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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

La recherche UX chez Hippocrate 4 septembre 2018


Le domaine de la recherche UX est rarement aussi glorieux que lorsqu’il donne l’espoir de faire réellement œuvre utile. Aussi une étude sur la prise en charge des patients dans le monde médical semblait plus qu’appropriée.

Le sujet comporte un premier piège qui serait de mener une observation au niveau individuel. Le domaine du ‘soin’ est une construction collective, qui commence avec la relation du binôme soignant-soigné, à laquelle s’ajoutent les « aidants » dont la présence peut se faire sentir avec plus ou moins d’insistance.
La relation n’est cependant pas directement interpersonnelle car entre le soigné (le patient) et le soignant (médecin ou autre), il y a un hôpital, un cabinet ou autre institution médicale.
Ajoutons un troisième élément de contexte, qui est l’élément de langage, qui est fait de mots bien-sûr, mais aussi de signes et de symboles non verbaux. Cette dimension on le verra est loin d’être neutre pour la suite de mon propos.

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Quels signes, quel symbolisme ?

La relation du binôme soignant-soigné est faite de micro-ajustements qui permettent d’établir une certaine connivence, même au cœur d’une situation dramatique. Le milieu du secours d’urgence permet de voir dans son intensité et sa fulgurance tout ce qui est en jeu :  la connivence est attendue en quelques secondes, dès les premiers mots ou parfois dès le premier regard. A ce moment le binôme soignant-soigné commence à exister. Ou pas.
En complément, la prise en charge de pathologies sur une plus longue durée permet une observation des binômes dans le prolongement de la prise de contact initiale.

Au cœur de la relation on trouve la crainte qu’éprouve le soigné. Crainte de mourir, de souffrir, de voir sa condition s’aggraver, de perdre son emploi, de causer du tracas aux êtres chers et aux aidants dont je parlais plus haut…ou toute autre raison peu importe laquelle, qui appelle une réponse de réassurance.
De son côté, le soignant attend des signes de confirmation de sa compétence, à commencer par le fait que sa simple présence serait déjà rassurante.  Mais si le patient ne se calme pas ou n’exprime pas la confirmation que le soignant attend de lui,  la connivence ne peut pas se mettre en place et la confiance ne peut pas s’établir.
La relation s’engage alors vers une très mauvaise voie : si la confiance ne s’établit pas en effet, elle est possiblement remplacée par de la défiance.

Ainsi se créent les catégories officieuses du « bon malade » et du « mauvais malade ». Celui qui renvoie les signes attendus par le soignant et celui qui ne le fait pas. Ce sont les deux archétypes de base que nous prenons comme point de départ. Si j’ose dire, ils ont poussé tous seuls au fur et à mesure de la pratique. C’est la réponse spontanée des soignants pour catégoriser les soignés, aussi approximative qu’elle puisse paraître. Je les prends néanmoins en compte parce que directement utilisés au niveau opérationnel. On peut les expliquer et les décrire selon des critères stables et reproductibles : les craintes et les comportements du patient et les réponses du soignant.
De plus, du point de vue des soignants, ces archétypes permettent de classer tous les soignés, ce qui renforce leur usage en dépit de leurs sérieuses lacunes.

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Le bon malade, combien de divisions ?

L’archétype du « mauvais malade » mène à un délaissement médical qui est aussi souvent une forme d’évitement de la singularité du patient, trop marquée et pour laquelle on n’a pas de réponse appropriée parce que l’institution n’est jamais descendue à ce niveau de détail pour apporter son soutien méthodologique. La culture de l’institution médicale en effet est d’abord basée sur la technicité, la verticalité des injonctions et sur la certitude d’omniscience, ce qui ne favorise pas l’établissement de solutions essentiellement d’ordre relationnel (ni de reconnaître que ce type de solution peut convenir).
Il n’y a pourtant pas de « mauvais malade ». Il y a des personnes plus difficiles à gérer que d’autres, très certainement… et c’est aussi vrai pour les soignés que pour les soignants. A ce titre, les personas à connotation médicale devraient d’abord faciliter le fonctionnement du binôme en rassurant le patient.

Sans intervention de l’institution à ce stade, tout est perdu, car il est désormais question de consignes managériales et d’organisation du collectif de travail. Et ce n’est certes pas la situation déplorable du service public médical en France qui laissera du temps au personnel pour réorganiser ses pratiques de manière autonome.
Le domaine de l’UX rejoint ici le domaine du management avec une tonalité nettement collaborative… comme c’est souvent le cas dans les sujets les plus importants.
Car -c’est mon hypothèse et ma proposition- les deux figures du bon et du mauvais malade pourraient être remplacées par d’autres archétypes. Des personas bien pensées, bien conçues, qui viennent renforcer des objectifs à haute valeur ajoutée pour le meilleur fonctionnement possible du binôme soignant-soigné.

Le bon et le mauvais malade sont des stéréotypes commodes sans doute, mais surtout injustes envers ceux qui se retrouvent dans la mauvaise catégorie. D’autres catégories, d’autres profils-types permettraient de placer l’empathie au centre de la construction relationnelle et pourraient permettre d’atteindre ces objectifs en couvrant plus finement  l’éventail des comportements des patients et en y apportant des réponses appropriées par les soignants.
J’en aurais 4 à suggérer, adaptés de ceux que la clinique ophtalmologique de Rotterdam a mis en place depuis déjà 10 ans (!) :

> Cliquez dans l’image pour le fichier .PDF

Si vous êtes un cadre médical qui pense d’abord aux chiffres retenez ceux-ci : l’utilisation de ces 4 profils-types (et la formation à les utiliser pour le personnel) a permis un accroissement de 47% de la fréquentation de cette clinique en 5 ans et la note qualité est en moyenne de 8,6/10, sur le critère que les patients n’ont plus (ou bien moins) peur, avant, pendant et après.

Là se dessine un autre programme de réjouissances : un programme de management pour instaurer une nouvelle manière de « lire » les patients et d’interagir avec eux.

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Le syndrome qui n’existait pas

[à ne pas confondre avec la pathologie réelle appelée fièvre méditerranéenne familiale, FMF]

L’angle d’approche de cette étude a dérivé assez rapidement vers le soi-disant « syndrome méditerranéen » qui nous ramène peut-être au pire des cas du « mauvais malade » et du stéréotype toxique qui se développe si on ne lui met pas d’entraves. La plupart de ceux qui en parlent savent que c’est un prisme erroné, mais puisque c’est le seul qui donne des éléments de réponse opérationnelle il ne continue pas moins d’être utilisé… Là aussi, faute de soutien méthodologique par l’institution, la pratique quotidienne a établi des manières de faire qui s’avèrent être des bricolages discutables.

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Disons-le de suite : cette expression ne désigne pas un syndrome et il n’est pas non plus méditerranéen.
Ajoutons aussi que je n’accuse personne de rien et qu’aucun chiffre ne permet d’affirmer que beaucoup de professionnels médicaux y ont recours. Il est cependant suffisamment bien documenté comme norme tacite pour qu’on s’attaque à lui sans faire semblant.
Ce syndrome se définit par  le comportement d’exagération des symptômes de la part d’un(e) patient(e) , du fait de ses origines et de sa culture. Et l’on retrouverait ce syndrome particulièrement chez les populations du pourtour méditerranéen (comprendre en particulier Afrique du nord et plus au sud). Le personnel soignant occidental attribue donc ce syndrome à un patient selon la manière qu’il/elle a d’exprimer sa douleur et son désarroi. Mais bien sûr comme je l’ai déjà dit… les stéréotypes, c’est mal.

C’est d’autant plus mal que si on les laisse dériver et grossir, les stéréotypes finissent par devenir des préjugés qui ont valeur de procédure standard et engendrent des actions qui peuvent se révéler contraires au principe qu’on tente de mettre en œuvre, à commencer par la règle vieille de 2420 ans Primum non nocere : D’abord, ne pas nuire.

Car si ce stéréotype incrimine les personnes de culture méditerranéenne, ce sont en vrai les personnes non-blanches qui seront toutes visées. Parce que bien sûr la « culture » d’une personne n’est pas marquée sur son front. Ce qui est marqué sur notre front en revanche c’est la couleur de notre peau.
En conséquence, les certains soignants sont enclins à adapter leur prise en charge et minimiser la réalité de la détresse du patient en fonction de la couleur de sa peau.
La gravité médicale se loge là : dans le fait qu’en conséquence d’un préjugé erroné certains diagnostics ne seront pas faits et certains traitements ne seront pas administrés. C’est ce qui explique par exemple que les patients non blancs, malgré leurs demandes, reçoivent moins d’antidouleurs après une appendicite que les patients blancs ayant subi la même opération.
 Mc Donald, D.: « Gender and ethnic stereotyping and narcotic analgesic administration »  Researches in Nursing and Health 1994  (voir bibliographie en bas de page)

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Le syndrome méditerranéen devient alors un élément de classification des patients « en raison de leur lieu d’origine, de leur ethnie ou absence d’ethnie, de la nationalité ou d’une religion spécifique ».
En un mot : du racisme au plein sens du terme, tel qu’il est interdit par la loi en France depuis juillet 1881, article 32.

A ce stade, on pourra bien s’insulter les uns les autres et s’accuser tous de racisme, le problème ne sera pas réglé, en particulier parce que « les races » ça n’existe pas. Ce n’est pas un angle d’approche pertinent, ni pour l’analyse, ni pour la solution. Il s’avère en tout cas que faute de mieux, c’est un préjugé qui a valeur de procédure informelle chez certains quelques praticiens, pour gérer certains quelques cas.

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Des sensibilisations culturelles inefficaces

Certains établissements hospitaliers peuvent mettre en place des sessions de formation ou de sensibilisation culturelle qui s’avèrent d’une efficacité relative, voire qui renforcent les préjugés dans la mesure où si le personnel se rend effectivement compte de la variété des réactions à la douleur, il n’en reste pas moins qu’on peut toujours respectueusement faire le constat que « certains en font trop » puisque d’autres sont capables d’en faire moins.

La relation soignant-soigné se base sur des critères techniques d’évaluation, un suivi des constantes et l’évolution de de la symptomatologie comme noter de 1 à 10 la douleur qu’on éprouve.  Si un patient s’estime à 4 et l’autre à 10, chacun devrait recevoir la dose d’antalgique appropriée mais à cause du préjugé de chochoterie, celui qui a la mauvaise couleur de peau et qui exprime une douleur maximale ne recevra pas le traitement adapté, justement parce qu’on croit qu’il exprime exagérément la douleur : c’était même dit par le formateur, dans la formation à la différence culturelle.

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Le design du soin : quelle intention ?

Face à ce constat, je réitère l’idée que le domaine du soin ne se résume pas au geste technique et surtout pas à la technologie. Le soin est d’abord un rapport à autrui et c’est la dimension empathique qui doit être soutenue et améliorée.  Et c’est bien à l’institution de prendre en charge la modification des perceptions des soignés par les soignants. En dernier ressort en effet, c’est bien la clinique, l’hôpital, l’EHPAD ou le poste médical qui est responsable des dysfonctionnements chroniques ou des succès répétés du collectif de travail. C’est aussi à ce niveau hiérarchique que se manifeste l’intention envers les personnes dont on a la charge, employés comme usagers.
Il s’avère en effet que plus la différence culturelle est grande entre le soignant et le soigné, plus l’institution doit s’impliquer pour soutenir et renforcer une relation à la fois professionnelle et sereine pour tout binôme soignant-soigné   -condition sine qua non à un geste technique adapté. Les références individuelles d’un professionnel du soin peuvent en effet n’être pas suffisantes pour établir une relation qualitative avec un soigné. Il n’y a aucun « défaut » à cela, on y est tous confrontés un jour ou l’autre. L’intention réelle de l’institution peut alors se mesurer si elle a su mettre en place un protocole, des renforts méthodologiques qui permettent de prévenir les risques d’une dissonance dans la relation. Ou pas.
Accessoirement, on bloquera ainsi le recours à des stéréotypes médicalement inefficaces et socialement inacceptables, ce qui ne sera pas le dernier des bénéfices.

Ma proposition à ce stade consiste à remodeler les réponses des soignants par un programme managérial qui prenne en compte le type de persona auquel on peut rattacher le patient, selon les quatre archétypes décrits ci-dessus.

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Bibliographie :

Bihault A.-G.: Les mots du corps : une ethnographie des émotions des soignants en cancérologie Revue Ethnographiques n°14, 2007
Boula, J.-G.: Nécessité du détour anthropologique dans les soins médicaux  Ed. Fondation Genevoise pour la Formation et la Recherche Médicales, 2017
Cuvelier, M. : « Relation soignant-soigné en contexte multiculturel » Revue Cultures & Santé Bruxelles 2011
Faizang, S. : La relation médecins-malades : information et mensonge Éditions PUF, 2015
Durieux, S.: « Du syndrome méditerranéen à la balkanisation des diagnostics : l’art difficile de la neutralité en médecine » Revue Médicale Suisse n°2601 2007
Fassin D., Carde E., Ferré N. et al.: Un traitement inégal. Les discriminations dans l’accès aux soins : Bobigny  Rapport n°5 CRESP 2009
Greenwood, B. Carnahan, S. Huang, S. : « Patient-phyisician gender concordance and increased mortality among female heart attack patients »   Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 2018
Rohrbach-Viadas C.:  « Soins et anthropologie. Une démarche réflexive » Revue Recherche en soins infirmiers n°90, 2007
Jaffré, Y. , Olivier de Sardan, J.-P. : Une médecine inhospitalière. Les difficiles relations entre soignants et soignés dans cinq capitales d’Afrique Ed. Karthala, 2003
Kavanagh C.: « Invisibility and selective avoidance: Gender and ethnicity »  Culture, Medicine and Psychiatry, 1991
Kirkham, S.: « The politics of belonging and intercultural health care » Western Journal of Nursing Research n°25, 2003
Leininger, M.: Ethical and moral dimensions of care  Wayne State University Press, 1990
Mc Donald, D.: « Gender and ethnic stereotyping and narcotic analgesic administration »  Researches in Nursing and Health 1994
Véga A.: Une ethnologue à l’hôpital. L’ambiguïté du quotidien infirmier Ed. Archives contemporaines, 2000
Véga A.: Soignants-soignés, approche anthropologique des soins Ed. De Boeck, 2001
Vindelingum, V.:  « Nurses experiences of caring for South Asian ethnic patients in a general hospital in England » Nursing inquiry n°13, 2003
Spitzer, D.L.: « In visible bodies.  Minority women, nurses, time and the new economy of care » Medical Anthropology Quarterly, 2004

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188 reasons why 8 mars 2018


 

So  you want to « fight bias » ? Which one exactly ?

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[click here to enlarge this infographic of 188 biases as they are listed in Wikipedia Encyclopedia]

188_cognitive-bias

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par-delà MOE et MOA 15 septembre 2016


Ainsi que je l’écrivais dans mes articles précédents sur la nécessité de revoir ce qui constitue une équipe projet performante, il y a un fort besoin de renouvellement du cadre intellectuel, pour permettre de modifier les façons de faire, sans perdre en qualité ni en fiabilité du processus de fabrication tout entier.

