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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Discussion de salon (2). Un ethnologue ça fait quoi ? 18 février 2021


-« Et vous faites quoi dans vos projets ? » demandais-je à mon interlocuteur.
-« Boh, un peu de tout. Neuromarketing, des sondages, beaucoup de design web et des focus groups. C’est génial ça les focus groups, vous ne trouvez pas ? »
-« J’ai plutôt un faible pour l’étude de terrain, genre dans la vraie vie. »
-« Ah ben oui, vous vous faites de l’ethno. Moi aussi je fais des sciences humaines, hein. Je bosse dans le market. On fait souvent de l’ethno, mais on adapte à nos besoins. La méthode est un peu lourdingue des fois. »

Si j’avais eu des bras détachables, ils seraient tombés tout seuls.

-« D’ailleurs je me demandais, les ethnologues s’y prennent comment pour aller voir les gens ? »
Pied sur le frein : « Oh ben ce n’est pas très compliqué, d’abord on se documente, ensuite on va voir… »
-« Hmmm. Moi je préfère faire venir les gens dans notre Lab’, on est plus à l’aise. »
Appel de phares : « Vous ratez le contexte du coup, hein. »

…à ce stade, j’aurais préféré être ailleurs.
Les sciences sociales il est vrai sont encore trop peu présentes sous la forme de métiers et restent donc méconnues dans leur profondeur, mais ce n’est pas une raison suffisante pour laisser des vandales leur marcher dessus.

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On peut sûrement se féliciter que de nouvelles alliances émergent et permettent d’améliorer la coopération entre les humains et leurs artefacts.
Mais bien sûr les sciences sociales ne servent pas qu’à cela et, du reste, elles n’ont même pas été créées pour cela. Ce qu’elles produisent à coup sûr par contre c’est un sens aigu de l’observation, un renforcement de l’esprit critique et une allergie sévère au manque de nuance ou aux généralisations abusives.
C’est leur premier intérêt éducatif et c’est pour cela que les dictatures annulent leurs budgets et mettent leurs spécialistes en prison.

Restez humble, vous maniez des outils à double tranchant.

Dans le cadre très policé d’une entreprise ou d’un service public, bien entendu, vous pouvez les utiliser… mais ne faites pas comme si vous étiez à l’abri des critères qui permettent de confirmer que votre manière de faire des sciences sociales est valide, ou pas.

Ainsi, par exemple :

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Vous ne faites pas de l’ethnologie si…

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1 > vous écoutez des discours sans observer les pratiques. Demander aux participants de faire état de leur propre comportement dans une discussion ou un journal de bord relève de l’enquête qualitative sans ethno. S’ils savent nommer ce que vous êtes venu découvrir, pourquoi êtes-vous là ?

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2 > vous ne pouvez pas mettre en lumière plusieurs éléments dont les participants eux-mêmes n’ont pas conscience et dont ils n’auraient donc pas pu parler explicitement (et les voir acquiescer en silence).

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3 > vous créez un plan d’action et le suivez scrupuleusement. Si vous ne modifiez pas votre plan d’action en fonction de vos observations, c’est que vous-vous y prenez mal. Si vous suivez votre questionnaire ligne par ligne pendant l’entretien, vous ratez le contact d’œil à œil. Et vous êtes en train de faire un sondage.

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4 > vous répartissez les propos et les actions de la population observée dans des catégories et des stéréotypes segments pré-existants comme les millenials, ou les provinciaux, ou les utilisateurs, ou les immigrés.
L’ethnologue nomme les individus par leur prénom, pas par leurs catégories de rattachement. Souvenez-vous : vous êtes sévèrement allergique aux généralisations abusives.

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5 > vous présentez votre analyse finale au client sans avoir fait une revue de littérature et avant de pouvoir répondre aux questions du type « est-ce que quelqu’un a dit / a fait… »
Vous aurez l’air très c*n si vous n’êtes pas déjà très intime avec les données collectées sur ce terrain précis et avec la thématique en général.

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6 > vous dites que vous avez récolté tout ce dont vous aviez besoin, avant de pouvoir identifier l’effet de saturation et des schémas récursifs dans les activités ou les événements observés.

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7 > vous dites que vous avez la réponse à une question, avant d’avoir utilisé trois méthodes différentes pour valider votre explication. Et sans savoir que cela s’appelle une triangulation.

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8 > vous espérez vous sentir bienvenu(e) parmi les directeurs, managers, maires et autres ‘responsables’, après avoir fanfaronné ouvertement de la distribution du pouvoir dans leur groupe et la manière dont leur domination sur le groupe est perpétuée par des processus injustes dont la raison d’être est de maintenir l’injustice afin de protéger leur position de pouvoir.

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9 > vous prenez au sérieux un insight qui saute aux yeux. S’il saute aux yeux, c’est que ce n’en est pas un. Creusez plus profond, explorez plus large. Vous n’êtes pas là pour enfoncer des portes ouvertes mais pour répondre au pourquoi les choses se passent comme elles se passent.

