
« Si tu touches encore une femme, je ferai un paquet plus petit avec quelque chose à toi dedans. » Le paquet de Carrie contenait une langue de bœuf.

Rien ne justifie l’agression, la brimade ou l’insinuation à caractère sexuel ou raciste. Rien n’implique de ne pas riposter si on vous l’inflige. Rien n’implique de ne pas demander du renfort pour riposter.
Ce n’est plus open bar. Fini. Terminé.
Si besoin vous aurez ma protection physique.

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Inversement… si on se fréquente et que tu es dans le camp des enfoiré(e)s, quelque soit ton nom ou ton rang, lorsque je le saurai n’attends de moi aucune indulgence, aucune pitié ni aucune discrétion.

 

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Le chef de projet automatique 27 juin 2017


Dans un article récent, l’anthropologue australienne Genevieve Bell énonçait que face à l’essor de l’intelligence artificielle (IA), la plus grande peur de l’humanité est de devenir sans importance, supplantée par des machines et des lignes de code informatique qui réaliseraient les tâches quotidiennes mieux et plus vite.
Ce n’est pas une mince affirmation pour quelqu’un qui a travaillé comme ethnologue pour l’entreprise Intel durant 18 ans et qui y a achevé sa carrière comme vice-présidente (encore une preuve que l’ethnologie sert à quelque chose : documentez-vous sur les réalisations de son équipe).

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Contrairement aux propos d’autres chercheurs comme Stephen Hawking qui craignent que l’IA nous projette vers l’autodestruction, l’idée de Bell est qu’avec des intelligences artificielles omniprésentes, il se passe… rien.
L’être humain se retrouverait les bras ballants, les yeux dans le vague, attendant de répondre à la question « Et maintenant, on fait quoi ? »

Dans ce scénario de prospective, l’être humain se retrouve contraint de penser différemment son rapport au travail, à la productivité et au sens qu’il donne à son existence… à commencer par le fait que travailler pour toucher un salaire n’est peut-être pas le plus grand des accomplissements, puisqu’un automate est capable de faire ça mieux et sans demander de rémunération.
A quoi donc occuperions-nous nos journées si n’étions pas contraints de gagner un salaire ?
Le problème fondamental qui se posera alors sera d’ordre politique, au sens où il faudra trouver des occupations pour les masses humaines afin de les garder en bonne forme et contentes. Le mot « chômage » n’aura plus de sens dans la mesure où il ne s’agira plus d’un manque d’emplois, mais d’une absence totale d’utilité à travailler parce que nous ne serons plus contraints d’être productifs. Pour une large part de l’humanité, ceux qui travailleront seront les robots, les logiciels et, au sens large, les IA.  La question sous-jacente est celle non pas de qui produit, mais qui profite de la richesse ainsi produite.

Et effectivement l’intelligence artificielle a déjà commencé à supplanter l’être humain dans des domaines aisément automatisables. Malheureusement nous sommes encore trop immatures sur ce sujet pour avoir même pensé à redistribuer cette richesse. Peu à peu, à force d’affinages et de perfectionnements, ce sont d’autres domaines qui vont être touchés.  Si nous n’apportons toujours pas de réponse au problème il y en aura des gros, des problèmes.

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Vous me direz alors que l’essor des IA sera limité et que de nombreux domaines sont à l’abri d’une automatisation radicale.
Cette phrase est assez ironique car elle est généralement prononcée par des gens qui se considèrent à l’abri d’une telle humiliation à se voir remplacer par un robot.
C’est bien le cœur du sujet : on est humilié d’être remplacé par un robot lorsqu’on en déduit que désormais, on est inutile.
L’hypothèse de Genevieve Bell semble prendre le pas sur celle de Stephen Hawking.
Entre l’ethnologue et le physicien, nous aurions finalement le choix entre deux avenirs qui ont déjà été envisagés par la science-fiction. D’un côté il y aurait un scénario post-pénurie que nous décrit La Culture de Ian M. Banks et de l’autre il y aurait l’apocalyptique Terminator de James Cameron.

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Les chauffeurs de taxi se sont mis en colère en voyant Uber piétiner leur monopole… ce n’est rien à côté de ce qui arrivera avec les véhicules doté d’une autonomie de niveau 4, c’est à dire qui se conduisent totalement seuls, sans même avoir besoin d’être construits avec un volant et un frein pour Homo Sapiens.
Dans un domaine connexe, en France, les chauffeurs-livreurs sont plus de 300.000 (3,5 millions aux Etats-Unis).
De ce point de vue, les entreprises concernées (dont les auto-écoles) feraient bien de se préparer au jour où le « pilotage » manuel d’un véhicule à moteur sera légalement restreint aux pistes fermées. Dans la mesure où 90% des accidents de la route sont dus à une erreur humaine il ne faudra pas longtemps avant que la décision réglementaire soit prise… dès que le parc automobile sera prêt.
Il est arrivé la même chose aux actuaires du secteur de l’assurance -sans bruit et sans fracas- dans les années 1995-2000, au fur et à mesure qu’ils étaient remplacés par des logiciels qui rendaient inutile l’emploi d’un humain diplômé d’actuariat. Ce n’est donc pas un emploi dans un bureau avec clim et épaisse moquette du secteur tertiaire qui nous protège, ni parce qu’on a le sentiment de faire un travail hyper complexe.

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Dans le monde de l’entreprise, on a tendance aujourd’hui à considérer que l’élévation hiérarchique est proportionnelle au niveau de protection face à l’automatisation des métiers. Plus vous êtes haut en grade, plus vous seriez à l’abri.
Peu ou prou, j’y vois comme une forme de déni qui empêche d’analyser le sujet sérieusement.