La vie quotidienne dans les organisations soulève des difficultés qui sont le plus souvent identifiées par la dichotomie SI traditionnel /vs Digital et méthodes habituelles vs/ méthodes innovantes. Les solutions sont donc à la fois définies par ce cadre de pensée, mais aussi limitées par lui.
Car si cet objectif semble louable, il y a une étape à laquelle votre organisation n’échappera pas si la réflexion est poussée jusqu’au bout : reconnaître que la distinction traditionnelle entre Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et Maîtrise d’Oeuvre (MOE) est devenue un frein.

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Si, depuis longtemps, la MOA représente les utilisateurs et donne les ordres à la MOE qui représente les équipes de fabrication, il a fallu un peu de temps pour se rendre compte que ces grands domaines de compétences engendrent un système peu coopératif où les équipes MOA ont des objectifs MOA et les équipes MOE ont des objectifs MOE.
Ces objectifs clairement distincts sont la norme et même lorsque les projets ne se passent pas trop mal, l’existence de cette divergence est une démonstration que le collectif social travaille finalement rarement avec l’objectif commun de servir l’utilisateur.
Vous pourrez me répondre que c’est un moindre mal puisque quand même, en moyenne, ça fonctionne quand même pas si mal… et je suis un peu d’accord, sauf à dire que cette concurrence (hostilité ?) larvée ne facilite pas l’adaptation à un environnement en rapide évolution, techniquement et en termes d’usages.

Il y a de plus deux nuances à apporter :
Si votre qualité est moyenne en général, cela signifie que vous avez souvent des productions mauvaises.
Si votre qualité est excellente en général, cela signifie que vous avez souvent des productions moyennes mais rarement mauvaises.
…voilà qui remet les choses en perspective, pour toutes les fois où votre Direction Marketing affirme servir au mieux vos clients. Si votre objectif est donc de fournir des produits (ou des services) de qualité moyenne, vous pouvez cesser de me lire. Ne faites rien, ne touchez pas aux frontières.

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Mais le fait est que la bataille de frontières entre MOA et MOE est l’élément déclencheur de bien des soucis.
Les premiers ont une fâcheuse tendance à se considérer comme les donneurs d’ordres, nobles représentants des ‘métiers’ tandis que les seconds tentent de défendre la légitimité de leur propre métier tout en faisant (parfois) l’impossible pour sortir un produit qui ne connaît pas trop de défaillances. Et si la MOE en particulier (mais pas uniquement) est un entreprise sous-traitante, il faut ajouter dans l’équation l’existence d’un contrat commercial qui exclue les arrangements informels, alors que c’est précisément la coopération informelle, les petits coups de main et les arrangements inter personnels qui permettent de régler un problème imprévu.

 

En moyenne, quand un territoire est dirigé par deux rois dans leurs châteaux forts, il y a rarement la guerre si l’équilibre des forces est bien réparti (et dans ce cas les problèmes sont tus, mais pas résolus).
Mais l’histoire nous apprend que si les châteaux forts sont ‘forts’, c’est précisément parce qu’il y avait souvent la guerre… et parfois, un seuil est franchi lorsque l’un des deux protagonistes choisit de miser sur l’asymétrie d’information au détriment de l’autre.
On ne parlera plus alors de problèmes techniques de fabrication mais de problème d’organisation et cette élévation du niveau de risque est le signe quasi infaillible que la situation va très sévèrement dégénérer…
Si vous voulez vous faire peur, vous pouvez lire l’histoire lamentable du projet LOUVOIS, le procès entre l’assureur MACIF et son prestataire IGA, ou la question posée à la chambre haute du Parlement français sur les dysfonctionnement du RSI.

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Peut-être serait-il temps de renouveler le cadre intellectuel en appliquant l’idée de méthodes innovantes à la structure d’organisation ?
Mmmmh, attendez… et pourquoi pas construire un point de vue commun aux différents intervenants et au bénéfice des utilisateurs ?
C’est dans ce cadre que les équipes pourront penser des configurations techniques non seulement qui fonctionnent, mais aussi qui sont réellement utiles.
Voilà… vous êtes sur la voie pour rassembler vos anciennes MOE et MOA en une unique structure.

Et tant que vous y êtes, pourquoi ne pas renforcer sa compétence et l’appeler « Direction de l’UX » ?…

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Nous avons là le début d’un réel chantier d’organisation, dont l’objectif clair est l’amélioration de la performance collective avec, en bout de chaîne, une amélioration de la qualité du produit ou service.

Change management : what brings "resistance" to change ?Ce n’est pas en trois phrases cependant qu’on peut résumer la marche à suivre. Un ‘vrai’ chantier d’organisation est aussi un vrai risque d’échec. C’est là où l’implication du top management doit faire ses preuves, justement parce qu’il y a un risque. Contrairement aux réorganisations habituelles dont les améliorations restent finalement peu évidentes et encore moins mesurables (sauf en termes de désorganisation pour les employés de première ligne), une remise à plat de la distinction MOA-MOE est le genre de projet majeur qui va remuer profondément les valeurs du collectif de travail, les habitudes de travail, les procédures et -surtout ?- la répartition des pouvoirs dans l’organisation.

Ce ne serait pas la première fois qu’une Direction refuse un projet extrêmement prometteur parce que l’une des conséquences est de remettre en cause l’ordre établi (ce que ne font pas les réorganisations habituelles dont je parlais plus haut). Ce type de refus est donc d’abord motivé par la peur, à commencer par la peur de l’échec. Une idée intéressante à ce niveau est d’adosser ce genre de « réorg » à quelques projets pilotes qui démontrent par améliorations successives que l’objectif visé est pertinent en termes de fonctionnement opérationnel et aussi qu’on peut l’atteindre en termes de modification structurelle.

Une fois de plus, on en revient à la question : quel est votre modèle de management ?

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L’équipe projet, version 2 9 septembre 2016


La manière habituelle de fabriquer des produits s’avère de plus en plus un facteur limitant. Mais bien sûr en contrepoint, il n’y a pas de nouvelle manière bien établie et faisant l’objet d’un consensus… ce qui explique que le problème est rarement évoqué en public puisque personne n’a la réponse.
Souvent le sujet est effleuré lors de projets, par une interrogation sur la nature des compétences à rassembler pour mettre en place une configuration qui fonctionne, dans le contexte des usages actuels.   (sur ce sujet plus vaste, cf. l’article sur le SI Digital).
En guise de préambule, je voudrais développer ci-dessous cinq points qui me semblent pertinents.

1980-2014_evolution-of-the-desk

Source Best Reviews :        bestreviews.com/electronics#evolution-of-the-desk.

1. Les équipes sont transverses

Pour toutes les fois où une maîtrise d’ouvrage (MOA) et une maîtrise d’oeuvre (MOE) sont impliquées dans un projet (et pas uniquement en informatique), il faut aller voir sur le terrain pour constater que les échanges d’information sont multiples, intensifs et transverses (ha !).
La transversalité se situe à la croisée de trois domaines : Conception, Réalisation et Production.

Ces trois domaines concentrent toutes les compétences pour élucider les questions de design (conception), de faisabilité (réalisation) et de viabilité (production). Le point de blocage vient du fait que dans le processus habituel, ces éléments interviennent l’un après l’autre chronologiquement, et qu’une bonne part du temps passé sur un projet consiste à comprendre ce que les précédents intervenants ont voulu dire dans leur spécifications, pourquoi ils ont adopté tel choix technique et pourquoi ils n’ont pas anticipé telle ou telle procédure. Comme dit l’anecdote du cuisinier sur le Titanic : « Moi, ma vaisselle était propre… »

Composez une équipe projet afin que ces domaines Conception, Réalisation et Production soient abordés en même temps; et n’ayez pas peur d’y ajouter d’autres fonctions si nécessaire. Dans le domaine de la cyberdéfense par exemple, on compte pas moins de sept domaines de compétences minimum.

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2. Les équipes sont à 100%

Une affectation sur un sujet, sur 100% du temps de travail. Il y a une littérature pléthorique qui prouve l’inefficacité du travail multitâches. Pour une organisation, affecter ses employés à des projets parallèles différents est aussi dangereux que conduire et envoyer un texto en même temps.

Vous devez cesser de croire qu’un ingénieur de tests pourra résoudre cinq anomalies PHP dans la journée et proposer des idées innovantes la même journée. Vous devez cesser de croire qu’un chef de projet peut gérer 5 projets simultanément. Vous devez cesser de croire qu’un designer peut se montrer créatif sur des solutions d’écrans web alors qu’il est affecté à quatre projets différents sur 25% de son temps.

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Maintenir en bon fonctionnement un système d’information est difficile, mais réussir un projet qui implique des technologies de moins de 10 ans, pour des usages de moins de 5 ans tout en restant compatible avec le SI qui a parfois 30 ans est un tour de force lorsqu’on y est à plein temps.
N’espérez pas y parvenir avec les méthodes qui fonctionnaient bien (en moyenne) il y a quinze ans. Lorsque vos collaborateurs sont affectés à moins de 100% de leur temps à un projet… c’est presque comme si vous vouliez ne pas y arriver.

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3. Les équipes mangent des données au petit-déj

Personne n’a besoin d’être un expert en données (sauf le data scientist :) ). Mais tout le monde a besoin de prendre en compte les nouvelles données qui donnent des informations sur le travail accompli en vue d’améliorer le travail à faire.  Les équipes (de MOE) n’en peuvent plus de brûler des calories en respectant une liste de fonctionnalités requises (par la MOA), alors que si tout le monde avait travaillé ensemble dès la phase d’études, on aurait pu gagner du temps… C’est la responsabilité du management de constituer des équipes qui rassemblent toutes les compétences dont le projet a besoin et nous commençons bien à comprendre que les procédures habituelles empêchent cette mise à disposition en sacralisant la frontière entre MOA et MOE.

Voilà un autre élément qui légitime le recours à la méthode UX et l’observation directe en itérations successives :

  • votre produit minimum viable (MVP) doit générer des données, sinon ça s’appelle un prototype
  • vous devrez arbitrer entre les aspects quantitatifs (le quoi) et les aspects qualitatifs (le pourquoi)
  • vous devez mesurer des résultats, pas des fichiers de logs de sortie

Vos équipes devraient pouvoir exprimer fortement leurs différents avis, l’encadrement hiérarchique devrait être modéré et chaque décision devrait être argumentée par des faits et des données.
Une équipe de projet aujourd’hui n’est plus responsable de fournir une liste de fonctionnalités mais de justifier comment elle améliore sa contribution aux résultats de l’organisation.

4. Les équipes servent l’utilisateur

La principale amélioration stratégique pour une organisation consiste à mieux connaître ses utilisateurs / clients / usagers et à se rassembler autour d’eux. C’est l’usage qui doit décider de l’organisation interne et non l’inverse. De cette manière, les équipes connaîtront le pourquoi et seront à même de proposer des solutions techniques pertinentes.

Vous devez arrêter de questionner les utilisateurs après leur avoir livré un produit : si vous devez le faire une seule fois, faites-le avant. Une organisation centrée utilisateur observe, questionne et mesure les usages tout le temps.

Les équipes projet dignes de ce nom sont branchées en direct aux (futurs) utilisateurs et sans se limiter aux œillères imposées par un projet particulier. Et je dis bien en direct : sans intermédiaire qui parle « au nom de ». Ce sont des membres de l’équipe qui vont au contact des utilisateurs et qui remontent ces informations de première main. Si vous avez une Direction de l’UX ou un équivalent, elle devrait être capable de fournir de l’intelligence qui mettra en perspective et réutilisera cette collecte directe. La connaissance client / utilisateur / usager ne cesse jamais elle mérite donc d’être portée par une direction autonome et permanente au sein de votre organisation.

C’est ainsi que pourra s’estomper l’épaisseur des forteresses MOA et MOE : à force de partage, de travail en commun et de construction d’une compréhension partagée (et argumentée) des utilisateurs.

5. Les équipes sont diverses et parfois rouges

Quelle est la représentativité de vos équipes en comparaison de la population totale ? La culture de vos employés se reflète et influence le produit final jusqu’à avoir un impact sur la manière dont il sera perçu, une fois livré sur le marché.

Pas besoin d’aller chercher très loin pour trouver des exemples réels dans le monde d’aujourd’hui, dans vos produits, vos services et ceux de tous les autres.

La seule bonne volonté ne suffit pas ici, car il y a par exemple des législation qui empêchent de recruter sur une base de choix culturelle, d’origine géographique ou même religieuse. C’est une excellente chose dans l’absolu bien sûr, mais cela produit un cercle vicieux qui empêche aussi de corriger un manque de représentativité et qui ne fait finalement que protéger un état de fait largement insatisfaisant. C’est un sérieux problème que les directions des Ressources Humaines devraient traiter sérieusement… mais en termes de management, l’absence de réponse RH immédiate n’empêche pas de mettre en place certaines règles claires :red-team_contrarian-anticipation_equipe-rouge_anticipation-contrarienne

  • Permettre un environnement protecteur qui permette l’expression des points vue, y compris (et surtout) divergents. Acceptez aussi une remise en cause par… l’avis des utilisateurs et la réalité de leur contexte tel que les designers UX auront pu le constater.
  • Sur les sujets les plus importants, mandatez trois personnes pour établir précisément (et à 100% du temps alloué !) comment le plan pourrait échouer. On appelle ça une « Équipe Rouge » dont je suis un ardent défenseur. En termes militaires une équipe rouge prend le point de vue de l’ennemi pour trouver les points faibles d’un plan -et c’est nettement mieux d’avoir fait ce travail avant l’exécution du plan…
  • Montrez l’exemple. Acceptez la critique mais n’acceptez que des critiques constructives puisque bien construire est l’objectif. Pas de critique ad hominem, bien entendu.

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Il y a encore beaucoup à dire… mais en forme de conclusion, j’ajouterai que si tout cela vise bien à améliorer la qualité de ce que vous proposez -produit ou service-, c’est aussi un moyen pour parvenir à une autre fin : renforcer l’organisation elle-même en diminuant l’entropie, la dispersion dans des luttes intestines et l’éloignement progressif de ce qui devrait être la priorité de chacun : le service rendu à l’utilisateur.

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Citation (20) : polyvalence 23 janvier 2015


robert-anton-Heinlein« Un être humain devrait savoir changer une couche-culotte, planifier une invasion, égorger un cochon, manœuvrer un navire, concevoir un bâtiment, écrire un sonnet, faire un bilan comptable, monter un mur, réduire une fracture, soutenir un mourant, prendre des ordres, donner des ordres, coopérer, agir seul, résoudre des équations, analyser un nouveau problème, répandre de l’engrais, programmer un ordinateur, cuisiner un bon repas, se battre efficacement, et mourir bravement.
La spécialisation, c’est bon pour les insectes. »
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Robert Anton Heinlein (1907 – 1988).

 

L’intérêt des petits chefs 10 décembre 2014


J’ai connu un directeur général fraîchement affecté à son poste pour un mandat de trois ans.
La première question qui m’est venue à l’esprit fut de savoir comment l’entreprise de 900 salariés pouvait espérer une viabilité à long terme si son plus haut dirigeant avait seulement un horizon temporel de 1095 jours.

Le fait est que le monsieur en question parvint à deux résultats majeurs : d’une part il fit modifier le modèle de présentation PowerPoint en vigueur et d’autre part il organisa un moment convivial pour parler de son livre et en dédicacer certains exemplaires.

