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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

par-delà MOE et MOA 15 septembre 2016


Ainsi que je l’écrivais dans mes articles précédents sur la nécessité de revoir ce qui constitue une équipe projet performante, il y a un fort besoin de renouvellement du cadre intellectuel, pour permettre de modifier les façons de faire, sans perdre en qualité ni en fiabilité du processus de fabrication tout entier.

La vie quotidienne dans les organisations soulève des difficultés qui sont le plus souvent identifiées par la dichotomie SI traditionnel /vs Digital et méthodes habituelles vs/ méthodes innovantes. Les solutions sont donc à la fois définies par ce cadre de pensée, mais aussi limitées par lui.
Car si cet objectif semble louable, il y a une étape à laquelle votre organisation n’échappera pas si la réflexion est poussée jusqu’au bout : reconnaître que la distinction traditionnelle entre Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et Maîtrise d’Oeuvre (MOE) est devenue un frein.

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Si, depuis longtemps, la MOA représente les utilisateurs et donne les ordres à la MOE qui représente les équipes de fabrication, il a fallu un peu de temps pour se rendre compte que ces grands domaines de compétences engendrent un système peu coopératif où les équipes MOA ont des objectifs MOA et les équipes MOE ont des objectifs MOE.
Ces objectifs clairement distincts sont la norme et même lorsque les projets ne se passent pas trop mal, l’existence de cette divergence est une démonstration que le collectif social travaille finalement rarement avec l’objectif commun de servir l’utilisateur.
Vous pourrez me répondre que c’est un moindre mal puisque quand même, en moyenne, ça fonctionne quand même pas si mal… et je suis un peu d’accord, sauf à dire que cette concurrence (hostilité ?) larvée ne facilite pas l’adaptation à un environnement en rapide évolution, techniquement et en termes d’usages.

Il y a de plus deux nuances à apporter :
Si votre qualité est moyenne en général, cela signifie que vous avez souvent des productions mauvaises.
Si votre qualité est excellente en général, cela signifie que vous avez souvent des productions moyennes mais rarement mauvaises.
…voilà qui remet les choses en perspective, pour toutes les fois où votre Direction Marketing affirme servir au mieux vos clients. Si votre objectif est donc de fournir des produits (ou des services) de qualité moyenne, vous pouvez cesser de me lire. Ne faites rien, ne touchez pas aux frontières.

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Mais le fait est que la bataille de frontières entre MOA et MOE est l’élément déclencheur de bien des soucis.
Les premiers ont une fâcheuse tendance à se considérer comme les donneurs d’ordres, nobles représentants des ‘métiers’ tandis que les seconds tentent de défendre la légitimité de leur propre métier tout en faisant (parfois) l’impossible pour sortir un produit qui ne connaît pas trop de défaillances. Et si la MOE en particulier (mais pas uniquement) est un entreprise sous-traitante, il faut ajouter dans l’équation l’existence d’un contrat commercial qui exclue les arrangements informels, alors que c’est précisément la coopération informelle, les petits coups de main et les arrangements inter personnels qui permettent de régler un problème imprévu.

 

En moyenne, quand un territoire est dirigé par deux rois dans leurs châteaux forts, il y a rarement la guerre si l’équilibre des forces est bien réparti (et dans ce cas les problèmes sont tus, mais pas résolus).
Mais l’histoire nous apprend que si les châteaux forts sont ‘forts’, c’est précisément parce qu’il y avait souvent la guerre… et parfois, un seuil est franchi lorsque l’un des deux protagonistes choisit de miser sur l’asymétrie d’information au détriment de l’autre.
On ne parlera plus alors de problèmes techniques de fabrication mais de problème d’organisation et cette élévation du niveau de risque est le signe quasi infaillible que la situation va très sévèrement dégénérer…
Si vous voulez vous faire peur, vous pouvez lire l’histoire lamentable du projet LOUVOIS, le procès entre l’assureur MACIF et son prestataire IGA, ou la question posée à la chambre haute du Parlement français sur les dysfonctionnement du RSI.

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Peut-être serait-il temps de renouveler le cadre intellectuel en appliquant l’idée de méthodes innovantes à la structure d’organisation ?
Mmmmh, attendez… et pourquoi pas construire un point de vue commun aux différents intervenants et au bénéfice des utilisateurs ?
C’est dans ce cadre que les équipes pourront penser des configurations techniques non seulement qui fonctionnent, mais aussi qui sont réellement utiles.
Voilà… vous êtes sur la voie pour rassembler vos anciennes MOE et MOA en une unique structure.

Et tant que vous y êtes, pourquoi ne pas renforcer sa compétence et l’appeler « Direction de l’UX » ?…

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Nous avons là le début d’un réel chantier d’organisation, dont l’objectif clair est l’amélioration de la performance collective avec, en bout de chaîne, une amélioration de la qualité du produit ou service.

Change management : what brings "resistance" to change ?Ce n’est pas en trois phrases cependant qu’on peut résumer la marche à suivre. Un ‘vrai’ chantier d’organisation est aussi un vrai risque d’échec. C’est là où l’implication du top management doit faire ses preuves, justement parce qu’il y a un risque. Contrairement aux réorganisations habituelles dont les améliorations restent finalement peu évidentes et encore moins mesurables (sauf en termes de désorganisation pour les employés de première ligne), une remise à plat de la distinction MOA-MOE est le genre de projet majeur qui va remuer profondément les valeurs du collectif de travail, les habitudes de travail, les procédures et -surtout ?- la répartition des pouvoirs dans l’organisation.