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L’un des postes les plus exposés me semble être -contre toute évidence- celui de chef de projet.
Le chef de projet (le « CdP ») est celui qui coordonne les différents acteurs d’un projet en vue de livrer un produit qui ait la meilleure qualité possible. C’est la version essentielle et synthétique : le chef de projet est un chef d’orchestre.

Une autre définition plus pointilleuse de ce métier fait du CdP celui qui rassemble les informations utiles pour piloter un projet afin d’assurer le respect du fameux triptyque Coût-Délai-Qualité.
Il est alors censé empêcher les dépassements de budget, garantir l’absence de défaut à la livraison et assurer que cette livraison sera faite à l’heure.
Disons-le tout de suite, c’est généralement illusoire et pourtant c’est la définition la plus répandue.
Peut-être parce que c’est celle qui permet aux étages supérieurs de la hiérarchie de se dédouaner d’une mauvaise évaluation initiale en faisant porter le chapeau au seul responsable, le chef de projet.
En effet, sachant que la plupart des coûts sont systématiquement sous-évalués de 20 ou 30 %, il est assez facile ensuite de faire sauter le fusible chef de projet en lui reprochant d’avoir dépassé le budget prévu de 35%.
C’est la raison pour laquelle on sait de manière certaine que 80% des projets dans le secteur informatique dépassent le budget, sont livrés en retard et connaissent des défauts qu’il faut corriger par la suite.
Relisez cet article pour comprendre à quel point ça peut réellement partir en vrille.
(…de ce point de vue une destruction à la Terminator est envisageable… mais plutôt comme conséquence d’un accident industriel lié à un défaut de conception des IA plutôt qu’à leur perfection intrinsèque)

Bien sûr le chef de projet ne travaille pas seul, mais à ce stade ce noble métier est réduit au niveau du contremaître d’usine dont la contribution majeure consiste à vérifier que les différents contributeurs n’ont pas dépassé le temps prévu pour l’une des activités du projet. Sa valeur ajoutée n’est pas celle d’un chef, il est affecté à des tâches routinières de reporting et de projection budgétaire et calendaire.
Dans les organisations qui appliquent cette définition étriquée du chef de projet, la valeur de chacun est comparable aux rouages d’une bureaucratie normée, régulée et réduite au fétichisme des Jours/Homme.

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Or il se trouve que les logiciels de « pilotage » sont  abondants et qu’ils enregistrent toutes les données relatives au projet. L’un concerne les « imputations » du temps de travail, l’autre recense les défauts ou anomalies et un autre encore pourra regrouper la dimension qualitative du produit en construction sous la forme d’ « exigences ».
Toutes les données sont donc présentes et c’est bien tout ce dont l’automate a besoin pour se mettre à fonctionner.

Au moment où les concepteurs d’algorithmes et d’IA parviennent à des niveaux de fiabilité inconnus jusque-là (voyez ClickUp ou Polydone par exemple), il ne se passera pas beaucoup de temps avant qu’une IA soit infusée dans un logiciel de pilotage de projet, de manière à automatiser le métier de chef de projet… c’est à dire à rendre inutile le chef de projet humain en tant que gestionnaire et comptable du Coût-Délai-Qualité.
Les premières entreprises qui adopteront ces IA de gestion de projet pourront dupliquer une compétence automatisée et si elle est aussi efficace que les voitures autonomes, on réduira les taux de (retards + dépassements budgétaires + anomalies) de 90%.
Le contrecoup sera que dès le départ, l’IA mettra en évidence la sous-estimation initiale faite par les responsables hiérarchiques (Comités d’investissements et autres Comités de direction) et qu’il n’y aura plus personne pour servir de dérivation à la responsabilité.

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En termes de culture organisationnelle et de culture métier, l’absorption de la fonction de chef de projet par les IA laissera bien des spécialistes compétents en état de choc.
Le chef de projet est l’archétype du métier qui ne peut pas être automatisé !
Les actuaires disaient la même chose aux alentours des années 2000. Je le sais, j’y étais.
C’était avant de constater qu’effectivement les Modèles Linéaires Généralisés (en anglais GLM) faisaient le boulot, mieux, moins cher et avec une qualité constante autrement plus fiable qu’un humain qui a besoin de réfléchir à ce qu’il fait.

La fonction de chef de projet au sens de contremaître est donc vouée à disparaître pour cause d’obsolescence.
Resteront ceux qui se seront reconvertis en experts en logiciels de gestion de projet et ceux qui excellent dans ce qui est réellement non automatisable dans ce métier : la coordination des acteurs, la prise de décision relative au contenu du produit fini, la diplomatie entre les différents métiers affectés à un projet.
Bref : l’entregent, l’orchestration des équipes par la connaissance fine de leurs membres.
La seule compétence qui reste quand les machines s’occupent suffisamment bien de tout le reste. La dernière qui reste pour empêcher que tous les intervenants à leur tour finissent par être considérés comme des rouages de la machine.

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L’irruption de l’IA dans la gestion de projet fera l’effet d’une attaque surprise et ça ne sera pas la faute de l’IA, elle sera du fait de notre manque d’anticipation. Skynet a verrouillé sa cible.

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Il est temps d’envisager pour tout le monde l’avènement des IA comme les balbutiements d’un âge post-pénurie et donc de nous poser collectivement la question : qu’est-ce qui nous rend utiles ?

