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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Travailler sur les insights ethnologiques en temps de pandémie 18 mars 2020


[English version – version anglaise : https://www.linkedin.com/pulse/working-ethnographic-insights-times-pandemic-yannick-primel ]  

De nombreux spécialistes en sciences humaines peuvent contribuer utilement, face à la pandémie de covid-19.

Si vous n’avez pas déjà des compétences immédiatement utilisables pour être embarqué(e) dans la gestion officielle de la crise, vous pouvez fournir la sensibilité culturelle pour aider à mieux adapter les politiques publiques aux contextes sociaux.

Il est aussi possible d’informer les décideurs à tous les niveaux en contribuant au débat sur la perception et l’état d’esprit local des populations; ou montrer les limites et les conséquences indésirables de mesures de santé publique qui seraient appliquées sans se préoccuper de leur acceptabilité sociale; voire parler haut et fort contre l’abus des stéréotypes culturels comme une soi-disant explication aux comportements, tout spécialement pour éviter l’ostracisation.

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Les sciences sociales en général et l’ethnologie en particulier peuvent apporter un ensemble d’expertises uniques afin d’informer les décideurs et renforcer le débat public :

– S’assurer que les interventions de santé publique sont localement pertinentes, du point de vue des populations locales : comment développer l’observance et la confiance envers les mesures officielles ? Cela implique de ne pas demeurer au niveau national mais à descendre vers la granularité du quartier dans une ville ou de l’aile d’un bâtiment dans un hôpital.

– Améliorer ou soulager la sur-réaction médiatique; la peur du geste médical; la peur d’une implication de la police ou de l’Armée; la peur des revers économiques; les conflits entre la représentation mentale médicale ou populaire de la maladie.

– Appliquer une analyse rigoureuse et un esprit critique sur les politiques publiques dans le but de les améliorer, comme retour d’expérience.

Focus sur l’après-crise :

– Conséquences collectives sur les représentations, en lien avec les solidarités ‘horizontales’, la notion de santé familiale, les pratiques d’hygiène quotidienne, les croyances.

– Combattre l’ostracisation et les effets contre-productifs des politiques de ‘reconstruction’ et redressement économique.

-Améliorer la guérison sociale et l’adaptation des politiques publiques vis-à-vis des survivants, des patients encore traités ou des populations autrement affectées (personnes n’ayant pas été malades, familles, voisinages, personnes sans emploi suite à la pandémie).

-Fournir des descriptions épaisses décrivant la manière dont les représentations ont été modifiées (ou pas) suite à la crise. Quel genre de modifications ? Pour quelles conséquences envisageables ?

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…et maintenant remontez vos manches. Et lavez-vous les mains.

#épidémie #pandémie #coronavirus #covid-19 #crise #santé #ethnologie #gestiondecrise #politiquepublique

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La maladie honteuse des données personnelles 19 novembre 2018


Les vols de données personnelles sont devenus communs et on s’étonne à peine de les voir défiler dans la presse.
Chaque semaine, des voleurs entrent dans les réseaux et remplissent leurs poches d’informations sur la vie des gens, parfois par millions.
La plupart du temps les informations dérobées permettent de commettre des fraudes très efficaces.

Le piratage de l’IRS américain en 2015  a ainsi alimenté pour des années le marché de la contrebande des fausses identités et des justificatifs d’impôts tout en pourrissant la vie des personnes volées pour au moins autant de temps.
D’autres motivations peuvent amener les pirates à attaquer une cible particulière, pour des motifs de vengeance ou de chantage.
Enfin, sans intention de nuire, une cause majeure des fuites de données provient des erreurs humaines. Absence de mise à jour d’un système, oubli dans une configuration technique, réutilisation d’un mot de passe corrompu… toutes ces choses qui confirment qu’en matière de sécurité informatique la première faille de sécurité se trouve « entre la chaise et la clavier » : l’utilisateur ou l’opérateur lui-même.

 

A chaque fois, il s’agit d’informations sur nous, de l’information que nous donnons pour pouvoir utiliser un service, comme nos vrais noms, prénoms, numéro de carte bancaire, sécurité sociale, téléphone, date de naissance, empreinte digitale des enfants pour qu’ils puissent déjeuner à la cantine, ou autre.
Et à chaque fois ceux qui réclament ces informations assurent qu’ils les garderont secrètes et inaccessibles au reste du monde.
Et à chaque fois, ils ne le font pas.
De ce point de vue, l’expression « vol de données » est commode car elle est neutre, en termes de responsabilité. Une entreprise ou une administration « victime de vol de données » se fait passer pour la victime… alors qu’elle avait la responsabilité de garder ces choses secrètes et ne l’a pas fait.

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Les intrusions délictuelles ont connu un pic dans les années 2014-2015, avec par exemple l’entreprise Orange qui fut attaquée deux fois de suite pour un vol qui concernait plus de deux millions de personnes… dont peut-être vous si vous étiez abonné Orange à l’époque.
Depuis, les grandes organisations ont donc largement eu le temps de comprendre que les données personnelles sont fort recherchées et donc que plus elles en hébergent, plus elles sont susceptibles d’être seront attaquées.
Mais depuis, l’épidémie n’a jamais vraiment cessé. Le pic de 2014-2015 est devenu une norme, voire un minimum dans les années fastes.
Car oui, on en a vu d’autres !
Facebook est devenu un gros pourvoyeur de failles de sécurité mais aussi la plupart des opérateurs de réseau, les banques, sans compter toutes les effractions d’entreprises ou d’administrations dont on n’entendra jamais parler pour des raisons plus ou moins avouables.

Le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD)  va probablement provoquer plus de divulgations d’intrusions, puisqu’il oblige légalement à informer le public qu’un vol a eu lieu, au plus tard dans les 72h après qu’il a été constaté. On peut donc s’attendre à en voir encore davantage dans la presse… pas parce qu’il y a davantage d’attaques, mais parce que les organisations sont contraintes de ne plus le passer sous silence.
Inversement, je serais curieux de voir combien retarderont le plus possible la « découverte » d’intrusions pour retarder le moment où il faudra étaler son linge sale sur la place publique…

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Les fournisseurs d’accès, les réseaux sociaux, les administrations  et beaucoup d’autres (trop !) enregistrent scrupuleusement à qui nous parlons, à qui nous écrivons, ce que nous likons et avec qui nous échangeons des documents. Les vendeurs enregistrent nos habitudes d’achat, les opérateurs enregistrent les lieux et les heures où nous allons et ce que nous regardons sur internet. Ils savent très bien en déduire nos espoirs, nos peurs, nos fantasmes et nos secrets.
La géolocalisation révèle où nous habitons, où nous travaillons, quels sont nos itinéraires habituels.
En associant les données localisées à l’échelle d’une ville, il est possible de prouver avec qui nous étions dans le bus, au supermarché et avec qui nous avons passé la nuit.

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Parce que différentes organisations se positionnent comme acheteurs et revendeurs de nos informations (les data brokers), tous ceux qui peuvent collecter des données sont susceptibles de gagner de l’argent en les revendant.
Et le secteur est dynamique, c’est le moins qu’on puisse dire.
D’un côté sur le marché légal, une adresse e-mail valide vaut environ 0,5 centimes d’euros. Une « fiche client » provenant des bases de données de Facebook est estimée à 100 euros (ce qui participe à sa valeur en bourse, vu le nombre revendiqué de 2,27 milliards d’utilisateurs actifs).
De l’autre côté, sur le marché noir, le raccourci habituel est de demander 100 dollars pour 100.000 contacts. Donc d’un côté comme de l’autre, plus ils peuvent en avoir, plus ils en demandent.

Mais sur le marché officiel ou clandestin, une chose est sûre : une fois que nous avons donné nos informations elles ne sont plus à nous même si elles parlent de nous.  Les données enregistrées, stockées sont ensuite diffusées on-ne-sait-où, elles sont analysées par on-ne-sait-qui et pour on-ne-sait quel-but, vendues et achetées pour des motifs de marketing ou autre raison de persuasion et d’influence. Et beaucoup de monde gagne beaucoup d’argent avec.

« Tout enregistrer et le stocker indéfiniment » est donc un business model qui fonctionne.
Pour renforcer cette idée, on pourrait même dire que le travail qui consisterait à identifier ce qui ne mérite pas d’être enregistré est si difficile qu’il n’existe pas. D’ailleurs, ce qui semble inutile aujourd’hui pourrait être très utile demain. Du coup si on l’a enregistré aussi, on pourra le monnayer à ce moment-là.
Il suffit d’enregistrer, stocker et attendre.

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La collecte de données personnelles est cependant dangereuse parce que ce sont des données… personnelles.

Enregistrer tout cela est dangereux parce que ça déclenche les convoitises et ça rend difficile une protection efficace.
Entre 2013 et 2014, Yahoo! a reconnu deux ans plus tard s’être fait voler 1,5 milliard de fiches clients.
Enregistrer les données personnelles est dangereux parce que vous savez que vous allez subir des effractions. Des entreprises vont vous attaquer, des pirates, des États ou des employés très en colère et vous ne pourrez pas tous les arrêter, c’est une certitude.
Or si dans le vrai monde le défenseur a toujours un avantage tactique (même relatif), dans le domaine de la cyber sécurité c’est l’attaquant qui a l’avantage.

Enregistrer tout cela est dangereux aussi car les dégâts d’une intrusion réussie sont dévastateurs.
La protection a été percée, la presse va parler du vol, la réputation va souffrir, la valeur boursière va baisser et cela peut dégénérer jusqu’au procès et à une condamnation ferme… et, surtout, de vrais gens vont se retrouver en difficulté à cause de la fuite.

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Mais si les données personnelles sont si dangereuses, pourquoi donc les enregistrer ?

La première raison est que c’est une maladie de compulsion… il n’y a pas de raison particulière, sauf qu’on ne peut pas s’en empêcher.
Par appât du gain, tout le monde enregistre tout, tout le temps. Les organisations ne peuvent plus s’empêcher de tout enregistrer, comme une espèce de trouble compulsif embarrassant mais très répandu.

Des masses de données vont donc demeurer là pendant des années, personne ne se préoccupera de savoir si elles sont encore à jour ou pertinentes. Si quelque part quelqu’un sait que vous avez eu un cancer en 2005, qui se soucie de mettre à jour l’information de votre parfaite guérison ? Quel malus allez-vous subir si votre mutuelle santé établit ses tarifs sur ce genre d’information erronée ? Et qui possède ce commentaire graveleux que vous aviez posté avec vos noms et prénoms dans un obscur forum de discussion il y a 10 ans ?

 

La compulsion à enregistrer des données personnelles est une maladie honteuse, mais puisque tout le monde est contaminé il n’y a pas de raison de changer de comportement.
Cette incapacité collective vient du fait que l’architecture technique est conçue dans cet objectif et elle fonctionne sans aide, en faisant exactement ce qu’on lui demande. S’il vous fallait un exemple que le design ce n’est pas que de la cosmétique, il est là.
Obligation de « Créer un compte », obligation de saisir une adresse postale, obligation de donner son vrai nom et prénom, numéro de carte bancaire sauvegardé automatiquement après un paiement, etc.
La règle par défaut est l’enregistrement à l’échelle industrielle, jusqu’à l’overdose si nécessaire.

La Révolution arrivera le jour où nous serons payés pour enregistrer nos données personnelles  -ou rémunérés d’une manière ou d’une autre. Je suis bien certain que si la data devenait coûteuse à acquérir, on nous en demanderait soudainement beaucoup moins. Car il existe des cas ou, quoi qu’on en pense, la collecte de ces informations est nécessaire. Par exemple laisser sa mutuelle santé lire nos statistiques d’activité physique pour obtenir une ristourne parce qu’on est raisonnablement « sportif ».
Alors, quand c’est nécessaire, votre organisation devrait envoyer du lourd pour protéger ces données qui ne lui appartiennent pas : cryptographie forte, tokens anonymisés, double ou triple pare-feu, blockchain et j’en passe.

It’s the data, stupid ! All hard and software should (and will) allow portability of data, as it is produced in your organization.

 

 

Une seconde raison est la mode du Big Data.
Les entreprises et les gouvernements sont en pleine période d’envoûtement, subjugués par les promesses d’un monde meilleur (et de profits plus gros) grâce à la data.
Bien des travaux sont pourtant publiés sur le fait que plus de data n’est pas nécessaire, à commencer par les ethnologues qui démontrent jour après jour que le quantitatif sans qualitatif est une fumisterie sans nom. Coûteuse et socialement régressive.

 

Une troisième raison est que la plupart beaucoup de soi-disant responsables minimisent encore les risques.
Ils n’ont toujours pas compris à quel point une brèche de sécurité peut les mettre à genoux (sans parler du jour où une intrusion réussie permettra un vol et aussi le vandalisme des bases de données).
L’excès de confiance ici est un péché mortel et il convient d’éviter de croire qu’on est bien protégé. C’est d’ailleurs le premier signe d’une mauvaise sécurité : lorsque vous êtes sûr d’être bien abrité… demandez à Murphy.

La plupart n’ont pas encore compris que la meilleure protection consiste à supprimer les données personnelles.

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Car les effets de mode se périment et les comportements stupides apportent rarement la longévité.
La tendance actuelle du privacy by design prend le contrepied des arguments habituels sur le sujet.

Dans tous les domaines, il est possible de fournir un service de qualité sans nuire à la vie privée des utilisateurs et sans finir par mourir d’obésité informationnelle.

 

De fait, vous n’avez pas besoin d’enregistrer l’adresse postale d’un client ! Qu’il vous la donne en vue de recevoir son colis est une chose, que vous la gardiez au chaud dans vos bases de données pour une durée indéfinie en est une autre.
Des choix techniques, des choix de design peuvent être faits pour éradiquer la maladie honteuse.


L’assistant Snips est un petit nouveau sur le marché en plein essor de l’intelligence artificielle vocale, qui a la particularité de fonctionner sans transmission à distance. Le logiciel est dans l’objet et vos discussions avec l’objet ne finissent pas sur des serveurs en Inde ou en Arizona.  On se demandera d’ailleurs utilement pourquoi les Alexa ou Siri nous imposent de transmettre nos conversations sur internet pour les enregistrer, alors qu’il est possible de ne pas le faire pour une qualité service équivalente.

Des moteurs de recherche comme Qwant ou DuckDuckGo fournissent des résultats comparables à Google mais ils n’analysent pas, eux, quel est l’historique de vos dernières consultations soi-disant « pour vous offrir une meilleure expérience de navigation ».

 

Les pratiques industrielles courantes dans le fonctionnement d’internet ont transformé internet en plateforme de surveillance, ce n’est pas la NSA qui me contredira.

Raisonnablement, on doit reconnaître que certaines données n’ont même pas besoin d’être demandées, d’autres n’ont pas besoin d’être enregistrées et celles qui doivent l’être devraient être stockées dans des bases différentes, verrouillés par plusieurs niveaux d’accréditations, qui rendent la cible « dure » et qui imposent énormément d’efforts à l’attaquant pour réunir des données cohérentes et monnayables sur le marché noir.

 

Mais il semble d’ores et déjà que si les internautes peuvent utiliser à qualité équivalente des outils conçus pour la discrétion (privacy by design), l’argument commercial fera son petit effet.
Parce que les scandales à répétition nous ont appris à nous, les internautes, que les entreprises ne savent pas protéger nos données et même celles qui savent ont une capacité de défense limitée, quoi qu’elles en disent.
Les entreprises qui peuvent nous protéger sont celles qui en demandent le moins possible, voire pas du tout.
Et s’il est vrai que la data est une matière première qui prend de la valeur quand elle a été raffinée, on pourrait aussi bien la considérer comme une matière inflammable qu’il convient de ne pas avoir en trop grandes quantités pour éviter les retours de flamme…

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Du test utilisateurs avec 5 personnes 24 janvier 2018


Un fameux article publié par Jakob Nielsen en 2000 affirmait que 5 utilisateurs sont suffisants pour identifier en quantitatif la majorité des problèmes d’utilisabilité sur un objet particulier, réel ou virtuel.
Au-delà de cinq, il n’y a plus besoin d’ajouter des utilisateurs-testeurs encore et encore, « parce que vous retrouverez les mêmes problèmes encore et encore ». L’article explique clairement que lorsque 12 personnes sont impliquées dans un test, vous parviendrez à trouver presque 100% des problèmes d’utilisabilité.

Mais l’objectif des tests utilisateurs n’est pas nécessairement de couvrir 100% des problèmes. Il est aussi possible (et préférable) de limiter le périmètre à tester et se concentrer sur un élément précis, par exemple le processus d’achat en ligne, ou celui de la résiliation ou encore plus concrètement l’utilisation d’un nouveau type d’extincteur, ou la procédure de fixation d’un siège enfant dans une voiture.
Il s’ensuit qu’au lieu d’en recruter 12, on peut se limiter à 5 utilisateurs au minimum dans la mesure où, si ces 5 personnes sont toutes confrontées au même problème, on peut en déduire avec 90% de certitude que c’est un problème qui touche au moins 71% de la population en prenant, en termes statistiques, la limite inférieure de l’intervalle de confiance binominale.
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Ces chiffres sont valables quelle que soit la taille de la population totale considérée.
Vous pouvez par exemple tester votre process d’achat en demandant à 5 utilisateurs d’aller sur votre site web et d’acheter un nouveau tee-shirt (avec de l’argent que vous leur aurez donné). En termes de proportions et de représentativité de ces cinq personnes, les résultats seront valables aussi bien si vous avez 20 millions de visiteurs mensuels (Amazon France) ou 150 (le-club-de foot-du-quartier).

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Dans un article non moins fameux publié 12 ans après, Nielsen poursuit son argumentation en s’appuyant notamment sur 83 cas d’études menés par son entreprise où effectivement 5 utilisateurs-tests suffisent en moyenne pour atteindre le meilleur ratio coûts/bénéfices.

Mais… les critiques ne manquent pas… d’abord parce que :

Vous ne savez pas si vous avez identifié au moins 71% de tous les problèmes, ou juste 71% des problèmes les plus évidents (pas forcément les plus graves).

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La littérature spécialisée a également beaucoup étudié la question et les réponses ne se sont jamais très éloignées des « 5 utilisateurs de Nielsen » comme le standard minimal de l’UI (User Interface).
Jakob Nielsen n’a jamais dit autre chose d’ailleurs, ni jamais affirmé qu’il ne fallait pas recruter 6 ou 12 ou 15 utilisateurs selon le contexte et l’objectif visé par l’étude.
Une chose intéressante à noter est que, souvent, le client qui mandate une campagne de tests, s’il est assez riche pour payer un nombre important d’utilisateurs-tests, ne le fait pas pour augmenter la fiabilité des résultats…mais pour se rassurer. Un peu comme les gens qui achètent un couteau suisse à 18 lames tout en sachant qu’ils en payent 16 de trop puisqu’ils n’en ont réellement besoin que de deux.

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Au-delà du seuil minimum d’utilisateurs-tests, la vraie question qui émerge du débat critique est : avez-vous un processus itératif qui vous permette de vous améliorer en permanence ?