Ce ne serait pas la première fois qu’une Direction refuse un projet extrêmement prometteur parce que l’une des conséquences est de remettre en cause l’ordre établi (ce que ne font pas les réorganisations habituelles dont je parlais plus haut). Ce type de refus est donc d’abord motivé par la peur, à commencer par la peur de l’échec. Une idée intéressante à ce niveau est d’adosser ce genre de « réorg » à quelques projets pilotes qui démontrent par améliorations successives que l’objectif visé est pertinent en termes de fonctionnement opérationnel et aussi qu’on peut l’atteindre en termes de modification structurelle.

Une fois de plus, on en revient à la question : quel est votre modèle de management ?

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L’équipe projet, version 2 9 septembre 2016


La manière habituelle de fabriquer des produits s’avère de plus en plus un facteur limitant. Mais bien sûr en contrepoint, il n’y a pas de nouvelle manière bien établie et faisant l’objet d’un consensus… ce qui explique que le problème est rarement évoqué en public puisque personne n’a la réponse.
Souvent le sujet est effleuré lors de projets, par une interrogation sur la nature des compétences à rassembler pour mettre en place une configuration qui fonctionne, dans le contexte des usages actuels.   (sur ce sujet plus vaste, cf. l’article sur le SI Digital).
En guise de préambule, je voudrais développer ci-dessous cinq points qui me semblent pertinents.

1980-2014_evolution-of-the-desk

Source Best Reviews :        bestreviews.com/electronics#evolution-of-the-desk.

1. Les équipes sont transverses

Pour toutes les fois où une maîtrise d’ouvrage (MOA) et une maîtrise d’oeuvre (MOE) sont impliquées dans un projet (et pas uniquement en informatique), il faut aller voir sur le terrain pour constater que les échanges d’information sont multiples, intensifs et transverses (ha !).
La transversalité se situe à la croisée de trois domaines : Conception, Réalisation et Production.

Ces trois domaines concentrent toutes les compétences pour élucider les questions de design (conception), de faisabilité (réalisation) et de viabilité (production). Le point de blocage vient du fait que dans le processus habituel, ces éléments interviennent l’un après l’autre chronologiquement, et qu’une bonne part du temps passé sur un projet consiste à comprendre ce que les précédents intervenants ont voulu dire dans leur spécifications, pourquoi ils ont adopté tel choix technique et pourquoi ils n’ont pas anticipé telle ou telle procédure. Comme dit l’anecdote du cuisinier sur le Titanic : « Moi, ma vaisselle était propre… »

Composez une équipe projet afin que ces domaines Conception, Réalisation et Production soient abordés en même temps; et n’ayez pas peur d’y ajouter d’autres fonctions si nécessaire. Dans le domaine de la cyberdéfense par exemple, on compte pas moins de sept domaines de compétences minimum.

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2. Les équipes sont à 100%

Une affectation sur un sujet, sur 100% du temps de travail. Il y a une littérature pléthorique qui prouve l’inefficacité du travail multitâches. Pour une organisation, affecter ses employés à des projets parallèles différents est aussi dangereux que conduire et envoyer un texto en même temps.

Vous devez cesser de croire qu’un ingénieur de tests pourra résoudre cinq anomalies PHP dans la journée et proposer des idées innovantes la même journée. Vous devez cesser de croire qu’un chef de projet peut gérer 5 projets simultanément. Vous devez cesser de croire qu’un designer peut se montrer créatif sur des solutions d’écrans web alors qu’il est affecté à quatre projets différents sur 25% de son temps.

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Maintenir en bon fonctionnement un système d’information est difficile, mais réussir un projet qui implique des technologies de moins de 10 ans, pour des usages de moins de 5 ans tout en restant compatible avec le SI qui a parfois 30 ans est un tour de force lorsqu’on y est à plein temps.
N’espérez pas y parvenir avec les méthodes qui fonctionnaient bien (en moyenne) il y a quinze ans. Lorsque vos collaborateurs sont affectés à moins de 100% de leur temps à un projet… c’est presque comme si vous vouliez ne pas y arriver.

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3. Les équipes mangent des données au petit-déj

Personne n’a besoin d’être un expert en données (sauf le data scientist :) ). Mais tout le monde a besoin de prendre en compte les nouvelles données qui donnent des informations sur le travail accompli en vue d’améliorer le travail à faire.  Les équipes (de MOE) n’en peuvent plus de brûler des calories en respectant une liste de fonctionnalités requises (par la MOA), alors que si tout le monde avait travaillé ensemble dès la phase d’études, on aurait pu gagner du temps… C’est la responsabilité du management de constituer des équipes qui rassemblent toutes les compétences dont le projet a besoin et nous commençons bien à comprendre que les procédures habituelles empêchent cette mise à disposition en sacralisant la frontière entre MOA et MOE.

Voilà un autre élément qui légitime le recours à la méthode UX et l’observation directe en itérations successives :

  • votre produit minimum viable (MVP) doit générer des données, sinon ça s’appelle un prototype
  • vous devrez arbitrer entre les aspects quantitatifs (le quoi) et les aspects qualitatifs (le pourquoi)
  • vous devez mesurer des résultats, pas des fichiers de logs de sortie

Vos équipes devraient pouvoir exprimer fortement leurs différents avis, l’encadrement hiérarchique devrait être modéré et chaque décision devrait être argumentée par des faits et des données.
Une équipe de projet aujourd’hui n’est plus responsable de fournir une liste de fonctionnalités mais de justifier comment elle améliore sa contribution aux résultats de l’organisation.