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La pensée scientifique illustrée 16 mars 2017


Sur l’image présentée ici et que vous avez sans doute déjà vu -en particulier sur le réseau Linkedin-, il y a un non-dit que je trouve intéressant de questionner.
A priori, le dessin laisse entendre que des points de vue différents sont une situation normale, dans la mesure où c’est la réalité elle-même qui génère l’incompréhension. Le respect que l’on doit à autrui impose de ne pas le forcer à adopter notre point de vue.
Ainsi donc, tout étant relatif, il ne sert à rien de s’attarder sur les points de divergence  et l’ultime conséquence en serait l’impossibilité collective à trouver un terrain d’entente.
Chacun peut donc repartir avec son propre point de vue sans jamais atteindre aucun accord avec les autres.
Après tout comme le suggère le dessin dans ce cas précis tout le monde a raison en même temps, n’est-ce pas ?
En l’occurrence non.
Ce que ce dessin laisse entendre c’est qu’il est préférable d’abandonner la recherche de la vérité plutôt que de reconnaître qu’on a collectivement tort. Ce que ce dessin laisse entendre c’est que si la réalité n’est pas exactement conforme à vos manières de voir, vous pouvez renoncer à la réalité et persister dans l’ignorance.
Ce que ce dessin laisse entendre, finalement, c’est que si la manière de voir d’autrui n’est pas exactement conforme à vos manières de voir, l’unique solution pour parvenir à un terrain d’entente consiste à forcer autrui à accepter votre point de vue. Tordez lui le bras, envahissez son pays, manipulez les faits.
De ce point de vue, le relativisme est un motif d’abandon du processus de recherche de vérité.
C’est un renoncement à construire une interprétation collective de la réalité qui soit viable.

Car ce n’est pas « la réalité » qui génère de l’incompréhension, c’est son interprétation. Les faits, eux, sont univoques et c’est la première difficulté : établir les faits de manière incontestable. Pour cela on a inventé et raffiné depuis trois siècles la revue par les pairs (peer review) qui est un outil redoutable d’efficacité. La seconde difficulté consiste à faire tenir ensemble ces faits exacts et une interprétation collectivement acceptée : les anthropologues appellent cela la construction sociale de la réalité.

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Le respect mutuel n’implique pas en effet qu’on doive rester dans un état d’ignorance.
La recherche de la vérité n’implique pas non plus qu’on cesse de se respecter mutuellement.

Les deux personnes sur l’image pourraient s’adresser à un tiers de confiance qui a déjà travaillé le problème et trouvé une solution qui fait référence.
Ou ils pourraient prendre de la hauteur pour vérifier si ce signe sur le sol n’a pas été tracé pour être vu à partir d’un endroit spécifique.
Ou ils pourraient observer la population locale et vérifier quelle est la valeur de ce signe dans le contexte social local.
Ou ils pourraient convenir d’une expérience qui permette de définir les faits, de les interpréter pour déterminer s’il s’agit d’un 6 ou d’un 9 et rendre leurs résultats publics pour qu’une revue par les pairs valide leur conclusion.
Ou mener les quatre vérifications successivement.

C’est cela la pensée scientifique !

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La ville d’aujourd’hui, demain 12 janvier 2017


[cet article a été publié également sur Linkedin Pulse]

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Depuis que les humains ont commencé à grouper leurs habitats au Néolithique, la tendance à l’urbanisation ne s’est jamais démentie et n’a jamais cessé de croître. Dans un passé récent, au XVIIIe siècle 0,4% de la population terrestre résidait en ville et en ce début de XXIe nous sommes plus de 50%. Les projections indiquent 65% de population citadine en 2025.

Sydney city sprawl. Urban life self-organizes around the possibilities of (social) exchange. Badly designed "smart cities" only place a burden on that basic fact.L’existence de la ville a eu une influence sur tous les domaines de la vie humaine dans la mesure où cet objet socio-géographique est rapidement devenu un centre de décision et, au sens propre, un lieu de pouvoir. Le sujet ‘urbain’ recouvre une réalité bien plus vaste que la simple construction d’un habitat dense, à commencer par l’organisation de la vie humaine, j’ai nommé : la politique.

 

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L’omniprésence du digital aujourd’hui (devenu « pervasif ») se fait sentir dans tous les domaines, comme une confirmation concrète de la quatrième révolution industrielle telle que définie par Klaus Schwab, fondateur du Forum Économique Mondial. Ce concept peut sembler grandiloquent mais il a le mérite de pouvoir envelopper notre époque faite d’automatisation extrême et d’interconnexion généralisée entre les personnes, les systèmes d’infrastructures et les objets.
La construction de l’objet ville est donc, de fait, la construction d’un objet politique au sens d’organisation de la vie collective. Ce n’est pas un hasard si le premier département de recherche en sociologie au monde fut fondé en 1892 à Chicago, spécifiquement pour comprendre la dimension humaine de la vie en ville (et en corolaire aider la prise de décision publique quant au sujet de la planification urbaine).
Certains sujets spécifiquement urbains en effet ne peuvent pas être résolus par de la tuyauterie neuve ou le recours massif aux camions-toupies… comprendre, gérer et si possible maîtriser la criminalité, la cohabitation entre communautés culturelles, la redistribution des richesses, la résilience face aux catastrophes ou encore la prise en charge des nouveaux habitants ne relèvent pas du « bureau du génie civil ».

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C’est précisément l’écueil qu’il faut éviter aujourd’hui avec la notion de « ville du futur » : les vrais problèmes à résoudre relèvent de la citoyenneté dans la ville et non de tuyauterie neuve.