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A la même période je fus témoin d’un événement autrement plus notable dans la vie de l’organisation, l’équipe d’assistance informatique changea de chef.
Cette équipe de 7 techniciens était en charge des réponses aux problèmes informatiques de premier niveau du type mot de passe oublié, matériel défectueux, ouverture de compte e-mail, etc.
Ce travail étant essentiellement basé sur des formulaires web et un workflow automatisé, la productivité en est assez facilement mesurable en termes d’entrées/sorties et temps de traitement d’une tâche. Or il se trouve que l’arrivée d’un très bon chef d’équipe fit augmenter la productivité des sept personnes comme si l’équipe avait gagné un nouvel opérationnel à temps plein.

Le parallèle m’a semblé tout à fait contre-intuitif et donc parfaitement envisageable (!) : plutôt que de se focaliser sur le sommet de l’organigramme et le top management, il est souvent bien plus pertinent de se concentrer sur les équipes de première ligne et leurs chefs, le middle management.

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Du point de vue de l’organisation, en particulier, sa longévité est plus souvent corrélée aux actions quotidiennes du  »centre opérationnel » que du  »sommet stratégique » (pour reprendre un vocabulaire à la Mintzberg).
Cela met en lumière la fonction de chef d’équipe au vrai sens du terme, c’est-à-dire au sens pratique. Opérationnel. Métier.
Comme je parlais ailleurs de l’invention du management, la fonction de ‘manager’ est arrivée avec l’essor du travail tertiaire et notamment du secteur financier. Dans ce contexte le manager est d’abord un gestionnaire (dans un contexte plus industriel, on pourra parler de contremaître  -ils sont frères d’armes, en théorie).
Les annonces de recrutement parlent de  »pilotage d’activité » alors que la plupart du temps c’est le responsable d’équipe qui sera lui-même piloté par les chiffres, cadences ou budgets. Il remplit des tableaux de bord, il décide en fonction d’indicateurs  et transmet à sa hiérarchie des informations concernant avant tout ses budgets de fonctionnement.
Dans de nombreuses organisations aujourd’hui, le manager comme rouage de la gestion budgétaire a remplacé le coeur de métier du chef d’équipe, qui est d’abord de fédérer et ensuite de coordonner pour enfin parvenir à un résultat.

Les travaux de recherche montrent d’ailleurs qu’il ne s’agit pas d’un événement ponctuel et aléatoire qu’il m’aurait été donné d’observer. Au contraire, les conclusions sont constantes sur ce sujet : les compétences et l’expérience d’un manager relèvent avant tout de son capital humain, qui influence positivement le capital social de toute son équipe ce qui, en conséquence, influence positivement la performance organisationnelle.

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En ce sens, le chef d’équipe n’a rien d’un donneur d’ordres à la voix forte (même si c’est une femme). Pour ceux d’entre vous qui imaginent un chef comme un militaire borné et intraitable, il est temps de revoir vos classiques. Même dans une Armée performante un bon sergent ou un bon caporal est d’abord une personne qui fédère et qui montre l’exemple, donc qui obtient l’adhésion volontaire de ses subordonnés.
C’était pendant la Première Guerre mondiale que les chefs se comportaient comme des crétins méprisants… et très souvent ils se prenaient une balle dans le dos  pendant les assauts vers l’ennemi.

Comme dans toute fonction réellement managériale, un chef d’équipe digne de ce nom fait deux choses essentielles : il apprend à l’équipe à fonctionner comme un collectif et il favorise les comportements qui permettront d’atteindre cet objectif. J’en ai même connu un qui était installé physiquement devant la porte de l’open space qui abritait son équipe du service juridique : il servait de filtre entre les interférences du reste du monde et leur métier réel. L’une de ses phrases favorites était (je cite :)  »Si quelqu’un vous empêche de bosser, envoyez-le se faire foutre, il viendra me voir et je confirmerai par écrit. » (fin de citation)
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De ce point de vue, l’importance de très bons chefs d’équipe pour assurer le fonctionnement de l’activité quotidienne est probablement plus importante que celle du top management -l’essentiel étant que chaque nouveau directeur général ne se sente pas contraint de mettre en place sa réorganisation stratégique personnelle par pure vanité, détruisant ainsi le tissu social qui fait la cohérence d’un collectif de travail opérationnel. Autrement dit : la culture interne. Ainsi, comme j’en parlais en début d’article, faire modifier le modèle de présentation PowerPoint fut finalement un acte sans conséquence qui est une preuve d’humilité somme toute remarquable. Le personnel de cette entreprise aurait pu être victime d’un projet de downsizing qui vise précisément à réduire le nombre de middle managers qui sont alors considérés comme une source de dépenses inutiles (la raison budgétaire, encore).
Ou même pire, ils auraient pu tomber entre les griffes d’un Didier Lombard.

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La machine à innover 1 octobre 2014


Dans l’article sur l’innovation ‘lumineuse’ du fabricant américain MooresCloud, je concluais en abordant le thème de l’innovation au sens large et en proposant quelques pistes de réflexion.
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L’innovation en effet est un concept fondamental de l’économie contemporaine, que ce soit pour le secteur marchand ou non marchand. Cette idée qu’il faut sans cesse se renouveler  n’est pourtant pas très ancienne. Elle apparaît dans la littérature économique en premier lieu en 1986  (traduction française) dans l’ouvrage L’avantage concurrentiel de Michael Porter puis dans L’avantage concurrentiel des nations paru en 1993.
Mais les théories de Porter ne sont pas que des théories… ce n’est pas pour rien qu’il est enseignant à la Harvard Business School.
Les plus éminentes sociétés de conseil et de stratégie utilisent chaque jour des outils qui reprennent les arguments de Porter pour évaluer l’environnement concurrentiel d’une entreprise en analysant 5 critères précis (« les 5 forces de Porter »). Lorsqu’une entreprise parvient ainsi à identifier son ou ses avantages concurrentiels elle peut se lancer (ou non) sur certains marchés. L’un des éléments qui président à la décision étant de savoir si on peut faire payer les clients aussi cher, tout en produisant moins cher que les concurrents.
da-vinci-innovatorC’est la stratégie par les coûts, quasi universellement appliquée aujourd’hui dans le monde, même par ceux qui pourraient s’en passer avantageusement.

Bien entendu l’acte d’innovation en lui-même existait avant Michael Porter et avant même la création de l’université Harvard en 1636. Le premier silex taillé il y a 2 millions d’années était un acte radical d’innovation, bien plus novateur qu’une énième version du téléphone à la pomme… Mais la nouveauté depuis la fin du XXe siècle est que l’innovation devient un impératif indiscuté de l’activité économique : Faites du neuf, sinon vous ne survivrez pas !  Et surtout, il s’agit de faire du neuf dans des domaines où vous n’avez pas forcément d’expérience préalable. Le problème que se posent alors les organisations est de savoir sur quoi innover. Quels domaines / services / technologies méritent un investissement ? C’est le dilemme de l’innovateur…

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En 1997, le disciple de Porter, Clayton Christensen publie Le dilemme de l’innovateur, en anglais dans le texte : The innovator’s dilemma. Dans ce livre, Christensen impose la notion d’innovation disruptive, c’est-à-dire l’innovation de rupture . La ‘rupture’ serait, selon lui, le ressort de base pour toute organisation qui veut demeurer vivante et prospère. Il s’agit de dégoter un produit ou un service -même de qualité médiocre- que l’on va vendre à une population jusque-là délaissée. En répondant au besoin non satisfait de cette population et par le biais d’améliorations successives, on espère élargir les ventes aux autres clients et saper par le bas la position dominante des poids-lourds de ce marché. C’est ainsi que Martin Bouygues (Télécom) s’est fait humilier par Free Telecom. C’est aussi de cette façon que l’industrie du disque CD a été renversée par le téléchargement mp3, la photo argentique par le numérique ou peut-être dans un avenir un peu lointain, Arianespace qui sera renversée par Space X ou Orbital Sciences.
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Le leitmotiv de l’innovation de rupture insiste sur l’accélération. Une accélération presque désespérée. Tout s’accélère à notre époque, tout va très vite et ça va tellement vite qu’on n’est pas loin de penser que tout va trop vite.innovation-economie_darwinisme-social
Dans un bel exemple de darwinisme socio-économique, l’argument de base pour répondre à cette accélération est qu’il faut sans cesse s’adapter -ou périr.
Les organisations qui n’innovent pas meurent > Vous n’innovez pas > Donc vous allez mourir.
Il faut se transformer en machine à innover sans cesse, sans arrêt et, oserais-je dire, sans poser de question.
Il faut savoir s’adapter, se réinventer, se révolutionner, changer de paradigme et parfois même « changer son ADN » pour pouvoir survivre, comme le revendiquait le fabricant de vêtements Gap en 2010.
En conséquence, si vous n’arrivez pas à vous adapter et que votre activité périclite, c’est sans doute parce que vous avez raté une marche de l’escalier du Progrès… donc c’est un peu complètement votre faute. Comme un bon gros diplodocus de l’ère Jurassique.
En philosophie, ce genre de raisonnement s’appelle un paralogisme : un raisonnement faux, énoncé par quelqu’un de bonne foi.
Tous les ânes sont têtus > Je suis têtu > Donc je suis un âne.
La véracité de la première prémisse (Tous les ânes sont têtus) n’étant pas prouvée, la suite du raisonnement ne peut donc être tenue pour vraie. Quelle définition donner de ‘têtu’ ? L’entêtement est-il effectivement une donnée native de chaque âne ayant vécu, vivant où à naître ? Et depuis quand peut-on attribuer aux animaux des caractéristiques morales ?
Sans parler du fait que, non, je vous assure, je ne suis pas un âne  -du moins pas zoologiquement parlant.

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Le paralogisme de l’innovation de rupture pourrait se décrire ainsi :
Pour survivre il faut innover > Votre entreprise n’innove pas > Donc votre entreprise va mourir.
…alors que personne, jamais, n’a prouvé que l’innovation était un gage de vie éternelle.

Le problème avec les paralogismes c’est qu’ils ont seulement l’apparence d’un raisonnement rigoureux, mais aucune vérité ne peut en être déduite puisque l’énoncé de départ est erroné. En l’occurrence, ici, le rapport de cause à effet survie = innovation  n’est pas démontré, on ne peut donc pas en déduire que sans innovation c’est la mort garantie.

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Toutefois, l’un des mérites de cette théorie « innovation-iste » est de dévoiler (même contre son gré) sa vraie weltanschaung, sa vision du monde.

disruptive-injnovation_based-on-fear-cultureOn a les théories qu’on mérite… et l’innovationisme de rupture est le reflet d’une époque marquée par l’anxiété comme fait social total  (relisez Marcel Mauss : Essai sur le don). L’environnement qui a façonné la théorie de l’innovation depuis Porter est celui des paniques, des menaces militaires asymétriques et des effondrements en tous genres : des marchés financiers aux marchés immobiliers en passant par les Twin Towers.
C’est la culture de la peur qu’on a mise en théorie économique.

Par rapport aux visions du monde précédentes qui parlaient ouvertement de Progrès moral universel au XVIIIe siècle, d’évolution biologique multi millénaire au XIXe siècle ou de croissance économique planétaire au XXe siècle, l’innovationisme de rupture au XXIe siècle a sérieusement réduit les ambitions qu’on pouvait espérer d’une « vision du monde ». Elle se limite désormais aux produits de la société de consommation : en utilisant le mot Innovation on n’a plus besoin de parler d’Amélioration, mais seulement de choses nouvelles.
La dernière vision du monde en date ne se propose plus d’améliorer ou de clarifier la présence humaine dans l’univers, comme depuis 3 siècles, mais de produire des objets neufs toujours plus rapidement. La question ne se pose même plus de savoir si une nouveauté est une amélioration.
Une critique un peu vicieuse pourrait ajouter que cette vision du monde est elle-même un produit de la société de consommation, car en d’autres termes, notre monde ne va peut-être pas de mieux en mieux, mais au moins nos objets vont se renouveler de plus en plus vite.
Pour une entreprise, cela signifie que la structure d’organisation interne est toujours temporaire, jusqu’à la découverte d’un nouveau marché porteur qui redéfinira les priorités de tous, qui bouleversera le collectif social et qui aboutira en fin de compte à moins de probabilités de survie.
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Certes, la meilleure stratégie est de savoir changer de stratégie. Nous sommes tous d’accord sur cette nécessaire agilité fondamentale. Le fabricant japonais de voitures Mazda (マツダ株式会社) était à l’origine un fabricant de bouchons de liège. En voilà de l’agilité stratégique !
Mais il y a une nuance entre être agile et ne pas avoir de colonne vertébrale. Il y a une différence entre avoir une stratégie ‘adaptable’ et ne pas avoir de stratégie du tout. D’un côté on a de l’agilité tandis que de l’autre on a … du vide.
Ce serait un peu comme si vous deviez circuler en Renault Twingo sur une route urbaine puis investir le secteur du BTP pour construire une rampe d’accès avant de modifier votre Twingo en BMW M4 pour emprunter une autoroute puis, vous arrêter de nouveau pour devenir fabricant de meubles et ensuite transformer votre M4 en Ford Transit avant de charger un nouveau canapé, etc. et cela sans fin.

Ce qui est encouragé ici, c’est une innovation vide de signification par rapport à une stratégie claire.
Dans l’histoire des organisations humaines, inutile de vous dire qu’on a déjà vu mieux en termes d’efficacité à court terme et de pérennité à long terme… et pour rester dans la métaphore automobile, plutôt que de faire de la métallurgie lourde à chaque changement de voie, pourquoi ne pas faire en sorte que votre véhicule standard soit adapté à embarquer de la nouveauté en chemin, sur le siège passager ?

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La théorie de l’innovation disruptive n’est ni l’explication définitive, ni la réponse infaillible au phénomène du changement dans les organisations : elle ne fait que l’encourager sans justification, comme le moteur d’une machine qui s’emballe… une machine à innover.
L’innovation n’est pas une loi mécanique, ni une conséquence logique de quoi que ce soit.
Comme toute théorie de gestion, c’est une construction relativement arbitraire qui renseigne d’abord sur la vision du monde de ses concepteurs et de ses adeptes : en l’occurrence, un monde anxiogène où la peur de l’embuscade empêche de voir les continuités et de comprendre que parfois, on a aussi intérêt à faire le pari du long terme.

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Lectures du soir 10 juin 2014


Ambassadeur en Andorre depuis mai 2012, Zaïr Kédadouche était auparavant consul général à Liège de 2008 à 2011. C’est un habitué de l’Administration et un personnage bien aguerri au fonctionnement du « service public » français. S’il fallait d’ailleurs retenir un seul exemple de succès au mérite, ça pourrait être lui.
C’était vrai jusqu’à ce qu’il commence à fricoter avec le Ministère des Affaires Etrangères   -qui apparaît ici comme une caste puissante au sein du pouvoir national, caractérisée par son endogamie sociale et sa capacité à exclure subtilement les candidats dont la légitimité n’est pas héréditaire.