4. Les équipes servent l’utilisateur

La principale amélioration stratégique pour une organisation consiste à mieux connaître ses utilisateurs / clients / usagers et à se rassembler autour d’eux. C’est l’usage qui doit décider de l’organisation interne et non l’inverse. De cette manière, les équipes connaîtront le pourquoi et seront à même de proposer des solutions techniques pertinentes.

Vous devez arrêter de questionner les utilisateurs après leur avoir livré un produit : si vous devez le faire une seule fois, faites-le avant. Une organisation centrée utilisateur observe, questionne et mesure les usages tout le temps.

Les équipes projet dignes de ce nom sont branchées en direct aux (futurs) utilisateurs et sans se limiter aux œillères imposées par un projet particulier. Et je dis bien en direct : sans intermédiaire qui parle « au nom de ». Ce sont des membres de l’équipe qui vont au contact des utilisateurs et qui remontent ces informations de première main. Si vous avez une Direction de l’UX ou un équivalent, elle devrait être capable de fournir de l’intelligence qui mettra en perspective et réutilisera cette collecte directe. La connaissance client / utilisateur / usager ne cesse jamais elle mérite donc d’être portée par une direction autonome et permanente au sein de votre organisation.

C’est ainsi que pourra s’estomper l’épaisseur des forteresses MOA et MOE : à force de partage, de travail en commun et de construction d’une compréhension partagée (et argumentée) des utilisateurs.

5. Les équipes sont diverses et parfois rouges

Quelle est la représentativité de vos équipes en comparaison de la population totale ? La culture de vos employés se reflète et influence le produit final jusqu’à avoir un impact sur la manière dont il sera perçu, une fois livré sur le marché.

Pas besoin d’aller chercher très loin pour trouver des exemples réels dans le monde d’aujourd’hui, dans vos produits, vos services et ceux de tous les autres.

La seule bonne volonté ne suffit pas ici, car il y a par exemple des législation qui empêchent de recruter sur une base de choix culturelle, d’origine géographique ou même religieuse. C’est une excellente chose dans l’absolu bien sûr, mais cela produit un cercle vicieux qui empêche aussi de corriger un manque de représentativité et qui ne fait finalement que protéger un état de fait largement insatisfaisant. C’est un sérieux problème que les directions des Ressources Humaines devraient traiter sérieusement… mais en termes de management, l’absence de réponse RH immédiate n’empêche pas de mettre en place certaines règles claires :red-team_contrarian-anticipation_equipe-rouge_anticipation-contrarienne

  • Permettre un environnement protecteur qui permette l’expression des points vue, y compris (et surtout) divergents. Acceptez aussi une remise en cause par… l’avis des utilisateurs et la réalité de leur contexte tel que les designers UX auront pu le constater.
  • Sur les sujets les plus importants, mandatez trois personnes pour établir précisément (et à 100% du temps alloué !) comment le plan pourrait échouer. On appelle ça une « Équipe Rouge » dont je suis un ardent défenseur. En termes militaires une équipe rouge prend le point de vue de l’ennemi pour trouver les points faibles d’un plan -et c’est nettement mieux d’avoir fait ce travail avant l’exécution du plan…
  • Montrez l’exemple. Acceptez la critique mais n’acceptez que des critiques constructives puisque bien construire est l’objectif. Pas de critique ad hominem, bien entendu.

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Il y a encore beaucoup à dire… mais en forme de conclusion, j’ajouterai que si tout cela vise bien à améliorer la qualité de ce que vous proposez -produit ou service-, c’est aussi un moyen pour parvenir à une autre fin : renforcer l’organisation elle-même en diminuant l’entropie, la dispersion dans des luttes intestines et l’éloignement progressif de ce qui devrait être la priorité de chacun : le service rendu à l’utilisateur.

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Under fire 26 mai 2015


L’assaut du pont de Verbanja : dimanche 27 mai 1995.

Dans la nuit du samedi au dimanche, des combattants serbes (République Serbe de Bosnie) vêtus d’uniformes français volés prennent possession du poste d’observation Sierra Victor géré par l’armée française, sous mandat de l’ONU. Pas un coup de feu n’est tiré et 11 soldats sont faits prisonniers.
Outre l’évidente humiliation militaire pour les Français, la perte de contrôle du pont de Verbanja (Vrbanja) donne aux Serbes la possibilité d’élargir leur contrôle de la ville de Sarajevo. Au petit matin, décision est prise de recourir à la force pour reprendre le contrôle de cet avant-poste…

Le compte rendu de l’assaut est rédigé par le lieutenant Héluin, du 3e régiment d’Infanterie de Marine (3e RIMa) à l’époque.
Bruno Héluin est aujourd’hui chef d’état-major de la 9e Brigade d’Infanterie de Marine (BIMa), à Poitiers.
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Ce document est traduit ici pour la première fois en anglais, à l’occasion des 20 ans de cette bataille.

La version française originale fut publiée pages 7 – 9 dans ce numéro des Cahiers de la Réflexion Doctrinale (Ministère de la Défense).
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20 years after the events, you will find below the firsthand report of the assault led by french troops against the VRS forces (Serbs) in 1995. It was written by the now-commander of the French army 9th Marine infantry Brigade.

Many of you maybe weren’t even born at that time, during the Yugoslavian civil war of 1991 – 2001… many others will have never heard of this battle. But in no case are we allowed to forget.

Until now, it had never been published in english.
(click here to open in .pdf) Under Fire.