Alors effectivement, l’hypothèse de départ et l’affirmation de Nielsen peuvent être reformulées : 5 utilisateurs sont un nombre suffisant pour mettre en place un processus de tests pertinent sur la longue durée. A ce stade en effet, il est beaucoup plus efficace de mettre en place une phase de tests régulière avec cinq utilisateurs, plutôt qu’une unique campagne de tests avec quinze personnes (ou 30, ou 50).

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Mais bien sûr, n’oubliez pas que vous n’êtes en train de faire « que » du test quantitatif. Ça ne vous apportera donc que des réponses liées à l’objet testé et non à l’expérience vécue (UX : User eXperience).
Si vous demandez à 5 utilisateurs d’acheter un ticket de RER pour aller de la gare Massy-TGV à Paris, vous aurez un test qui porte sur l’interface des bornes d’achat qui, techniquement et ergonomiquement fonctionnent très bien.

Vous allez donc rater le problème majeur (en date du début d’année 2018), qui est que 2 uniques bornes RATP sont disponibles en gare, pour accueillir les 1.200 voyageurs qui débarquent d’un TGV Ouigo et qui mettront plus de temps à attendre leur tour dans la file devant la borne qu’à faire leur trajet tout entier. A ce stade ils haïront tous votre interface, vos tarifs, votre marque, vos employés et vos produits mais pas à cause de l’interface, à cause du nombre de bornes…

Et ça les copains, il n’y a que le qualitatif qui pourra vous l’expliquer.

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par-delà MOE et MOA 15 septembre 2016


Ainsi que je l’écrivais dans mes articles précédents sur la nécessité de revoir ce qui constitue une équipe projet performante, il y a un fort besoin de renouvellement du cadre intellectuel, pour permettre de modifier les façons de faire, sans perdre en qualité ni en fiabilité du processus de fabrication tout entier.

La vie quotidienne dans les organisations soulève des difficultés qui sont le plus souvent identifiées par la dichotomie SI traditionnel /vs Digital et méthodes habituelles vs/ méthodes innovantes. Les solutions sont donc à la fois définies par ce cadre de pensée, mais aussi limitées par lui.
Car si cet objectif semble louable, il y a une étape à laquelle votre organisation n’échappera pas si la réflexion est poussée jusqu’au bout : reconnaître que la distinction traditionnelle entre Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et Maîtrise d’Oeuvre (MOE) est devenue un frein.

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Si, depuis longtemps, la MOA représente les utilisateurs et donne les ordres à la MOE qui représente les équipes de fabrication, il a fallu un peu de temps pour se rendre compte que ces grands domaines de compétences engendrent un système peu coopératif où les équipes MOA ont des objectifs MOA et les équipes MOE ont des objectifs MOE.
Ces objectifs clairement distincts sont la norme et même lorsque les projets ne se passent pas trop mal, l’existence de cette divergence est une démonstration que le collectif social travaille finalement rarement avec l’objectif commun de servir l’utilisateur.
Vous pourrez me répondre que c’est un moindre mal puisque quand même, en moyenne, ça fonctionne quand même pas si mal… et je suis un peu d’accord, sauf à dire que cette concurrence (hostilité ?) larvée ne facilite pas l’adaptation à un environnement en rapide évolution, techniquement et en termes d’usages.

Il y a de plus deux nuances à apporter :
Si votre qualité est moyenne en général, cela signifie que vous avez souvent des productions mauvaises.
Si votre qualité est excellente en général, cela signifie que vous avez souvent des productions moyennes mais rarement mauvaises.
…voilà qui remet les choses en perspective, pour toutes les fois où votre Direction Marketing affirme servir au mieux vos clients. Si votre objectif est donc de fournir des produits (ou des services) de qualité moyenne, vous pouvez cesser de me lire. Ne faites rien, ne touchez pas aux frontières.

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Mais le fait est que la bataille de frontières entre MOA et MOE est l’élément déclencheur de bien des soucis.
Les premiers ont une fâcheuse tendance à se considérer comme les donneurs d’ordres, nobles représentants des ‘métiers’ tandis que les seconds tentent de défendre la légitimité de leur propre métier tout en faisant (parfois) l’impossible pour sortir un produit qui ne connaît pas trop de défaillances. Et si la MOE en particulier (mais pas uniquement) est un entreprise sous-traitante, il faut ajouter dans l’équation l’existence d’un contrat commercial qui exclue les arrangements informels, alors que c’est précisément la coopération informelle, les petits coups de main et les arrangements inter personnels qui permettent de régler un problème imprévu.

 

En moyenne, quand un territoire est dirigé par deux rois dans leurs châteaux forts, il y a rarement la guerre si l’équilibre des forces est bien réparti (et dans ce cas les problèmes sont tus, mais pas résolus).
Mais l’histoire nous apprend que si les châteaux forts sont ‘forts’, c’est précisément parce qu’il y avait souvent la guerre… et parfois, un seuil est franchi lorsque l’un des deux protagonistes choisit de miser sur l’asymétrie d’information au détriment de l’autre.
On ne parlera plus alors de problèmes techniques de fabrication mais de problème d’organisation et cette élévation du niveau de risque est le signe quasi infaillible que la situation va très sévèrement dégénérer…
Si vous voulez vous faire peur, vous pouvez lire l’histoire lamentable du projet LOUVOIS, le procès entre l’assureur MACIF et son prestataire IGA, ou la question posée à la chambre haute du Parlement français sur les dysfonctionnement du RSI.

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Peut-être serait-il temps de renouveler le cadre intellectuel en appliquant l’idée de méthodes innovantes à la structure d’organisation ?
Mmmmh, attendez… et pourquoi pas construire un point de vue commun aux différents intervenants et au bénéfice des utilisateurs ?
C’est dans ce cadre que les équipes pourront penser des configurations techniques non seulement qui fonctionnent, mais aussi qui sont réellement utiles.
Voilà… vous êtes sur la voie pour rassembler vos anciennes MOE et MOA en une unique structure.

Et tant que vous y êtes, pourquoi ne pas renforcer sa compétence et l’appeler « Direction de l’UX » ?…

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Nous avons là le début d’un réel chantier d’organisation, dont l’objectif clair est l’amélioration de la performance collective avec, en bout de chaîne, une amélioration de la qualité du produit ou service.

Change management : what brings "resistance" to change ?Ce n’est pas en trois phrases cependant qu’on peut résumer la marche à suivre. Un ‘vrai’ chantier d’organisation est aussi un vrai risque d’échec. C’est là où l’implication du top management doit faire ses preuves, justement parce qu’il y a un risque. Contrairement aux réorganisations habituelles dont les améliorations restent finalement peu évidentes et encore moins mesurables (sauf en termes de désorganisation pour les employés de première ligne), une remise à plat de la distinction MOA-MOE est le genre de projet majeur qui va remuer profondément les valeurs du collectif de travail, les habitudes de travail, les procédures et -surtout ?- la répartition des pouvoirs dans l’organisation.

Ce ne serait pas la première fois qu’une Direction refuse un projet extrêmement prometteur parce que l’une des conséquences est de remettre en cause l’ordre établi (ce que ne font pas les réorganisations habituelles dont je parlais plus haut). Ce type de refus est donc d’abord motivé par la peur, à commencer par la peur de l’échec. Une idée intéressante à ce niveau est d’adosser ce genre de « réorg » à quelques projets pilotes qui démontrent par améliorations successives que l’objectif visé est pertinent en termes de fonctionnement opérationnel et aussi qu’on peut l’atteindre en termes de modification structurelle.

Une fois de plus, on en revient à la question : quel est votre modèle de management ?

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L’équipe projet, version 2 9 septembre 2016


La manière habituelle de fabriquer des produits s’avère de plus en plus un facteur limitant. Mais bien sûr en contrepoint, il n’y a pas de nouvelle manière bien établie et faisant l’objet d’un consensus… ce qui explique que le problème est rarement évoqué en public puisque personne n’a la réponse.
Souvent le sujet est effleuré lors de projets, par une interrogation sur la nature des compétences à rassembler pour mettre en place une configuration qui fonctionne, dans le contexte des usages actuels.   (sur ce sujet plus vaste, cf. l’article sur le SI Digital).
En guise de préambule, je voudrais développer ci-dessous cinq points qui me semblent pertinents.

1980-2014_evolution-of-the-desk

Source Best Reviews :        bestreviews.com/electronics#evolution-of-the-desk.

1. Les équipes sont transverses

Pour toutes les fois où une maîtrise d’ouvrage (MOA) et une maîtrise d’oeuvre (MOE) sont impliquées dans un projet (et pas uniquement en informatique), il faut aller voir sur le terrain pour constater que les échanges d’information sont multiples, intensifs et transverses (ha !).
La transversalité se situe à la croisée de trois domaines : Conception, Réalisation et Production.

Ces trois domaines concentrent toutes les compétences pour élucider les questions de design (conception), de faisabilité (réalisation) et de viabilité (production). Le point de blocage vient du fait que dans le processus habituel, ces éléments interviennent l’un après l’autre chronologiquement, et qu’une bonne part du temps passé sur un projet consiste à comprendre ce que les précédents intervenants ont voulu dire dans leur spécifications, pourquoi ils ont adopté tel choix technique et pourquoi ils n’ont pas anticipé telle ou telle procédure. Comme dit l’anecdote du cuisinier sur le Titanic : « Moi, ma vaisselle était propre… »

Composez une équipe projet afin que ces domaines Conception, Réalisation et Production soient abordés en même temps; et n’ayez pas peur d’y ajouter d’autres fonctions si nécessaire. Dans le domaine de la cyberdéfense par exemple, on compte pas moins de sept domaines de compétences minimum.

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2. Les équipes sont à 100%

Une affectation sur un sujet, sur 100% du temps de travail. Il y a une littérature pléthorique qui prouve l’inefficacité du travail multitâches. Pour une organisation, affecter ses employés à des projets parallèles différents est aussi dangereux que conduire et envoyer un texto en même temps.

Vous devez cesser de croire qu’un ingénieur de tests pourra résoudre cinq anomalies PHP dans la journée et proposer des idées innovantes la même journée. Vous devez cesser de croire qu’un chef de projet peut gérer 5 projets simultanément. Vous devez cesser de croire qu’un designer peut se montrer créatif sur des solutions d’écrans web alors qu’il est affecté à quatre projets différents sur 25% de son temps.

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Maintenir en bon fonctionnement un système d’information est difficile, mais réussir un projet qui implique des technologies de moins de 10 ans, pour des usages de moins de 5 ans tout en restant compatible avec le SI qui a parfois 30 ans est un tour de force lorsqu’on y est à plein temps.
N’espérez pas y parvenir avec les méthodes qui fonctionnaient bien (en moyenne) il y a quinze ans. Lorsque vos collaborateurs sont affectés à moins de 100% de leur temps à un projet… c’est presque comme si vous vouliez ne pas y arriver.

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3. Les équipes mangent des données au petit-déj

Personne n’a besoin d’être un expert en données (sauf le data scientist :) ). Mais tout le monde a besoin de prendre en compte les nouvelles données qui donnent des informations sur le travail accompli en vue d’améliorer le travail à faire.  Les équipes (de MOE) n’en peuvent plus de brûler des calories en respectant une liste de fonctionnalités requises (par la MOA), alors que si tout le monde avait travaillé ensemble dès la phase d’études, on aurait pu gagner du temps… C’est la responsabilité du management de constituer des équipes qui rassemblent toutes les compétences dont le projet a besoin et nous commençons bien à comprendre que les procédures habituelles empêchent cette mise à disposition en sacralisant la frontière entre MOA et MOE.

Voilà un autre élément qui légitime le recours à la méthode UX et l’observation directe en itérations successives :

  • votre produit minimum viable (MVP) doit générer des données, sinon ça s’appelle un prototype
  • vous devrez arbitrer entre les aspects quantitatifs (le quoi) et les aspects qualitatifs (le pourquoi)
  • vous devez mesurer des résultats, pas des fichiers de logs de sortie

Vos équipes devraient pouvoir exprimer fortement leurs différents avis, l’encadrement hiérarchique devrait être modéré et chaque décision devrait être argumentée par des faits et des données.
Une équipe de projet aujourd’hui n’est plus responsable de fournir une liste de fonctionnalités mais de justifier comment elle améliore sa contribution aux résultats de l’organisation.

4. Les équipes servent l’utilisateur

La principale amélioration stratégique pour une organisation consiste à mieux connaître ses utilisateurs / clients / usagers et à se rassembler autour d’eux. C’est l’usage qui doit décider de l’organisation interne et non l’inverse. De cette manière, les équipes connaîtront le pourquoi et seront à même de proposer des solutions techniques pertinentes.

Vous devez arrêter de questionner les utilisateurs après leur avoir livré un produit : si vous devez le faire une seule fois, faites-le avant. Une organisation centrée utilisateur observe, questionne et mesure les usages tout le temps.

Les équipes projet dignes de ce nom sont branchées en direct aux (futurs) utilisateurs et sans se limiter aux œillères imposées par un projet particulier. Et je dis bien en direct : sans intermédiaire qui parle « au nom de ». Ce sont des membres de l’équipe qui vont au contact des utilisateurs et qui remontent ces informations de première main. Si vous avez une Direction de l’UX ou un équivalent, elle devrait être capable de fournir de l’intelligence qui mettra en perspective et réutilisera cette collecte directe. La connaissance client / utilisateur / usager ne cesse jamais elle mérite donc d’être portée par une direction autonome et permanente au sein de votre organisation.

C’est ainsi que pourra s’estomper l’épaisseur des forteresses MOA et MOE : à force de partage, de travail en commun et de construction d’une compréhension partagée (et argumentée) des utilisateurs.

5. Les équipes sont diverses et parfois rouges

Quelle est la représentativité de vos équipes en comparaison de la population totale ? La culture de vos employés se reflète et influence le produit final jusqu’à avoir un impact sur la manière dont il sera perçu, une fois livré sur le marché.

Pas besoin d’aller chercher très loin pour trouver des exemples réels dans le monde d’aujourd’hui, dans vos produits, vos services et ceux de tous les autres.

La seule bonne volonté ne suffit pas ici, car il y a par exemple des législation qui empêchent de recruter sur une base de choix culturelle, d’origine géographique ou même religieuse. C’est une excellente chose dans l’absolu bien sûr, mais cela produit un cercle vicieux qui empêche aussi de corriger un manque de représentativité et qui ne fait finalement que protéger un état de fait largement insatisfaisant. C’est un sérieux problème que les directions des Ressources Humaines devraient traiter sérieusement… mais en termes de management, l’absence de réponse RH immédiate n’empêche pas de mettre en place certaines règles claires :red-team_contrarian-anticipation_equipe-rouge_anticipation-contrarienne

  • Permettre un environnement protecteur qui permette l’expression des points vue, y compris (et surtout) divergents. Acceptez aussi une remise en cause par… l’avis des utilisateurs et la réalité de leur contexte tel que les designers UX auront pu le constater.
  • Sur les sujets les plus importants, mandatez trois personnes pour établir précisément (et à 100% du temps alloué !) comment le plan pourrait échouer. On appelle ça une « Équipe Rouge » dont je suis un ardent défenseur. En termes militaires une équipe rouge prend le point de vue de l’ennemi pour trouver les points faibles d’un plan -et c’est nettement mieux d’avoir fait ce travail avant l’exécution du plan…
  • Montrez l’exemple. Acceptez la critique mais n’acceptez que des critiques constructives puisque bien construire est l’objectif. Pas de critique ad hominem, bien entendu.

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Il y a encore beaucoup à dire… mais en forme de conclusion, j’ajouterai que si tout cela vise bien à améliorer la qualité de ce que vous proposez -produit ou service-, c’est aussi un moyen pour parvenir à une autre fin : renforcer l’organisation elle-même en diminuant l’entropie, la dispersion dans des luttes intestines et l’éloignement progressif de ce qui devrait être la priorité de chacun : le service rendu à l’utilisateur.

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L’émergence du SI Digital 8 août 2016


Les équipes qui travaillent sur le domaine digital peuvent-elles fusionner avec l’informatique ‘classique’ qui reste -jusqu’à présent- le noble défenseur de tout l’édifice technologique.
Ou plutôt : cette fusion devrait-elle avoir lieu ?
Mieux encore : quand ces équipes finiront-elles par travailler ensemble sous la même bannière ?

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Les entreprises qui cherchent à simplifier leur organisation sont inévitablement confrontées à ces questions mais ne cherchent pas toujours une réponse, faute de savoir réellement quoi faire du domaine ‘digital’ et faute de connaître son degré de compatibilité avec le domaine ‘systèmes d’information’ (SI).
Erreur par ignorance -ou excès de prudence-… ce type d’entreprise aura durant des années son équipe d’expérimentation digitale (ou son Lab) qui restera pendouiller à côté de la Direction Informatique, sans lien ni esquisse d’une discussion commune.

Le digital relève bien sûr techniquement du domaine informatique, tout comme le domaine SI, les équipes de direction pressées pourraient avoir tendance à fusionner SI et Digital.
Autre erreur par ignorance -ou excès de confiance-… car s’il y a bien une parenté technique, elle n’est pas toujours convergente et surtout, on est loin d’avoir un esprit de confrérie ou a minima une bonne volonté partagée.
20160218_NZDF_Q1032139_047.jpg.hashed.c7bd329a.desktop.story.inlineSI et Digital sont des cultures métier différentes et c’est ce qui mène la plupart du temps à l’échec des tentatives de fusion de ces équipes.
Et comprenez moi bien : lorsque je parle de ‘culture métier’ je ne parle pas de la couleur habituelle de leurs chemises mais de leurs manières de faire et d’envisager la technologie, au plus profond des compétences qu’ils mettent en œuvre dans leur travail.
Par exemple le SI est concentré sur la stabilité des systèmes et l’absence d’anomalie significative tandis que le Digital est orienté vers la variabilité des usages et l’amélioration progressive.
Mélangez ces différences culturelles, secouez un peu trop fort… et ça vous explosera au visage car vous aurez transformé des différences en incompatibilités.
Et croyez moi, vous ne voulez pas de tirs fratricides en plein milieu d’un projet.

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Fort heureusement, la réalité est plus nuancée que cette grossière synthèse et laisse donc des possibilités d’avancer doucement vers un rapprochement du SI et du Digital.
Il y a fort à parier cependant que la convergence ne viendra d’aucun des deux, mais d’un élément extérieur, à commencer par la tendance à la conjonction inédite d’usages et de technologies qui élargissent nos possibilités d’interaction avec le monde. Cette tendance est puissante… bon gré mal gré, il faudra que SI et Digital entament des pourparlers diplomatiques car leurs deux domaines de compétences se révèlent avoir finalement une complémentarité précieuse.