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Cette lettre au Président de la République datée du 5 mars 2014 n’en prend que plus de valeur, car il ne s’agit pas d’un petit jeune inexpérimenté qui vient pleurnicher chez le patron…

En termes de Ressources Humaines, cet épisode pose la question de savoir jusqu’où  les procédures sont faites pour attirer et retenir les candidat(e)s compétent(e)s… et à partir de quel seuil le groupe préfère retenir seulement les membres culturellement conformes, pour se perpétuer lui-même.
C’est un bon angle d’attaque pour évaluer une culture d’entreprise : par rapport aux valeurs affichées publiquement (le discours institutionnel, qui ne peut être qu’une auto-congratulation), quelles valeurs sont réellement défendues par le management et la ligne hiérarchique dans son ensemble ?
Voir Pierre Bourdieu : La distinction. Éditions de Minuit, 1979.
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(cliquez sur l’image ci-dessous ou sur ce lien pour afficher le texte complet en .pdf) Lettre de démission de l’Ambassadeur de France en Andorre

 

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L’exploration de Tell Dibgou 28 février 2014


Dibgou est l’un des sites les plus vastes et les mieux conservés du Nord-est du Delta du Nil. Il se situe sur les marges sud du Lac Menzaleh, à une dizaine de kilomètres au Nord-est du tell Sân el-Hagar, qui abrite les ruines de l’antique Tanis, capitale de l’Egypte au cours des XXIe et XXIIe dynasties. La ville continue de se développer au cours des siècles suivants jusqu’à atteindre son apogée entre le IXe et le XIe siècle de notre ère.

Elle s’insérait alors dans un réseau urbain important dont la production de textiles luxueux était l’activité fondamentale. Ils provenaient des ateliers califaux réputés dans tout le Moyen-Orient pour avoir la finesse de la membrane intérieure de l’œuf.

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La documentation relative à Dibgou est très mince. Seules les sources arabes nous informent sur l’histoire de Dibgou (Dabiq), dans la phase terminale de son développement. Dabiq est notamment citée par des historiens tels que Muqaddasi à la fin du Xe siècle ou Ibn Duqmaq et Maqrizi au XVe siècle.
D’après ces sources manuscrites arabes, les Chrétiens restèrent probablement majoritaires à Dibgou jusqu’à la fin du XIe siècle. Le site possède donc encore probablement les ruines de ces édifices religieux, mosquées et églises, qui devaient être au cœur de la vie de la cité médiévale.

Aucune fouille archéologique n’y a jamais été pratiquée. Cette situation remarquable en Egypte pour un site de grande dimension s’explique par l’isolement du lieu. Elle représente pour notre équipe une opportunité exceptionnelle de pouvoir accéder à un univers totalement inconnu jusqu’à présent.

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La mission recherche des collaborateurs  :

archéologues, topographes, architectes, documentalistes, restaurateurs, céramologues, dessinateurs, anthropologues, photographes.
Les conditions sont les suivantes : prévoir une assurance individuelle avec rapatriement ; voyage Paris – Le Caire A / R à la charge du participant ; travail bénévole mais frais de table et de séjour liés au travail pris en charge ; endurance et grande disponibilité nécessaires.
La mission recherche également des collaborateurs bénévoles pour le travail documentaire post-fouille en France.

Si vous êtes intéressé(e)s, adressez votre candidature à la Mission en cliquant ici .

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Les connexions souveraines 2 février 2014


La rapide urbanisation planétaire tend à faire converger les infrastructures qui portent les groupes humains   -ce qui ne veut pas dire que notre monde devient uniforme, loin de là.

L’importance des phénomènes internationaux qui caractérise la globalisation depuis 70 ans amène l’anthropologie à rendre intelligible les liens qui se tissent entre les différentes parties du monde.

J’ai déjà parlé ailleurs de la population humaine comme un ensemble déjà mondialisé depuis le paléolithique ancien, à raison de 50 kilomètres par génération. L’histoire de l’être humain est l’histoire de la mondialisation, du mélange et des métissages.
Et c’est très bien ainsi.

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La fin du XXe siècle a cependant largement intensifié le phénomène et c’est la grande nouveauté. Elle a permis l’allongement et la connexion de flux qui étaient jusque-là à dominante régionale ou continentale, en particulier pour les flux financiers et informationnels.
Cela a permis aux économistes de remettre sur le devant de la scène l’idée d’un monde en mouvement, par opposition à un monde figé fait de traditions et de positions inamovibles.

Le XXIe siècle aura, lui, une nuance particulière dans l’histoire de la civilisation humaine, dans la mesure où il permet l’émergence de modes de vie individuels qui ont un horizon de possibilités planétaires et par l’apparition d’institutions comme l’ONU, l’Europe, l’ASEAN, de fondations privées comme celle de Bill et Melinda Gates ou des ONG qui ne se contentent plus de vivre dans les cadres et les frontières qu’on leur impose.

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Ce n’est plus seulement le monde qui est en mouvement autour d’individus immobiles, c’est nous qui faisons le mouvement et qui donnons leur impulsion aux flux. 
La civilisation westphalienne qui garde l’État comme acteur central n’est plus la référence unique. Et celui que ça dérange le plus ce n’est pas moi, c’est l’État. 
  

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La globalisation ne va cependant pas dans le sens d’une suppression des territoires, contrairement à ce qu’affirme Virilio.
Au contraire : la globalisation donne d’autant plus d’importance au territoire qu’elle en part et qu’elle y arrive. A ce titre, l’État reste un acteur incontournable parce qu’il a la maîtrise de son territoire -par l’emploi de la force militaire au besoin. Mais dans la globalisation du XXIe siècle, le mouvement d’ouverture descend au niveau individuel. Les États ne sont plus des références obligées. Ils s’efforcent de l’être, sûrement. L’entreprise Alstom est à vendre et l’État français tente de montrer qu’il existe en s’imiscant dans la transaction. Mais comme la Reine rouge dans Alice au pays des merveilles, si l’État contemporain court toujours plus vite c’est finalement pour rester à la même place.
Des décisions prises par la Banque Centrale Européenne ont une influence sur le pouvoir d’achat de villageois au Maroc et sur la stabilité du maghreb. La consommation en Europe et en Amérique touche la production des usines en Chine, ce qui touche en retour les employés de l’industrie du pétrole au Brésil en Russie et au Nigéria.  Les prix du pétrole auront leur influence sur le choix de mon prochain véhicule et de ma prochaine destination de vacances (mmmh, à moins que je commence à utiliser sérieusement un vélo ?).
Les travaux d’études ont donc beaucoup à faire pour éclairer ce qui est en train de naître. Pour cela il faut suivre les acteurs et sortir de l’échelle strictement locale que véhiculaient les anciens schémas de pensée, à l’intérieur de frontières verrouillées par un État.

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En tant qu’individu, aussi longtemps que j’ai droit à l’habeas corpus et accès à une connexion haut débit, ma position sur la planète a très peu d’importance.
Je vis sur Terre, la Terre est une planète. C’est OK. Je vis en cohérence avec la vérité du monde.
Selon l’ancienne forme de pensée du XXe siècle, je devrais m’en sentir déraciné. Je devrais supporter stoïquement la frustration et le sentiment d’exil et le choc culturel permanent alors que… non. Pas du tout. C’est le système des États-nations qui a du mal a supporter cette nouvelle donne. Ce sont les États-nations qui s’excitent en vain pour  »maîtriser » les flux de devises par rapport à leurs taux de change, les flux migratoires, l’imposition des revenus de citoyens basés à l’étranger, la taxation d’une unique personne qui ne demande rien à personne pour vendre ses services en Argentine alors qu’elle réside au Portugal avec un passeport français.
Il faut aller plus loin que la revendication d’identité pour aller vers l’activité humaine et suivre ses interdépendances. Car cela fait bien longtemps que les autochtones ne sont plus des autochtones.  
 »L’authentique » est une impossibilité moléculaire en anthropologie, depuis 3.000.000 d’années et malgré cet état de fait incontestable, il reste des adeptes de la théorie du déclin entamée par Oswald Spengler en 1918 (une théorie qui résonne avec la vision souverainiste des informations télévisées, à commencer par Jean-Pierre Pernaud au journal de 13 heures sur TF1).

Ainsi, l’anthropologie contemporaine ne se réduit pas à l’analyse d’un monde ou de cultures en dépérissement / des villages traditionnels qui se meurent / des tribus exotiques contaminées par Coca Cola.
Tout cela n’existe que dans le regard des observateurs incapables de comprendre qu’ils n’ont pas sous les yeux un décès, mais des transformations permanentes.

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Il s’agit ici d’une critique de la notion populaire de culture.
La culture, ce n’est pas un catalogue de traits distinctifs qui permet de différencier les groupes sociaux. C’est le malheur des ethnologues d’avoir cru cela possible, notamment par les caractéristiques physiques -à commencer par la couleur de la peau.
La culture c’est l’échange, le mouvement, le refus ou l’acceptation de nouveautés… la culture c’est un processus digestif comme aurait pu dire Nietzsche, juste avant que Malinowski décrive le processus d’échange de la Kula au large de la Nouvelle-Guinée (schéma) qui connecte 18 îles et couvre plus de 1.500 kilomètres en plein océan Pacifique.

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Cette posture a des implications méthodologiques majeures. Dans cette perspective, étudier les phénomènes à l’échelle d’un quartier de Bobigny ou d’un village de banlieue de Dakar (ou l’inverse) ne prend son sens que dans une perspective plus vaste.
Alors, une ethnographie du global est possible à partir du moment où l’on prend en compte trois éléments complémentaires : l’influence des forces externes sur la vie locale, les connexions existantes entre différents lieux et les représentations qui façonnent le quotidien. 

Cette approche trouve son incarnation dans la démarche de sociologie urbaine de l’École de Chicago, qui avait par exemple suivi le flux des lettres échangés par les immigrés jusqu’en Pologne. Les chercheurs ont ainsi pu défricher une notion élaborée ensuite par Arjun Appadurai et appelée « ethnoscape ». Le paysage mental qui structure les valeurs, les références et l’imaginaire des membres d’une diaspora.
Cette modification du regard n’a pas que des implications théoriques, elle a des conséquences très réelles car elle pose la question de la pertinence des aires culturelles.

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En effet, les aires culturelles ont longtemps été le paradigme de référence de l’anthropologue. Les aires étaient souveraines. C’était aussi une idée intuitive, compréhensible par l’immense majorité de la population, en particulier parce que la théorie des aires culturelles fait encore partie intégrante des enseignements scolaires de géographie. Si tel groupe est localisé en Afrique subsaharienne, alors il aura des caractéristiques culturelles X et Y. Si tel groupe est localisé en Europe circumpolaire, alors il aura des caractéristiques culturelles A et Z… Si vous avez déjà entendu parler de  »management culturel », vous savez de quoi il s’agit.
Le même genre de raisonnement est à l’œuvre dans les entreprises internationales qui tentent de trouver une cohérence dans l’organisation de leurs Ressources Humaines, en classant leurs salariés dans de grandes aires du type Europe, Middle East, Africa (EMEA)… alors que bien sûr, cela n’apporte en rien la garantie d’une  »homogénéité » des populations présentes dans ces bassins de recrutement.
C’était déjà moyennement pertinent lorsque les flux étaient majoritairement endogènes, partaient et arrivaient dans une même aire géographique. Ça ne l’est plus du tout à l’âge de l’e-mail, de la télévision par satellite et des voyages en avion (2e schéma)… à l’âge où une aire géographique n’est plus limitative pour se construire une culture.

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Le concept de flux, aujourd’hui, permet de replacer les aires culturelles au niveau qui est le leur : un niveau seulement intermédiaire, entre le domicile privé, le village et le reste du monde. Les flux traversent les aires culturelles. Une aire culturelle, à ce titre, n’est qu’un élément d’un système plus vaste… ce qui est une bonne opportunité pour faire adopter aux sciences sociales en général une bonne dose de théorie des systèmes.
Car, comme dans n’importe quel système, ce ne sont pas les aires / les éléments qui ont une importance centrale, ce sont les zones d’interface. Les points de raccordement entre les flux d’échanges (quelle que soit la nature de ce qui est ‘échangé’).
Bref, ce sont les connexions qui sont souveraines.

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Les dominations 1 septembre 2013


 

Recruter les meilleurs : la loi des tocards (et autres foutaises) 23 mai 2013


La culture dans une organisation est souvent comprise comme une possibilité collective de se faire-valoir. Quelque chose qu’on peut manipuler et colorier à sa guise pour offrir au monde une présentation de soi flatteuse. Autrement dit, la culture dans une organisation est la plupart du temps souvent comprise comme du marketing et de la « com’  »

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Bien entendu ce n’est pas ça la culture, mais c’est ainsi que les managers la comprennent. C’est donc dans la communication institutionnelle et les slogans du management que l’on peut en apprendre beaucoup sur la façon dont l’organisation se voit elle-même. Et dans ces effets de manche, il y en a un gros, un très gros que j’aime bien, qui reflète un point de vue individualiste sur la performance et une absence quasi totale  de compréhension de l’importance du collectif.    C’est : « ici, on recrute les meilleurs. »

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A première vue, plusieurs arguments peuvent étayer ce slogan (nous sommes dans la com’ souvenez-vous, le terme slogan est donc plus approprié que, par exemple, élément de cosmogonie !).

Le premier argument serait que, selon une approximation de la loi de Pareto, 80% du profit (ou de l’efficacité) sont générés par les 20% de personnes les meilleures dans le collectif de travail.
Le second argument consiste à dire que si l’on recrute les meilleurs éléments, par effet de proximité ils généreront des performances exceptionnelles aussi chez les autres.
En conséquence de quoi -troisième argument-, avec un panier rempli de talents littéralement extra-ordinaires, vous pourrez peu à peu vous débarrasser des tocards sous-performants de façon à relever le niveau général dans votre organisation et ainsi devenir encore meilleurs, enclenchant ainsi le cercle vertueux de l’excellence qui vous emmènera vers de radieux lendemains.
Un programme alléchant n’est-ce pas ?

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Le problème bien sûr c’est que ces arguments tombent en poussière lorsqu’on les gratte un peu, ce qui est le propre des planches pourries. Mettons donc fin au suspense sans attendre : plutôt que de considérer 80% de vos employés comme des tocards, vous devriez plutôt concevoir votre organisation pour qu’une personne de compétence moyenne puisse y travailler correctement.

Une organisation peut revêtir différentes formes : entreprise privée, ONG, association sportive, service public ou école de design. La constante derrière ces formes particulières s’appelle un système : tous les éléments doivent s’agencer parfaitement pour que l’ensemble fonctionne. Moins l’agencement est bon, plus le fonctionnement sera mauvais.
L’argument individualiste que je cherche à casser en deux ici, réside dans une surestimation de ce que peut faire une personne seule au sein d’une organisation. Recruter des stars n’est pas une bonne idée parce que c’est contreproductif vis-à-vis de l’organisation elle-même, c’est déjà le signe que vous délaissez le fonctionnement du collectif de travail. Or, si vous avez délaissé votre organisation elle a forcément perdu en capacité de bon fonctionnement. Vos stars vont donc se retrouver dans un milieu de travail dysfonctionnel… et bien-sûr il ne parviendront jamais à atteindre le niveau de performance que vous attendez d’eux (ou qu’ils ont réussi à vous faire croire qu’ils pouvaient atteindre).
Placez donc un analyste financier réputé dans une salle des marchés et… seul, il ne parviendra jamais à rien. Même cette fonction de trader, hautement compétitive et individualiste, a besoin de l’expérience collective et des possibilités qu’offre le système organisationnel quand il fonctionne bien. Je ne vous parle donc pas des métiers qui ont par principe besoin de coopération… comme par exemple footballeur professionnel ou chercheur au CNRS.

La première performance dont a besoin une organisation c’est celle de son système, plutôt que de quelques stars recrutées à des salaires exorbitants qui ne parviendront jamais à faire la preuve de leur extraordinaire compétence.