Toutes les villes ont la même problématique et connaissent les mêmes sujets de réduction de la pollution, d’accès à l’énergie, de modification de la pyramide des âges, de mobilité, de divorce entre valeur foncière de l’immobilier et sa valeur économique locale, etc.
Ce sont des préoccupations mondiales et dans les discours de gestion urbaine, on en est quasiment à l’injonction morale : il faut être smart. Dans une grande mesure d’ailleurs, reconnaissons que le modèle historique arrive à ses limites et que le modèle nouveau offre un espoir de les dépasser plutôt efficacement.
Certes, mais que recouvre ce mot en termes de conséquences ?
La ville du futur est souvent décrite en termes économiques et l’amélioration supposée est hyper rationalisée : rapidité des services rendus, juste dimensionnement et juste localisation.The equivalent of a ghetto would be to deploy "smart" technologies within our cities, without taking into account the real population (not the intended population). Recruit ethnographers, proceed to deep UX field-observations !
Ce type d’urbanisme paternaliste reprend les codes techno-scientifique qui ont donné vie en France aux « grands ensembles » de HLM dans les années 1950. Posture politique qui a encore des effets sociaux et architecturaux largement négatifs 60 ans plus tard.
L’ampleur des financements d’une smart city impose des partenariats public-privé et une infatuation en termes d’approche basée sur les données… Une étude récente par Raphaël Languillon-Aussel, Nicolas Leprêtre et Benoit Granier montre bien comment les grands groupes industriels (Toshiba, Panasonic, IBM en particulier) utilisent les expérimentations grandeur nature pour améliorer leurs technologies, avec des arguments chiffrés qui mesurent l’efficacité de leur matériel pour apporter la preuve de son utilité. Cette vision de l’efficience promue par les fournisseurs ne doit pas abuser les décideurs politiques pour laisser transformer nos villes en chaîne de production robotisée.
Cela nous ramènerait à la conception technocratique d’il y a 50 ans… le risque est donc énorme de voir se reproduire une dégradation non anticipée de la qualité de la vie urbaine collective.
Car pour les habitants, l’intérêt premier est dans les nuances qui n’apparaissent pas sur un tableau Microsoft Excel : transparence des institutions, engagement civique, équité sociale.
La question posée doit explorer les bénéfices technologiques en termes de service rendu et de renforcement des capacités d’action (empowerment) des citadins eux-mêmes, de leur propre point de vue.

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Certaines villes considérées comme avant-gardistes mettent en place depuis les années 2000 un modèle qu’on appelle la smart city ; la ville intelligente ; ou encore -avec autant de modestie- la ville du futur. La vision qui préside à l’établissement de la ville du futur est faite d’interconnexion des systèmes et d’exploitation intensive de la data afin d’optimiser les services et les infrastructures. L’intérêt d’insérer du digital dans la ville permet de basculer vers une gestion à très court terme, voire au temps réel pour certains aspects de flux (circulation routière, transport public, distribution d’énergie).

Pour une supervision en temps réel des transports, voir l’exemple d’application Big Data ci-dessous qui montre la circulation des taxis à New York du 24 au 31 octobre 2011 :

 

[lien secondaire : https://vimeo.com/88147836 ]
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Avec le développement rapide du numérique, la smart city est désormais passée de la brochure marketing sexy à la réalité (parfois moins sexy).
La promesse d’efficacité à grande échelle et de précision algorithmique a séduit des métropoles partout dans le monde. Le Japon abrite 4 des principaux projets mondiaux de smart cities, dont celui de Yokohama qui porte non pas sur un unique quartier (300 à 400 foyers) mais sur 10.000 foyers. En dehors des cadres expérimentaux, Singapour s’est révélée exemplaire dans la gestion de la mobilité, Copenhague pour la dimension durable et Boston pour la participation citoyenne.

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A ce titre, il est d’une importance cruciale de comprendre que le numérique et l’usage intensif de la data doivent avant tout permettre une plus grande interactivité humaine. Mais la data n’est pas la vie… et le quantitatif est incapable de prendre en compte la variété encore plus grande du qualitatif.
Car, je le prédis, ça ne fonctionnera pas si le système porte uniquement sur l’optimisation technique et omet la socialisation.
En oubliant l’être humain dans l’équation de la ville du futur, on s’apprête à un retour de bâton magistral lorsque le « facteur humain » reviendra sans avoir été invité sous la forme de protestations, de vandalisme, de non-respect volontaire des procédures ou d’arrangements parallèles qui passeront outre tout le ‘smart’ qu’on aura bien voulu injecter dans la ‘city’.
L’absence de prise en compte des aspects socio-politiques aboutira à coup sûr à un refus d’adoption des innovations proposées et à un accroissement des inégalités  -si toutefois l’objectif initial était bien de les réduire.

Il serait donc bon de questionner le modèle de design et les méthodes utilisées avant la pose de la première pierre dans un nouveau Digital technologies can bypass classical urban planning problems, yet the design of these projects should not forget the main issue is social not technical. Real-life citizen-centric more than the abstract user-centric archetypes.quartier. Quels profils de population sont pris comme référence pour penser les innovations à venir ? Les décideurs publics pourraient cesser de valoriser systématiquement la population qu’ils souhaiteraient avoir dans la ville, et de prendre en compte sa réalité.
A ce titre, une « smart city » si elle veut assumer son rôle d’infrastructure politique doit en premier lieu se préoccuper de la population réelle… ce qui suppose une adaptation des technologies aux différents contextes locaux et non l’implantation de systèmes standardisés.
Pour réussir au-delà du minimum technique requis, les initiatives d’ « urbanisme digital » doivent prendre en compte et soutenir des besoins spécifiques et hautement variables, qui ne correspondent pas la plupart du temps avec les profils-types d’utilisateurs définis en phase initiale : riches, éduqués et dont la vie peut se faire dans 3 km². Les populations pauvres, non connectées sont par contre les grandes ignorées du processus.
Qu’en est-il du parent solo qui doit faire 50mn de transport en commun pour aller au travail et dont l’abonnement lui coûte 10% de son salaire ? Le fait que sa carte de métro soit sur son smartphone ou que son bus soit sans conducteur est bien le moindre de ses soucis.
Qu’en est-il de l’idée de rue, conçue comme un lieu de vie publique et non un lieu qui mène à des actes d’achat ?
Comment sera garanti l’anonymat de nos données ? Et pourquoi envisage-t’on de faire payer les déchets selon le poids de nos poubelles (connectées) alors que les fabricants ne sont pas contraints de produire moins d’emballages ?