Ce premier élément qui pousse au rapprochement peut servir de repoussoir jusqu’à la fin des temps (ou la faillite), ou bien, il peut servir de levier pour lancer un premier projet (et un chef de projet) qui offre assez de souplesse pour que chacun fasse un pas vers l’autre, par petites touches, pour se retrouver à faire preuve d’esprit d’équipe sans s’en être rendu compte. Pour ce projet en particulier, votre objectif sera d’abord de créer de la cohésion (et j’ai tendance à dire que c’est un objectif prioritaire tout le temps, d’ailleurs).

Comme l’écrivait Michel Cozier en 1979, « on ne change pas la société par décret »… et pas davantage vous ne parviendrez à rapprocher les équipes SI et digital par magie (ou en décrétant le rassemblement de tout le monde sous les ordres du même directeur à la prochaine réorganisation).
Les équipes du domaine digital ont assez de compétences pour se tourner vers les projets internes au fonctionnement de l’entreprise et non pas uniquement aux projets orientés vers les clients de l’extérieur. En parallèle, les équipes de l’informatique traditionnelle (le système ‘legacy’) savent très bien que le futur des réseaux réside dans les méthodes autres que le cycle en V, la rigidité du Coût-Délai-Qualité et le cloud, le big data et le design sexy.

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Personne n’est dupe. Il y a des convergences… toute la question est de savoir de quelle manière l’entreprise va s’y frotter…

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Le début de quelque chose de nouveau 5 janvier 2016


1_Gwyhr-HRQsnzhmUbXfopFQA la suite de mon article sur le digital, plusieurs pistes de réflexion se sont ouvertes qui ne sont pas sans lien avec l’organisation et l’innovation, à la fois en termes de méthodes et de compétences.
En voici une synthèse que je livre à votre sagacité… tous vos commentaires, retours d’expérience et ajouts sont les bienvenus !

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    1. Soyez amis avec de bons designers et graphistes. Je parle ici d’UI et non pas d’UX : les personnes qui conçoivent les interfaces et rendent les données visibles, conviviales et compréhensibles. Il y a un gouffre de compétences entre un designer UI et un développeur informatique. Associez-vous à des profils de designers front end qui connaissent la data visualization et capables de dessiner un prototype d’écran sur un coin de nappe de restaurant, en écoutant l’utilisateur qui parle de son activité quotidienne. Les compétences en logiciel de graphisme sont importantes, mais pas moins que l’intuition et la capacité à corriger ses créations en fonction des remarques que renvoient les premiers concernés. Inversement, laissez-le graphiste et les développeurs parler ensemble, afin que le produit fini intègre la machinerie back end et l’interface front end de façon la plus intelligente possible.
    2. Pensez à ce que vous aller faire des données. Avez-vous un réel besoin de toutes ces données que vous collectez ? La tendance du Big Data peut laisser croire que la collecte est nécessaire et que le stockage a des coûts exorbitants l’est aussi… mais en avez vous besoin ? Quel usage pouvez-vous faire des données ? Devriez-vous utiliser du big data moissonné sur le web, ou récolté en interne comme par exemple vos données financières, comptables, ou de production ? Là est la vraie question. Ce n’est pas parce que tout le monde parle du Big Data que tout le monde doit faire comme Facebook.
    3. Trouvez un équilibre pour que les options que vous proposez n’entravent pas l’expérience des utilisateurs. Pensez à observer vos clients en direct (et non pas seulement leur poser des questions)… ce qui implique de vous aventurer sur la voie d’une UX bien faite. Là où on se rend compte qu’il y a de grosses différences entre les actes et les discours.
    4. Ce que les développeurs adorent, c’est l’open source. La plateforme Github permet de se familiariser avec les techniques, de collaborer avec une douzaine de millions d’autres professionnels, de trouver des API’s et de faire tester les vôtres. Vous êtes dans le métier du code, alors bon sang, faites-en du bon ! Vous devriez même offrir publiquement des récompenses à ceux qui vous signalent des failles de sécurité -et rien de tel que la communauté open source pour cela.
    5. L’internet n’existerait pas sans une infrastructure matérielle. Le logiciel est un bonus, mais il est à peine nécessaire pour que l’internet fonctionne. Faites-vous une bonne idée de la manière dont fonctionne le réseau physique, la manière dont les outils sont connectés en termes de câblage, fréquences, déperdition de données, composants d’interconnexion. Avec l’internet des objets, ce sera une compétence précieuse dans très peu de temps, vers un avenir fait d’objets interconnectés ou d’objets ayant leur propre fonction ‘stand alone‘ : le objets enchantés (voir mon post précédent sur le digital).
    6. En corrélation directe avec le point ci-dessus, plus le temps passe et plus il y aura de plateformes techniques. Potentiellement, 1 objet connecté = 1 plateforme. L’échantillon des systèmes d’exploitation aujourd’hui existants ne va faire que s’agrandir : Windows, Windows Mobile, Android, Android Wear, Mac OS, iOS, Apple Watch, Tizen, etc. pour faire fonctionner des PC, Mac, mobile, tablette, tableau de bord de voiture, montre, écran fixe, drone, imprimante 3D, tondeuse à gazon automatique, etc.  Ne vous privez pas d’essayer de nombreux outils de développement multi plateformes pour pouvoir écrire du code une fois et le réutiliser sur n’importe quelle plateforme. Essayez-en plein et conservez ceux qui vous sont vraiment utiles.
    7. Les développeurs mobiles d’aujourd’hui seront les développeurs Internet des Objets de demain. L’expérience de l’utilisateur, un usage minimal de la bande passante, la personnalisation sont (et seront) des qualités critiques pour le code informatique, pour l’ergonomie et pour le design global de l’expérience de bout en bout. Il y aura de plus en plus d’objets comme le bouton rouge de Darty (« appuyez et on vous rappelle ! ») et sur ce principe, tout ce sur quoi on peut installer une API devient de facto une plateforme de développement : voiture, aspirateur automatique, ordinateur portable, tee-shirt, etc.
    8. L’avenir est une question qui attend d’être posée. Il y aura davantage de plateformes et tout sera interconnecté. Pour les professionnels du code, attendez-vous à des innovations dans le domaine de l’écriture de code, par interface vocale par exemple et d’une façon générale par autre chose qu’un clavier, un écran et des connaissances en langage objet ou machine. Avec l’essor du code en langage naturel, c’est la machine qui traduira vos instructions. Il n’est pas impossible que dans un temps pas trop éloigné, les développeurs informatiques connaissent la même obsolescence que les développeurs photo argentique à la fin du XXe siècle. Laissez donc vos développeurs explorer, essayer, parler… et demandez-leur des notes de synthèse sur les sujets porteurs. Rémunérez-les pour poser les questions d’avenir.
    9. Les applis destinées à un usage international doivent prendre en compte la bande passante. Les applis qui fonctionnent bien en Corée du Sud, ne fonctionneront plus si bien aux Etats-Unis ou à Singapour. Comme je disais en 7), prenez en compte un usage minimal de bande passante, dès les premières ébauches en phase de conception. L’élégance du code, c’est aussi de consommer peu.

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Entrer une légende

Mobile developpers will become internet of things developpers, merging software with hardware skills, up to the reign of ‘enchanted objects’. Interface designers will be the first recruited at the launch of a new project.
Code will be tested simultaneously and run on multiple platforms… and code will be « written » in new ways (Vocal Coder, Siri ?).   That’s the beginning of something new.

 

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Qu’est-ce que le ‘digital’, au fait ? 28 décembre 2015


Que vous soyez un sceptique des technologies, un enthousiaste du marketing ou un spectateur amusé, vous n’avez pas pu échapper à l’envolée du « Digital ».
Précisons d’abord qu’en parlant de digital, on parle du terme anglais dont l’étymologie renvoie aux digits : les nombres.
Les 0 et les 1 de l’information numérisée. En langue française correcte, nous devrions parler de numérique et non de digital, mais les choses sont ainsi faites : la fracture digitale aujourd’hui ne concerne pas une fracture des doigts, pas plus que la créativité digitale ne concerne l’habileté à faire de la poterie.

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digital-society_screen-UXTout le monde doit avoir fait sa transformation digitale, définir sa stratégie digitale en suivant un agenda digital pour pouvoir s’adresser aux digital natives et aux digital passives.
Et les pauvres anciens spécialistes du domaine SI regardent par-dessus leur épaule l’ombre grandissante du Directeur Digital dans sa mission pour effacer le souvenir de tous les Directeurs de Système d’Information qui l’ont précédé.

La plus grande entreprise de taxi dans le monde s’appelle Uber et ne possède aucun véhicule pour assurer sa mission mais des applications pour smartphone. Les commentateurs se sont empressés de souligner l’émergence de telles entreprises en hurlant très fort qu’elles allaient siphonner la clientèle des entreprises « traditionnelles » qui n’ont pas développé de stratégie digitale. Même chose pour les opérateurs télécoms, les banques (ah ! les FinTech !) et… la totalité de tous les secteurs de toute l’économie et des services publics et la vie personnelle de tous les gens. La « disruption » qu’ils appellent ça, que l’on pourrait traduire par Le Grand Chambardement Qui Fait Peur.
 Et donc, -brûlez-vous d’ajouter- quelle différence ça fait dans mon business et pour mon métier à moi ?
Pour comprendre en quoi (et à quel point) vous allez être concerné il est nécessaire de percer la couche de gras marketing pour entrer dans le vif du sujet… ce qui est bien l’objet de ce post.

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L’expansion croissante de l’internet et l’unification des protocoles de communication font que notre interface avec le monde passe -et passera de plus en plus- par les technologies de l’information. Si vous n’êtes pas en position de socialisation directe pour parler à quelqu’un, vous allez vous tourner d’une manière ou d’une autre vers de l’information au format numérique, aussi bien sous la forme d’un écran, d’un son ou d’une aide apportée par un dispositif du monde réel relié au Réseau des réseaux. Pour des usages toujours plus nombreux, nous utiliserons des technologies qui ont aujourd’hui une marge de progression incalculable -pour le meilleur et aussi le pire.
Mais sans attendre le pire, nous passerons à cette ère de l’internet omniprésent, parce que les possibilités utiles seront disponibles et pertinentes pour la vie que nous voulons mener.

Voilà, nous avons un début de définition. Le ‘digital’ est la conjonction inédite d’usages et de technologies qui élargissent nos possibilités d’interaction avec le monde.

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Le premier élément clé du digital est donc qu’il recouvre effectivement les aspects habituels du travail sur les systèmes d’information (SI) mais en plus, il faut y ajouter la composante matérielle des technologies de l’information (IT).
FPGA-mobile-iotLa notion de digital renvoie chacun à son cœur de métier : dans mon métier de maintenance industrielle, quels usages d’information me seraient utiles ? Et dans mon métier de comptable ? Et dans mon métier de consultant ? Et dans mon métier de nourrice; chauffeur de bus; installateur d’éoliennes; plombier, etc. Le digital renvoie chacun à son cœur de métier car il s’agit de se poser la question des usages de l’information dans ce métier. Et le client là-dedans est un aspect important du digital, mais pas le plus important. Les employés et leurs outils ont longtemps été le parent pauvre en termes de qualité et il est temps que ça cesse, car c’est la qualité des outils qui permet en grande partie d’innover… et au final d’améliorer le service rendu au client -qui n’est que l’un des bouts de la chaîne de valeur.

Si le monde est en effet plein de digital, il est cependant superflu d’avoir une stratégie digitale, tout comme il est superflu d’avoir un Directeur Digital. Ce dont une entreprise a besoin -comme toujours- c’est d’une stratégie cohérente qui embrasse aussi le domaine du digital.  De ce point de vue, l’invention du grade de Directeur Digital fut sans doute une mauvaise idée car s’il y a bien une chose que l’on sait aujourd’hui, c’est que le digital est transverse par nature. Il ne s’agit pas d’imposer cette notion à tous les corps de métier via la ligne hiérarchique, au contraire, il s’agit de faire émerger des projets d’innovation digitale en provenance des métiers. Si le Directeur Digital peut exister, ce serait au mieux comme coordinateur et fédérateur d’initiatives et de besoins opérationnels.

On aurait pu croire à un déclin des machines face au discours commercial qui nous promettait que tout finirait bientôt dématérialisé et « dans les nuages » : Cloud computing, SaaS et autres SOA. Mais contrairement à la légende du tout-logiciel, les outils reviennent dans le débat sous la forme d’écrans de diverses tailles (l’affichage web ‘liquide’), de connecteurs de machine à machine (l’Internet des Objets), de composants FPGA (l’électronique reprogrammable), de réseaux de machines en architecture HDFS (le Big Data), les imprimantes 3D, la Réalité Augmentée, etc.
Toutefois, il ne s’agit pas de s’intéresser aux moindres caractéristiques techniques des machines, mais d’identifier les possibilités de faire transiter de l’information de l’une à l’autre. De SI à IT : ce changement d’un simple mot élargit d’un coup le champ d’application des traditionnels SI et c’est cela qui est nouveau. En poursuivant cette réflexion, on peut imaginer se passer même des écrans dans la mesure où l’information sera insérée dans l’objet. Cela aboutit nécessairement à la notion développée par David L. Rose : les objets enchantés (enchanted objects). Le champ des possibles nous fait alors sortir du monde des écrans et sur des possibilités tellement inédites que je suis curieux de voir dans combien de temps « digital » sera remplacé par l’expression « web 3.0 ».
Oh no, it's not !C’est cela qui permettra bientôt à votre tee-shirt d’alerter le SAMU s’il détecte un infarctus; c’est cela qui permet de gérer la température de votre chambre à coucher depuis votre téléphone mobile alors que vous êtes dans le train; c’est cela qui permet d’avoir en transparence sur ses lunettes le circuit électrique de l’Airbus dont vous assurez la maintenance et… c’est aussi cela qui permettra de vous identifier nominativement parce que votre visage aura été filmé dans la rue et reconnu par le logiciel de reconnaissance faciale du système TAJ.
(si Facebook est capable de le faire pour vous afficher de la pub, pourquoi le Ministère de l’Intérieur s’en priverait-il, hein ?)
Comme j’en parlais il y a quelques temps, une technologie peut être évaluée en dernier ressort sur sa capacité à engendrer ou soutenir le règne d’une dictature… et malgré tout les arguments rassurants qu’on voudra employer, le digital aura besoin de hackers, de contre-pouvoirs civils, de recherches percutantes comme les travaux sur le digital labor et de luddites réfractaires et déterminés.

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Le second élément clé du digital permet d’insister à nouveau sur l’importance de se préoccuper en premier lieu des usages qui vont présider à l’emploi d’un outil.
Ce sont bien les usages réels des technologies, dans le vrai monde, qui sont le centre de gravité du processus de conception (il l’ont toujours été du reste, c’est juste que bien souvent jusque-là ils étaient ignorés). Ce premier constat fait surgir tout le domaine de l’UX et l’expérience utilisateur.

Le digital est un domaine qui nous parle de l’utilisabilité des technologies.
Car en plus du fait que les services proposés sont utiles (efficaces), ils sont aussi utilisables :
simples et
satisfaisants.
Ces trois critères résument l’idée de conception centrée utilisateur, par opposition à la manière « précédente » qui était centrée technologie  -quelque soit le truc que vous concevez : appli web, tableau de bord de voiture, poignée de porte, habitacle d’un véhicule de secours et j’en passe.

Il n’est donc pas étonnant que les équipes qui font du digital comportent des nouveaux venus qui étaient jusque là cantonnés aux Directions de la Communication ou au secteur de l’édition : des graphistes, designers, ergonomes IHM, dans la mesure où ce sont leurs compétences qui apportent les deux derniers éléments de l’utilisabilité en tant que point de contact avec l’utilisateur. Il ne s’agit pas de faire du ‘joli’ mais de fournir une expérience utilisateur satisfaisante.

…et restez-bien concentrés car c’est ici que se joue l’articulation entre technologies et usages dont s’enorgueillit le digital.
Il s’agit en effet de s’équiper de technologies performantes (voir ci-dessus) et aussi de méthodes aptes à fournir des outils utilisables (voir ci-dessous).

Ce domaine de l’UX invite à propager une manière de faire inhabituelle -ou sacrilège, selon les méthodes classiques- qui est de commencer par la création de l’interface que l’utilisateur aura à sa disposition, pour, ensuite, en déduire comment organiser l’infrastructure idoine.virtuel-maintenance-industry-augmente
A grand renfort de documentation abondante et quasi religieuse, tout le secteur informatique depuis les premiers ordinateurs a toujours fonctionné en concevant d’abord le système technique pour finir par se demander comment l’utilisateur pourrait bien se dépêtrer avec une interface confuse, ésotérique et souvent parfois juste inutilisable (les cockpits d’avion, un formulaire d’impôt, un Windows 8, la procédure d’inscription à Pôle Emploi).

L’intérêt du digital -pour ceux qui le font vraiment- est précisément de ne pas s’embarrasser de documentation a priori, mais de déduire a posteriori ce qu’il est nécessaire de faire pour que l’usage soit simple et efficace du point de vue de celui qui agit.
C’est limpide, on croirait entendre André Leroi-Gouhan : Milieu et techniques Ed. Albin Michel, 1945 qui écrit « La technologie doit d’abord être vécue, ensuite pensée si le besoin s’en fait sentir  »
A la suite des méthodes de développement informatique Agile, le besoin des entreprise de réduire les délais de livraison a donné naissance au DevOps qui permet aujourd’hui vraiment de créer du résultat plus vite que jamais, tandis que la diffusion des supports mobiles permet de déployer ces résultats partout et à n’importe quel moment.

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Ces méthodes qui réunissent en une seule équipe les compétences de l’amont (développement du code) et de l’aval (la maintenance du code), ont également bien démontré leur valeur économique tout autant que leur valeur sociale pour ceux œuvrent dans ce genre d’équipes. Il n’est pas inutile de rappeler que la qualité fonctionnelle des logiciels livrés vient en grande partie du fait que le souci de l’utilisateur est constant, puisque la source et la finalité du travail c’est lui. Bref, contrairement à d’habitude, l’utilisateur est satisfait.
Avec ce rapprochement d’équipes qui avaient jusque-là des cultures professionnelles différentes, la qualité du code informatique est devenue un élément à part entière de la qualité d’une marque et pour une large part c’est le domaine de l’UX qui fera évoluer les deux dans la même direction. C’était déjà vrai de la qualité du code dans votre smartphone et votre ordinateur, mais ça l’est aussi désormais pour les cafetières, les voitures ou les trains. C’est ça le digital : il y en a partout.

Il est l’heure de changer d’ère.

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Un lieu pour innover (et autres foutaises) 9 octobre 2015


L’un des défis les plus difficiles et les plus motivants dans notre métier concerne les modifications qu’on peut apporter à la culture d’une organisation.
L’ethnologue doit se retenir de répondre instinctivement que c’est impossible et qu’il vaut mieux s’attaquer au préjugé qu’un collectif de travail ne peut pas faire telle ou telle chose, ni atteindre tel ou tel résultat
Car on ne peut pas changer de culture, on peut seulement s’appuyer sur elle, quelle qu’elle soit. Ce serait sinon comme le navigateur qui cherche à traverser l’Atlantique mais, avant, il souhaiterait qu’on lui change l’océan.
Il faut donc reformuler la demande pour comprendre dans 95% des cas qu’il s’agit d’une demande pour modifier les comportements et non pas la culture.