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Under fire

« May, 27th 1995, 08:45 am.

I am lieutenant Héluin, leading the first squad of the 3rd RIMa forbans (1) and i’m walking across the streets bordering the jew cemetary towards the bridge of Verbanja.
About an hour ago, i have been assigned a very simple mission : retake the french outpost along the bridge, that the Tchetniks (2) overtook during the night.

My plan is to attack simultaneously the three small bunkers with a group of three pairs of soldiers (3) for each of these targets. Each pair has a precise arriving point.
I left my adjunct behind with the armoured VAB (4), the snipers with a Mac Millan shotgun and the antitank shooters. His task is to provide support fire from the heights. When i gave him that order, he looked at me, desperate : « Lieutenant, you can’t do that ! ».
Captain Lecointre is with us to manage the squads’ environment, especially the support fire of the RICM (5).

Guided by a bosnian soldier we arrive inVrbanja_bridge_span_view sight of the outpost.
I regroup the squad and realize we’ve left in the VAB the two doors we were supposed to use to pass over the barb-wires, poor kit by lack of an appropriate material.
Nevermind. I look at my marsouins(6). They’re calm and silent. Just like them, i feel strangely serene. It’s true that since i woke up, three hours ago, i’ve not had a minute to think about the danger.
I have an absolute trust in my chief and in my men.

On my call, we run downhill bayonet at gunpoint in the trench about fifty meters from the first target, supported by a bosnian cover fire. We’re wearing complete ballistic protections, those designed specificaly for idle guards. Some of my men are in full dress uniform. They didn’t knew, a few hours ago, that today’s high point wouldn’t be the expected military parade but an assault.
First, i throw in Le Couric and his group towards the farthest target, the western guard post. I see them running, then stopping in front of the barb-wires surrounding the post. They’re unable to pass over and the bullets begin to fly from the Prisunic building overhanging them. A 90mm shell strikes it followed by 7,62 and 20mm bursts coming from our RICM squads. We’re now into a bubble of explosions, fireshots, bangings, whistlings and impacts.
Powerless in front of the barb-wires, a marsouin is dazed looking at his perforated thigh. Another has two fingers cut off. A bullet is stopped by his neck protection. They’ll stay on site, without any morphine because it’s been forbidden in the emergency medical kits by fear of addiction.
Two other guys are literally emptied of their energy because of the violence surrounding them, they’re like ragdolls. The group is out of action.
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My plan has been put to the test and it has lasted two minutes thirty seconds. I have to react immediately. Instead of catching the three targets simultaneously, we’ll clean them up one after the other beginning with the eastern guard post. We’re all going to pass the barb-wires in front of us, 90 degrees from those that stopped the first group but beyond a no man’s land of fifty meters in the Serbs’ line of fire.
I rush towards the Miljaca river followed by the second group, while the other marsouins return fire against the ennemy snipers in the nearest building.
On my left side, Dannat, the paramedic, falls down with a perforated lung. He raises up and walks to the rear, crossing the looks of the others walking to the frontline, hypnotized by the blood flowing on his arm.
On my right, Djaouti falls down. I am now facing the barb-wires and despite the twelve kilos of my bulletproof vest, my weaponry and my useless PP39 radio, i manage to pass over the wires followed by my men. We find ourselves in the middle of antitank hedgehogs and turn left towards the target.
Bullet rounds begin to fall on us like in Gravelotte (7).
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My brain is like the focal of a huge camera. At the moment, i am in panoramic mode. I turn around and see my minimi shooters firing on all doors and windows of the Prisunic building. One of them, Coat, runs to a wounded guy and takes his ammo. The guy carries a FAMAS gun (8), which ammo doesn’t fit into the minimi : he has to unload each round and reload each again in his own magazine. Suddenly his head has a strange movement and he falls on his side.

I continue my way toward the earth barricade that protects the target’s entryway. I feel the need to open fire but my gun refuses to work. I think i should stop to check it, but i have no time.
At no moment do i think i may have forgotten to arm the weapon.
To my side, Dupuch stops : « i’m wounded ». He checks himself for a second « No, it’s all good ! » and resumes his run. Indeed, he’s really been shot at, but the bullet has pierced his gourd and got stuck in his flashlight. We stockpile ourselves on the barricade in front of the entryway.

A few seconds ago i was working in panoramic mode, now nothing exists except the barb-wires through which i throw the grenade that Dupuch gave me.
Explosion.
I run bayonet forward, firmly decided to skewer the first Serb that will cross the corridor. The men are glued at my side, two by two. We’re hardly ten fighters, one-third of the initial number. The squads quickly refitted in one assault element, lead by me with buddies progressively added during the action and a second element designed to protect our backs and « clean up ».
One move and Dupuch runs into the eastern guard post, while Llorente throws a grenade in the toilets’ corridor. Humblot and Jego follow up, i send them on the roof to support us from above.
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We resume toward the second target : a container we used to live in before the Serbs took possession of the area. Delcourt comes forward in the corridor when a burst forces him to back off. I get a grenade from captain Lecointre and throws it beyond the curtain that separates the container in two.
When i surge into what had been our dining room, i see a wall of fire raising and sliding above me on the ceiling. I shout : « the gas cylinder ! »
Dupuch and Delcourt back off hastily. Half a second later i hear a terrible blast and i see very clearly a small object rushing at me in a background of flames.
I feel like i’m in a slow motion movie. My left eye is violently hurt and i’m pulled backwards while a spit of blood is thrown the other way. The men look at me and hesitate.
I mumble what i think are clear orders to have them moving forward. I have some more time left to tell the captain i don’t feel very good, then i collapse on the floor.
I get conscious again a moment later, awakened by the impacts of bullets in the earth bags i’m sitting on. I’m covered by blood. I raise up, leave the building towards the Miljaca river. An explosion sends me back inside. I am like a little mouse in a labyrinth, banging on the walls.
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My brain is working intermittently. I see a marsouin aiming at the last building kept by the Serbs.
« What you doing there ? »
« This is where i was supposed to be, at the end. »
In the complete chaos of battle, this man held to the orders i gave him before the assault.