Et à quels services publics n’aurons-nous pas droit si l’on ne dispose ni d’un smartphone, ni d’un ordinateur ni d’une carte bancaire ?
Et pour ceux qui ont ces équipements, sera-t’il possible de cliquer sur opt-out ?

Pour ceux qui se préoccupent de renouveller la ville d’aujourd’hui en vue de demain, ça commence au tout début du processus : dans le cerveau des concepteurs, par une collecte qualitative issue du vrai terrain et une approche bottom-up, participative, du test & learn et -soyons fous- une implication directe des citoyens via des ateliers de co-création.
(remettons-en une couche, cria alors l’ethnologue : faites des observations in situ de vraies personnes pour bien calibrer les technologies à leurs utilisateurs… car ne pas le faire produira l’équivalent digital de la cité HLM : exclusion, paupérisation et déliquescence)

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Nos existences vont donc changer effectivement mais, finalement, il est probable que l’espace public ne changera pas si radicalement.
Le thème de la ville du futur concerne moins les infrastructures que les interactions humaines avec ces infrastructures. Rome à l’époque de César ressemble beaucoup à la Rome de 2017, le système social par contre n’a plus rien à voir et il a même changé plein de fois. En 3017 il y a fort à parier que Rome ressemblera encore beaucoup à la Rome de 2017. Les espaces horizontaux serviront toujours à accueillir les activités et les parois serviront toujours à séparer les espaces horizontaux. Les façades auront toujours pour fonction de protéger de l’extérieur et les fenêtres à voir au-delà des parois.

Mais dans le système social qui se prépare, la smart city sera bavarde. Les bâtiments, les voies de circulation, les véhicules et les objets seront bavards. Certaines de ces choses inanimées auront sans doute même une relative capacité d’auto-régulation, mais les éléments-clés ne seront pas modifiés. Avec un peu de d’organisation, il sera même encore possible de se perdre en se promenant.

What are the political implications of these internet-data-automation stuff ? This is a VERY good question. Such a technical system would ease or make more difficult the birth of a dictatorship ?L’incompréhension fondamentale que nous devons éviter réside dans le fait qu’une ville est un tissu social avant d’être une plateforme technique. L’impact humain de la planification urbaine n’est pas seulement fiscal ou pratique.

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Pour pousser l’argument encore plus loin, je l’ai déjà dit et je le dirai encore : le critère ultime d’évaluation d’une technologie est sa capacité à ne pas servir une tyrannie.
Le fondement de l’État de droit repose sur la séparation des pouvoirs : comment s’assure t-on que cela descend jusqu’au niveau des bases de données ? Si demain ce sont mes empreintes digitales qui servent de titre de transport, comment pourra-t’on garantir ma liberté de circulation sous le règne d’un gouvernement autoritaire ?

Pensez-y lorsque vous serez en charge de la conception d’un nouveau « quartier connecté ».

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par-delà MOE et MOA 15 septembre 2016


Ainsi que je l’écrivais dans mes articles précédents sur la nécessité de revoir ce qui constitue une équipe projet performante, il y a un fort besoin de renouvellement du cadre intellectuel, pour permettre de modifier les façons de faire, sans perdre en qualité ni en fiabilité du processus de fabrication tout entier.

La vie quotidienne dans les organisations soulève des difficultés qui sont le plus souvent identifiées par la dichotomie SI traditionnel /vs Digital et méthodes habituelles vs/ méthodes innovantes. Les solutions sont donc à la fois définies par ce cadre de pensée, mais aussi limitées par lui.
Car si cet objectif semble louable, il y a une étape à laquelle votre organisation n’échappera pas si la réflexion est poussée jusqu’au bout : reconnaître que la distinction traditionnelle entre Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et Maîtrise d’Oeuvre (MOE) est devenue un frein.

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Si, depuis longtemps, la MOA représente les utilisateurs et donne les ordres à la MOE qui représente les équipes de fabrication, il a fallu un peu de temps pour se rendre compte que ces grands domaines de compétences engendrent un système peu coopératif où les équipes MOA ont des objectifs MOA et les équipes MOE ont des objectifs MOE.
Ces objectifs clairement distincts sont la norme et même lorsque les projets ne se passent pas trop mal, l’existence de cette divergence est une démonstration que le collectif social travaille finalement rarement avec l’objectif commun de servir l’utilisateur.
Vous pourrez me répondre que c’est un moindre mal puisque quand même, en moyenne, ça fonctionne quand même pas si mal… et je suis un peu d’accord, sauf à dire que cette concurrence (hostilité ?) larvée ne facilite pas l’adaptation à un environnement en rapide évolution, techniquement et en termes d’usages.

Il y a de plus deux nuances à apporter :
Si votre qualité est moyenne en général, cela signifie que vous avez souvent des productions mauvaises.
Si votre qualité est excellente en général, cela signifie que vous avez souvent des productions moyennes mais rarement mauvaises.
…voilà qui remet les choses en perspective, pour toutes les fois où votre Direction Marketing affirme servir au mieux vos clients. Si votre objectif est donc de fournir des produits (ou des services) de qualité moyenne, vous pouvez cesser de me lire. Ne faites rien, ne touchez pas aux frontières.