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Un angle d’attaque pertinent consiste à proposer de changer les manières de faire et les comportements professionnels. squareWheels
Le discours ambiant déplore que telle grande entreprise ou telle PME manque d’atouts face à la concurrence, ou que tel service public manque d’efficacité… et chacun d’avancer des exemples d’organisations comparables qui font mieux, plus vite et en dépensant moins d’argent (parfois). Si vous constatez vous aussi que votre chariot a des roues carrées, c’est sans doute que vous ne fréquentez pas assez de concepteurs de chariots, ou de transporteurs qui pourraient vous prouver que des roues carrées ce n’est pas le sommet de votre art. Cette notion d’aller se frotter à son propre contexte socio-économique n’est pas nouvelle. Henry Mintzberg déjà en 1982 en parle en filigrane de son ouvrage Structure et dynamique des organisations (que vous finirez par connaître par cœur si vous me subissez en cours de fac). L’idée maîtresse est qu’il n’y a pas un unique modèle d’organisation parfait. Il y a par contre des modèles d’organisation qui correspondent à des contextes. Donc plus vous avez d’échanges avec votre milieu professionnel (votre écosystème), plus vous en retirerez de bonnes idées pour être meilleur dans votre activité.

Dans cet élan qui vise à augmenter les échanges entre une organisation et son secteur économique, une option qui a fleuri ces dernières années prend la forme d’ateliers d’innovation ouverte (open innovation); des lieux dédiés à la conception de prototypes et à l’expérimentation (les FabLab); ou la mise à disposition de ‘hangars’ câblés en très haut débit pour abriter des événements de type hackathon ou guerilla commerciale.

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Cette volonté de libérer les énergies et les initiatives est une bonne chose –si elle est soutenue au quotidien par des procédures opérationnelles non seulement qui les acceptent, mais qui les valorisent dans la durée, de façon tellement habituelle que ça devient normal pour tout le monde. Alors, et alors seulement, l’utilisation d’un lieu spécifique pourra se révéler utile pour condenser des comportements déjà présents par ailleurs.

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000149582Mais croire que l’usage d’un lieu aura une influence sur des comportements relève quasiment de la pensée magique (surtout dès que tout le monde aura regagné son site de travail habituel).
Car le hangar du hackathon, le FabLab en plein centre-ville ou l’atelier semi-artisanal d’Open Innovation ne sont pas de l’innovation, ce sont des endroits !
Le problème du « lieu pour innover » vient du fait que beaucoup d’entreprises imaginent qu’il leur faut leur Fab Lab pour pouvoir revenir sur un pied d’égalité avec la concurrence.
L’influence d’un lieu et de son aménagement ne sont pas sans effet sur les pratiques de socialisation, bien entendu, mais les pratiques de socialisation ne seront pas modifiées durablement par un événement ponctuel, en dehors du temps où l’événement se déroule et pour la seule équipe qui y prend part…
Cette tendance  à créer des lieux qui favorisent l’innovation est stérile car elle n’atteint pas les comportements métier qui permettent :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large. Or ce sont ces trois éléments que cherchent à renforcer toutes les politiques de compétitivité par l’innovation.

On trouve ces éléments dans les organisations où l’innovation est gérée comme une routine, comme chez Facebook, Deloitte, Kréon ou le ministère français des Finances (si, si).
C’est de cette manière que l’organisation permet l’innovation ordinaire, plutôt que de considérer chaque nouvelle idée avec hébétude, sans savoir qu’en faire… ou en imaginant que si elle est incapable de les générer elle-même elle pourra les trouver dans un lieu spécifique comme si c’était les Objets Trouvés.
Car ce n’est pas l’événement ponctuel qui va insuffler comme par miracle une culture de l’innovation dans votre entreprise ou dans votre administration. De ce point de vue, la mise en œuvre de méthodes comme l’Agile et le Design Thinking permettent de tailler dans le gras et recentrer les procédures et les méthodes sur le cœur de métier en supprimant le superflu.
C’est là-dedans que se loge votre capacité à être compétitifs et à innover, c’est donc là que devraient porter vos efforts. Il s’ensuivra un écoulement plus libre des initiatives dans la chaîne de décision.
Une chaîne de décision reste nécessaire, bien sûr. Ce n’est pas parce qu’une idée est nouvelle qu’elle est bonne ou immédiatement exploitable. Il faut bien parvenir à la valider d’une manière ou d’une autre. Bien souvent, une nouveauté doit être envisagée sous plusieurs angles de faisabilité technique, de pertinence financière et d’utilité réelle pour le client-utilisateur-usager. Et éventuellement, c’est à la fin de cet examen de validation que certaines idées pourront se retrouver livrées en pâture à des informaticiens au cours d’un hackathon. Mais le hackhathon n’est pas obligatoire pour innover.Hackathon 2

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Les micro-événements quotidiens et les différentes façons d’y réagir définissent la réalité d’un collectif de travail avec plus de fermeté que les discours officiels qui abordent le sujet de la culture d’entreprise, sous le contrôle du département Marketing.
J’ai souvent appris plus de choses sur les valeurs et les normes tacites de comportement en observant les pauses-café, la déco personnelle dans les bureaux et les discussions d’après réunion qu’en lisant les infos officielles publiées dans l’intranet et les « Mot du Directeur ». Ce genre d’observation permet de comprendre à quel point les valeurs officielles sont en cohérence avec les comportements quotidiens (ou pas).
Or cette cohérence n’est pas le fait des membres individuels mais des politiques internes comme celle des Ressources Humaines (qui est promu, qui ne l’est pas ?), de management (comment est valorisé le travail collectif ?) et d’attribution des budgets (en combien une ‘bonne idée’ se voit attribuer un budget crédible ?).

Ensuite s’il vous faut un lieu pour innover… vous pouvez aussi bien emmener vos équipes dans le parking au sous-sol parce que de toute façon, répétez après moi : pour innover, la culture importe plus que le lieu.
En effet, une culture est tacite dans sa plus grande partie car non matérielle. La culture c’est du symbole.
Cet ensemble de non-dits et d’évidences a été façonné patiemment, jour après jour après jour, grâce à (ou à cause de) la succession des générations de personnes qui se sont permis ou interdit des comportements en phase avec les symboles dominants.
Et le lieu n’avait pas grand chose à y voir parce que, dans la fabrique quotidienne des symboles, on trouve une imbrication très serrée de fils qui produisent les comportements habituels dans une organisation, à un moment donné de son histoire, des comportements typiques qui rendent cette organisation unique.
Et s’il vous faut un levier pour favoriser la nouveauté, le renouvellement et l’agilité collective, c’est sur les comportements que vous devez agir, sur les gestes métier du quotidien qui permettent (ou pas) :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large.

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C’est ici que commence le vrai changement culturel pour permettre à votre organisation / entreprise / administration d’être en adéquation avec son contexte d’action. Car on peut bien se moquer des roues carrées et des mammouths… mais qu’est ce qui rend une organisation mammouth-esque ? Qui produit les fils du tissu social ? Ce ne sont pas ses membres individuels avec leur maigre marge de négociation ; ce sont sont les stratégies votées en Conseil d’Administration.
Si le fonctionnement quotidien ne semble pas adapté à l’écosystème, c’est probablement parce que jusque-là, la stratégie en a décidé autrement.
Mais quels efforts sont faits aujourd’hui pour préparer demain ? Quels comportements professionnels les politiques internes de l’entreprise favorisent elles ?
La réponse se décline moins en initiatives individuelles qu’en éléments qui vont les orienter et  les soutenir : budgets de Recherche et Développement, exemplarité du management, renouvellement des outils de production, programmes de formation et j’en passe.
Toutes choses qui servent à préparer l’avenir et faire en sorte que votre organisation existera encore après-demain, forte et prête à imiter des figures symboliques qui lui ressemblent.

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Pour d’autres exemples de foutaises managériales, je vous invite à lire ces articles sur la théorie des besoins de Maslow ou la théorie des deux cerveaux ou la loi des tocards.  C’est une série. Il y en aura d’autres, je le crains…
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Debout dans le désert 26 août 2015


Khaleed Al-Asaad (خالد الأسعد) était l’ancien directeur du site archéologiquKhaled-Al-Assad_palmyra-syria_2015e de Palmyre, en Syrie. Il avait tenu de poste de 1963 à 2003 et était expert indépendant  et toujours actif depuis.
C’était aussi un érudit comme il y en a peu et l’un des rares à parler couramment araméen, la langue du Christ (!).
Lorsqu’on s’intéresse à l’histoire ancienne de la région il est impossible de ne pas tomber sur des recherches menées par Al-Asaad. Dans la connaissance de la culture palmyrienne, il était ce qu’Howard Carter est à l’égyptologie.

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L’existence d’un habitat permanent sur ce site est attestée depuis l’âge de Bronze et la ville devient indépendante 300 ans avant notre ère. Sa zone d’influence s’étend des rives du Nil à la Turquie.
L’importance du lieu réside dans le fait qu’il est au carrefour terrestre des principales voies de commerce de l’époque : Chine, Inde, Perse (Iran) et Europe romaine via la Méditerranée.
C’est aussi une oasis bien irriguée, ce qui n’est pas rien dans un climat désertique.
L’empire romain tente de l’envahir en -41 mais s’y casse les dents… avant de l’avaler (et l’agrandir) en utilisant l’argument du commerce (la « guerre économique » d’aujourd’hui). Au XVe siècle encore, la ville est renommée pour son commerce florissant et sa végétation abondante.
Son déclin s’amorce avec celui des routes commerciales terrestres.
A partir du XVIe siècle en effet, le bateau à voiles devient plus utile et lucratif que les caravanes de chameaux… d’autant plus pour faire du commerce avec l’Amérique récemment découverte.

Un peu plus de 600 ans plus tard, la ville moyenne de Tadmor abrite une population d’environ 90.000 personnes établies à 500 mètres des ruines de l’antique Palmyre. Le lieu est classé au patrimoine mondial de l’UNESCO -qui n’est pas une organisation membre du Conseil de Sécurité de l’ONU… et c’est bien dommage.

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Depuis la première guerre du Golfe, les initiatives catastrophiques des gouvernements occidentaux ont provoqué la déstabilisation de la région et ont permis à des dizaines de groupes fanatiques -en particulier wahhabites- de se regrouper en Irak et pour l’un d’entre eux, de s’y renforcer et de se répandre dans les pays alentours, dont la Syrie.
C’est bien l’implication des États occidentaux qui a donné naissance à ces groupes extrémistes. Les États-Unis de George Bush père d’abord, en Irak, puis son fils; jusqu’à la pseudo intervention humanitaire en Libye demandée par la France de Nicolas Sarkozy. Après quoi l’Iran, l’Arabie Saoudite et la Turquie ont eu beau jeu d’instrumentaliser (et de financer) ces groupes au profit de leur propre politique extérieure, sous couvert du véto russe contre une intervention de l’ONU en Syrie.

Dans ce nœud de serpents ont pu croître l’inculture, le fanatisme religieux et le fascisme politique qui ne sont pas particulièrement recommandés pour établir une organisation modeste, modérée et non belliqueuse… ce qui nous donne l’autoproclamé État Islamique, une organisation active en 2015 dans 12 pays financée par la contrebande, le vol et l’extorsion. weaponized-dronesLes campagnes d’EI sont si brutales que même Al-Qaeda, qui a commis le pire acte de terrorisme jusqu’à présent, publie des dépêches pour leur demander de se calmer. Mais malgré les atrocités qu’ils commet, l’État Islamique reste un régime fasciste de faible ampleur. Ses succès militaires incontestables se déroulent dans des pays exsangues et contre des armées affaiblies. Jamais encore l’État Islamique n’a rencontré au sol un adversaire de premier plan comme une coalition occidentale par exemple…

Loin de moi ici l’idée de militer pour une intervention armée terrestre contre ces tarés. C’est le premier avantage que procure l’usage de la terreur : la réputation de sauvagerie fait réfléchir à deux fois des adversaires qui auraient les moyens militaires de faire du dégât.
Les gouvernements concernés ne souhaitent pas exposer leurs troupes à un ennemi qui fait des clips YouTube avec la décapitation de ses prisonniers. Du reste les frappes aériennes engagées depuis quelques mois par avion ou drone coûtent déjà cher à EI. On estime que la moitié des pertes totales de combattants de l’État Islamique sont dues aux missiles occidentaux …même si on ne m’enlèvera pas l’idée qu’on aurait pu penser à la stratégie de Sun Tzu : attaquer le problème avant qu’il soit un problème, lorsque la graine n’a pas encore germé.
…et là, une mauvaise graine, il y en avait une grosse. Nous, nos gouvernements, aurions du agir en effet, mais il est désormais trop tard.

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En prenant le contrôle de la région de Tadmor le 20 mai 2015, l’État Islamique gagne le gros lot face à des opposants syriens lessivés depuis quatre ans par leur propre guerre civile.palmyra-fight
Le lieu en effet est toujours bien irrigué comme depuis 3000 ans, il est toujours un carrefour longue distance en continuité avec la zone d’influence de EI entre Irak et Syrie, il abrite des gisements de gaz et une garnison de l’armée régulière Syrienne qui abrite une très importante quantité d’armes et de munitions. Il y a aussi la cité antique de Palmyre dont la prise de contrôle attire davantage les médias internationaux que les conditions de vie imposées aux civils. Rien de tel qu’une caméra de la BBC ou de CNN pour se faire connaître dans le monde entier.
A partir de fin mai 2015, comme partout ailleurs où il sont installés, les membres de l’EI déchaînent leur inculture et leur violence sur la population locale. A leur arrivée, 250 civils sont exécutés. Pour maintenir l’ordre public on applique les quatre punitions classiques : intimider, torturer, amputer, décapiter. Parfois les quatre successivement et toujours en public.
C’est tout à fait la définition d’un terrorisme d’État, au sens où le terrorisme est une pratique qui vise à atteindre des objectifs politiques en imposant la terreur à ceux qui pourraient s’y opposer.
Face à la sauvagerie du nouveau groupe dominant, la population dans son ensemble n’a pas d’autre choix que de se soumettre : c’est un autre avantage que procure l’usage de la terreur. Et en utilisant cette même sauvagerie, EI peut aussi dominer les alliances avec les autres groupes.
C’est d’ailleurs la stratégie politique officielle de l’État Islamique, telle qu’elle apparaît dans un fascicule publié dès 2004 : Administrer la sauvagerie
(voir cette excellente analyse de Frantz Glasman : https://www.academia.edu/10032604/Vie_locale_et_concurrence_de_projets_politiques_dans_les_territoires_sous_contr%C3%B4le_de_lopposition_des_djihadistes_et_des_Kurdes_en_Syrie)

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Mais fort heureusement, l’arrivée des combattants de l’État Islamique à Palmyre ne s’est pas faite dans un total effet de surprise. Il était illusoire d’espérer protéger quoi que soit durant les combats. Les roquettes RPG n’évitent pas les œuvres d’art. Le sauvetage devait être fait avant ou pas du tout.
Les semaines qui ont précédé ont donc permis d’évacuer certains trésors de notre histoire (je parle de notre histoire à tous, les humains) et d’autres ont pu être cachés aux environs du site archéologique lui-même.
isil-smash_3233165bS’il est assez facile de déplacer une statuette ou un fragment de mosaïque, c’est beaucoup plus compliqué pour un cimetière ou un temple tout entier… le mieux à faire dans ces cas-là est soit de mettre les trésors hors de vue et/ou de les photographier à haute définition avec un scanner 3D (procédé technique assez identique à la reproduction parfaite de la grotte Chauvet en France), dans l’hypothèse où on doive les reconstruire après leur saccage -une leçon apprise après la destruction en 2001 des bouddhas de Bamyian par la même filière fanatique, en Afghanistan.
Car après les villes de Mosul, Raqqa, Nimrod et même Toubouctou, on sait ce que les fascistes religieux font aux lieux d’histoire : ils les effacent. Et ceux qui tentent de protester sont effacés avec.
C’est pourquoi le personnel de l’UNESCO et les civils qui le pouvaient se sont repliés aussi loin que possible de Palmyre.
Mais Khaleed al-Asaad a refusé de partir.
C’était chez lui, il connaissait l’endroit littéralement par cœur et toute une vie de travail était là, debout, sous la forme d’une ancienne ville de 2300 ans. Il est donc resté lui aussi debout dans le désert.
Il avait 81 ans et il est mort décapité. A l’heure où j’écris ces lignes, son corps est suspendu dans un parc de Tadmor.

On suppose qu’il a tenté la négociation pour protéger les lieux. Mais ce n’est pas simple de négocier avec des crétins et sa manœuvre n’a pas réussi.
Fait prisonnier, il a refusé de dire où étaient cachés les trésors alentours de peur de les voir détruits ou vendus. Il n’y a pas de preuve mais l’hypothèse qu’il a subi la torture est crédible. Il n’a rien dit. Il avait 81 ans.
Un tel dévouement pour protéger l’héritage de la civilisation humaine est un service rendu à chacun d’entre nous : voici ce qui mérite d’être défendu. Le courage de Khaleed al-Asaad transcende toutes les oppositions et tous les désaccords. Pendant que l’hypersensibilité névrotique de l’État Islamique s’exprime le mieux  à coups de masse sur des objets sculptés à la main, voilà un homme qui s’est jeté tout seul dans la gueule des loups pour protéger un trésor collectif.
Il n’était pas escorté par un ou deux régiments d’infanterie. Il n’avait pas d’obus dans son char et il n’avait pas d’hélicoptère d’assaut. Il était assez vieux pour savoir ce qui allait lui arriver, mais il n’a pas cédé.
Et ce n’est pas parce qu’il est mort qu’il a été vaincu, loin de là.
Des écoles et des boulevards devraient porter son nom. Son histoire devrait être racontée aux gens qui se plaignent que l’archéologie et les musées c’est un truc de vieux cons.

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unesco-parisLa contrebande d’œuvres d’art est, entres autres, une source de financement pour l’organisation criminelle de l’État Islamique. C’est un business lucratif, en tout cas à l’exportation, car pour ce qui est de leur achat ultérieur, c’est une autre affaire… Le monde de l’art est une institution patiente et  des organisations comme The Antiquities Coalition savent déployer les réseaux et les influences pour repérer une statuette de Palmyre (ou Mosul, ou Raqqa…) qui resurgira dans une ou deux décennies n’importe où dans le monde. Rien ne dit d’ailleurs que les artefacts récupérés et revendus (ou détruits) par EI soient les vrais… une partie du travail de l’UNESCO consiste à remplacer les vrais trésors par des copies, afin qu’ils soient facilement identifiables sur le marché international ou afin que les incultes croient avoir détruit les originaux. A ce titre, la destruction des pièces de musée par EI ressemble davantage à une action de communication qui cache ce qu’ils font vraiment avec tout ce qu’ils ne détruisent pas : ils le volent.
C’est un crime de guerre en soi : piller des sites de mémoire collective et c’est aussi le signe d’une bêtise sans nom, puisqu’on est tellement abruti de certitudes qu’on est incapable de comprendre que cette collectivité est aussi la nôtre. Pire : on refuse qu’elle soit nôtre. C’est ce qui les a poussés à faire exploser le temple de Baalshamin fin août 2015 (photo ci-dessous).
C’est un acte de nettoyage ethnique au sens le plus concret du terme : on s’attaque à une culture -même pas à des personnes.  Ce ne sera pas le dernier et c’est un trait saillant de tous les fascismes : ils aimeraient être seuls au monde.