Then i understand the captain is leading the fight since i collapsed. He is determined to eliminate the Serbs in the remaining room and save the French hostages. With the bunch of guys remaining, he shoots down two Tchetniks.
One of them smiles and says « French, good fighters ! » but the others manage to escape with the last prisoner. On the radio, i call Cheick and orders to send a sniper and an antitank shooter. I want to put them in front of the building.
I walk in the devastated outpost. In the living area, there are three Serb prisoners and a corpse, also Serb, lying in the middle.
Lance-corporal Jego comes at me. I notice his gourd and one of his magazine are perforated. He took a burst in the belly and the bullets were stopped by his kit. His voice is broken : « Humblot is still on the roof. He’s wounded and don’t answer my calls. »
I put myself in support fire, facing the building that overlooks us, while Mandart and captain Labuze go and get Humblot to safety. They’re lying him near the ladder right when the doctor arrives. He checks the pulse and looks at me. « Sorry. Finished for him. »
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The fight is over. I hear that Amaru has been shot by a sniper while he was firing at the buildings from the unprotected turret of his VAB. Seventeen other marsouins are wounded, three of them critically. We killed four Serbs in the outpost and four more are our prisoners. I don’t know the ennemy casualties in the surrounding buildings.
Erring in the corridors, waiting to be relieved, i come across a lance-corporal who tells me to go see a doctor. I walk towards the medical VAB, riddled with impacts, that stopped right before the entryway and i become outraged : « It’s not a lance-copropral who’s gonna give me orders ! » and walk back where i came from. The guy sees me and insists « Lieutenant, you must see a doc ! »
I answer « Oh, okay » and leave again.

Outside, the ground is covered by pieces of kit ripped from the wounded to give them emergency care.
There are many magazines, most of them half-full.
Many guys used the moments of calm to throw away their magazines and replenish with new, full ones. We have used 4.000 rounds in less than ten minutes on the surface of one hectare (about 2,47 acres).

By 10:30am, the platoon of lieutenant Provendier comes to take over the guard from us.
A few minutes earlier, they didn’t even knew an assault had been led. Guys are mute and open great eyes when they see me. I think : « none of them salutes. What’s that mess ! »
I bring Provendier inside to brief him. I get a table, a pen and begin to draw. I don’t even notice the Serb corpse at my feet. My blood is dripping on the paper and it’s when i wipe it with my sleeve that i understand the situation might not be so normal.

My orders given i get with the survivors in a VAB heading to our base, in the Skanderja ice-rink (9). We’re haggards.
Once in Skanderja, we get medical attention then at around 01:00pm i leave with the wounded guys to the military hospital. As soon i lay in my bed, i collapse, exhausted. »
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— NOTES :
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(1) : 3rd Marine Infantry Regiment (french army). Forbans is the nickname of its soldiers, meaning Pirates. About 30 of them were involved in the direct assault.
(2) : irregular soldier, either Serb, Bosnian or else.
(3) : a pair of soldiers is called binôme : the association of two fighters complementary to one another. During this assault, one knew the inside settings of the target, not the other one.
(4) : the VAB is an amphibious four-wheeled armoured personnel carrier seating 10 + 2, mounted with an open turret and 7,62 machine gun in its combat version. Also exists as a medical vanguard vehicle, without mounted armament.
(5) : Marine Armoured Cavalry Regiment. About 70 of them were involved in the support fire.
(6) : Marsouin is the usual nickname for soldiers serving in the french marine infantry. Meaning Porpoise.
(7) : The small village of Gravelotte, well known for a famously violent battle between France and Germany on 18 august 1870.
(8) : the service assault rifle of all french soldiers.
(9) : at the time of the Yougoslavian war, the french army headquarters were located in the compound of Sarajevo ice rink.
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[EN :] Check the video below for an account of the events by those who lead the action.
[FR :] Vous trouverez d’autres détails de l’histoire sur ce lien Youtube :

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Citation (20) : polyvalence 23 janvier 2015


robert-anton-Heinlein« Un être humain devrait savoir changer une couche-culotte, planifier une invasion, égorger un cochon, manœuvrer un navire, concevoir un bâtiment, écrire un sonnet, faire un bilan comptable, monter un mur, réduire une fracture, soutenir un mourant, prendre des ordres, donner des ordres, coopérer, agir seul, résoudre des équations, analyser un nouveau problème, répandre de l’engrais, programmer un ordinateur, cuisiner un bon repas, se battre efficacement, et mourir bravement.
La spécialisation, c’est bon pour les insectes. »
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Robert Anton Heinlein (1907 – 1988).

 

L’intérêt des petits chefs 10 décembre 2014


J’ai connu un directeur général fraîchement affecté à son poste pour un mandat de trois ans.
La première question qui m’est venue à l’esprit fut de savoir comment l’entreprise de 900 salariés pouvait espérer une viabilité à long terme si son plus haut dirigeant avait seulement un horizon temporel de 1095 jours.