Du point de vue de la stratégie des Ressources humaines, cela se traduit d’une phrase : améliorer la performance moyenne grâce à un meilleur fonctionnement du système. C’est le collectif de travail tout entier qu’il faut considérer, dans la moyenne qu’il est capable de fournir, avec les moyens qui sont à sa disposition.
En termes plus crus : inutile de virer les tocards si c’est le système qui est merdique.

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La vision des stars hyper performantes qui rattrapent en quelque sorte la médiocrité de tous les autres incite aussi à penser que vous ne percevez pas les possibilités d’améliorer l’existant. Vos tocards sont des tocards et le resteront toute leur vie, si j’ose dire. Comme si une (in)compétence était éternelle et qu’on l’acquiert à la naissance… alors que non, une compétence ça s’apprend, ça se travaille et ça se prouve dans un contexte favorable autant que possible. Pas de contexte favorable, pas de performance…

Il y a là une contradiction amusante car, en particulier en France, la première chose que vous regardez sur le CV de vos candidats stars c’est l’école qui leur a donné leur diplôme initial et qui leur a appris à être compétents dans certains domaines. Ne serait-il pas possible d’apprendre à vos employés à être meilleurs ? Vous gagneriez beaucoup sans doute à vérifier trois fois les performances réelles des employés que vous considérez ‘les meilleurs’ et de les comparer à la moyenne de leur spécialité.   Je vous assure : vous serez surpris… et l’intérêt d’élever le niveau moyen de performance dans toute votre organisation pourrait d’un coup sembler opportun. C’est aussi une manière subtile de réduire les risques et de ne plus dépendre d’une ou deux personnes, mais de répartir la compétence sur de multiples acteurs.

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Pour d’autres exemples de foutaises managériales, je vous invite à vous reporter à la théorie des besoins de Maslow ou la théorie des deux cerveaux. C’est une série. Il y en aura d’autres, je le crains…

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Discussion de salon. Un ethnologue, ça sert à quoi ? 4 avril 2013


-«Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ? me demanda l’homme en cravate.
-Du conseil, répondis-je. Conseil en organisation.
-Hmmmm. Ah. Avec une formation d’ethnologue.
-Oui.
-Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ?…
-Ça consiste à donner des conseils après avoir observé la réalité d’un terrain. La vie des gens. La vraie vie.
-Je me souviens avoir lu un truc une fois sur un ethnologue qui étudiait des éleveurs du Soudan. C’était intéressant mais je n’ai pas compris grand chose.
-On a lu le même livre probablement. Evans Pritchard : Les Nuer. Il a une manière remarquable de décrire la distribution du pouvoir dans une société segmentaire.
-Bon, mais j’ai toujours du mal à saisir… ethnologie, conseil en organisation… des gens vous payent pour ça ?
-Pas trop bien, mais ils payent oui. Par exemple vous dans votre entreprise vous avez probablement plein de projets en cours concernant les outils informatiques.
-C’est le moins qu’on puisse dire !
-Bon. Dans la phase d’études les ingénieurs définissent des schémas techniques, prévoient des liens entre différents outils, différents machins.
-Oui, oui tout à fait. Ensuite ils rédigent les spécifications du machin qu’il faut construire.
-C’est ça. Imaginez que ces spécifications décrivent comment construire le meilleur machin du monde. Vraiment, une référence et un bijou technique…
-On a ça, des fois.
-D’accord. Et bien que se passe t’il si vous mettez ce bijou dans les pattes de gens qui ne veulent pas s’en servir ou qui vous disent que, pour eux, ça n’est d’aucune utilité ? Et que se passe t’il si un projet aboutit comme prévu mais qu’à l’usage, après des mois, vous-vous rendez compte que les relations entre les gens ont changé et pas en mieux ?
-…euh.
-Ça m’est arrivé une fois dans une société d’assurance. Tout ma mission a consisté à refaire correspondre l’outil au besoin réel des utilisateurs, parce qu’ils ne l’utilisaient pas. Il était un obstacle à leur travail.
-C’est de la conduite du changement en quelque sorte ?
-Oui tout à fait, même si en l’occurrence ça ressemblait plutôt à de la gestion de crise pour sauver un investissement technique de 3 millions, juste parce qu’il n’y avait pas eu d’étude préalable des réels besoins métier et des usages habituels dans le service qui allait recevoir l’outil. En l’état il était juste inutilisable.
-C’est ça vos missions habituelles, sauver les meubles ?
-Heureusement non ! La situation idéale pour moi est d’arriver avant le projet, pour pouvoir tracer les grandes lignes de ce que le projet ne devra pas casser, en arrivant avec ses gros sabots. Voire même de déconseiller le projet tel qu’il est envisagé et d’en proposer un autre.

-Comme quoi par exemple ?
-Comme la dernière mode de l’organisation en ‘centres de services’. Fonder la relation entre différentes équipes sur un contrat commercial, qui favorise le rejet des responsabilités alors que tout le monde travaille sur le même projet. Tsss, tsss, tsss… Ou comme un service comptable où l’entraide est une valeur importante, alors qu’on lui prépare un outil qui intègre un reporting des activités par heure et le reporting en fin de mois sert à mesurer la performance individuelle. Et les primes en fin d’année. Du coup chacun va être en concurrence avec tous les autres.
-Et…?
-Et la mise en place de cet outil aurait cassé les valeurs du groupe. En particulier l’esprit de cohésion où on peut aider des collègues en difficulté qui n’arrivent pas à avancer sur leurs dossiers. C’était l’équipe toute entière qui était performante, justement parce que la solidarité du groupe était forte et que le modèle de management protégeait et favorisait ces valeurs collectives. Le chef d’équipe lui-même se considérait comme une porte de coffre-fort. Il fallait frapper fort pour qu’il laisse quelqu’un déranger son équipe. Quand il y a eu une fusion avec des Anglais il a fallu que la Direction fasse un choix : préserver le modèle culturel avec son esprit d’équipe ou en adopter un nouveau et mettre en place un suivi individuel de performance. J’ai conseillé la première option contre l’avis du chef de projet, qui ne jurait que par l’outil de reporting qui existait déjà, chez les Anglais.
-Comme ça, au pif ?
-Oh bien sûr que non ! J’ai des munitions pour défendre mes choix, précisément parce que j’observe les comportements réels, je peux les relier à des auteurs, théories et contre-exemples ! En informatique on appelle ça l’UX, l’expérience utilisateur, mais un ethnologue ça observe tout, pas seulement les usages qu’on fait des outils. Mais je ne suis pas là non plus pour rédiger une thèse de doctorat. Une bonne partie de mon travail consiste à faire passer des messages simples. Comme on est dans une démarche d’action, ça oblige à aller à l’essentiel…
-Et l’essentiel, c’est quoi ? Ça se résume comment ?
-L’essentiel c’est ce qui relie les gens au sein d’un collectif. Les gens sont plus importants que leurs outils, que ce soient des salariés, des joueurs de polo ou une équipe de secouristes en action. Avec un outil pourri, un groupe solide parviendra à compenser alors que l’inverse n’est pas du tout vrai. Donc les efforts doivent porter d’abord sur les relations sociales et sur les valeurs de comportement qu’on veut favoriser ou dissuader. A un endroit à un moment on choisit de protéger les valeurs qui font la performance du groupe, comme favoriser la cohésion des membres mais dans une salle des marchés où la concurrence est une valeur de base, ça aurait été différent, par exemple. Bon, c’est du management, quoi.
-Oui j’ai saisi. Mais moi je suis un financier… vous dites quoi si je vous parle de masse salariale et de réduction des coûts ?
-On vient d’en parler, en fait. En synthèse, je dirais que c’est un angle de vue parmi d’autres… il est pertinent, s’il se justifie encore après une observation sur le terrain. Car combien aurait coûté la mise en place d’un logiciel de reporting dans un service comptable, destruction de la culture collective incluse ? C’est là que mon travail crée de la valeur »
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Réduire les niveaux hiérarchiques : l’illusion de l’agilité 15 février 2013


The trend is expanding from the US to France : less hierarchy, more agility... or so it seems...
L’une des stratégies organisationnelles les plus populaires ces dix dernières années en France a consisté à réduire les niveaux hiérarchiques.

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Le terme consacré est Réorganisation du Processus d’Affaires (RPA). Compte tenu du peu d’originalité de mes confrères consultants en organisation, on ne s’étonnera pas du fait que cette vogue est une copie conforme de pratiques déjà largement adoptées aux États-Unis sous le nom de Business Process Engineering (BPA). On parle là-bas de flat company, ou de delayered organization.
L’idée dominante derrière ces pratiques consiste à abandonner une structure hiérarchique verticale à plusieurs niveaux au profit d’une structure beaucoup plus horizontale avec suppression de plusieurs niveaux intermédiaires.
Le présupposé est que moins il y a d’intermédiaire hiérarchique, plus l’information circule facilement et donc que les bonnes idées peuvent être saisies et transformées en business en l’espace de quelques mois seulement, voire quelques semaines. C’est le concept de time-to-market qui surgit ici : plus vite vous pouvez commercialiser une idée/un produit/un bidule, plus vite vous pourrez en tirer un profit.   Après tout, c’est le modèle de Google, Amazon et Facebook, alors pourquoi pas nous, hein ?!
Cela suppose que seules les bonnes idées sont prises en compte dans le processus de validation… ce qui reste à prouver…

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Mais le postulat persiste. Avec moins de niveaux hiérarchiques, les employés se trouvent dotés du pouvoir de ‘faire bouger les choses’ car la distance se réduit entre les acteurs de terrain et les acteurs décisionnaires. Avec douze niveaux hiérarchiques vous risquez de perdre un temps considérable dans la validation d’une idée ou d’une proposition d’amélioration quelle qu’elle soit -si par bonheur elle n’est pas oubliée dans une boîte mail, étouffée ou refusée en cours de route.
En supprimant des étages dans cette montagne hiérarchique, en raccourcissant la chaîne de commandement, les risques de perte pure et simple sont réduits drastiquement et, en théorie, vous êtes incité en tant qu’employé à partager vos informations, à mettre en copie de votre e-mail trois ou quatre responsables en plus de votre chef… c’est-à-dire presque la totalité de la ligne hiérarchique.
Nul doute que votre message sera lu et si votre idée est réellement bonne, elle sera discutée au prochain Comité de Direction (ou son équivalent local). Les cadres de direction, eux, peuvent supposer qu’ils seront délestés de certaines tâches puisque le middle management gagne en pouvoir de validation.
La redistribution des responsabilités va alléger le sommet hiérarchique par effet de la délégation. Ainsi, l’organisation redistribue le pouvoir de décision plus largement, raccourcit ses délais de décision et pour le dire d’un mot : elle devient plus agile.   Bref, la RPA est merveilleuse.

"Delayering" is a good idea, on commercial PowerPoint presentations. Yet the reality of such transformations can be deceiving... because most of the time the responsibilities tend to go upward, not downward as they were "supposed" to do.C’est le discours classique pour justifier d’un changement d’organisation qui s’avère radical quand il est mis en place. Or il se trouve que ça n’est pas tout à fait exact (au mieux) et que c’est une tromperie pure et simple (au pire).
Car les hiérarchies courtes donnent en réalité plus de pouvoir au sommet hiérarchique, pas aux opérationnels. Dans le schéma ci-contre par exemple, le directeur « MD » contrôle deux personnes dans l’ancienne structure et six dans la nouvelle.
Et en tant qu’ethnologue-consultant en conduite du changement, je ne vous parle pas des effets induits sur la culture locale, qui peut très bien ne pas s’en relever (voir ci-dessous, mon dernier paragraphe).

Les Directions qui ont éliminé des couches de hiérarchie dans l’organisation se retrouvent donc avec plus de pouvoir qu’auparavant. Elles élargissent leur périmètre de contrôle et la nouvelle distribution des rémunérations qui se met en place, en règle générale, semble prouver que les managers du sommet hiérarchique sont mieux payés, doivent gérer plus de sujets et des sujets qui impliquent davantage de décisions de validation oui/non. Le middle management en retour est moins bien rémunéré, comme un indice de sa perte de responsabilité.
Au lieu de délester les hauts responsables et d’élever les responsabilités des managers intermédiaires ainsi que des chefs d’équipe, vous avez réalisé exactement l’inverse…
En amont de ce projet majeur de changement, vous aurez peut-être pu compter sur un mode de management fiable, en interne, qui vous aura permis de prévoir ces conséquences dangereuses parce que vous faites votre travail de stratège : gouverner c’est prévoir.
Pour peu que vous ne vous laissiez pas séduire niaisement par le discours commercial de ceux qui gagnent de l’argent en menant ces transformations au pas de charge.
Car tout cela nous ramène à votre style de management actuel, celui qui existe maintenant, avant un projet de transformation lourde.  Ainsi en termes organisationnels, il est bien possible en effet de réduire les intermédiaires hiérarchiques et de devenir réellement plus agile. Mais il faut aller plus loin et creuser plus profond que les discours convenus. Car au-delà de ce retour à la réalité (trompeuse) du raccourcissement des lignes hiérarchiques, on trouve des implications franchement pernicieuses dont on ne se rend compte qu’après.

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Une Direction peut aplanir son organigramme pour pousser vers le bas la prise de décision. Pour que les choses se fassent. Les managers intermédiaires devront donc adopter un comportement apte à la prise de décision et à l’exercice du pouvoir (ou être recrutés sur ce critère). Mais si l’aplanissement implique que la prise de décision est repoussée vers le haut, alors les intermédiaires sont mis hors-jeu. Ils n’ont pas l’autonomie d’action nécessaire à l’exercice de leur fonction et il y a une décorrélation forte entre les compétences managériales et le droit à prendre une décision.
Il ne se passera pas des mois avant que vos managers commencent à négocier leur rupture conventionnelle de contrat de travail… car le fait d’avoir ôté des étages hiérarchiques signifie que vous fermez aussi les opportunités de promotion interne. Le chef d’équipe ne saurait pas faire le boulot d’un manager et le manager intermédiaire ne saurait pas faire celui d’un manager de direction. Ainsi, celui qui n’est pas satisfait à son poste ne peut pas évoluer, il doit partir. Votre DRH mettra du temps à comprendre pourquoi le taux de turn over explose et n’aura d’autre choix que de recruter des nouvelles compétences à l’extérieur faute d’en trouver à l’intérieur. Perte de compétences, perte de qualité, perte d’expérience, perte de savoirs tacites…Pulling off hierarchy levels could seem a good idea. Unless you just end up with a weaker mountain, prone to collapse.
Alors il ne se passera pas une année avant que vous-vous rendiez compte qu’au lieu de ré-organiser, vous avez dés-organisé. Dommage pour la vision à long terme…

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Pour que l’aplanissement hiérarchique fonctionne, le changement doit être bien plus qu’un maquillage de surface. L’agilité de l’organisation ne viendra pas spontanément si la délégation de pouvoir n’est pas réelle vers les étages subalternes.
Êtes-vous prêts à assumer cela, culturellement ?

Si par chance l’organisation est dotée d’une culture qui ne s’en laisse pas compter, l’émergence de résistances fortes  n’est pas exclue et ça doit être un signal d’alarme fort pour la Direction. Vos employés auront mit le doigt sur des risques de dégradation de leurs activités et vous feriez bien d’y prêter attention.
Car pour résister, il faut une très bonne raison, en termes métier. Et dégrader l’exercice de votre métier est bien la dernière chose que vous vouliez, n’est-ce pas ?.
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La confiance, cette belle plante 1 février 2013


La confiance est une attente individuelle qui présuppose que nous retirerons un bénéfice des futures actions d’autrui, ou au moins que ses futures actions ne nous seront pas défavorables.
Si je m’assieds à côté de toi dans le bus, c’est que je pense que tu ne vas pas sortir une machette pour m’égorger en cours de route. J’ai confiance. Un peu.