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Mais l’Histoire nous apprend qu’ils n’y parviendront pas quelque soit leur capacité de nuisance par ailleurs. Lorsque l’heure de (re)penser à long terme sera venue, on pourra construire des écoles au nom de Khaleed al-Asaad.

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L’utilisateur : nouvel avantage concurrentiel 1 juin 2015


Depuis environ deux ans, les observateurs attentifs auront noté une tendance des entreprises à racheter des agences de Design, tout autant qu’une vague de fusions et de rachats des agences de Design entre elles.
url Ces agences ont su  mettre l’accent sur la philosophie sous-jacente à leur métier et sur l’activité de design ethnographique, c’est à dire la manière dont les actions de conception (le design, au sens propre) peuvent affecter la société au sens large et les utilisateurs de leurs produits (ou services) en particulier. .

Les agences de design ont su faire la preuve que le design, ce n’est pas du coloriage et des « jolies formes ».
Le design c’est la manière dont les choses fonctionnent.
Ces travaux ont permis d’apporter la preuve qu’un bon -qu’un excellent– travail de conception a un intérêt en termes de visibilité et de crédibilité financière. L’argument est de dire que si un produit ou un service est vraiment bien conçu, il se vendra quasiment tout seul… contrairement à un produit simplement banal qui aura effectivement besoin d’importants budgets de publicité et de mise en scène pour soutenir sa diffusion.
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On retrouve là le credo de Peter Drucker, qui affirmait que « le but du marketing est de connaitre et de comprendre le client de façon telle que le produit ou service s’adapte et se vende par lui-même. L’objectif est de rendre la vente inutile. » (in Management: Tasks, Responsibilities, Practices Ed. Harper & row, 1973)
Nous en sommes à un point où une « chose » bien conçue a désormais autant d’importance -voire davantage- que la partie technique qui « fait » cette « chose » ou la manière dont on communique à son sujet dans les mass media. Les technologies ne sont plus à elles seules un facteur de qualité différenciant parce que tout le monde s’attend à des produits de bonne qualité et qui fonctionnent bien. Après tout, c’est la moindre des choses n’est-ce pas ? De ce point de vue, tous les acteurs sont sur un pied d’égalité technique et ce n’est pas parce que l’un utilise l’internet à tort et à travers qu’il est meilleur que les autres… puisque tout le monde fait de même.

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Il y a moins de dix ans, lorsque vous observiez le secteur des technologies, le discours ambiant et la symbolique urlmechperfconcernaient d’abord les poulies et les engrenages : les capacités mémoire, les tuyaux, les baies de serveurs en téraoctets ou les portiques de peinture à soufflage ionisants dans les usines automobiles. Les héros étaient les développeurs, les gens des bureaux d’études et les ingénieurs en tant que principaux acteurs de la différentiation et de l’avantage concurrentiel. Ils étaient ceux qui mettaient en place la plomberie. L’importance du travail de conception et de design pour l’utilisateur était souvent perdue dans les cahiers des charges et les mesures de performance.
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Mais aujourd’hui, fini de rire. Depuis trois ou quatre ans, la technologie est devenue omniprésente : un élément tellement répandu qu’on en parle seulement comme un prérequis et non plus comme un objectif à atteindre. Il est devenu impossible pour une entreprise d’acquérir une position dominante uniquement grâce à la technologie qu’elle utilise ou propose à ses clients. Une bonne -une excellente– phase de conception est devenue critique en termes de business.

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C’est pourquoi en 2004 (déjà !) le fabricant de matériel électronique Flextronics se portait acquéreur de Frog Design. Depuis, le mouvement n’a pas cessé de gagner de l’ampleur :
Adobe rachète Behance;
Creston rachète How Splendid;
Capital One rachète le remarquable Adaptive Path (une banque qui rachète une agence de design… voilà qui en dit long sur l’intérêt de l’activité);
Shopify rachète Jet Cooper;
Accenture rachète Fjord;
Google rachète Mike & Maaike;
Facebook rachète Hot Studio;
et tout récemment, le géant du conseil Mc Kinsey s’est porté acquéreur de Lunar.
…tous ces éléments laissent deviner que le concept de design infuse progressivement les métiers historiques des entreprises, quelque soit leur secteur.

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Les acteurs deviennent rares qui osent lancer des produits mal pensés pour les corriger ensuite lorsque les clients commencent à se plaindre (pensez aux premiers abonnements triple play en France et à votre foutue box internet qui refusait de fonctionner…).
Ce temps là est révolu. urldesign Peter Drucker a été entendu et la ligne de front s’est déplacé de la technique pure vers la simplicité d’usage pour le client réel.
J’en ai déjà parlé ailleurs et j’en reparlerai encore… tout cela tient en deux lettres : UX.
En deux mots : expérience utilisateur.

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Même les couches techniques les plus basses (la plomberie, comme décrite par Francesca Musiani) font l’objet de réflexions sur la manière dont elles affectent le social en général et le comportement des utilisateurs en particulier . Ce n’est pas pour rien que le fabricant de processeurs Intel et le fabricant de logiciels Microsoft emploient à eux seuls davantage d’ethnologues que le vénérable CNRS en France.

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Il n’y a plus de raison aujourd’hui pour qu’une création technique ou un service immatériel fonctionne mal (et quand ça arrive, la plupart du temps la technique n’y est pour rien, ce sont des problèmes d’organisation du collectif de travail).
Les connaissances en ingénierie, en méthodes de gestion de projet et en techniques de fabrication sont connues de tout le monde -dans le monde entier.

.C’est là qu’intervient la compréhension de l’utilisateur et, au sens large, le travail de recueil ethnographique. Tout le monde va se mettre à dire qu’il fait du design, de la recherche qualitative et de la ‘user research’. Le consensus actuel dans la presse spécialisée est déjà acquis à ce genre de pratiques… bref, c’est à la mode.

Mais l’ethnographie faite par des designers et des consultants en marketing est au mieux une série de pratiques qui se ressemblent parce qu’elles portent le même label : Design.
Ce n’est pas de l’ethnologie, au sens où il n’y a pas de réflexion critique, ni sur la méthode employée, ni sur le positionnement d’une enquête dans le champ plus vaste de la recherche internationale… un peu comme un consultant en organisation qui essaye de se faire passer pour un intellectuel crédible en utilisant le bouclier théorique de la théorie des besoins d’Abraham Maslow.
La plupart du temps, l’observation contextuelle des utilisateurs apporte juste assez de données pour aider à formuler des hypothèses, mais pas assez pour se plonger dans la description épaisse d’un thème et pour le comprendre (pensez au thick data de Clifford Geertz).
La dernière monographie que j’ai lu relatait un travail de terrain étalé sur six années, là où une recherche utilisateur commandée par une entreprise se déroule au mieux sur un délai de six semaines.
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Dans le domaine de l’UX et de le recherche utilisateur, l’intégrité scientifique des projets n’est pas garantie. Ce n’est même pas une contrainte de départ officielle pour l’équipe sur le terrain.

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La vague de rachats d’agences de design par des entreprises diverses et variées ne doit pas donc faire illusion : il s’agit d’un processus qui apporte d’abord un avantage concurrentiel (c’est-à-dire financier) parce que c’est utile. Ça marche. La manière dont ces gens travaillent produit des résultats tangibles.

Si vous êtes Accenture, vous savez faire de la plomberie et gérer d’énormes projets de plomberie, c’est même votre cœur de métier. Mais vous n’êtes pas seul sur ce marché. Il y a même pléthore de concurrents qui sont aussi bons que vous. Par contre tous ne savent pas concevoir un produit (ou un service) parfaitement adapté à l’utilisateur final. C’est là qu’intervient le rachat par Accenture de l’agence Fjord : intégrer en natif les compétences à concevoir des produits et des services qui tiennent compte du contexte réel d’usage dès les premières phase des projets.

Bien entendu, comme pour toute opération de fusion de collectifs de travail, il ne suffit pas d’acheter pour parvenir à un fonctionnement satisfaisant de la nouvelle entité… il y aura des efforts à faire sur la conduite du changement . (autre thème de recherche en ethnologie :) )

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Mais du point de vue de la recherche académique crédible, aller voir sur place comment vivent les vrais gens, dans le vrai monde, n’a rien d’une nouveauté. Malinowski faisait ça en 1916…

Certains acteurs économiques en font aujourd’hui une procédure ‘normale’ parce qu’ils se rendent compte que ça leur apporte (et rapporte) beaucoup. Mieux vaut tard que jamais en somme -et c’est tant mieux pour tout le monde.
Pourtant, c’est bien sur la crédibilité scientifique que l’on pourra trier le bon grain des équipes UX, de l’ivraie des amateurs qui travaillent vite et mal (notamment -horreur !- à grands coups de ‘sondages’). Le recours au design et à la recherche qualitative marche pour faire des bidules pertinents du point de vue des utilisateurs.
Les implications théoriques de cette pertinence ne sont abordées que dans les organisations de premier plan qui font l’effort de prendre du recul et de se soucier de la cohérence scientifique de l’ensemble… ce qui renforce leur pratique métier concernant l’UX.

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Le mouvement indique donc une direction claire : utiliser le design, l’expérience utilisateur (UX), la conception centrée utilisateur et au sens large l’enquête ethnographique en immersion : ces pratiques et ces métiers qui vous donnent la possibilité de vous différencier dans un domaine qui ne peut pas être imité : l’adéquation entre ce que vous fabriquez et l’utilisateur qui va l’avoir entre les mains. Notez bien que cela concerne les utilisateurs à la fois au sens de l’usager d’un service public (hôpital, réfugiés syriens en demande d’asile, transport public, impôts), du client qui achète un objet ou un service, mais aussi à l’intérieur d’une organisation pour un employé qui utilise un produit ou une application dans le cadre de son activité professionnelle.
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Vos clients ne sont pas ceux que vous croyez

Ainsi, les entreprises et leurs prestataires de services devraient s’accorder à dire que la personne la plus importante dans un projet n’est pas dans l’équipe.
Il est là, dehors, dans le vrai monde :  la personne la plus importante dans un projet c’est l’utilisateur final, au delà de la chaîne de fabrication. .
C’est une vérité nécessaire à dire et à comprendre :  nous travaillons pour l’utilisateur -pas pour le chef de projet, le Directeur, le député-maire ou le donneur d’ordres quel qu’il soit.

Parfois, en termes relationnels et commerciaux c’est impossible. Le chef de projet ou le responsable MOA a trop besoin de ses attributs de pouvoir et il ne peut tout simplement pas accepter que « son » équipe ou « ses » consultants travaillent sans prendre en compte ce que le chef croit être le comportement du client (et donc les fonctionnalités à mettre en œuvre dans le projet). Parfois aussi, l’entreprise ne peut pas accepter la remise en cause. Parce qu’une dose d’UX dans un projet suppose d’aller vérifier sur le terrain comment se comportent les utilisateurs d’un produit ou d’un service au lieu d’écouter le responsable hiérarchique qui parle au nom et à la place des utilisateurs. Ce rapport de domination là, entre l’organisation et ses clients, est important et fait partie des non-dits…
Les travailleurs de l’UX doivent pouvoir vérifier, constater et documenter les usages réels, sur le terrain, puis en déduire un cahier des charges pertinent pour que l’utilisateur finisse par dire « oh bon dieu, ça c’est un truc bien pensé ! »
Les équipes ne sont pas là pour répondre aux besoins du chef de projet mais à ceux des vrais utilisateurs, dans leur contexte réel d’usage. gds_ux_modernisation-service-public_agile

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Là-dessus, je suis sincèrement persuadé qu’il est plus simple d’aligner les besoins d’une organisation toute entière sur les besoins des utilisateurs réels (la conduite du changement, encore !). Une bonne illustration serait l’administration britannique, qui s’est elle-même révolutionnée depuis 2012 avec la mise en place du Government Digital Service.

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Mais parfois il est vrai, certaines entreprises ou services publics ont d’abord en tête leurs propres besoins endogènes et nombrilistes et ensuite -s’il reste du temps et de l’énergie- ils envisagent les questions d’efficacité du point de vue de ceux qui utilisent leurs produits. Par rapport à tout ce que je viens de dire, ce type d’organisation va de plus en plus se voir relégué à l’arrière-ban du paysage social et économique.
Vous devez en connaître, moi-même j’ai un exemple précis en tête au moment où j’écris ces lignes. Je vous invite à les suivre dans les quelques années qui viennent pour observer comment elles parviennent à se reconfigurer autour et au profit de leurs utilisateurs -ou non. Une chose est sûre : ces trainards seront de plus en plus distancés quels que soient leurs efforts techniques pour se remettre au goût du jour. A coups de grands projets technologiques, ils tenteront de regagner du terrain -en pure perte d’argent, d’énergie et de temps.
C’est d’ailleurs bien la preuve qu’ils n’ont toujours pas compris la leçon.
Parce que l’avantage concurrentiel n’est plus dans la technologie, il est dans la compréhension des besoins de l’utilisateur.

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L’éclipse scolaire 18 mars 2015


Une fois n’est pas coutume, je parlerai dans cet article d’un sujet d’actualité : la conjonction de phénomènes célestes du 20 mars 2015.
En ce vendredi, nous avons eu droit à quatre phénomènes majeurs, chacun plutôt rare et indépendant mais qui se sont déroulés simultanément ce jour-là : une superlune, une marée centennale, une équinoxe et une éclipse solaire.

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La première,  la superlune, est le passage de la Lune au périgée de son elliptique par rapport à la Terre (la plus courte distance qu’il puisse y avoir entre les deux astres), avec pour effet de faire paraître notre satellite 20% plus gros et lumineux qu’il l’est habituellement.
Cette proximité de la Lune a aussi pour effet d’accroître le déplacement des masses d’eau par effet d’attraction, dans une telle proportion que ça se produit une fois par siècle. C’est toujours la Lune qui provoque le phénomène des marées mais pour faire court, grâce à la proximité de notre satellite les grandes marées auront été de très, très grandes marées ce 21 mars (un jour de décalage par effet d’inertie des océans).
La troisième, l’équinoxe, est liée à l’axe de rotation de la Terre, perpendiculaire aux rayons du Soleil ce jour précis, la durée du jour y est égale à celle de la nuit.
La dernière, l’éclipse, -le cœur de cet article- est le passage de la Lune, vers 10h30 le 20/03/2015 entre la Terre et le Soleil, avec un obscurcissement partiel jusqu’à 84% en France.

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C’est ce qu’il y a de bien avec les phénomènes célestes de ce type : ils sont parfaitement prévisibles.
Les marées sont calculées à la minute de temps et au centimètre de hauteur près plusieurs années à l’avance, la position des astres est tout aussi prévisible, tout comme la survenue d’occultations partielles ou totales qu’on appelle les éclipses.
Celles-ci sont tellement bien calculables qu’on peut prévoir à quelques kilomètres près de combien sera l’obscurcissement par rapport au plein jour, pour un lieu donné.
Ce 20 mars 2015 par exemple, on sait que la pénombre était de 84% dans la ville de Brest contre 79% à Paris ou 63% à Nice et 100% dans les îles Féroé en Atlantique Nord.

Rien de tout cela n’est nouveau. C’est écrit et prévu dans les calendriers astronomiques depuis des années.
En utilisant les mêmes calculs astronomiques, On peut aussi prédire avec certitude que ce phénomène d’éclipse se reproduira avec un obscurcissement de seulement 20% en France le 21 juin 2021.
La prochaine fois que la Lune sera aussi proche de la Terre ce sera le 20 février 2033.
astronomie-univers-systeme-solaireEt la prochaine fois qu’il y aura une éclipse au moment de l’équinoxe de printemps ce sera en 2053.
On aurait pu considérer ce 20 mars 2015 comme une fête de la connaissance du monde, pour qu’on puisse savourer ces phénomènes massifs, les admirer et mieux les comprendre.
Mais non.
Les médias nous ont saturés d’informations alarmistes sur les risques médicaux et sur -horreur !- le risque de « perturbations dans le réseau électrique ».
Quelques niveaux technologiques supplémentaires mis à part, ce sont les mêmes arguments qui ressortent depuis le temps où les foules se terraient ou s’agglutinaient en processions superstitieuses ou festives face aux « signes divins », selon le sens Divin que chacun voulait bien donner aux Signes. Dans ce débat, c’est la notion d’éducation elle-même qui s’est… éclipsée.
(Ah, la marteau de Thor ! L’éclair de Zeus ! Le courroux de Taranis ! La colère de Dieu le Père !)

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Ce genre de discours est utile à l’ethnologue pour repérer le domaine des croyances contemporaines (voir : http://lhomme.revues.org/2636), mais d’un point de vue opérationnel c’est le genre d’aveuglement qu’on aimerait ne pas voir surgir dans un moment où la méthode scientifique et la rationalité des arguments sont en jeu.
Car il s’agissait bien d’une opportunité de célébrer notre présence dans l’univers et l’univers lui-même tel qu’il est. Car ce simple état de fait ne va pas de soi.

superstition

Il en a fallu des esprits brillants pour penser l’héliocentrisme, pour aller contre la pensée dominante et affirmer des faits, plutôt qu’obéir à des esprits bornés et bouffis de fanatisme. En 1616 l’Église catholique promulguait une loi pour interdire à Copernic d’affirmer que c’était bien le Soleil qui était le centre de l’univers. En 1633 après avoir été obligé de renier cette idée sous peine de torture, Galilée marmonna sa célèbre phrase Eppur si muove ! …Et même si vous ne voulez pas le comprendre, la Terre tourne quand même autour du Soleil, je vous l’affirme, bande de crétins !
L’univers tel que nous le connaissons n’est pas un savoir qui a toujours existé, il est le fruit de recherches, de détermination, de persévérance, d’hypothèses, d’essais, de luttes d’influence, d’expérimentations, de corrections… jusqu’à ce qu’on puisse envisager aujourd’hui de s’installer sur Mars.
Voilà ce qu’on aurait pu célébrer ce jour de printemps 2015 : la recherche du vrai, la curiosité de connaître le monde et la joie de comprendre comment tout cela fonctionne.