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Mais le fait est que la bataille de frontières entre MOA et MOE est l’élément déclencheur de bien des soucis.
Les premiers ont une fâcheuse tendance à se considérer comme les donneurs d’ordres, nobles représentants des ‘métiers’ tandis que les seconds tentent de défendre la légitimité de leur propre métier tout en faisant (parfois) l’impossible pour sortir un produit qui ne connaît pas trop de défaillances. Et si la MOE en particulier (mais pas uniquement) est un entreprise sous-traitante, il faut ajouter dans l’équation l’existence d’un contrat commercial qui exclue les arrangements informels, alors que c’est précisément la coopération informelle, les petits coups de main et les arrangements inter personnels qui permettent de régler un problème imprévu.

 

En moyenne, quand un territoire est dirigé par deux rois dans leurs châteaux forts, il y a rarement la guerre si l’équilibre des forces est bien réparti (et dans ce cas les problèmes sont tus, mais pas résolus).
Mais l’histoire nous apprend que si les châteaux forts sont ‘forts’, c’est précisément parce qu’il y avait souvent la guerre… et parfois, un seuil est franchi lorsque l’un des deux protagonistes choisit de miser sur l’asymétrie d’information au détriment de l’autre.
On ne parlera plus alors de problèmes techniques de fabrication mais de problème d’organisation et cette élévation du niveau de risque est le signe quasi infaillible que la situation va très sévèrement dégénérer…
Si vous voulez vous faire peur, vous pouvez lire l’histoire lamentable du projet LOUVOIS, le procès entre l’assureur MACIF et son prestataire IGA, ou la question posée à la chambre haute du Parlement français sur les dysfonctionnement du RSI.

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Peut-être serait-il temps de renouveler le cadre intellectuel en appliquant l’idée de méthodes innovantes à la structure d’organisation ?
Mmmmh, attendez… et pourquoi pas construire un point de vue commun aux différents intervenants et au bénéfice des utilisateurs ?
C’est dans ce cadre que les équipes pourront penser des configurations techniques non seulement qui fonctionnent, mais aussi qui sont réellement utiles.
Voilà… vous êtes sur la voie pour rassembler vos anciennes MOE et MOA en une unique structure.

Et tant que vous y êtes, pourquoi ne pas renforcer sa compétence et l’appeler « Direction de l’UX » ?…

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Nous avons là le début d’un réel chantier d’organisation, dont l’objectif clair est l’amélioration de la performance collective avec, en bout de chaîne, une amélioration de la qualité du produit ou service.

Change management : what brings "resistance" to change ?Ce n’est pas en trois phrases cependant qu’on peut résumer la marche à suivre. Un ‘vrai’ chantier d’organisation est aussi un vrai risque d’échec. C’est là où l’implication du top management doit faire ses preuves, justement parce qu’il y a un risque. Contrairement aux réorganisations habituelles dont les améliorations restent finalement peu évidentes et encore moins mesurables (sauf en termes de désorganisation pour les employés de première ligne), une remise à plat de la distinction MOA-MOE est le genre de projet majeur qui va remuer profondément les valeurs du collectif de travail, les habitudes de travail, les procédures et -surtout ?- la répartition des pouvoirs dans l’organisation.

Ce ne serait pas la première fois qu’une Direction refuse un projet extrêmement prometteur parce que l’une des conséquences est de remettre en cause l’ordre établi (ce que ne font pas les réorganisations habituelles dont je parlais plus haut). Ce type de refus est donc d’abord motivé par la peur, à commencer par la peur de l’échec. Une idée intéressante à ce niveau est d’adosser ce genre de « réorg » à quelques projets pilotes qui démontrent par améliorations successives que l’objectif visé est pertinent en termes de fonctionnement opérationnel et aussi qu’on peut l’atteindre en termes de modification structurelle.

Une fois de plus, on en revient à la question : quel est votre modèle de management ?

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L’équipe projet, version 2 9 septembre 2016


La manière habituelle de fabriquer des produits s’avère de plus en plus un facteur limitant. Mais bien sûr en contrepoint, il n’y a pas de nouvelle manière bien établie et faisant l’objet d’un consensus… ce qui explique que le problème est rarement évoqué en public puisque personne n’a la réponse.
Souvent le sujet est effleuré lors de projets, par une interrogation sur la nature des compétences à rassembler pour mettre en place une configuration qui fonctionne, dans le contexte des usages actuels.   (sur ce sujet plus vaste, cf. l’article sur le SI Digital).
En guise de préambule, je voudrais développer ci-dessous cinq points qui me semblent pertinents.

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Source Best Reviews :        bestreviews.com/electronics#evolution-of-the-desk.

1. Les équipes sont transverses

Pour toutes les fois où une maîtrise d’ouvrage (MOA) et une maîtrise d’oeuvre (MOE) sont impliquées dans un projet (et pas uniquement en informatique), il faut aller voir sur le terrain pour constater que les échanges d’information sont multiples, intensifs et transverses (ha !).
La transversalité se situe à la croisée de trois domaines : Conception, Réalisation et Production.