Le fait est que le monsieur en question parvint à deux résultats majeurs : d’une part il fit modifier le modèle de présentation PowerPoint en vigueur et d’autre part il organisa un moment convivial pour parler de son livre et en dédicacer certains exemplaires.

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A la même période je fus témoin d’un événement autrement plus notable dans la vie de l’organisation, l’équipe d’assistance informatique changea de chef.
Cette équipe de 7 techniciens était en charge des réponses aux problèmes informatiques de premier niveau du type mot de passe oublié, matériel défectueux, ouverture de compte e-mail, etc.
Ce travail étant essentiellement basé sur des formulaires web et un workflow automatisé, la productivité en est assez facilement mesurable en termes d’entrées/sorties et temps de traitement d’une tâche. Or il se trouve que l’arrivée d’un très bon chef d’équipe fit augmenter la productivité des sept personnes comme si l’équipe avait gagné un nouvel opérationnel à temps plein.

Le parallèle m’a semblé tout à fait contre-intuitif et donc parfaitement envisageable (!) : plutôt que de se focaliser sur le sommet de l’organigramme et le top management, il est souvent bien plus pertinent de se concentrer sur les équipes de première ligne et leurs chefs, le middle management.

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Du point de vue de l’organisation, en particulier, sa longévité est plus souvent corrélée aux actions quotidiennes du  »centre opérationnel » que du  »sommet stratégique » (pour reprendre un vocabulaire à la Mintzberg).
Cela met en lumière la fonction de chef d’équipe au vrai sens du terme, c’est-à-dire au sens pratique. Opérationnel. Métier.
Comme je parlais ailleurs de l’invention du management, la fonction de ‘manager’ est arrivée avec l’essor du travail tertiaire et notamment du secteur financier. Dans ce contexte le manager est d’abord un gestionnaire (dans un contexte plus industriel, on pourra parler de contremaître  -ils sont frères d’armes, en théorie).
Les annonces de recrutement parlent de  »pilotage d’activité » alors que la plupart du temps c’est le responsable d’équipe qui sera lui-même piloté par les chiffres, cadences ou budgets. Il remplit des tableaux de bord, il décide en fonction d’indicateurs  et transmet à sa hiérarchie des informations concernant avant tout ses budgets de fonctionnement.
Dans de nombreuses organisations aujourd’hui, le manager comme rouage de la gestion budgétaire a remplacé le coeur de métier du chef d’équipe, qui est d’abord de fédérer et ensuite de coordonner pour enfin parvenir à un résultat.

Les travaux de recherche montrent d’ailleurs qu’il ne s’agit pas d’un événement ponctuel et aléatoire qu’il m’aurait été donné d’observer. Au contraire, les conclusions sont constantes sur ce sujet : les compétences et l’expérience d’un manager relèvent avant tout de son capital humain, qui influence positivement le capital social de toute son équipe ce qui, en conséquence, influence positivement la performance organisationnelle.

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En ce sens, le chef d’équipe n’a rien d’un donneur d’ordres à la voix forte (même si c’est une femme). Pour ceux d’entre vous qui imaginent un chef comme un militaire borné et intraitable, il est temps de revoir vos classiques. Même dans une Armée performante un bon sergent ou un bon caporal est d’abord une personne qui fédère et qui montre l’exemple, donc qui obtient l’adhésion volontaire de ses subordonnés.
C’était pendant la Première Guerre mondiale que les chefs se comportaient comme des crétins méprisants… et très souvent ils se prenaient une balle dans le dos  pendant les assauts vers l’ennemi.

Comme dans toute fonction réellement managériale, un chef d’équipe digne de ce nom fait deux choses essentielles : il apprend à l’équipe à fonctionner comme un collectif et il favorise les comportements qui permettront d’atteindre cet objectif. J’en ai même connu un qui était installé physiquement devant la porte de l’open space qui abritait son équipe du service juridique : il servait de filtre entre les interférences du reste du monde et leur métier réel. L’une de ses phrases favorites était (je cite :)  »Si quelqu’un vous empêche de bosser, envoyez-le se faire foutre, il viendra me voir et je confirmerai par écrit. » (fin de citation)
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De ce point de vue, l’importance de très bons chefs d’équipe pour assurer le fonctionnement de l’activité quotidienne est probablement plus importante que celle du top management -l’essentiel étant que chaque nouveau directeur général ne se sente pas contraint de mettre en place sa réorganisation stratégique personnelle par pure vanité, détruisant ainsi le tissu social qui fait la cohérence d’un collectif de travail opérationnel. Autrement dit : la culture interne. Ainsi, comme j’en parlais en début d’article, faire modifier le modèle de présentation PowerPoint fut finalement un acte sans conséquence qui est une preuve d’humilité somme toute remarquable. Le personnel de cette entreprise aurait pu être victime d’un projet de downsizing qui vise précisément à réduire le nombre de middle managers qui sont alors considérés comme une source de dépenses inutiles (la raison budgétaire, encore).
Ou même pire, ils auraient pu tomber entre les griffes d’un Didier Lombard.