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Mais contre l’avis de multiples laboratoires d’astronomie, les institutions scolaires dans toute l’Europe ont préféré écouter des informations tellement alarmistes qu’elles s’approchaient de la paranoïa pathologique. Pour des gens qui se gargarisent de travailler dur pour le bien des enfants, pour leur ouverture d’esprit et pour développer leur capacité à être des citoyens éclairés, c’est juste honteux.
L’Éducation Nationale a choisi de confiner les élèves pour éviter que leurs yeux s’abiment en regardant l’éclipse (ou que leurs cerveaux prennent feu à force d’exposition aux infrarouges et aux ultraviolets du rayonnement diurne).
Les rectorats et autres ministères ont affirmé qu’ils laissaient chaque école apprécier les risques et permettre, ou non, aux élèves de regarder le ciel en ce matin du 20 mars. Cette pseudo-liberté locale était en réalité une mise en garde : cher Directeur, s’il se passe un truc, c’est vous qui irez en prison et sûrement pas nous.
Notez bien qu’il y a eu certains professeurs et certains établissements qui auront vu le coup venir et qui auront pris l’initiative de s’équiper seuls.
Mais dans une large proportion personne n’avait rien anticipé et comme à très juste titre aucun(e) directeur(trice) d’école ne souhaite de procès pour avoir rendu un enfant aveugle, aucune école ou presque n’a dérogé à la règle qui veut que lorsqu’on a un doute, autant se replier derrière la peur et l’ignorance.

L’institution scolaire a donc raté une belle occasion de faire œuvre d’éducation en ce jour du printemps de l’an de grâce 2015.
Car en effet, ce n’est pas le lundi précédent que le monde a appris la survenue de gestion-projet-pour-nuls_portny-sagel’éclipse. Elle est connue depuis des années.
Déjà les commentateurs (les mêmes, et déjà alarmistes) mentionnaient l’éclipse de 2015 lors de celle de 1999.
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L’Éducation Nationale vient de montrer qu’elle n’avait pas la capacité de s’organiser pour un événement connu 16 ans à l’avance.
A ce titre, c’était facile de céder aux arguments médicaux pour justifier l’interdiction de sortir en extérieur au moment de l’éclipse. La réalité c’est surtout que personne n’était prêt.
Mais quelle peut donc être la performance moyenne d’une organisation qui s’avère incapable de monter un projet relativement simple, seize ans à l’avance ?
Personne n’a pris le temps de saisir l’ampleur de l’événement de 2015 pour planifier une ou deux heures « spéciales » un vendredi matin. Pour une institution en charge de l’éducation d’un pays entier, l’affaire est cocasse.
Personne n’a pris l’initiative de mettre en place un projet à part entière pour affirmer une vision du monde ouverte, curieuse et pragmatique.
Personne n’a tenté de chiffrer le coût de production d’environ 13 millions de paires de lunettes jetables pour chaque élève (10, 15 centimes pièce ?).
Personne n’a pensé que ce serait intéressant d’étudier cette conjonction de phénomènes en les voyant se produire pour de vrai. Au lieu de cela, l’institution a réalisé 10 jours avant qu’il « y avait un risque » et que, en conséquence, il ne fallait pas s’exposer au danger.
Allez, sérieusement les gars, vous pensez vraiment que nos enfants sont assez stupides pour regarder le soleil en face jusqu’à s’en rendre aveugles ?  Dans ce cas, pourquoi les élèves de la maternelle à la terminale ont ils le droit de sortir en plein soleil tous les autres jours ? !

La meilleure conclusion qu’on puisse en tirer, c’est que rien n’avait été planifié, préparé ou organisé pour tirer le meilleur parti d’une situation dont la valeur pédagogique était exceptionnelle.
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Rien n’était prêt matériellement (les protections oculaires ou la possibilité de déroger deux heures à l’emploi du temps réglementaire) mais surtout personne n’était mentalement prêt à déroger à la routine.
Et, certes, ce n’est pas dix jours avant qu’on peut commander sur le pouce 13 millions de lunettes jetables dont il faut garantir la qualité.
…mais bon sang, vous aviez 16 ans pour vous préparer !

 

Comme j’en parlais dans l’article sur l’école du futur, les institutions scolaires devraient se concentrer là où elle peuvent avoir une réelle valeur ajoutée sociale, collective.
Et quelle meilleure valeur ajoutée que de pouvoir faire prendre conscience à la jeunesse d’un pays que l’univers ne nous fait pas peur parce qu’on comprend son fonctionnement ? Au lieu de cela nous avons perpétué la crédulité, la superstition et l’ignorance. Parce que bien sûr maintenant, c’est toute une génération d’élèves qui va perpétuer la croyance qu’une éclipse il faut en avoir peur parce que « c’est dangereux ».
Face à quatre phénomènes astronomiques concomitants, l’institution aurait pu faire appel quasiment à toutes les matières enseignées selon l’âge des élèves, du primaire au lycée. Ça aurait pu être un événement collectif dont les enfants scolarisés se seraient souvenus longtemps. Une « fête de la science » en extérieur !
C’est raté pour cette fois. Rendez-vous en 2053 (ce sera un jeudi) pour la superposition d’une éclipse et d’une équinoxe… 38 ans pour s’y préparer ça devrait suffire, non ?
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Sinon, il y a deux équinoxes et environ six épisodes de superlune chaque année. Voilà qui laisse le temps de faire quelques essais.
Pour l’éclipse de 2021 c’est déjà trop tard, ce sera un dimanche.

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Le bouton à 300 millions de dollars 2 février 2015


…un article écrit par Jared Spool en anglais et traduit par Yannick en français.

Dans un bel exemple de modestie et de concision, Jared nous présente une mission de conseil qui apparaît comme exceptionnelle dans ses résultats.
Il apparaît -presque paradoxalement- que le facteur majeur d’amélioration ne réside pas dans la mise en œuvre de méthodes obscures complexes comme la théorie de l’innovation de rupture ou d’outils obscurs  hypersophistiqués comme les logiciels de BI, mais dans la démarche volontariste d’aller observer les utilisateurs d’un produit qui existe déjà.
En deux mots : expérience utilisateur (ou UX, pour les connaisseurs). En deux autres mots : design ethnographique.

S’il est vrai que la mission première des managers est d’éviter de perdre de l’argent, alors le directeur qui a acheté la prestation de service de Jared mérite amplement d’être lui aussi cité en exemple.

(cliquez pour afficher en .pdf) Le bouton à 300 millions de dollars.
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[FR :] Cet article est traduit avec la permission de User Interface Engineering. Pour plus d’articles et d’information, merci de visiter leur site uie.com
[EN :] This article is translated with permission by User Interface Engineering. For more articles and information, please visit http://www.uie.com.
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Note de l’éditeur : grâce à Marco Dini vous pouvez aussi lire cet article en italien.

[Alors que Luke Wroblewski écrivait son livre renommé Web Form Design: Filling in the Blanks, il me demanda si j’avais en tête un exemple où la modification d’une page web avait provoqué une différence remarquable dans un business.
-« Tu veux dire, comme 300 millions de dollars de revenu supplémentaire ? » demandais-je.
-« Oui, un truc comme ça. » répondit Luke.
J’ai donc écrit cet article qu’il a publié dans son livre.]
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Comment la modification d’un unique bouton a augmenté le revenu annuel d’un site web de 300M$

C’est difficile d’imaginer un formulaire plus simple : deux champs à remplir, deux boutons et un lien hypertexte.
Pourtant, il s’avérait que ce formulaire empêchait les clients d’acheter les produits d’un site majeur de commerce en ligne, à hauteur de 300.000.000 de dollars américains par an.
Pire encore : les concepteurs du site n’avaient même pas idée du problème.

Le formulaire était vraiment simple. Les champs à remplir étaient l’adresse e-mail et le mot de passe. Les boutons étaient Login et S’enregistrer.
Le lien concernait le Mot de passe oublié. C’était la page de connexion pour ce site web, sous une forme que l’on rencontre partout ailleurs sur l’internet. Comment pouvaient-ils avoir un problème avec ça ?

Ce problème n’était pas tant dans la mise en page du formulaire que dans sa mise en œuvre. En effet, les utilisateurs se retrouvaient sur cette page après avoir fait leurs courses et rempli leur ‘panier’, au moment où ils cliquaient sur Payer. Ils se retrouvaient sur cet écran avant même d’avoir fourni leurs informations de paiement.fidelisation-client-vente-perdue
L’équipe de développement voulait ainsi permettre aux clients de s’enregistrer, afin de pouvoir être reconnus pour de futurs achats. Les clients dont c’était la première visite ne seraient pas gênés par ces informations qu’on leur demandait, puisque cela représentait peu d’efforts et faciliterait leurs futures visites. C’était du gagnant-gagnant, pas vrai ?
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« Je ne suis pas là pour avoir une relation »

Nous avons mené des tests d’utilisabilité (usability testing) avec des clients potentiels et nous leur avons demandé d’apporter une liste de courses. Puis nous leur avons donné de l’argent pour qu’ils puissent finaliser les achats. Tout ce qu’ils avaient à faire était d’acheter les articles qu’ils avaient listés eux-mêmes.

Mais nous-nous étions trompés au sujet des clients dont c’était la première visite. Ils ne voulaient pas s’enregistrer. Ils pensaient que le formulaire d’enregistrement qu’on leur mettait sous les yeux avant de finaliser l’achat était abusif. L’un de ces clients-tests nous confia « Je ne suis pas ici pour avoir une relation. Je veux seulement acheter des trucs. »

Certains ne se souvenaient pas si c’était leur première visite et étaient frustrés de ne pas être reconnus par le système lorsqu’ils essayaient plusieurs combinaisons d’e-mail et de mot de passe. Nous fûmes même surpris de voir à quel point ils résistaient à l’enregistrement que proposait le site web.

Sans même savoir ce qu’impliquait l’enregistrement, tous les utilisateurs qui cliquaient sur le bouton le faisaient avec désespoir. Beaucoup disaient à voix haute que le vendeur en ligne voulait ces informations personnelles uniquement dans le but d’envoyer ensuite des messages commerciaux dont ils ne voulaient pas.   D’autres imaginaient des objectifs cachés clairement néfastes, en lien avec la violation de la vie privée.
(en réalité, le site ne demandait à l’enregistrement rien de plus que ce qui était strictement nécessaire à l’achat : nom, adresse de livraison et informations de paiement)
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Pas terrible non plus pour les clients fidèles

Les clients réguliers de ce site marchand n’étaient pas plus satisfaits que les autres. Mis à part ceux qui se souvenaient de leurs identifiants de connexion, la plupart trébuchaient sur le formulaire. Ils ne souvenaient plus de l’adresse mail ou du mot de passe qu’ils avaient utilisé. Se souvenir de l’adresse mail était particulièrement problématique – la plupart d’entre nous en possède plusieurs et certains en ont changé complétement au fil du temps.

Lorsqu’un client ne se souvenait pas de son e-mail ou de son mot de passe, il tentait des combinaisons différentes avec aussi peu de succès. Certains cliquaient alors sur Mot de passe oublié mais cette procédure est efficace seulement si vous-vous souvenez de l’adresse mail que vous avez utilisé la première fois…
(plus tard, nous avons mené une analyse de la base de données du vendeur, pour découvrir que 45% de tous les clients étaient enregistrés plusieurs fois, certains jusqu’à 10 fois. Nous avons aussi analysé combien de personnes demandaient la remise à zéro de leur mot de passe, pour découvrir que ça se produisait jusqu’à 160.000 fois par jour. 75% des visiteurs abandonnaient leur achat après avoir franchi cette étape)

Le formulaire, conçu pour être une aide au shopping, était en réalité une aide pour un nombre restreint de clients. Et même ceux-là n’étaient pas vraiment aidés car ils devaient vérifier et remettre à jour leur adresse de livraison ou leur moyen de paiement.
En réalité, ce formulaire bloquait donc les ventes – beaucoup de ventes.
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Le correctif à 300.000.000$

Les développeurs résolurent le problème très simplement. Ils enlevèrent le bouton S’enregistrer et le remplacèrent par un bouton Continuer avec ce message :
Vous n’avez pas besoin de créer un compte pour faire vos achats. Cliquez sur Continuer pour procéder au paiement.
Pour rendre vos futurs achats plus simples, vous pouvez créer un compte après votre paiement.

Le résultat fut spectaculaire : le nombre de clients qui payaient s’envola de 45%. Les achats supplémentaires furent de 15 millions de dollars le premier mois. La première année le site engrangea 300.000.000 de dollars de revenu supplémentaires.

Sur mon répondeur, il y a toujours le message du Directeur Général de ce site marchand qui pèse 25 milliards de dollars, la première semaine où ils virent le nombre de ventes après la modification du formulaire. C’est un message on ne peut plus clair : « Spoo ! T’es le meilleur ! »
Pas besoin d’un message compliqué. Tout ce que nous avions fait c’était de changer un unique bouton.

Vous pouvez en apprendre plus sur le blog Brain Sparks.

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– Jared Spool, 14 janvier 2009.
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En faveur d’un app store d’entreprise 2 janvier 2015


Voilà maintenant 8 ans que le premier iPhone a imposé un modèle d’utilisation des téléphones mobiles radicalement nouveau.
application-mobile-app-store-entreprise_fonctionnel-metier_widget (2)Le slogan d’Apple « Il y a une appli pour ça » a influencé nos comportements, à la fois pour la manière d’utiliser un outil (le téléphone) et aussi pour la manière d’accéder à l’information (des applications à télécharger).
C’était nouveau à l’époque et ça ne l’est plus tellement aujourd’hui, mais c’était tellement radical que tous les fabricants s’y sont mis : Apple a son app store, mais aussi Android ou Microsoft.
Pour les plus habiles d’entre nous, les standards techniques bien définis et largement diffusés permettent même de développer nos propres applis mobiles, téléchargeables, pour répondre à un besoin précis.

L’influence de ce modèle d’usage a même dépassé le domaine des tablettes et smartphones en donnant aux ordinateurs ‘fixes’ leur collection de widgets (l’équivalent des apps sur les PC).

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Mais pour aussi efficace qu’il soit, ce modèle d’interaction homme-machine est loin d’avoir passé les frontières de l’entreprise. Vous avez besoin d’une information dans le cadre de votre travail ? …et non, il n’y a pas d’appli pour ça ! D’ailleurs, dans la plupart des entreprises, il n’y a pas d’appli ou de widget à caractère interne. Pas du tout.
Ou alors, lorsque c’est le cas, la qualité de l’expérience utilisateur ‘métier’ est réellement médiocre par rapport à l’UX proposée par les applis (ou widgets) ‘client’. Les deux types d’application, métier et client, étant pourtant réalisés par la même entreprise.

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KISS !

Les équipes informatiques des entreprises gardent l’habitude de développer des outils internes pour un utilisateur équipé un ordinateur -et ensuite elles allègent le code informatique pour qu’il fonctionne sur smartphone. Pour remettre les choses dans le bon ordre, il faudrait basculer les points de vue et -comme pour le développement d’applis mobiles ‘natives’- lancer le travail de conception et de design d’abord pour satisfaire aux contraintes de l’écran le plus petit. En général cela oblige à simplifier les IHM et à travailler les enchaînements de fonctionnalités KISS_simplepour les rendre strictement utiles et pas davantage.
Il y a aussi un acronyme pour ça : KISS. Keep It Simple, Stupid.   Fais plus simple, crétin !
Petit ou grand écran, c’est précisément cela qu’il faut : de l’utilité du point de vue de l’utilisateur ! 

Pour atteindre une qualité similaire aux applis qui sont à disposition des clients, les entreprises devraient utiliser les mêmes principes de conception pour les applis métier… ça ne semble pas complètement aberrant.

Dans une certaine mesure, cela signifie qu’il faut revoir les prétentions à la baisse. Inutile d’espérer devenir L’Outil majeur dans l’entreprise. Ce genre de mégalomanie aboutit souvent à construire un machin énorme, complexe, coûteux…que personne n’utilise à 10% de ses capacités car il ne répond à aucun besoin opérationnel. Inversement, une appli  ou un widget simple et qui répond vraiment à un besoin métier (oui : parfois un seul besoin) offrira une expérience utilisateur extrêmement positive. Pour le dire autrement, le moment est venu de penser à des outils internes à l’entreprise qui ressemblent plus à Clash Of Clans qu’à des monolithes comme les progiciels intégrés et autres ERP.
La plupart des utilisateurs adopteront un widget ou une appli métier s’il permet de réaliser proprement et rapidement une action dans un micro-moment de leur journée de travail (sur Facebook, cela aboutit à des Likes à la pelle !).

parcours-metier_experience_appli-widget-entreprise_UXLes meilleures applications grand public sont spectaculairement efficaces pour permettre aux utilisateurs de faire une seule chose : MaMétéo, MesCoursdeBourse, MesInfosLocales, MaBanque, LaPositionGPSdeMesEnfants, etc.
L’objectif d’un app store d’entreprise devrait être de fournir des micro-programmes, développés pour apporter, du point de vue des utilisateurs, une solution à un problème métier. Du point de vue des managers : plus de productivité, comme l’explique bien cet article de TechTarget.
Il ne s’agit plus de pouvoir ouvrir des documents, les modifier et les sauvegarder; il s’agit de mettre à disposition des données synchronisées, permettre leur modification et… passer à autre chose.

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Dans la vraie vie il n’y a pas de DSI

Dans la vraie vie il y a une bibliothèque d’applis et un moteur de recherche pour dénicher celle qui nous convient. De là, un clic sur ‘Installer’ et l’outil est prêt à être utilisé (ou désinstallé) sans aucun mode d’emploi tellement il est bien pensé et intuitif. Ça prend environ 15 secondes.

Inversement, les Directeurs de Système d’Information sont confrontés au problème qui consiste à mettre le bon outil entre les mains des employés qui en ont besoin. Avant d’avoir sur votre ordinateur de travail l’outil dont vous avez besoin, il faut demander une autorisation, attendre une validation puis attendre l’installation (et peut-être la formation idoine). Ça peut prendre 15 jours. Ensuite vous-vous rendrez compte que vous n’avez pas de mot de passe.

La mise en œuvre d’un app store d’entreprise permet de centraliser la gestion (donc le contrôle) des applications métier, par exemple avec différents niveaux d’habilitations et un Single Sign-On. Toutes les applis ou widgets n’ont cependant pas besoin d’être à disposition de tout le monde… même si, personnellement, je suis partisan d’une mise à disposition très élargie, a minima en lecture seule.app-metier_entreprise_widget-pro_company-app-store
A ce titre, le recrutement d’une compétence particulière pourrait être utile pour ordonner la liste des applis / widgets et assurer leur bonne « exposition » : un(e) bibliothécaire. Et oui !
L’autre avantage de ces apps / widgets / outils légers et plutôt simples en termes de contenu est qu’ils  engendrent un effet d’émulation, au sens où les utilisateurs sont rapidement capables de pointer du doigt les défauts d’un outil; tout autant que les développeurs peuvent être incités à améliorer l’existant dans la mesure où ça ne prend pas beaucoup de temps.
Bien souvent on trouvera les uns assis auprès des autres pour limiter le travail de codage au plus juste et se concentrer sur l’essentiel : de quoi a besoin l’utilisateur ?

Sur des problématiques particulières, l’entreprise pourra même organiser un hackaton interne sur quelques heures ou jours, afin d’aboutir non pas à L’Outil Le Plus Parfait… mais afin de donner aux utilisateurs un outil qu’eux-même jugent suffisamment efficace.