Ces trois domaines concentrent toutes les compétences pour élucider les questions de design (conception), de faisabilité (réalisation) et de viabilité (production). Le point de blocage vient du fait que dans le processus habituel, ces éléments interviennent l’un après l’autre chronologiquement, et qu’une bonne part du temps passé sur un projet consiste à comprendre ce que les précédents intervenants ont voulu dire dans leur spécifications, pourquoi ils ont adopté tel choix technique et pourquoi ils n’ont pas anticipé telle ou telle procédure. Comme dit l’anecdote du cuisinier sur le Titanic : « Moi, ma vaisselle était propre… »

Composez une équipe projet afin que ces domaines Conception, Réalisation et Production soient abordés en même temps; et n’ayez pas peur d’y ajouter d’autres fonctions si nécessaire. Dans le domaine de la cyberdéfense par exemple, on compte pas moins de sept domaines de compétences minimum.

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2. Les équipes sont à 100%

Une affectation sur un sujet, sur 100% du temps de travail. Il y a une littérature pléthorique qui prouve l’inefficacité du travail multitâches. Pour une organisation, affecter ses employés à des projets parallèles différents est aussi dangereux que conduire et envoyer un texto en même temps.

Vous devez cesser de croire qu’un ingénieur de tests pourra résoudre cinq anomalies PHP dans la journée et proposer des idées innovantes la même journée. Vous devez cesser de croire qu’un chef de projet peut gérer 5 projets simultanément. Vous devez cesser de croire qu’un designer peut se montrer créatif sur des solutions d’écrans web alors qu’il est affecté à quatre projets différents sur 25% de son temps.

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Maintenir en bon fonctionnement un système d’information est difficile, mais réussir un projet qui implique des technologies de moins de 10 ans, pour des usages de moins de 5 ans tout en restant compatible avec le SI qui a parfois 30 ans est un tour de force lorsqu’on y est à plein temps.
N’espérez pas y parvenir avec les méthodes qui fonctionnaient bien (en moyenne) il y a quinze ans. Lorsque vos collaborateurs sont affectés à moins de 100% de leur temps à un projet… c’est presque comme si vous vouliez ne pas y arriver.

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3. Les équipes mangent des données au petit-déj

Personne n’a besoin d’être un expert en données (sauf le data scientist :) ). Mais tout le monde a besoin de prendre en compte les nouvelles données qui donnent des informations sur le travail accompli en vue d’améliorer le travail à faire.  Les équipes (de MOE) n’en peuvent plus de brûler des calories en respectant une liste de fonctionnalités requises (par la MOA), alors que si tout le monde avait travaillé ensemble dès la phase d’études, on aurait pu gagner du temps… C’est la responsabilité du management de constituer des équipes qui rassemblent toutes les compétences dont le projet a besoin et nous commençons bien à comprendre que les procédures habituelles empêchent cette mise à disposition en sacralisant la frontière entre MOA et MOE.

Voilà un autre élément qui légitime le recours à la méthode UX et l’observation directe en itérations successives :

  • votre produit minimum viable (MVP) doit générer des données, sinon ça s’appelle un prototype
  • vous devrez arbitrer entre les aspects quantitatifs (le quoi) et les aspects qualitatifs (le pourquoi)
  • vous devez mesurer des résultats, pas des fichiers de logs de sortie

Vos équipes devraient pouvoir exprimer fortement leurs différents avis, l’encadrement hiérarchique devrait être modéré et chaque décision devrait être argumentée par des faits et des données.
Une équipe de projet aujourd’hui n’est plus responsable de fournir une liste de fonctionnalités mais de justifier comment elle améliore sa contribution aux résultats de l’organisation.

4. Les équipes servent l’utilisateur

La principale amélioration stratégique pour une organisation consiste à mieux connaître ses utilisateurs / clients / usagers et à se rassembler autour d’eux. C’est l’usage qui doit décider de l’organisation interne et non l’inverse. De cette manière, les équipes connaîtront le pourquoi et seront à même de proposer des solutions techniques pertinentes.

Vous devez arrêter de questionner les utilisateurs après leur avoir livré un produit : si vous devez le faire une seule fois, faites-le avant. Une organisation centrée utilisateur observe, questionne et mesure les usages tout le temps.

Les équipes projet dignes de ce nom sont branchées en direct aux (futurs) utilisateurs et sans se limiter aux œillères imposées par un projet particulier. Et je dis bien en direct : sans intermédiaire qui parle « au nom de ». Ce sont des membres de l’équipe qui vont au contact des utilisateurs et qui remontent ces informations de première main. Si vous avez une Direction de l’UX ou un équivalent, elle devrait être capable de fournir de l’intelligence qui mettra en perspective et réutilisera cette collecte directe. La connaissance client / utilisateur / usager ne cesse jamais elle mérite donc d’être portée par une direction autonome et permanente au sein de votre organisation.

C’est ainsi que pourra s’estomper l’épaisseur des forteresses MOA et MOE : à force de partage, de travail en commun et de construction d’une compréhension partagée (et argumentée) des utilisateurs.

5. Les équipes sont diverses et parfois rouges

Quelle est la représentativité de vos équipes en comparaison de la population totale ? La culture de vos employés se reflète et influence le produit final jusqu’à avoir un impact sur la manière dont il sera perçu, une fois livré sur le marché.

Pas besoin d’aller chercher très loin pour trouver des exemples réels dans le monde d’aujourd’hui, dans vos produits, vos services et ceux de tous les autres.