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Trust among people is a basic fact of teamwork. Like a seed, it needs to be planted, nurtured and protected by the team leader. *That* is management : to foster or to deter some values, hence some behaviours.Cette définition de base est bien connue en particulier des personnes responsables d’équipes, pour qui l’atteinte d’un objectif collectif est un impératif métier. Or, je ne vous apprendrai pas grand chose en affirmant ici que pour un travail collectif, la confiance entre les membres de l’équipe est à la fois une donnée de base et une condition sine qua non. Une condition dont la mise en œuvre dépend en premier lieu du chef d’équipe lui-même.
(à ce stade de la discussion merci de ne pas prononcer de gros mot, ni de faire référence à la Pyramide des Besoins d’Abraham Maslow)

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Bref, contrairement aux mauvaises herbes la confiance ne pousse pas toute seule et surtout pas n’importe où… il faut faire des efforts pour lui préparer le terrain, pour la faire croître et se développer en tous sens, vers le haut, vers le bas, sur les côtés… et aussi pour la faire repousser lorsqu’elle a été abimée. Tout cela est d’abord une responsabilité du chef d’équipe parce que le management c’est d’abord favoriser ou dissuader certaines valeurs et donc certains comportements -dont la confiance en autrui-. En amont du management opérationnel, ce devrait être également une préoccupation majeure des Ressources Humaines de l’organisation, donc un message véhiculé de longue date (et sans cesse) par les RH vers le management opérationnel en question. C’est ainsi que se construit une culture d’entreprise, vous suivez ?
Pourtant, si l’importance de la confiance est reconnue par tous (hum, sauf chez Orange peut-être ?), il y a très peu d’études empiriques sur le sujet. En particulier il y a très peu d’études sur cette notion de confiance lorsque des membres du groupe changent, s’en vont ou arrivent.

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C’est pourquoi l’étude publiée en janvier 2013 par l’université Chapman est remarquable. Les chercheurs y analysent les effets de nouveaux arrivants dans la coordination [click image to open the study in english]   Chapman university studied the arrival of newcomers in a team, and their effetcs on the overall trust among team members.d’un groupe (cliquez pour ouvrir en PDF).

Un fait bien établi en sciences sociales est que les mouvements de personnes dans un groupe réduisent la performance collective. Pour les organisations qui connaissent un taux de turnover élevé, cela explique en partie pourquoi vos équipes ont aussi des performances très moyennes. Cela dit, la question se pose de savoir pourquoi ces changements affectent négativement la performance et quels sont les leviers qui permettraient de limiter cette dégradation.
Pour y répondre, l’équipe de l’université Chapman a mené une expérience pour évaluer l’effet que peuvent avoir de nouveaux arrivants sur la capacité d’un groupe à se coordonner efficacement.
Les participants à cette étude étaient placés dans une situation où une action collective impliquait tous les membres d’un groupe de quatre personnes (pour les détails je vous invite à lire le document au format PDF dans le lien ci-dessus). C’était la première partie du jeu. La seconde partie voyait partir deux membres de l’équipe et en arriver deux nouveaux pour continuer le même jeu.
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Les résultats montrent que l’arrivée de nouveaux participants fait baisser la confiance entre tous les participants d’un groupe, ce qui affecte négativement la performance globale par un déficit de coordination.
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Un moyen de limiter cette perte de coordination est de donner un historique de la performance des ‘nouveaux’ (ceux qui arrivent) aux ‘anciens’ membres (ceux qui restent) ainsi que l’inverseLe partage de cette information concernant les backgrounds doit se faire de manière réciproque pour que les nouveaux ou les anciens ne se sentent pas en déséquilibre et en état d’être jugés par les autres. De cette manière, avant même la rencontre initiale, chacun sait mieux se positionner par rapport à autrui et sur ce qu’il peut en attendre. L’ajustement inter individuel peut se faire plus rapidement et la coordination peut s’appuyer sur un a priori de confiance déjà établi, en particulier parce que c’est l’organisation elle-même qui l’a favorisé en donnant à voir ‘à qui on a à faire’ sans dissimulation.
Toutefois, de façon assez surprenante, dans les groupes qui avaient des performances collectives assez faibles dès le départ, la méfiance engendrée par l’arrivée de nouveaux membres est constatée d’abord entre les ‘anciens’, même après avoir diffusé l’information sur les performances passées de chacun.
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La crainte diffuse d’être surclassés puis remplacés ? Si ce n’est pas l’objectif caché, l’organisation aurait tout intérêt à faire savoir à ces ‘anciens’ qu’il sont toujours dignes de confiance et que l’arrivée de ‘nouveaux’ ne doit pas être comprise comme une menace… ce qui n’est jamais très bon pour développer des liens de confiance…

Cette idée se rattache à la théorie bien établie du mouton noir (black sheep theory). En termes de management c’est l’illustration que les efforts doivent se porter sur l’intégration des nouveaux venus, certes, mais aussi sur les anciens dont la structure relationnelle n’est pas immuable et est susceptible de se modifier -en l’occurence de se modifier négativement par rapport à la vie du groupe lorsque ce groupe est modifié dans sa composition.
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Ces Gauloises qui se consument 21 novembre 2012


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Comme tous les métiers, l’informatique a ses propres références et ses propres dictons qui transmettent en arrière-plan des savoirs et des valeurs qui influencent les comportements. Les dictons véhiculent l’idée de ce qui est normal ou anormal.

Or il y a au moins un dicton très courant dans le monde de l’informatique et en particulier dans la gestion de projets d’informatique, c’est que 70% des projets ne réussissent pas. L’origine de l’expression provient d’un rapport publié par le Standish Group en 1995, sous le titre évocateur de Chaos.
Gloups.
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Ce rapport a fait date, c’est le moins qu’on puisse dire… Mais à 17 ans d’intervalle, on pourrait se demander pourquoi il est toujours aussi vrai. Comment se fait-il que le taux de succès des projets d’informatique ne dépasse pas en moyenne les 30% ? Est-ce que la technologie ne s’est pas améliorée ? Est-ce que l’expérience des échecs ne permet pas de rendre plus fiables les projets suivants ?
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Il existe un certain nombre d’outils, de méthodes et de normes qui permettent de rendre un projet plus fiable : normes ITIL, CMMI, PRINCE2 et j’en passe. Bien sûr que tout cela existe ! Que croyez-vous, c’est dans l’intérêt de tout le monde qu’un projet réussisse !
Le CMMI par exemple est le fruit d’un partenariat entre l’armée américaine et des universités de premier plan pour verrouiller absolument la qualité logicielle de son armement. Pour éviter par exemple que la mise à feu d’un missile thermonucléaire se fasse de manière aléatoire… L’industrie du logiciel a pris conscience du problème très tôt, ne vous y trompez pas. Dans tous les pays du monde, les fabricants et les sociétés de conseil et d’ingénierie en informatique ont fait des efforts pour « fiabiliser » leurs pratiques et pour vous convaincre que leur entreprise peut tout faire ou presque (le marketing ayant tendance à insister sur le ‘tout’ et les ingénieurs ayant tendance à insister sur le ‘presque’).
L’expérience des projets passés permettant en effet de rester crédibles face à des clients qui doivent déployer des installations toujours plus  monstrueusement complexes (le marketing ici évitant d’aborder les projets n’ayant pas marché).

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Mais s’il est vrai que le diable se cache dans les détails (autre dicton universellement valable), alors on constate qu’en termes strictement techniques, c’est rarement le logiciel qui pose problème -un logiciel particulier que l’on pourrait montrer du doigt- c’est plutôt la manière dont le client a exprimé ses besoins au départ (« l’expression des exigences »), ainsi que la façon dont on intègre ce besoin à tous les autres logiciels d’un système d’information. En informatique, c’est là que surgit le diable : dans la gestion des exigences et dans l’intégration au SI.
En ce sens, les fournisseurs de services en informatique ont bien raison : ils peuvent tout faire… sous réserve que le client ait fait sa part du boulot : exprimer correctement son besoin et s’assurer que ce besoin une fois transformé en code logiciel sera compatible avec tout le reste de son système d’information. Ils sont là, les 70% d’échecs dont parle le dicton. Cette proportion ne peut pas être résorbée car c’est un cas particulier à chaque fois, d’où la permanence de ce pourcentage depuis presque vingt ans.
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Pour terrifiant que ça puisse paraître, cela reste la partie facile d’un projet… l’ethnologue pourra vous parler ensuite de la partie difficile : la conduite du changement, l’appropriation par les utilisateurs, les valeurs du management, la culture interne de l’organisation, les symboles et les comportements face à l’erreur… bref le « facteur humain ».

Car l’échec total d’un projet provient rarement de la technique. La technique on peut la bidouiller, voire même fonctionner en solution dégradée le temps que les correctifs soient déployés. Par contre s’il vous faut un jour affirmer que le projet Untel doit être abandonné… quels que soient vos arguments, on trouvera probablement en arrière-plan des sujets organisationnels qui concernent le collectif de travail.
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Comme je l’écrivais il y a quelques temps, dans le domaine de la gestion de projet, les méthodes et les Procédures Opérationnelles Standard couvrent assez bien les dérapages possibles à l’intérieur du projet. C’est ce qu’on appelle la gestion des risques et c’est le chef de projet qui en porte la responsabilité. Mais le point invisible concerne le projet tout entier. Que fait-on si c’est le projet lui-même qui dérape ? Que se passe-t’il si le projet met en difficulté tout le reste de l’organisation ? En général, c’est à ce moment là qu’on se rend compte qu’il est trop tard, si on n’a pas déjà prévu un plan B. La loi de Murphy n’est jamais loin, souvenez-vous, et j’espère que vous penserez à moi la prochaine fois que vous-vous frapperez le front en criant : Mince ! On n’a pas de plan B !
Or ce n’est pas l’équipe projet qui va le faire ce plan B, puisqu’il concerne autre chose que le projet.
Pour ceux qui n’ont pas bien compris je vais donc le redire : le plan de secours en cas d’échec d’un projet entier devrait être systématique et il relève de la responsabilité de l’organisation cliente, pas du sous-traitant ni de l’équipe projet, ni personne d’autre.
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Concernant le projet LOUVOIS, c’est à peu près au milieu de l’année 2012 que tout le monde a compris que c’était un échec et qu’il n’y avait pas de plan B. L’organisation n’avait pas de plan de secours. Il n’y avait rien pour assurer la continuité de service.
C’est à ce moment là que des femmes de militaires ont formé le groupe des Gauloises En Colère et ont commencé à montrer publiquement des slogans écrits sur leurs propres dos.
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LOUVOIS (Logiciel unique à vocation interarmées de soldes) est le nom du projet qui est devenu dans le secteur de l’informatique une référence en termes de foirage magistral. Foirage technique d’abord, puis surtout foirage organisationnel.

A l’origine, c’est une bonne idée et un projet somme toute assez répandu dans les grandes organisations. Ce contrat fut signé entre le ministère de la Défense et l’entreprise sous-traitante, Steria, en 2009 pour quatre ans et 6 millions d’euros.
Il s’agissait pour Louvois de recevoir et d’intégrer les données de cinq SIRH (Systèmes d’Information de Ressources Humaines) afin de déclencher les calculs et le versement des salaires.
Le premier déploiement concernait le branchement du SIRH du service de santé des armées, sans souci notable. C’est lorsque les 130.000 membres du SIRH de l’armée de Terre ont du être pris en compte en octobre 2011 que Louvois s’est retrouvé à genoux… et qu’il y est encore, un an après.
Dans cet intervalle, le versement des salaires s’est montré plus que fantaisiste et ce serait très drôle si, au final, ce n’étaient pas des familles entières qui finissaient par devoir s’excuser, s’endetter, s’humilier auprès de leur banque vu que, non, ce mois-ci encore la solde de monsieur (ou madame) n’a pas été versée. Pas du tout. Rien, que dalle.
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Ce ne serait pas bien grave donc, si l’échec du projet Louvois était seulement un problème d’informatique. Pendant un an ce fut le point de vue d’une organisation incapable de voir la réalité en face. Pour une large part les valeurs qui font la force des soldats en service actif ont joué ici contre eux. Habitués à dédaigner les contraintes de leur métier, les victimes du nouveau logiciel de paie n’ont pas bronché. Pour des civils, c’est difficile à imaginer mais ici dans une organisation qui gère la routine de la guerre c’est un fait établi : on fait face, on ne se plaint pas et celui qui se plaint on lui dit de faire face.
Mais en n’entendant personne se plaindre, la gravité du problème a pu être minimisée par la hiérarchie qui n’avait pas bien accepté de reconnaître compris à quel point l’échec de ce projet informatique avait des conséquence directes et négatives dans le vrai monde.
Depuis octobre 2011, la meilleure estimation affirme qu’environ 40% des 130.000 militaires de l’Armée de Terre sont frappés par Louvois -et Louvois frappe fort !
Imaginez donc la révolution si 40% des salariés de, par exemple, Renault, découvraient que leur salaire n’était pas versé (ou mal)… pendant plus d’une année.
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Du point de vue de la théorie des organisations, le projet Louvois en entier et chacune de ses phases de branchement à un SIRH avait au moins 3 bonnes probabilités de conséquences gigantesques. Cette simple déduction aurait du justifier la mise en place d’un Plan B, à la demande du responsable de chaque SIRH. Car ce sont les cinq SIRH des armées qui sont concernés ici, pour être branchés un à un sur Louvois : Arhmonie pour la Santé, Concerto pour l’armée de Terre, Rhapsodie pour la Marine, Orchestra pour l’armée de l’Air et Agorha pour la gendarmerie.   400.000 fiches de salaire en version cible…
Question : le ministère de la Défense possède t’il une fonction de Responsable SIRH ?Due salary for October 2012 : 0.   Ouch, that's a failed IT project !

La première probabilité réside (1) dans la nature de ce projet, lié au versement des salaires. Les conséquences, succès ou échec, sont à effet immédiat. Toutes les équipes qui ont travaillé sur un projet de paie pourront vous le dire, c’est chaud ! Le sujet est d’autant plus sensible que, à première vue, ça se passe loin, très loin, dans le monde obscur du back office. Erreur de perspective… car le versement des rémunérations fait partie de l’infrastructure vitale d’une organisation.

C’est (2) ensuite un projet qui se déroule dans une organisation bureaucratique, c’est-à-dire une organisation qui possède une inertie longue et inversement, une agilité très, très moyenne s’il faut apporter des actions correctives rapidement. Ce n’est pas une tare en soi d’être une bureaucratie, ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit, c’est juste qu’il y a des valeurs internes bien particulières à prendre en compte. Ceux qui ont déjà travaillé dans une banque me comprendront… Tout cela n’a rien de nouveau, relisez Michel Crozier et Henry Mintzberg. Leurs analyses démontrent qu’une telle organisation est incapable de se corriger, sauf accident majeur. Elle n’a pas de mécanisme, d’instance, de procédure pour le feedback, elle ne connaît pas le mouvement responsif.
Les soldats en opération connaissent et utilisent largement le compte-rendu pour informer leurs collègues combattants, mais l’organisation bureaucratique ne possède pas de mécanisme qui permette des ajustements rapides. Si un projet dégénère, on peut compter sur le fait que l’organisation ne saura pas faire face et laissera la situation pourrir jusqu’à la situation de crise.