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Permis de conduire, le changement

La mise à disposition d’une bibliothèque d’applis ou de widgets métier n’est cependant pas la garantie de jours meilleurs. Ce n’est pas non plus la garantie d’une large et immédiate adoption par les utilisateurs. La conduite du changement n’est pas aussi facile que ça ! Le piège serait de croire qu’il est possible de tout mettre en code informatique, afin que la technologie améliore l’organisation et la qualité du travail réalisé par les équipes.
En effet, dans ce genre de projet on n’est jamais loin de la pensée magique et des pratiques superstitieuses… or ce n’est pas l’infrastructure qui décide de la courbe d’adoption, c’est l’utilité du point de vue de l’utilisateur (le design ethnographique, encore !).
En d’autres termes l’entreprise doit se concentrer sur la cohérence avec les pratiques sociales réelles, sur les flux d’échanges d’information, sur la conception d’une excellente expérience utilisateur et sur le service rendu.
En bref : faites comme avec vos clients externes, si vos méthodes marchent avec eux, répliquez-les vers vos employés dans leurs préoccupations professionnelles. Sur quel workflow vient se greffer une application métier ? Quel est le parcours employé (en lieu et place du parcours client) ?
…et bien sûr, comme dans tout projet UX : faites des utilisateurs le point de départ, le valideur et le point d’arrivée.

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L’intérêt des petits chefs 10 décembre 2014


J’ai connu un directeur général fraîchement affecté à son poste pour un mandat de trois ans.
La première question qui m’est venue à l’esprit fut de savoir comment l’entreprise de 900 salariés pouvait espérer une viabilité à long terme si son plus haut dirigeant avait seulement un horizon temporel de 1095 jours.

Le fait est que le monsieur en question parvint à deux résultats majeurs : d’une part il fit modifier le modèle de présentation PowerPoint en vigueur et d’autre part il organisa un moment convivial pour parler de son livre et en dédicacer certains exemplaires.

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A la même période je fus témoin d’un événement autrement plus notable dans la vie de l’organisation, l’équipe d’assistance informatique changea de chef.
Cette équipe de 7 techniciens était en charge des réponses aux problèmes informatiques de premier niveau du type mot de passe oublié, matériel défectueux, ouverture de compte e-mail, etc.
Ce travail étant essentiellement basé sur des formulaires web et un workflow automatisé, la productivité en est assez facilement mesurable en termes d’entrées/sorties et temps de traitement d’une tâche. Or il se trouve que l’arrivée d’un très bon chef d’équipe fit augmenter la productivité des sept personnes comme si l’équipe avait gagné un nouvel opérationnel à temps plein.

Le parallèle m’a semblé tout à fait contre-intuitif et donc parfaitement envisageable (!) : plutôt que de se focaliser sur le sommet de l’organigramme et le top management, il est souvent bien plus pertinent de se concentrer sur les équipes de première ligne et leurs chefs, le middle management.

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Du point de vue de l’organisation, en particulier, sa longévité est plus souvent corrélée aux actions quotidiennes du  »centre opérationnel » que du  »sommet stratégique » (pour reprendre un vocabulaire à la Mintzberg).
Cela met en lumière la fonction de chef d’équipe au vrai sens du terme, c’est-à-dire au sens pratique. Opérationnel. Métier.
Comme je parlais ailleurs de l’invention du management, la fonction de ‘manager’ est arrivée avec l’essor du travail tertiaire et notamment du secteur financier. Dans ce contexte le manager est d’abord un gestionnaire (dans un contexte plus industriel, on pourra parler de contremaître  -ils sont frères d’armes, en théorie).
Les annonces de recrutement parlent de  »pilotage d’activité » alors que la plupart du temps c’est le responsable d’équipe qui sera lui-même piloté par les chiffres, cadences ou budgets. Il remplit des tableaux de bord, il décide en fonction d’indicateurs  et transmet à sa hiérarchie des informations concernant avant tout ses budgets de fonctionnement.
Dans de nombreuses organisations aujourd’hui, le manager comme rouage de la gestion budgétaire a remplacé le coeur de métier du chef d’équipe, qui est d’abord de fédérer et ensuite de coordonner pour enfin parvenir à un résultat.

Les travaux de recherche montrent d’ailleurs qu’il ne s’agit pas d’un événement ponctuel et aléatoire qu’il m’aurait été donné d’observer. Au contraire, les conclusions sont constantes sur ce sujet : les compétences et l’expérience d’un manager relèvent avant tout de son capital humain, qui influence positivement le capital social de toute son équipe ce qui, en conséquence, influence positivement la performance organisationnelle.

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En ce sens, le chef d’équipe n’a rien d’un donneur d’ordres à la voix forte (même si c’est une femme). Pour ceux d’entre vous qui imaginent un chef comme un militaire borné et intraitable, il est temps de revoir vos classiques. Même dans une Armée performante un bon sergent ou un bon caporal est d’abord une personne qui fédère et qui montre l’exemple, donc qui obtient l’adhésion volontaire de ses subordonnés.
C’était pendant la Première Guerre mondiale que les chefs se comportaient comme des crétins méprisants… et très souvent ils se prenaient une balle dans le dos  pendant les assauts vers l’ennemi.

Comme dans toute fonction réellement managériale, un chef d’équipe digne de ce nom fait deux choses essentielles : il apprend à l’équipe à fonctionner comme un collectif et il favorise les comportements qui permettront d’atteindre cet objectif. J’en ai même connu un qui était installé physiquement devant la porte de l’open space qui abritait son équipe du service juridique : il servait de filtre entre les interférences du reste du monde et leur métier réel. L’une de ses phrases favorites était (je cite :)  »Si quelqu’un vous empêche de bosser, envoyez-le se faire foutre, il viendra me voir et je confirmerai par écrit. » (fin de citation)
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De ce point de vue, l’importance de très bons chefs d’équipe pour assurer le fonctionnement de l’activité quotidienne est probablement plus importante que celle du top management -l’essentiel étant que chaque nouveau directeur général ne se sente pas contraint de mettre en place sa réorganisation stratégique personnelle par pure vanité, détruisant ainsi le tissu social qui fait la cohérence d’un collectif de travail opérationnel. Autrement dit : la culture interne. Ainsi, comme j’en parlais en début d’article, faire modifier le modèle de présentation PowerPoint fut finalement un acte sans conséquence qui est une preuve d’humilité somme toute remarquable. Le personnel de cette entreprise aurait pu être victime d’un projet de downsizing qui vise précisément à réduire le nombre de middle managers qui sont alors considérés comme une source de dépenses inutiles (la raison budgétaire, encore).
Ou même pire, ils auraient pu tomber entre les griffes d’un Didier Lombard.

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Perséverer 26 novembre 2014


P.E.R.S.E.V.E.R.E.R !

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Cliquez l’image pour voir d’autres inspirations visuelles… sur : yannickprimel.tumblr.com

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L’expérience du GDS : dis-moi ce que tu sais de tes utilisateurs… 19 novembre 2014


Dans le cadre de nos projets IT, nous avons l’habitude de travailler sur des documents de conception (spécifications, cahiers d’exigences ou user stories) qui font le lien entre les « besoins de l’utilisateur » et les exigences fonctionnelles et techniques à mettre en œuvre pour répondre à ces besoins.experience-utilisateur-client-parcours-UX-ethno

C’est le b-a-ba et personne ne remet en cause l’idée qu’il faut penser à l’utilisateur avant de pouvoir lui proposer quoi que ce soit… mais pour les spécialistes de l’expérience utilisateur (en anglais UX, User eXperience), il ne suffit pas de penser aux utilisateurs, il faut les connaître, les connaître vraiment et pas seulement affirmer qu’on les connaît.
Cela passe par des enquêtes opérationnelles et des études qualitatives pour voir le monde avec les yeux des utilisateurs, dans l’objectif de cesser de leur pourrir la vie   améliorer leur expérience au contact d’un produit ou d’un service.
J’en ai parlé ailleurs : il s’agit d’améliorer notre fréquentation du monde.

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Ce travail commence en amont d’un projet, par des recueils de type ethnologique où l’on observe les vrais gens dans le contexte réel de leur vraie vie quotidienne. Selon les cas, on parle d’entretiens individuels, de ‘workshops’ de quelques heures ou… d’enquêtes en immersion sur une ou plusieurs semaines. C’est une autre version du travail d’ethnologue, il ne s’agit plus de faire l’ethnologie de l’organisation, mais pour l’organisation.
C’est avec ce genre d’enquête de terrain que l’entreprise Intel a pu rester numéro un mondial du microprocesseur en comprenant qu’il fallait adapter ses produits aux appareils mobiles, parce qu’il s’agissait d’une tendance lourde, confirmée dans les pratiques de socialisation, sur le terrain.

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Un autre exemple concerne les informations présentes sur un site internet. A ce titre, la page web décrivant ce qu’est la TVA sur le site de l’administration britannique est une expérience remarquable pour le domaine de l’UX et de l’observation en direct des usages.

vat-uk-waterfall-development_projectSur l’image ci-contre à gauche, la version initiale montre une collection de liens et de définitions… alors que l’enquête de terrain prouve que l’utilisateur vient d’abord chercher quels sont les taux officiellement en vigueur –et c’est tout. N’ayant pas le temps ni l’envie de fouiller, le taux d’abandon était dramatique et la fréquentation à 1200 vues/jour était médiocre. Autrement dit : cette page ne servait à rien.

La nouvelle page ci-dessous à droite offre donc à l’internaute d’abord ce qu’il vient chercher : les taux de TVA en vigueur (VAT en anglais).   Allez voir par vous-mêmes en cliquant ici : https://www.gov.uk/vat-rates

Entre ces deux versions de la même page web, les développeurs ont utilisé les résultats d’une enquête de terrain, en la complétant par l’analyse des requêtes des internautes sur le site gov.uk  La nouvelle page reçoit 10 fois plus de trafic qu’auparavant avec 12.000 vues par jour en moyenne.

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Ces exemples sont cohérents avec un constat que l’on peut faire trop souvent : la plupart des projets qui vat-uk-agile-development_project_ethno_ux_conceptionaffirment se baser sur les besoins de l’utilisateur affichent une connaissance supposée des utilisateurs, mais pas une connaissance réelle. Or le rapprochement entre le travail de conception (design) et la réalité des usages passe par une solide démarche d’expérience utilisateur (UX).

 

C’est ici qu’intervient Leisa Reichelt (sur Twitter : @leisa), directrice du département de la Recherche Utilisateur pour l’administration du Royaume-Uni (oui c’est bien ça : le gouvernement du Royaume-Uni possède un direction UX / User eXperience). L’équipe dirigé par Leisa depuis 2012 s’inscrit dans un vaste projet de refonte de l’administration anglaise, en partant du principe que le point de contact majeur avec le citoyen est désormais l’internet.
Il s’agit de transformer profondément la notion même de service public en passant à une version numérique par défaut. C’est seulement lorsque le numérique ne peut plus répondre au besoin du citoyen que l’administration se matérialise dans des bureaux. Par exemple pour le Jobcentre, l’équivalent anglais de notre Pôle Emploi, l’économie estimée d’ici à la fin du projet est de 2 millions de livres Sterling par an.
Notez bien qu’il ne s’agit pas d’une logique exclusivement comptable. Il ne s’agit pas de supprimer complètement des services publics, mais de les basculer vers l’internet en gardant à l’esprit l’idée d’une présence physique, mais seulement dans un second temps.

La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) générale est le Government Digital Service (https://gds.blog.gov.uk ) qui mène des missions d’enquête de terrain avant de modifier les pages web en mode agile. Tous les sprints sont menés sur la base d’une nouvelle enquête ethnologique bien ciblée (« Que veut l’utilisateur qui visite la page sur la TVA ? »).

 

D’ici à mars 2015, en transformant les 25 services publics qui génèrent le plus de recherches sur les moteurs comme Google ou Bing, l’objectif du GDS est de répondre à des besoins réels, sans doute autant que d’aller chercher le contribuable là où il se trouve : derrière l’écran.
Les actes administratifs disponibles en ligne ont ainsi généré 2,6 milliards de livres Sterling de paiements en 2013.

Pour mesurer le succès (ou pas) de ces actions, 4 indicateurs-clés (KPIs) sont suivis :

  • Actes administratifs en ligne : combien d’actes sont possibles en ligne ?
  • Coût par acte : combien coute la fourniture d’un acte en ligne (coût unitaire et moyen) ?
  • Satisfaction utilisateur : quelles notes sont attribuées en ligne par l’utilisateur ?
  • Taux d’abandon : combien de personne entament un acte administratif en ligne sans l’achever ?

Ces statistiques sont publiées en accès libre et en open data sur : https://www.gov.uk/performance

 

Pour gérer un projet, les méthodes agiles ont déjà prouvé leur fiabilité par rapport au classique modèle en cascade. Avec une transformation d’une telle ampleur en Grande-Bretagne, les domaines de la recherche ethnographique et de l’UX sont placés au premier plan à leur tour, en démontrant qu’ils apportent une valeur ajoutée aux projets en fournissant des points d’appui fiables au travail de conception.

 

Mais un autre point d’intérêt à souligner est que la nouvelle organisation qui se met en place démontre une grande humilité : plutôt que d’affirmer que tout sera terminé à une date N (démarche classique d’un projet ‘en cascade’), l’accent est mis sur l’amélioration continue.
Est-ce un indice que c’est l’organisation elle-même qui devient plus agile ? Pour une bureaucratie vieille de plus de 300 ans ce ne serait pas le moindre des défis…

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Pour ceux d’entre vous qui se demandent en quoi ils sont directement concernés et ce que pourrait leur apporter une micro-enquête ethnologique comme base de départ d’un projet, je me suis livré à un petit comparatif sur des sites web bien connus qui sont susceptibles de fournir à l’utilisateur des informations fiables sur de multiples sujets. Nous pourrions commencer par rechercher naïvement quel est le taux de TVA applicable en France, ou quel est le prix d’un timbre poste… voyez le résultat ci-dessous :

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Dans l’optique d’un utilisateur lambda qui recherche soit le taux de TVA en vigueur, soit le prix d’un timbre, inutile de vous dire que le site web de l’organisation ne répond pas à son besoin.
Pourtant, je parierais gros que l’équipe qui a publié ces pages est persuadée de connaître ses utilisateurs.
Pourtant, ces deux pages sont techniquement parfaites et répondent à toutes les normes de codage informatique, d’ergonomie, d’UI ou de QoS et de QoE.

Ce qui fait défaut ici est le manque de connaissance réelle des besoins de l’utilisateur, un vide que l’on peut combler en deux mots : l’expérience utilisateur. C’est la base première pour  connaître vraiment les utilisateurs et pas seulement affirmer qu’on les connaît. C’est ce que réalise en ce moment l’administration britannique.
…Et si une administration bureaucratique âgée de 300 ans y parvient, n’est-ce pas, quelle organisation pourra prétendre ne pas pouvoir le faire ?

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Les 5 réponses de l’Agile 30 octobre 2014


 

Les responsables d’entreprises et les responsables de services informatiques n’ont que l’embarras du choix sur les méthodes et les outils qu’ils peuvent utiliser pour mener à bien les projets liés aux systèmes d’information.

CMMI, ITIL, ISO, ISTQB sont autant de références incontournables aujourd’hui et font partie du vocabulaire de base des équipes de management. La contrainte de mise en qualité et la volonté de faire de bons produits permet à chacun de jongler avec ces méthodes et il n’est pas rare de retrouver du CMMI, du ITIL et du ISO dans la même organisation.

 

L’expression « méthodes agiles » perce parfois ce consensus avec un succès variable.

Les acteurs de l’industrie logicielle, grands ou petits, abordent les méthodes agiles avec une certaine confusion, ne sachant pas ce qu’elles sont, ce qu’elles ne sont pas et ce qu’elles recouvrent en termes opérationnels. La simplicité du Manifeste Agile n’aide pas vraiment non plus à situer les enjeux…
Pourtant, le développement logiciel agile n’est pas nouveau et il tient la comparaison d’ancienneté avec les autres méthodes citées précédemment.
L’acte de naissance des méthodes agiles remonte officiellement à 1981, lorsque James Martin a breveté la méthode rapide de développement d’application (Rapid Application Development –RAD). Cette méthode RAD consiste en une suite de développements livrés aux utilisateurs tous les 90 jours en moyenne, qui a évolué ensuite avec les méthodes Dynamic Software Development Method (DSDM), Unified Process (UP) ou encore Scrum.
Avec Scrum, le délai de livraison d’une fonctionnalité aux utilisateurs tombe à 30 jours en moyenne. C’est ce qu’on appelle un ‘sprint’.

 

Pourtant, les craintes liées à l’aspect informel des méthodes agiles freinent leur adoption dans les entreprises malgré la publicité faite autour de celles qui les utilisent avec succès.
Les responsables informatiques sont donc face à un dilemme : agile ou pas agile ? Quels risques prenons-nous avec les méthodes agiles ? En quoi les méthodes agiles sont mieux que le modèle de gestion de projet « en cascade » ? Vais-je faire partir mes meilleurs développeurs si ça ne leur plait pas ?

Il semble de toute façon que, avec ou sans les méthodes agiles, il n’existe toujours pas de solution miracle pour faire réussir un développement ou un projet…

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Les méthodes agiles soulèvent régulièrement cinq critiques qui sont autant d’épouvantails et d’idées préconçues. Il s’agit davantage de prédictions auto réalisatrices que de critiques argumentées (« ça va pas marcher, ça va pas marcher, ça va pas marcher ! ») et nous allons les passer en revue pour apporter des éléments de réponse plus concrets.

  • Les méthodes agiles, c’est du travail de hacker

Ce reproche fréquent réduit ces méthodes de développement à une anarchie à peine contrôlée, et qui voudrait travailler dans ces conditions ?
La réalité est plus nuancée et heureusement plus structurée.

Les « agilistes » font des plannings, ils rédigent leurs cahiers de tests en fonction des priorités du client et ils vérifient souvent leurs résultats avec les utilisateurs pour valider les livraisons. Certaines équipes particulièrement bien calibrées embarquent même des ethnologues pour rendre compte des pratiques des utilisateurs, afin de concevoir au mieux le produit en même temps qu’il est fabriqué… Ce que les équipes agiles attendent des responsables et du client, c’est qu’ils fournissent les priorités à suivre et qu’ils participent conjointement pour proposer des ajustements.
En d’autres termes, les méthodes agiles ne transforment pas ce qui est fait, elles modifient seulement comment le travail est fait… comme n’importe quelle autre méthode de qualité.
A ce titre, les méthodes agiles ne sont pas du travail de hacker et surtout, le concept même de hacker est contraire à l’esprit d’équipe.