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La machine à innover 1 octobre 2014


Dans l’article sur l’innovation ‘lumineuse’ du fabricant américain MooresCloud, je concluais en abordant le thème de l’innovation au sens large et en proposant quelques pistes de réflexion.
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L’innovation en effet est un concept fondamental de l’économie contemporaine, que ce soit pour le secteur marchand ou non marchand. Cette idée qu’il faut sans cesse se renouveler  n’est pourtant pas très ancienne. Elle apparaît dans la littérature économique en premier lieu en 1986  (traduction française) dans l’ouvrage L’avantage concurrentiel de Michael Porter puis dans L’avantage concurrentiel des nations paru en 1993.
Mais les théories de Porter ne sont pas que des théories… ce n’est pas pour rien qu’il est enseignant à la Harvard Business School.
Les plus éminentes sociétés de conseil et de stratégie utilisent chaque jour des outils qui reprennent les arguments de Porter pour évaluer l’environnement concurrentiel d’une entreprise en analysant 5 critères précis (« les 5 forces de Porter »). Lorsqu’une entreprise parvient ainsi à identifier son ou ses avantages concurrentiels elle peut se lancer (ou non) sur certains marchés. L’un des éléments qui président à la décision étant de savoir si on peut faire payer les clients aussi cher, tout en produisant moins cher que les concurrents.
da-vinci-innovatorC’est la stratégie par les coûts, quasi universellement appliquée aujourd’hui dans le monde, même par ceux qui pourraient s’en passer avantageusement.

Bien entendu l’acte d’innovation en lui-même existait avant Michael Porter et avant même la création de l’université Harvard en 1636. Le premier silex taillé il y a 2 millions d’années était un acte radical d’innovation, bien plus novateur qu’une énième version du téléphone à la pomme… Mais la nouveauté depuis la fin du XXe siècle est que l’innovation devient un impératif indiscuté de l’activité économique : Faites du neuf, sinon vous ne survivrez pas !  Et surtout, il s’agit de faire du neuf dans des domaines où vous n’avez pas forcément d’expérience préalable. Le problème que se posent alors les organisations est de savoir sur quoi innover. Quels domaines / services / technologies méritent un investissement ? C’est le dilemme de l’innovateur…

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En 1997, le disciple de Porter, Clayton Christensen publie Le dilemme de l’innovateur, en anglais dans le texte : The innovator’s dilemma. Dans ce livre, Christensen impose la notion d’innovation disruptive, c’est-à-dire l’innovation de rupture . La ‘rupture’ serait, selon lui, le ressort de base pour toute organisation qui veut demeurer vivante et prospère. Il s’agit de dégoter un produit ou un service -même de qualité médiocre- que l’on va vendre à une population jusque-là délaissée. En répondant au besoin non satisfait de cette population et par le biais d’améliorations successives, on espère élargir les ventes aux autres clients et saper par le bas la position dominante des poids-lourds de ce marché. C’est ainsi que Martin Bouygues (Télécom) s’est fait humilier par Free Telecom. C’est aussi de cette façon que l’industrie du disque CD a été renversée par le téléchargement mp3, la photo argentique par le numérique ou peut-être dans un avenir un peu lointain, Arianespace qui sera renversée par Space X ou Orbital Sciences.
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Le leitmotiv de l’innovation de rupture insiste sur l’accélération. Une accélération presque désespérée. Tout s’accélère à notre époque, tout va très vite et ça va tellement vite qu’on n’est pas loin de penser que tout va trop vite.innovation-economie_darwinisme-social
Dans un bel exemple de darwinisme socio-économique, l’argument de base pour répondre à cette accélération est qu’il faut sans cesse s’adapter -ou périr. Les organisations qui n’innovent pas meurent > Vous n’innovez pas > Donc vous allez mourir. Il faut se transformer en machine à innover sans cesse, sans arrêt et, oserais-je dire, sans poser de question.
Il faut savoir s’adapter, se réinventer, se révolutionner, changer de paradigme et parfois même « changer son ADN » pour pouvoir survivre, comme le revendiquait le fabricant de vêtements Gap en 2010. En conséquence, si vous n’arrivez pas à vous adapter et que votre activité périclite, c’est sans doute parce que vous avez raté une marche de l’escalier du Progrès… donc c’est un peu complètement votre faute. Comme un bon gros diplodocus de l’ère Jurassique.
En philosophie, ce genre de raisonnement s’appelle un paralogisme : un raisonnement faux, énoncé par quelqu’un de bonne foi.
Tous les ânes sont têtus > Je suis têtu > Donc je suis un âne.
La véracité de la première prémisse (Tous les ânes sont têtus) n’étant pas prouvée, la suite du raisonnement ne peut donc être tenue pour vraie. Quelle définition donner de ‘têtu’ ? L’entêtement est-il effectivement une donnée native de chaque âne ayant vécu, vivant où à naître ? Et depuis quand peut-on attribuer aux animaux des caractéristiques morales ?
Sans parler du fait que, non, je vous assure, je ne suis pas un âne  -du moins pas zoologiquement parlant.

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Le paralogisme de l’innovation de rupture pourrait se décrire ainsi :
Pour survivre il faut innover > Votre entreprise n’innove pas > Donc votre entreprise va mourir.
…alors que personne, jamais, n’a prouvé que l’innovation était un gage de vie éternelle.

Le problème avec les paralogismes c’est qu’ils ont seulement l’apparence d’un raisonnement rigoureux, mais aucune vérité ne peut en être déduite puisque l’énoncé de départ est erroné. En l’occurrence, ici, le rapport de cause à effet survie = innovation  n’est pas démontré, on ne peut donc pas en déduire que sans innovation c’est la mort garantie.