C’est (3) enfin une population bien particulière qui est en jeu : si problème il devait y avoir dans le projet et dans le versement des salaires, les victimes seraient essentiellement des femmes et des enfants dont le conjoint et père est éloigné pour des raisons de service (et quel service !). Dans le secteur informatique on parle d' »utilisateur final » : celui qui constate et utilise un logiciel, ou ses effets. Pour le versement de la solde des militaires, l’utilisateur final n’est pas le soldat lui même s’il est en opération, c’est sa famille. Or sa famille a d’autres chats à fouetter que de savoir si le salaire sera effectivement versé et, si oui, avec quelle marge d’erreur. Il y a là une forte charge symbolique car la solde versée ne se compte pas seulement en euros, c’est aussi la reconnaissance de services rendus qui peuvent impliquer une mort violente. Pas de salaire signifie que l’organisation cesse de reconnaître les services rendus.
Accessoirement, c’est souvent aussi la seule source de revenus de la famille…

Tout cela en plus du fait qu’un projet informatique, avant même son démarrage, a seulement une probabilité de réussite de 30%.
…Dites-moi donc, quel était le plan B déjà ?
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Maintenant que les torts sont causés cependant, le ministère et son prestataire vont devoir trouver une réponse à la question qui fait vraiment mal : comment déconstruire Louvois ?
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En effet, non seulement le logiciel ne fonctionne pas comme on l’espérait (euphémisme !), mais surtout, par conception, il semble incompatible avec le reste du système d’information.
Ce n’est pas un problème de fenêtres de mauvaises dimensions, c’est un problème d’urbanisme.  Il faudrait pouvoir analyser les spécifications fonctionnelles et les documents d’architecture technique, pour vérifier si les blocages majeurs proviennent d’une mauvaise expression du besoin par le client, ou d’une mauvaise mise en œuvre de ce besoin par le prestataire.
Car de mon -modeste et mal informé- point de vue, nous ne parlons plus de ‘bugs’ informatiques. Déjà, un bug en informatique, ça n’existe pas. Il y a des anomalies, chacune avec son numéro unique, sa description et une solution à lui trouver. Mais avec Louvois on n’en est plus là. Depuis un an que les problèmes s’empilent, s’il s’était agi d’anomalies de code, elles auraient été résolues ou au moins contournées. Le problème semble lié à l’intégration au reste du système d’information… et un SI ce n’est pas de la mécanique, on n’enlève pas une pièce pour la remplacer par une autre : elles sont fusionnées. L’avenir de Louvois dans le SI des armées n’est donc pas garanti, il va peut-être falloir envisager de déconstruire, comme on désamiante un bâtiment, sans toucher à la structure du bâtiment lui-même.
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Bref, c’est la procédure PBM pour tout le monde : pour les informaticiens, pour les responsables de l’organisation et aussi pour les membres de l’organisation. Or, s’il y a bien une chose anormale, c’est qu’ici, c’est l’organisation elle-même qui met ses membres en difficulté sans apporter d’action correctrice pendant un an.

A ce titre, que personne ne se trompe, en comparaison des aspects purement techniques il y a un projet bien plus difficile à mener dès aujourd’hui pour l’institution militaire : restaurer la confiance de ses membres et de leurs familles -voire même calmer la défiance qui a grossi depuis un an.
Vaste tâche qui pourrait commencer par un dédommagement substantiel pour 130.000 personnes. Quelque chose qui dépasse le symbole et des excuses au journal de 20 heures. Quelque chose pour montrer que l’organisation est capable de reconnaître qu’elle a fortement nuit à la vie privée des membres qui la servent -et que c’est inacceptable.
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Ensuite mettre en place des procédures de feedback qui soient fonctionnelles et pérennes du point de vue de la vie quotidienne. Quelque chose pour montrer que le collectif de travail est capable d’apprendre à ne pas nuire à ses propres membres par apathie.
Ainsi, grâce à l’échec de ce projet, l’armée française et l’administration au sens large ont l’opportunité de gagner un peu en agilité et de ressembler un peu davantage à un yo-yo, l’outil le plus remarquable jamais inventé pour ceux qui savent s’améliorer.
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Cela doit être réalisé avant de lancer la suite du projet Opérateur National de Paye.  Un indice : ce ne sera sans doute pas Louvois dans sa forme actuelle qui assurera le rôle d’ONP…
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Questions de recruteurs 1 août 2012


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Les recruteurs sont connus pour mettre la pression sur les candidats. Un entretien de recrutement est rarement une balade joviale…
Mais il y a une bonne raison à cette mise au défi de deux heures, ou plus : c’est que les recruteurs veulent savoir à qui ils ont affaire –vraiment.
Ni eux ni vous n’êtes là pour vous trouver réciproquement gentils.
Bien entendu il ne s’agit pas d’accepter n’importe quelle question. Préférences sexuelles, convictions religieuses ou projets de pa/maternité ne sont pas au programme.
Nous avons tous entendus ces anecdotes lamentables où un(e) candidat(e) s’effondre devant un(e) tortionnaire qui prend plaisir à jouer psychologiquement avec autrui.
Ce n’est pas ça, un bon recruteur.
Un bon recruteur tentera de découvrir à quel point le candidat peut continuer de réfléchir tout en étant sous tension, dans un objectif et un contexte métier. Cela peut supposer qu’on vous malmène un peu, certes, mais pas qu’on vous humilie.
Comme nous en avons déjà parlé ailleurs : l’idée de base est de savoir si vous auriez le cran de  »faire ce qu’il faut »  et si vous auriez pu par exemple annuler le vol de la navette Challenger en 1986, ou refuser l’installation d’une valve de mauvaise qualité sur la plateforme pétrolière Deepwater, ou refuser d’appliquer un plan de Ressources Humaines délibérément pathogène chez Orange.

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Pour ma part, je me félicite qu’un entretien de recrutement aborde ces sujets parce que mes collègues de travail, j’aime savoir qu’ils ont du cran et qu’ils assumeront leurs responsabilités sans faillir (et vice-versa, j’espère). Le fait qu’ils portent des tongs au bureau est secondaire, s’ils peuvent tenir le choc quand la situation devient tordue.

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Voici donc quelques questions entendues ici et là, lors de différents entretiens.
Notez bien que pour un bon recruteur, il n’y a pas de mauvaise réponse. La bonne réponse c’est de s’adapter au contexte, au métier, à son niveau de responsabilité et à l’entreprise où à l’équipe qui nous entoure.
Une réponse est d’abord adaptée à un contexte… ou pas.

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 »Si vous deviez prioriser la qualité, la sécurité et la satisfaction du client, dans quel ordre les mettriez-vous ?’ »
(entretien pour un poste de responsable commercial régional)

“Il est 18 heures et vous êtes en retard pour aller chercher les enfants à l’école. Un collègue vous demande pourquoi vous n’allez pas à la réunion que le patron a planifié il y a 15 minutes. Comment réagissez vous ?’’
(entretien pour un poste de responsable grand compte)

“Je vois que vos deux parents sont médecins, pourquoi n’avez-vous pas fait comme eux ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur en aéronautique)

“Parlez-moi ce que vous avez pu faire qui a modifié la culture de travail autour de vous.’’
(entretien pour un poste de gestionnaire des réclamations clients)

« Si vous aviez 10.000 euros, vous les investiriez dans qui et de quelle manière ?’’
(entretien pour un stage de gestionnaire Ressources Humaines)

“Est-ce que vous préférez : être le meilleur, ou faire de votre mieux ?’’
(entretien pour un poste de designer automobile)

“Quelles étaient les matières que vous n’aimiez pas à l’école et pourquoi ?’’
(entretien pour un poste de coordinateur marketing)

“Estimez le revenu annuel d’un cinéma multiplexe de 12 salles. Faites-le de deux manières différentes.’’
(entretien pour un poste de responsable marketing, secteur pharmaceutique)

“Pour quelle raison vous pourriez démissionner, si on vous recrutait ici ?’’
(entretien pour un poste de responsable de logistique humanitaire)

“Décrivez une situation que vous avez vécue et qui a eu le plus d’effet sur votre vie et les valeurs que vous respectez.’’
(entretien pour un poste de secrétariat de direction)

“Parlez-moi de votre sens de l’humour.’’
(entretien pour un poste de responsable du service clientèle)

“Il y a 84% de probabilités qu’il pleuve dans l’heure qui vient. Quelles sont les probabilités qu’il pleuve dans les 4 prochaines heures ?’’
(entretien pour un poste d’analyste financier)

“Combien de stations-service y’a t’il dans notre ville ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur logiciel)

“Dites-moi en une minute tout ce que l’on peut faire avec une brique.’’
(entretien pour un poste de responsable d’équipe d’assistance)

“Qu’est-ce qui est le plus indispensable, la volonté ou le savoir-faire ?’’
(entretien pour un poste d’analyste système)

“Combien d’hôtels y’a t’il dans le pays ?’’
(entretien pour un poste de responsable produit, secteur informatique)

“Donnez-moi deux ou trois aspects négatifs du travail d’équipe.’’
(entretien pour un poste de responsable des approvisionnements)

“Dites-moi à peu près combien de fenêtres il y a à New York.’’
(entretien pour un poste de consultant associé)

“Interrogez-moi et dites moi pourquoi vous me recrutez, ou pas.’’
(entretien pour un poste de recruteur)

“Une société cosmétique vient vous voir avec deux produits à distribuer. De quoi avez-vous besoin pour les aider à répartir leur force de vente ?’’
(entretien pour un poste de directeur marketing adjoint)

‘’Vous avez automatisé la production et réduit les coûts d’approvisionnement, que pouvez-vous faire encore pour réduire le coût de fabrication d’un carré de chocolat ?’’
(entretien pour un poste de business analyst)

“Quel est le potentiel de profit pour un service d’internet sans fil dans les avions ?’’
(entretien pour un poste de consultant généraliste)

 »Combien de personnes seraient susceptibles d’utiliser un médicament qui empêche la calvitie ? »
(entretien pour un poste de consultant senior)

 »Des tomates, des voitures de luxe et des tee-shirts. Quel taux de TVA est appliqué à chacun de ces produits ? »
(entretien pour un poste de consultant junior)

 »Vous n’êtes pas plus conne qu’une autre, pourquoi vous ne pourriez pas travailler ici ? »
(entretien pour un poste administratif dans un cabinet d’avocats -merci à C. F. pour l’anecdote)

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Le management, cet instrument du pouvoir 21 mai 2012


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Le management est intimement lié à l’activité productrice de masse. Si les techniques de production ne s’étaient pas orientées vers la duplication en grandes séries d’objets ou de services, jamais nous n’aurions entendu parler de cette méthode de gestion du collectif de travail.

Au sortir de la seconde guerre mondiale, le Plan Marshall a introduit en Europe le « management », parce que les États-Unis exportaient leur modèle de production de masse (et donc en bonus, la méthode de gestion qui allait avec).
A la même époque en Asie et plus particulièrement au Japon, les mêmes techniques de production étaient exportées et c’est William Edwards Deming presque à lui tout seul qui a converti le patronat et les syndicats japonais au management made in America, notamment par l’intermédiaire d’un outil exceptionnel qui porte son nom, la roue de Deming, le PDCA, pour les intimes.

Par un effet remarquable de diffusion culturelle le management a été affiné par les Japonais jusqu’à s’imposer en retour aux autres économies industrialisées, États-Unis inclus. Retour à l’envoyeur…
Industriellement plus performant, le management à la japonaise s’est aujourd’hui imposé comme un standard de facto. C’est d’ailleurs bien la preuve que la théorie des organisations a fait œuvre utile, en nous apprenant depuis un siècle qu’il n’y a pas de one best way. Il n’y a pas de forme organisationnelle meilleure que les autres, il n’y a que des organisations adaptées à un contexte. Le danger serait donc de croire que le management est la seule méthode de gestion du collectif de travail.

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Il a d’ailleurs longtemps eu des opposants convaincus, notamment en France.
Pendant la période 1950 – 1980, le commandement direct de type militaire, le paternalisme patronal ou l’autorité technique de l’ingénieur étaient les modes principaux d’expression du pouvoir dans les organisations. Le postulat était que la personnalité d’un chef s’acquiert par héritage provenant de l’institution familiale, cléricale ou militaire. Il a fallu des gestes forts du pouvoir politique pour contrebalancer cette très ancienne tradition d’autorité frontale, qui n’hésitait pas à aller à la confrontation.
Pour favoriser les décisions concertées et négociées, les lois Auroux furent en France un signe clair de ce changement majeur dans la façon d’exercer le pouvoir économique. Pour ceux qui le possèdent, le pouvoir économique, la réponse fut de transformer leur CNPF en une chose radicalement nouvelle : le MEDEF. Le ‘management’ devenait là aussi un standard de facto et prenait sa place dans les grandes entreprises. Cette nouvelle manière de commander se basait sur des théories et des choses apprises, nécessitant une formation spécifique.

Son but premier est de professionnaliser la fonction d’encadrement. Ainsi, la légitimité du chef ne dépend plus d’habitudes communes et d’une confiance réciproque patiemment éprouvée entre le chef et son équipe, elle dépend de ‘techniques’. Cela permet du même coup de se passer de la confiance et des habitudes communes et de gérer les managers en fonction des missions et non plus des équipes. Cela permet aussi de redonner une légitimité d’autorité à des gens qui ne sont pas spécialistes du domaine où ils évoluent.
Le manager peut donc se passer d’être techniquement compétent. Du moins en théorie et jusqu’à un certain point…

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Mais en tant que méthode de gestion, le management n’est pas non plus exempt de contradictions et de courants dissidents, comme par exemple le courant directif et le courant participatif,la Théorie X ou la Théorie Y et j’en passe.
Les travaux d’Elton Mayo, de Rensis Likert ou de Douglas Mac Gregor sont autant d’études sur la variété des intuitions et des conceptions de l’être humain qui sous-tendent les pratiques de management.
A ce titre, chaque acte de gestion révèle une conception de l’être humain en société.
Dans le discours des spécialistes en management, les points de vue s’opposent, se négocient et parviennent (parfois) à s’harmoniser comme dans la remarquable synthèse opérée par Henry Mintzberg. Les arguments les plus solides sont la base qui permet l’édification d’une théorie des organisations qui semble, épistémologiquement, un domaine bien plus fiable que les  »sciences de gestion » qui s’échinent à penser qu’il existe un one best way et que le monde alentour est sans influence majeure sur le déroulement interne de l’activité.

Or comme chacun sait, une organisation n’est pas un bulle qui flotte dans l’éther immobile.
Ici, on peut retourner le management comme un gant et lui inspecter l‘intérieur… car si le management est abordé la plupart du temps comme un savoir, n’oublions pas s’il vous plait qu’il recouvre aussi des enjeux de pouvoir, à commencer par le salariat en lui-même qui suppose un rapport de subordination de l’employé envers son employeur. Cet argument est courtoisement exclu des discussions académiques habituelles, notamment au sein des sus-dites sciences de gestion.

Le management est une technologie politique, un techno-pouvoir comme disait Foucault qui repose sur une institution de diffusion du savoir. Sans diplômes de Master, MBA, sans universités, écoles de commerce ou cabinets de formation, pas de management. C’est aussi simple que cela.