  • Elles ne peuvent pas s’appliquer aux grands projets

L’origine des méthodes agiles remonte en effet à des projets informatiques de taille modeste et encore aujourd’hui, elles sont parfois préconisées pour les charges estimées à moins de 100.000 lignes de code.
Avec le temps cependant, même les grands projets sont devenus sensibles à l’incertitude et aux changements de spécifications en cours de travail.
Les grandes entreprises et les organisations gouvernementales pouvaient se permettre de fonctionner comme l’industrie ‘lourde’ en adoptant des procédures rigides et un avancement en cascade, chaque livraison étant basée sur des besoins exprimés par le client au tout début du projet, soit parfois des mois ou des années avant.

 

Cela n’est plus vrai aujourd’hui : un projet qui dure plusieurs mois est en grand danger s’il ne réactualise pas les besoins du client régulièrement. Le produit fini risque de ne plus être d’aucune utilité ou d’utiliser une technologie déjà obsolète. Je vous renvoie à mon article sur le système embarqué dans le robot Curiosity, qui se balade en ce moment même sur la planète Mars : deux millions de lignes d’instructions développées en code C, avec un taux d’erreur de un pour mille. Tout cela réalisé par des équipes agiles.
Si les projets en eux-mêmes peuvent conserver une gestion basée sur un modèle classique (management, reporting, planification, etc.), leur aspect ‘’développement’’ et ‘’systèmes d’information’’ doit prendre en compte un niveau d’incertitude qui rend propice l’adoption des méthodes agiles.

C’est le dosage et la cohabitation avec les méthodes habituelles qu’il faut apprendre à gérer.

Pour les besoins des logiciels de Défense, les armées ont régulièrement innové pour parvenir à une grande qualité de leurs produits, des produits qui atteignent assez souvent le million de lignes de code ou plus et des équipes comptant jusqu’à 250 développeurs.


Compte tenu des enjeux opérationnels, on comprend aisément qu’un bug inopiné ou des spécifications inadaptées puisse entraîner directement des pertes irréparables en combattants ou en matériel, ou plus radicalement la perte d’une guerre.

Toutes les équipes de développement militaires et leurs sous-traitants utilisent aujourd’hui les méthodes agiles, à divers degrés, ce qui prouve que ces méthodes s’appliquent bien aux grands projets et qu’on peut les utiliser effectivement à divers degrés.
Voir à ce sujet : Paul E. McMahon : “Lessons Learned Using Agile Methods on Large Defense Contracts” in Cross talk, 2008. Magazine d’ingénierie logicielle de la Défense, US Air Force. http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk

Les adaptations peuvent porter notamment sur l’écart entre les livraisons aux utilisateurs, qui peuvent passer à six ou douze mois au lieu de 30 ou 120 jours. Une étude du Jet Propulsion Laboratory présente un projet de 200 années / homme mené par IBM Federal Systems, dont les livraisons se sont faites en 45 itérations, à chaque fois dans les délais et sous le budget fixé.
Voir : W. H. Spuck : Management of Rapid Development Projects. Editions du Jet Propulsion Laboratory, D-8415, A. 1991.

De plus, on remarquera que le CMMI est lui-même issu des préoccupations de l’armée américaine dans les années 1980, qui s’inquiétait de la multitude de sous-traitants et des difficultés à harmoniser leur niveau de qualité.
En pratique, si l’on parle aujourd’hui de l’utilisation des méthodes agiles dans les projets de Défense aux États-Unis, cela implique que ces méthodes sont obligatoirement employées dans un environnement CMMI. Les deux n’ont donc rien d’incompatible.

  • Elles ne fonctionnent pas si les équipes sont géographiquement distantes

Les équipes géographiquement distantes (ou ‘’distribuées’’) peuvent l’être dans différents bâtiments ou continents. Les pratiques de développement offshore font régulièrement travailler ensemble de personnes basées sur différents fuseaux horaires avec -bien sûr- différentes cultures professionnelles.
L’un des enseignements des projets offshore est que, quelle que soit la méthode utilisée pour gérer l’activité, la documentation écrite ne peut pas résoudre tous les problèmes. Plus exactement : la documentation écrite est une source de problèmes. Problèmes d’interprétation, de références, de vocabulaire, de délai de rédaction et de diffusion, etc.
Les interactions plus fréquentes par téléphone, visioconférence, intranet, écrans d’affichage, e-mail et les outils de travail partagés accroissent l’agilité en dépit de la distance, même si l’objectif n’est pas de mettre en place les méthodes agiles.   Voir : R. L. Daft : Organization Theory and Design. Editions West Publishing, 1992.

L’enjeu est alors de créer des mécanismes qui permettent à chacun d’accéder aux sources d’information dont il a besoin, plutôt que de devoir contrôler le flux d’informations émanant de la direction du projet. La communication elle-même doit être un aspect majeur du management, comme un élément à part entière que l’on doit promouvoir et faciliter, dans et au-delà de la ligne hiérarchique.
Les individus ne doivent pas hésiter en particulier à se parler de site à site, parce que la tendance naturelle pour les équipes est de développer un sentiment d’appartenance géographique, un ‘’esprit de clocher’’ qui favorise la rétention d’information et casse la cohésion de l’ensemble. En termes d’organisation c’est bien une équipe entière qu’il faut parvenir à créer et à maintenir et non pas plusieurs équipes distantes étalées sur différents sites.

  • Elles ne permettent pas de gérer les problèmes complexes d’architecture

Le manque de planification et de choix d’architecture au début d’un projet est sans doute le souci le plus sérieux qui peut aboutir à des développements en aveugle. Des problèmes non prévus surgiront dans les cycles ultérieurs, mettront en évidence un mauvais urbanisme et obligeront à une révision coûteuse de l’existant.
Bien entendu, tenter de résoudre toutes les questions d’urbanisme au départ ne garantit en rien qu’il n’y aura pas de soucis à l’avenir ! jl-LeMOIGNE_modelisation-systemes-complexes

Le point fort des méthodes agiles sur ce sujet consiste à considérer avec attention le rapport entre les avantages et les inconvénients d’une architecture planifiée dès le lancement du projet.
La meilleure décision portera sur le point médian -le juste milieu- entre les extrêmes de ‘pas d’architecture du tout’ et l’illusion d’une architecture complète, comme on a pu le voir dans la catastrophe du projet LOUVOIS.

Certaines questions d’urbanisme peuvent être tellement obscures et critiques que vous aurez besoin de toute façon d’investir dans des prototypes jetables pour clarifier la solution à suivre.
Vous pouvez également hiérarchiser les objectifs de vos premières livraisons pour qu’elles éclairent les questions majeures.
Définir quels aspects du projet sont susceptibles d’être stables ou volatils pourra aussi vous aider… pourvu que vous sachiez rester ouvert aux évolutions.

En règle générale, le développement agile favorise les architectures simples et flexibles, qui sont un gage d’adaptabilité en cas de changements ultérieurs.

 

  • Mes clients / mes développeurs ne travailleront jamais comme ça

L’idée préconçue derrière cette affirmation est que les méthodes agiles seraient culturellement incompatibles avec certains projets ; et je serais bien le dernier à affirmer que l’on peut imposer certaines pratiques à des gens qui n’en veulent pas.

Mais à ceux qui se demandent ce qu’ils pourraient perdre, nous demandons plutôt ce qu’ils pourraient gagner. Bien des équipes découvriront qu’elles fonctionnent mieux en utilisant des méthodes agiles et elles pourraient complètement y adhérer… pourvu qu’elles aient pu s’y frotter.
La réussite comptera pour beaucoup dans cette adhésion. L’impression positive qui naît en parvenant à livrer rapidement du code qui fonctionne est un puissant facteur de motivation, pour les clients comme pour les développeurs.
Ironiquement, les développeurs chevronnés ont l’habitude de se plaindre lorsque les managers les poussent à commencer le travail trop tôt, sachant pertinemment que les exigences changeront dans quelques jours ou semaines.
Avec les méthodes agiles, la différence est que le système n’est pas supposé être parfait dès le premier essai (ce qui est vrai à chaque fois, de toute façon !). L’équipe de projet a de multiples itérations devant elle pour affiner son analyse des difficultés, préciser l’estimation des coûts et du planning ou faire émerger de nouvelles exigences.

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Si on leur en donne la chance, les individus aiment apprendre, en particulier si cet apprentissage leur permet de devenir meilleurs dans leur travail. Après tout, la mise en œuvre de chaque méthode qualité implique ce genre de pari sur l’avenir. Sur ce point non plus, les méthodes agiles ne sont pas différentes des autres.

Ainsi, comme je le disais plus haut, ce préjugé de l’incompatibilité culturelle nous ramène au rôle du management, pour qu’il joue à plein son rôle de pédagogue et de levier pour améliorer les Ressources Humaines. Car dans le domaine informatique comme ailleurs, on remarque une constance des problèmes :

  • Il n’y a pas de solution miracle, il n’y a que des solutions adaptées à un contexte.
  • Le contexte des métiers de l’informatique est propice à l’agilité et le sera de plus en plus.
  • Enfin, le choix d’adopter le développement agile relève d’une décision de management plus que de technique, comme toutes les décisions vraiment importantes.

 

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A quel point êtes-vous agile…?

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Explorer 25 octobre 2014


Explorer.
Explorer pour le plaisir de le faire,
pour le plaisir de l’avoir fait,
pour la découverte,
pour trouver,
pour ne pas trouver,
pour trouver ce qu’on ne cherchait pas,
pour savoir,
pour apprendre qu’on ne peut pas tout savoir.
Et pour savoir que ça ne doit pas nous empêcher de continuer.

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Cliquez l’image pour voir d’autres inspirations visuelles… sur : yannickprimel.tumblr.com

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La machine à innover 1 octobre 2014


Dans l’article sur l’innovation ‘lumineuse’ du fabricant américain MooresCloud, je concluais en abordant le thème de l’innovation au sens large et en proposant quelques pistes de réflexion.
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L’innovation en effet est un concept fondamental de l’économie contemporaine, que ce soit pour le secteur marchand ou non marchand. Cette idée qu’il faut sans cesse se renouveler  n’est pourtant pas très ancienne. Elle apparaît dans la littérature économique en premier lieu en 1986  (traduction française) dans l’ouvrage L’avantage concurrentiel de Michael Porter puis dans L’avantage concurrentiel des nations paru en 1993.
Mais les théories de Porter ne sont pas que des théories… ce n’est pas pour rien qu’il est enseignant à la Harvard Business School.
Les plus éminentes sociétés de conseil et de stratégie utilisent chaque jour des outils qui reprennent les arguments de Porter pour évaluer l’environnement concurrentiel d’une entreprise en analysant 5 critères précis (« les 5 forces de Porter »). Lorsqu’une entreprise parvient ainsi à identifier son ou ses avantages concurrentiels elle peut se lancer (ou non) sur certains marchés. L’un des éléments qui président à la décision étant de savoir si on peut faire payer les clients aussi cher, tout en produisant moins cher que les concurrents.
da-vinci-innovatorC’est la stratégie par les coûts, quasi universellement appliquée aujourd’hui dans le monde, même par ceux qui pourraient s’en passer avantageusement.

Bien entendu l’acte d’innovation en lui-même existait avant Michael Porter et avant même la création de l’université Harvard en 1636. Le premier silex taillé il y a 2 millions d’années était un acte radical d’innovation, bien plus novateur qu’une énième version du téléphone à la pomme… Mais la nouveauté depuis la fin du XXe siècle est que l’innovation devient un impératif indiscuté de l’activité économique : Faites du neuf, sinon vous ne survivrez pas !  Et surtout, il s’agit de faire du neuf dans des domaines où vous n’avez pas forcément d’expérience préalable. Le problème que se posent alors les organisations est de savoir sur quoi innover. Quels domaines / services / technologies méritent un investissement ? C’est le dilemme de l’innovateur…

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En 1997, le disciple de Porter, Clayton Christensen publie Le dilemme de l’innovateur, en anglais dans le texte : The innovator’s dilemma. Dans ce livre, Christensen impose la notion d’innovation disruptive, c’est-à-dire l’innovation de rupture . La ‘rupture’ serait, selon lui, le ressort de base pour toute organisation qui veut demeurer vivante et prospère. Il s’agit de dégoter un produit ou un service -même de qualité médiocre- que l’on va vendre à une population jusque-là délaissée. En répondant au besoin non satisfait de cette population et par le biais d’améliorations successives, on espère élargir les ventes aux autres clients et saper par le bas la position dominante des poids-lourds de ce marché. C’est ainsi que Martin Bouygues (Télécom) s’est fait humilier par Free Telecom. C’est aussi de cette façon que l’industrie du disque CD a été renversée par le téléchargement mp3, la photo argentique par le numérique ou peut-être dans un avenir un peu lointain, Arianespace qui sera renversée par Space X ou Orbital Sciences.
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Le leitmotiv de l’innovation de rupture insiste sur l’accélération. Une accélération presque désespérée. Tout s’accélère à notre époque, tout va très vite et ça va tellement vite qu’on n’est pas loin de penser que tout va trop vite.innovation-economie_darwinisme-social
Dans un bel exemple de darwinisme socio-économique, l’argument de base pour répondre à cette accélération est qu’il faut sans cesse s’adapter -ou périr.
Les organisations qui n’innovent pas meurent > Vous n’innovez pas > Donc vous allez mourir.
Il faut se transformer en machine à innover sans cesse, sans arrêt et, oserais-je dire, sans poser de question.
Il faut savoir s’adapter, se réinventer, se révolutionner, changer de paradigme et parfois même « changer son ADN » pour pouvoir survivre, comme le revendiquait le fabricant de vêtements Gap en 2010.
En conséquence, si vous n’arrivez pas à vous adapter et que votre activité périclite, c’est sans doute parce que vous avez raté une marche de l’escalier du Progrès… donc c’est un peu complètement votre faute. Comme un bon gros diplodocus de l’ère Jurassique.
En philosophie, ce genre de raisonnement s’appelle un paralogisme : un raisonnement faux, énoncé par quelqu’un de bonne foi.
Tous les ânes sont têtus > Je suis têtu > Donc je suis un âne.
La véracité de la première prémisse (Tous les ânes sont têtus) n’étant pas prouvée, la suite du raisonnement ne peut donc être tenue pour vraie. Quelle définition donner de ‘têtu’ ? L’entêtement est-il effectivement une donnée native de chaque âne ayant vécu, vivant où à naître ? Et depuis quand peut-on attribuer aux animaux des caractéristiques morales ?
Sans parler du fait que, non, je vous assure, je ne suis pas un âne  -du moins pas zoologiquement parlant.

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Le paralogisme de l’innovation de rupture pourrait se décrire ainsi :
Pour survivre il faut innover > Votre entreprise n’innove pas > Donc votre entreprise va mourir.
…alors que personne, jamais, n’a prouvé que l’innovation était un gage de vie éternelle.

Le problème avec les paralogismes c’est qu’ils ont seulement l’apparence d’un raisonnement rigoureux, mais aucune vérité ne peut en être déduite puisque l’énoncé de départ est erroné. En l’occurrence, ici, le rapport de cause à effet survie = innovation  n’est pas démontré, on ne peut donc pas en déduire que sans innovation c’est la mort garantie.

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Toutefois, l’un des mérites de cette théorie « innovation-iste » est de dévoiler (même contre son gré) sa vraie weltanschaung, sa vision du monde.

disruptive-injnovation_based-on-fear-cultureOn a les théories qu’on mérite… et l’innovationisme de rupture est le reflet d’une époque marquée par l’anxiété comme fait social total  (relisez Marcel Mauss : Essai sur le don). L’environnement qui a façonné la théorie de l’innovation depuis Porter est celui des paniques, des menaces militaires asymétriques et des effondrements en tous genres : des marchés financiers aux marchés immobiliers en passant par les Twin Towers.
C’est la culture de la peur qu’on a mise en théorie économique.

Par rapport aux visions du monde précédentes qui parlaient ouvertement de Progrès moral universel au XVIIIe siècle, d’évolution biologique multi millénaire au XIXe siècle ou de croissance économique planétaire au XXe siècle, l’innovationisme de rupture au XXIe siècle a sérieusement réduit les ambitions qu’on pouvait espérer d’une « vision du monde ». Elle se limite désormais aux produits de la société de consommation : en utilisant le mot Innovation on n’a plus besoin de parler d’Amélioration, mais seulement de choses nouvelles.
La dernière vision du monde en date ne se propose plus d’améliorer ou de clarifier la présence humaine dans l’univers, comme depuis 3 siècles, mais de produire des objets neufs toujours plus rapidement. La question ne se pose même plus de savoir si une nouveauté est une amélioration.
Une critique un peu vicieuse pourrait ajouter que cette vision du monde est elle-même un produit de la société de consommation, car en d’autres termes, notre monde ne va peut-être pas de mieux en mieux, mais au moins nos objets vont se renouveler de plus en plus vite.
Pour une entreprise, cela signifie que la structure d’organisation interne est toujours temporaire, jusqu’à la découverte d’un nouveau marché porteur qui redéfinira les priorités de tous, qui bouleversera le collectif social et qui aboutira en fin de compte à moins de probabilités de survie.
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Certes, la meilleure stratégie est de savoir changer de stratégie. Nous sommes tous d’accord sur cette nécessaire agilité fondamentale. Le fabricant japonais de voitures Mazda (マツダ株式会社) était à l’origine un fabricant de bouchons de liège. En voilà de l’agilité stratégique !
Mais il y a une nuance entre être agile et ne pas avoir de colonne vertébrale. Il y a une différence entre avoir une stratégie ‘adaptable’ et ne pas avoir de stratégie du tout. D’un côté on a de l’agilité tandis que de l’autre on a … du vide.
Ce serait un peu comme si vous deviez circuler en Renault Twingo sur une route urbaine puis investir le secteur du BTP pour construire une rampe d’accès avant de modifier votre Twingo en BMW M4 pour emprunter une autoroute puis, vous arrêter de nouveau pour devenir fabricant de meubles et ensuite transformer votre M4 en Ford Transit avant de charger un nouveau canapé, etc. et cela sans fin.

Ce qui est encouragé ici, c’est une innovation vide de signification par rapport à une stratégie claire.
Dans l’histoire des organisations humaines, inutile de vous dire qu’on a déjà vu mieux en termes d’efficacité à court terme et de pérennité à long terme… et pour rester dans la métaphore automobile, plutôt que de faire de la métallurgie lourde à chaque changement de voie, pourquoi ne pas faire en sorte que votre véhicule standard soit adapté à embarquer de la nouveauté en chemin, sur le siège passager ?

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La théorie de l’innovation disruptive n’est ni l’explication définitive, ni la réponse infaillible au phénomène du changement dans les organisations : elle ne fait que l’encourager sans justification, comme le moteur d’une machine qui s’emballe… une machine à innover.
L’innovation n’est pas une loi mécanique, ni une conséquence logique de quoi que ce soit.
Comme toute théorie de gestion, c’est une construction relativement arbitraire qui renseigne d’abord sur la vision du monde de ses concepteurs et de ses adeptes : en l’occurrence, un monde anxiogène où la peur de l’embuscade empêche de voir les continuités et de comprendre que parfois, on a aussi intérêt à faire le pari du long terme.

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