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Toutefois, l’un des mérites de cette théorie « innovation-iste » est de dévoiler (même contre son gré) sa vraie weltanschaung, sa vision du monde.

disruptive-injnovation_based-on-fear-cultureOn a les théories qu’on mérite… et l’innovationisme de rupture est le reflet d’une époque marquée par l’anxiété comme fait social total  (relisez Marcel Mauss : Essai sur le don). L’environnement qui a façonné la théorie de l’innovation depuis Porter est celui des paniques, des menaces militaires asymétriques et des effondrements en tous genres : des marchés financiers aux marchés immobiliers en passant par les Twin Towers. C’est la culture de la peur qu’on a mise en théorie économique.

Par rapport aux visions du monde précédentes qui parlaient ouvertement de Progrès moral universel au XVIIIe siècle, d’évolution biologique multi millénaire au XIXe siècle ou de croissance économique planétaire au XXe siècle, l’innovationisme de rupture au XXIe siècle a sérieusement réduit les ambitions qu’on pouvait espérer d’une « vision du monde ». Elle se limite désormais aux produits de la société de consommation : en utilisant le mot Innovation on n’a plus besoin de parler d’Amélioration, mais seulement de choses nouvelles.
La dernière vision du monde en date ne se propose plus d’améliorer ou de clarifier la présence humaine dans l’univers, comme depuis 3 siècles, mais de produire des objets neufs toujours plus rapidement. La question ne se pose même plus de savoir si une nouveauté est une amélioration.
Une critique un peu vicieuse pourrait ajouter que cette vision du monde est elle-même un produit de la société de consommation, car en d’autres termes, notre monde ne va peut-être pas de mieux en mieux, mais au moins nos objets vont se renouveler de plus en plus vite. Pour une entreprise, cela signifie que la structure d’organisation interne est toujours temporaire, jusqu’à la découverte d’un nouveau marché porteur qui redéfinira les priorités de tous, qui bouleversera le collectif social et qui aboutira en fin de compte à moins de probabilités de survie.
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Certes, la meilleure stratégie est de savoir changer de stratégie. Nous sommes tous d’accord sur cette agilité fondamentale. Le fabricant japonais de voitures Mazda (マツダ株式会社) était à l’origine un fabricant de bouchons de liège. En voilà de l’agilité stratégique !
Mais il y a une nuance entre être agile et être sans colonne vertébrale. Il y a une différence entre avoir une stratégie ‘adaptable’ et ne pas avoir de stratégie du tout. D’un côté on a de l’agilité tandis que de l’autre on a … du vide.
Ce serait un peu comme si vous deviez circuler en Renault Twingo sur une route urbaine puis vous arrêter en chemin pour la transformer en BMW M4 avant d’emprunter une autoroute puis, vous arrêter de nouveau pour la re-transformer en Ford Transit avant d’aller acheter un nouveau canapé, etc. et cela sans fin. Ce qui est encouragé ici, c’est une innovation vide de signification par rapport à une stratégie claire.
Dans l’histoire des organisations humaines, inutile de vous dire qu’on a déjà vu mieux en termes d’efficacité à court terme et de pérennité à long terme… et pour rester dans la métaphore automobile, plutôt que de faire de la métallurgie lourde à chaque changement de voie, pourquoi ne pas faire en sorte que votre véhicule standard soit adapté à embarquer de la nouveauté en chemin, sur le siège passager ?

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La théorie de l’innovation disruptive n’est ni l’explication définitive, ni la réponse infaillible au phénomène du changement dans les organisations : elle ne fait que l’encourager sans justification, comme le moteur d’une machine qui s’emballe… une machine à innover.
L’innovation n’est pas une loi mécanique, ni une conséquence logique de quoi que ce soit.
Comme toute théorie de gestion, c’est une construction relativement arbitraire qui renseigne d’abord sur la vision du monde de ses concepteurs et de ses adeptes : en l’occurrence, un monde anxiogène où la peur de l’embuscade empêche de voir les continuités et de comprendre que parfois, on a aussi intérêt à faire le pari du long terme.

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Lectures du soir 10 juin 2014


Ambassadeur en Andorre depuis mai 2012, Zaïr Kédadouche était auparavant consul général à Liège de 2008 à 2011. C’est un habitué de l’Administration et un personnage bien aguerri au fonctionnement du « service public » français. S’il fallait d’ailleurs retenir un seul exemple de succès au mérite, ça pourrait être lui.
C’était vrai jusqu’à ce qu’il commence à fricoter avec le Ministère des Affaires Etrangères   -qui apparaît ici comme une caste puissante au sein du pouvoir national, caractérisée par son endogamie sociale et sa capacité à exclure subtilement les candidats dont la légitimité n’est pas héréditaire.

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Cette lettre au Président de la République datée du 5 mars 2014 n’en prend que plus de valeur, car il ne s’agit pas d’un petit jeune inexpérimenté qui vient pleurnicher chez le patron…

En termes de Ressources Humaines, cet épisode pose la question de savoir jusqu’où  les procédures sont faites pour attirer et retenir les candidat(e)s compétent(e)s… et à partir de quel seuil le groupe préfère retenir seulement les membres culturellement conformes, pour se perpétuer lui-même.
C’est un bon angle d’attaque pour évaluer une culture d’entreprise : par rapport aux valeurs affichées publiquement (le discours institutionnel, qui ne peut être qu’une auto-congratulation), quelles valeurs sont réellement défendues par le management et la ligne hiérarchique dans son ensemble ?
Voir Pierre Bourdieu : La distinction. Éditions de Minuit, 1979.
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(cliquez sur l’image ci-dessous ou sur ce lien pour afficher le texte complet en .pdf) Lettre de démission de l’Ambassadeur de France en Andorre

 

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