Ce savoir est diffusé pour légitimer la capacité à détenir le pouvoir et à l’exercer dans l’organisation au nom de l’employeur. L’institution crée ainsi la distinction légitime entre celui qui possède le savoir et celui qui ne le possède pas. Celui qui peut exiger des efforts et ceux qui ne le peuvent pas.
On retrouve là un élément essentiel défini par les Pères Fondateurs (Fayol, Taylor, Ford) : l’importance centrale d’un bureau des méthodes, qui conçoit et réfléchit, afin que d’autres mettent en œuvre, en cascade du haut vers le bas de l’organigramme.
Les établissements d’enseignement du management sont le ‘bureau des méthodes’ de l’institution (au niveau global), qui donnent aux individus la légitimité à exercer le pouvoir et donc à perpétuer un modèle relationnel au sein des organisations (au niveau local).

Pour les enseignants comme pour les étudiants, l’institution transmet et perpétue une culture. Elle impose une codification, un ensemble de valeurs et de références qui permettent l’exercice du pouvoir et -surtout- qui permettent de ne pas remettre en cause le pouvoir lui-même et sa distribution dans l’organisation.
En tant que techno-pouvoir, le management encadre les encadrants.

L’apprentissage de méthodes d’intervention, d’un vocabulaire codifié, l’usage des présentations sur PowerPoint, la tenue vestimentaire, les références aux best practices, sont autant de poncifs qui permettent aux détenteurs du pouvoir de ne pas être contestés.
Un manager en effet n’aborde pas frontalement les sujets difficiles, il les contourne par l’usage des techniques que l’institution lui a apprises. Du moins, un manager docile à l’institution qui l’a formé.
A ce titre l’ensemble des rituels qui servent à ‘conduire une réunion’ servent aussi à éluder les oppositions directes qui pourraient survenir.
C’est exactement cela que le management veut éviter : le surgissement de, comment dire, de revendications.
Ni les managers ni les managés n’ont réellement conscience de cela puisque l’un des effets des techniques de management est d’éluder la relation sociale brute, les intérêts collectifs divergents, au profit d’une mise en scène qui rend impensable le conflit dans le cadre professionnel. Cela est facilité par l’organisation du travail toute entière, qui individualise les relations sociales jusqu’à rendre absurde et has been l’idée de rapport de force collectif  (et donc, oui, l’idée même de l’intérêt des syndicats).
De ce fait on met un terme (ou peut s’en faut) à la revendication collective et donc à la possibilité de remettre en cause le pouvoir en place.
Nous entrons là au cœur du sujet : le management a toujours été un outil du pouvoir, mais le pouvoir depuis les années 1980 est passé aux mains des responsables du financement de l’activité, qui l’ont subtilisé aux responsables de l’activité.
En 1967, John Kenneth Galbraith écrivait comment les managers pouvaient bien faire à peu près ce qu’ils voulaient en interne, par rapport à ce que les propriétaires du capital auraient voulu. Mais avec l’essor du capitalisme financier et notamment la théorie des coûts de transaction dans les années 1980 (Coase et Williamson), les actionnaires ont trouvé des moyens pour entrer dans le fonctionnement interne afin de s’assurer le contrôle de la technostructure (la ligne hiérarchique) éventuellement contre l’intérêt des salariés et, parfois, contre la pérennité de l’activité elle-même.
C’est l’apogée du pouvoir de l’actionnaire et cela continuera tant que les Conseils d’Administration ne seront pas dotés d’outils pour limiter ce pouvoir… mais c’est un autre sujet.


Quoi qu’il en soit, l’intérêt de parvenir à un consensus et, au sens propre, à un juste milieu n’est plus à démontrer, bien entendu.
L’existence même du manager est légitimée par sa capacité à arrondir les angles, à négocier/faire négocier et au final à parvenir à un accord qui satisfait les parties en présence sans déborder sur les ‘relations sociales’ qui sont l’apanage des Directions des Ressources Humaines. Selon le vocabulaire managérial il ne peut d’ailleurs pas y avoir de conflit collectif puisque les synergies sont positives -ou quelque chose dans le genre. La chose elle-même n’existe pas car elle n’est pas nommée.

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Mais pour celui (ou celle) qui manage, cet idéal consensuel peut peser lourdement car c’est un attendu de son travail : pas de conflit et surtout, surtout, pas d’incident qui génère une revendication collective.
Les efforts que ça lui demande et les tiraillements intérieurs que cela provoque sont relégués dans la sphère personnelle qui -comme une bonne excuse- ne relève plus de la responsabilité de l’organisation. La manière dont le manager parvient à surmonter cette tension (ou pas) dépend de ses propres capacités personnelles à garder une saine distance par rapport à son métier, ce qui n’est pas toujours raisonnablement possible… et après deux ou trois formations à la gestion du stress inefficaces, ses responsables pourront questionner sa légitimité à exercer sa fonction sans que le pouvoir soit remis en cause. Là aussi il y a individualisation et le manager se retrouve seule face à lui-même.
Le réveil peut être brutal quand on sait à quel point la limite est floue entre les capacités sociales que demande une fonction d’encadrement et l’implication toute personnelle qu’on y met, y compris dans sa vie privée et familiale.

Un bon manager doit démontrer dans l’imaginaire collectif des qualités hautement héroïques, comme la résistance, la force, la disponibilité temporelle (horaires) et spatiale (déplacements), la fidélité au chef, l’habileté, la capacité à entraîner ses équipes avec lui… toutes qualités extrêmement valorisantes (qui sonnent aussi comme les attributs d’un pouvoir largement masculin).
En ce sens, être critiqué en tant que manager, c’est être remis en cause socialement. Or la critique aujourd’hui quand elle est émise se fait sur la base d’arguments financiers -au niveau du management exécutif du moins- sur lesquels le manager n’a pas de prise. Il ne peut pas agir sur la finance puisque son métier c’est le relationnel.
C’est à ce moment là en général que le manager comprend que la différence entre ‘savoir faire’ et ‘savoir être’ est un artifice qui sert uniquement à lui faire croire que ce sont deux choses différentes. Car pour le manager, être c’est faire.


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Le management culturel 28 avril 2012


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Depuis 40 ans, le management au niveau international est largement dominé par la notion de culturalisme.

Comment faire travailler ensemble deux singapouriennes, cinq indonésiens et sept français ? était la question du moment, dans cette société d’assurance d’envergure mondiale, basée à Paris.

– En tant qu’ethnologue, quel est votre avis ? me demanda le P-DG.
– Euuuh. A supposer qu’ils aient au moins une langue en commun, comment faites-vous habituellement pour faire travailler ensemble des gens qui   ne se connaissent pas ?

Je ne vous raconterai pas le détail de la conversation qui s’ensuivit, mais le fait est que le projet de développement international a plutôt bien fonctionné -sans avoir recours à des formules magiques managériales comme celle de l’interculturel, du multiculturel ou du culturel tout court.

Cette approche managériale bien particulière consiste à accorder aux « cultures » un rôle prédominant dans les comportements de l’être humain au travail, en particulier dans des contextes internationaux. Le principe de base est que la culture d’une personne apparaît plus nettement lorsqu’elle s’exprime en dehors de son pays d’origine, notamment au contact de personnes de cultures différentes… ce qui peut amener à de sévères difficultés de coopération, voire à des échecs cinglants.
C’est tout l’objet du culturalisme : favoriser la coopération et le travail d’équipes dont les membres sont issus de cultures différentes.
Cela suppose d’isoler des traits de comportements dominants propres à chaque culture (relisez Hofstede) ou bien de comprendre la logique qui se cache derrière les valeurs et les règles tacites  auxquelles se conforment les personnes au niveau individuel (relisez d’Iribarne).

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Vous aurez déjà compris que le culturalisme a un défaut majeur : il confond culture et nationalité.
Dans cette tendance hypersimplificatrice on tombe rapidement dans le piège du préjugé, de l’idée reçue et des stéréotypes. Or je l’ai déjà dit et je le redirai : les stéréotypes, c’est mal.

Le danger ici est de se convaincre que réellement le pays d’origine indiqué sur un passeport correspond à coup sûr à certains comportements fondamentaux du porteur de passeport en question.

Le deuxième défaut du culturalisme consiste à imaginer que l’on va toucher au plus profond des mécanismes secrets du fonctionnement social, donc 1) qu’avec cette technique on ne pourra pas se tromper et 2) qu’il existe des mécanismes secrets pour faire travailler ensemble des personnes de cultures différentes. Il suffit d’observer la littérature existante en management international pour trouver quantité d’ouvrages qui vous parleront des gaffes-incompréhensions-contresens culturels, des codes gestuels, des références à l’autorité, des largesses qu’on peut prendre (ou pas) par rapport à la ponctualité, etc.
Tout cela est important bien entendu. Mais c’est toujours important quand on travaille à plus de un. C’est toujours important de faire preuve à la fois de retenue et de bienveillance envers les faux-pas involontaires de l’autre. Nous parlons ici des éléments de base du travail d’équipe, ni plus, ni moins. Le contexte purement local ou totalement international n’entre pas en ligne de compte… mais votre capacité organisationnelle à former les équipes avant et à maintenir la cohésion pendant, doit être exemplaire.

Le troisième défaut majeur du culturalisme consiste à supposer l’homogénéité des groupes culturels / nationaux et donc à supposer que les individus dans ce groupe ont plus de points communs entre eux qu’avec n’importe qui dans un autre groupe.
Comme si « les Français » par exemple était un groupe homogène, fondamentalement compatible et non conflictuel… or je sais bien que non, je suis Breton.

Le quatrième défaut du culturalisme est de supposer qu’une culture est un invariant, stable dans le temps et dans l’espace. De ce point de vue, la culture devient non seulement un invariant collectif mais aussi un déterminant individuel.
Le management culturel/culturaliste devient alors un outil qui révèle une conception de la culture toute entière basée sur la tradition et le conservatisme.
Cette conception conservatrice est une émanation du Siècle des Lumières, non pas dans sa vertu libératrice mais dans sa nuance déterministe, voire -j’ose le mot- colonialiste. Elle devient un puissant outil de légitimation politique pour diverses formes de domination plus ou moins gentillettes et paternalistes.
S’inspirant des mêmes valeurs, rien d’étonnant donc à ce que d’éminents personnages relaient encore et toujours le même message foncièrement ethnocentrique : « les autres » ne sont pas adaptés au monde d’aujourd’hui et « nous » allons les aider à s’améliorer. Par effet d’ethnocentrisme (la chose du monde la mieux partagée, n’en déplaise à Descartes) ce genre de conviction aboutit toujours à la même conclusion condescendante envers les différences « des autres »… et l’on s’approche dangereusement du racisme scientifique qui affirme que les caractéristiques physiques d’une population induisent des caractéristiques comportementales. Sauf qu’au lieu du physique, le culturaliste adouci au lubrifiant managérial vous parlera de nationalité.
Politiquement cela nous amène très, très loin et je suis bien certain que ce sujet là, vous ne voulez pas qu’il émerge lors de la pause café.

Pour plus de détails atroces mais éloquents dans l’insulte, relisez le discours présidentiel de N. Sarkozy à Dakar du 26 juillet 2007.

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Du point de vue de l’anthropologie du XXIe siècle le culturalisme promeut a priori un respect de l’autre tout à fait louable, sauf qu’il diffuse a posteriori une idée statique de la « culture ». Cet immobilisme foncier est notamment dû au concept déjà obsolète d’aire culturelle, qui relie une zone géographique à certaines constantes (supposées) de valeurs et de comportements. Or, la culture n’est pas un objet, c’est une dynamique. Les cultures du monde ne sont pas les pièces d’un puzzle : la culture c’est le mouvement qui accole les pièces du puzzle.
Toute l’Histoire et tout le corpus ethnologique, voire paléoanthropologique, nous apprennent que l’être humain a vécu en permanence des recompositions et des réinventions, qui sont autant de manières de trouver des agencements collaboratifs plus adaptés.
Même la culture chinoise qui remonte à 3.000 ans est un mouvement permanent, un bouillonnement d’initiatives, de négociations et de statu quo relativement temporaire avant une nouvelle transformation. La culture chinoise est un mouvement vieux de 3.000 ans et bien sûr personne n’oserait dire que rien n’a changé en 3.000 ans.

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Au fond, c’est l’objet de l’anthropologie depuis toujours : la mondialisation. La culture, c’est la mondialisation   -depuis le paléolithique ancien. Pour un ethnologue au milieu d’un groupe social, étudier ce groupe -n’importe quel groupe- c’est comme d’être au centre d’un bouillonnement. On voit passer les flux, les échanges, les rejets, les emprunts et les transformations. Il y en a toujours, car une absence de flux dans une culture, c’est la mort par entropie.
Au final, le culturalisme poussé dans ses retranchements rejoint donc ce qu’il voulait dépasser : une explication essentialiste de la culture. C’est un effet pervers notable, pour une théorie managériale qui se veut avant tout un gage de neutralité et de compréhension mutuelle envers des cultures qui sont toutes également dignes de respect.
Croire que la nationalité est identique à la culture est une erreur qui déplace seulement les catégories d’analyse, mais ne les rend pas plus pertinentes pour autant. Il s’agit sans doute là de la principale faiblesse de l’argumentaire culturaliste en management : imaginer que ce sujet a une importance en soi. Le concept de culture dépasse de loin le monde du travail, même à l’échelle internationale et j’aurais tendance à penser que c’est la culture qui permet l’existence du « monde du travail », pas l’inverse.
A ce titre, il y a un malentendu fondamental entre les croyances des managers et ce qu’est réellement la culture.

Pour faire court : le sujet les dépasse complétement. On ne modèle pas les références culturelles comme de l’argile   -sauf si on croit naïvement que ‘référence culturelle’ ça veut dire une bonne réponse dans un quizz.

Car si plusieurs personnes sont déjà dans le contexte d’être « recrutées » par une « organisation » qui va les « manager » en vue d’atteindre un « résultat », alors c’est qu’elles partagent déjà assez de valeurs pour atteindre l’objectif en question… sous réserve que chacun applique les règles de base du travail d’équipe. Le travail en équipe : c’est la clé et c’est là-dessus que devraient porter vos efforts.

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Les différences de comportement entre individus sont d’abord des différences individuelles et c’est à ce niveau que le problème doit être traité.
Nul besoin de recourir à des théories sociales sophistiquées et totalisantes où, précisément, l’individu n’a plus sa place.

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A ce titre, les managers qui se préoccupent de faire coopérer les membres de leurs équipes, quels qu’ils soient et quelle que soit leur origine, auraient tout avantage à s’intéresser à des outils comme la connaissance technique de son secteur d’activité, la notion d’assertivité, le Myers-Briggs Test Indicator (MBTI) ou l’évaluation 360°.
La couleur du passeport, celle de la peau ou celle des cheveux n’est pas un critère opérationnel pour ce sujet.

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Citation (10) : la puissance des introvertis 4 avril 2012


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Préconisation n°1 : cessez de croire et de faire croire qu’une  »activité » doit toujours se faire en groupe, dès l’école maternelle et jusqu’à ce que mort s’ensuive.

Préconisation n°2 : allez en pleine nature, perdez-vous et trouvez-vous. Visitez plus souvent votre propre cerveau.

Préconisation n°3 : introvertis, une fois de temps en temps ouvrez-vous car le monde a besoin de ce que vous portez en vous. Extravertis, une fois de temps en temps prenez le temps d’écouter ce que les autres ont à dire.

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