La seule bonne volonté ne suffit pas ici, car il y a par exemple des législation qui empêchent de recruter sur une base de choix culturelle, d’origine géographique ou même religieuse. C’est une excellente chose dans l’absolu bien sûr, mais cela produit un cercle vicieux qui empêche aussi de corriger un manque de représentativité et qui ne fait finalement que protéger un état de fait largement insatisfaisant. C’est un sérieux problème que les directions des Ressources Humaines devraient traiter sérieusement… mais en termes de management, l’absence de réponse RH immédiate n’empêche pas de mettre en place certaines règles claires :red-team_contrarian-anticipation_equipe-rouge_anticipation-contrarienne

  • Permettre un environnement protecteur qui permette l’expression des points vue, y compris (et surtout) divergents. Acceptez aussi une remise en cause par… l’avis des utilisateurs et la réalité de leur contexte tel que les designers UX auront pu le constater.
  • Sur les sujets les plus importants, mandatez trois personnes pour établir précisément (et à 100% du temps alloué !) comment le plan pourrait échouer. On appelle ça une « Équipe Rouge » dont je suis un ardent défenseur. En termes militaires une équipe rouge prend le point de vue de l’ennemi pour trouver les points faibles d’un plan -et c’est nettement mieux d’avoir fait ce travail avant l’exécution du plan…
  • Montrez l’exemple. Acceptez la critique mais n’acceptez que des critiques constructives puisque bien construire est l’objectif. Pas de critique ad hominem, bien entendu.

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Il y a encore beaucoup à dire… mais en forme de conclusion, j’ajouterai que si tout cela vise bien à améliorer la qualité de ce que vous proposez -produit ou service-, c’est aussi un moyen pour parvenir à une autre fin : renforcer l’organisation elle-même en diminuant l’entropie, la dispersion dans des luttes intestines et l’éloignement progressif de ce qui devrait être la priorité de chacun : le service rendu à l’utilisateur.

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L’émergence du SI Digital 8 août 2016


Les équipes qui travaillent sur le domaine digital peuvent-elles fusionner avec l’informatique ‘classique’ qui reste -jusqu’à présent- le noble défenseur de tout l’édifice technologique.
Ou plutôt : cette fusion devrait-elle avoir lieu ?
Mieux encore : quand ces équipes finiront-elles par travailler ensemble sous la même bannière ?

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Les entreprises qui cherchent à simplifier leur organisation sont inévitablement confrontées à ces questions mais ne cherchent pas toujours une réponse, faute de savoir réellement quoi faire du domaine ‘digital’ et faute de connaître son degré de compatibilité avec le domaine ‘systèmes d’information’ (SI).
Erreur par ignorance -ou excès de prudence-… ce type d’entreprise aura durant des années son équipe d’expérimentation digitale (ou son Lab) qui restera pendouiller à côté de la Direction Informatique, sans lien ni esquisse d’une discussion commune.

Le digital relève bien sûr techniquement du domaine informatique, tout comme le domaine SI, les équipes de direction pressées pourraient avoir tendance à fusionner SI et Digital.
Autre erreur par ignorance -ou excès de confiance-… car s’il y a bien une parenté technique, elle n’est pas toujours convergente et surtout, on est loin d’avoir un esprit de confrérie ou a minima une bonne volonté partagée.
20160218_NZDF_Q1032139_047.jpg.hashed.c7bd329a.desktop.story.inlineSI et Digital sont des cultures métier différentes et c’est ce qui mène la plupart du temps à l’échec des tentatives de fusion de ces équipes.
Et comprenez moi bien : lorsque je parle de ‘culture métier’ je ne parle pas de la couleur habituelle de leurs chemises mais de leurs manières de faire et d’envisager la technologie, au plus profond des compétences qu’ils mettent en œuvre dans leur travail.
Par exemple le SI est concentré sur la stabilité des systèmes et l’absence d’anomalie significative tandis que le Digital est orienté vers la variabilité des usages et l’amélioration progressive.
Mélangez ces différences culturelles, secouez un peu trop fort… et ça vous explosera au visage car vous aurez transformé des différences en incompatibilités.
Et croyez moi, vous ne voulez pas de tirs fratricides en plein milieu d’un projet.

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Fort heureusement, la réalité est plus nuancée que cette grossière synthèse et laisse donc des possibilités d’avancer doucement vers un rapprochement du SI et du Digital.
Il y a fort à parier cependant que la convergence ne viendra d’aucun des deux, mais d’un élément extérieur, à commencer par la tendance à la conjonction inédite d’usages et de technologies qui élargissent nos possibilités d’interaction avec le monde. Cette tendance est puissante… bon gré mal gré, il faudra que SI et Digital entament des pourparlers diplomatiques car leurs deux domaines de compétences se révèlent avoir finalement une complémentarité précieuse.

Ce premier élément qui pousse au rapprochement peut servir de repoussoir jusqu’à la fin des temps (ou la faillite), ou bien, il peut servir de levier pour lancer un premier projet (et un chef de projet) qui offre assez de souplesse pour que chacun fasse un pas vers l’autre, par petites touches, pour se retrouver à faire preuve d’esprit d’équipe sans s’en être rendu compte. Pour ce projet en particulier, votre objectif sera d’abord de créer de la cohésion (et j’ai tendance à dire que c’est un objectif prioritaire tout le temps, d’ailleurs).

Comme l’écrivait Michel Cozier en 1979, « on ne change pas la société par décret »… et pas davantage vous ne parviendrez à rapprocher les équipes SI et digital par magie (ou en décrétant le rassemblement de tout le monde sous les ordres du même directeur à la prochaine réorganisation).
Les équipes du domaine digital ont assez de compétences pour se tourner vers les projets internes au fonctionnement de l’entreprise et non pas uniquement aux projets orientés vers les clients de l’extérieur. En parallèle, les équipes de l’informatique traditionnelle (le système ‘legacy’) savent très bien que le futur des réseaux réside dans les méthodes autres que le cycle en V, la rigidité du Coût-Délai-Qualité et le cloud, le big data et le design sexy.

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Personne n’est dupe. Il y a des convergences… toute la question est de savoir de quelle manière l’entreprise va s’y frotter…

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