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10 > vous présentez des résultats qu’un élève de collège ne pourrait pas comprendre, dont il ne pourrait pas se souvenir ni les répéter sans faire de contresens.

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Le temps d’apprendre 16 octobre 2020

Filed under: Développement personnel,organisation,Société — Yannick @ 22:54
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J’y pense souvent mais j’ai rarement l’occasion de l’écrire, je mets donc cette idée noir sur blanc : les élèves et étudiant(e)s devraient se voir offrir la possibilité illimitée de repasser les examens auxquels ils n’ont pas eu une note suffisante.

Tu n’as pas eu la moyenne à l’examen de mathématiques ? Si tu es volontaire, refais-le aussi souvent que nécessaire jusqu’à tu aies bien compris la méthode de calcul. Ton examen de conduite automobile était insuffisant ? On se revoit bientôt. Ta dissertation sur la phénoménologie d’Heidegger n’avait pas un plan cohérent ? Pas de souci, tu m’en rends une autre en version améliorée.

Repasser un examen ou refaire un devoir trois ou cinq fois démontre une volonté de succès et d’amélioration largement honorable, et permettre d’apprendre devrait être l’objectif central des institutions qui se donnent pour mission d’éduquer.

Au lieu de cela, les écoles, les Ecoles et les universités ont recours à un nombre limité d’épreuves éliminatoires qui sont bien en peine de révéler l’intelligence des candidats et qui découragent la compréhension profonde des sujets enseignés. Elles préfèrent une évaluation systématique et hyper simplificatrice d’individus dont on sait qu’ils ont chacun une grande variété de courbes d’apprentissage.

De ce point de vue, l’éducation telle qu’elle se pratique couramment ne consiste pas à apprendre.
C’est très problématique parce que, donc, en quoi consiste-t’elle exactement ?

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Travailler sur les insights ethnologiques en temps de pandémie 18 mars 2020


[English version – version anglaise : https://www.linkedin.com/pulse/working-ethnographic-insights-times-pandemic-yannick-primel ]  

De nombreux spécialistes en sciences humaines peuvent contribuer utilement, face à la pandémie de covid-19.

Si vous n’avez pas déjà des compétences immédiatement utilisables pour être embarqué(e) dans la gestion officielle de la crise, vous pouvez fournir la sensibilité culturelle pour aider à mieux adapter les politiques publiques aux contextes sociaux.

Il est aussi possible d’informer les décideurs à tous les niveaux en contribuant au débat sur la perception et l’état d’esprit local des populations; ou montrer les limites et les conséquences indésirables de mesures de santé publique qui seraient appliquées sans se préoccuper de leur acceptabilité sociale; voire parler haut et fort contre l’abus des stéréotypes culturels comme une soi-disant explication aux comportements, tout spécialement pour éviter l’ostracisation.

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Les sciences sociales en général et l’ethnologie en particulier peuvent apporter un ensemble d’expertises uniques afin d’informer les décideurs et renforcer le débat public :

– S’assurer que les interventions de santé publique sont localement pertinentes, du point de vue des populations locales : comment développer l’observance et la confiance envers les mesures officielles ? Cela implique de ne pas demeurer au niveau national mais à descendre vers la granularité du quartier dans une ville ou de l’aile d’un bâtiment dans un hôpital.

– Améliorer ou soulager la sur-réaction médiatique; la peur du geste médical; la peur d’une implication de la police ou de l’Armée; la peur des revers économiques; les conflits entre la représentation mentale médicale ou populaire de la maladie.

– Appliquer une analyse rigoureuse et un esprit critique sur les politiques publiques dans le but de les améliorer, comme retour d’expérience.

Focus sur l’après-crise :

– Conséquences collectives sur les représentations, en lien avec les solidarités ‘horizontales’, la notion de santé familiale, les pratiques d’hygiène quotidienne, les croyances.

– Combattre l’ostracisation et les effets contre-productifs des politiques de ‘reconstruction’ et redressement économique.

-Améliorer la guérison sociale et l’adaptation des politiques publiques vis-à-vis des survivants, des patients encore traités ou des populations autrement affectées (personnes n’ayant pas été malades, familles, voisinages, personnes sans emploi suite à la pandémie).

-Fournir des descriptions épaisses décrivant la manière dont les représentations ont été modifiées (ou pas) suite à la crise. Quel genre de modifications ? Pour quelles conséquences envisageables ?

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…et maintenant remontez vos manches. Et lavez-vous les mains.

#épidémie #pandémie #coronavirus #covid-19 #crise #santé #ethnologie #gestiondecrise #politiquepublique

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L’ethnographie rapide 5 septembre 2019


Design ethnographique, ethnographic design.

Cette expression a émergé depuis quelques années et j’en avais déjà parlé ici, après une discussion avec une collègue sise en Nouvelle-Zélande.

Le « design ethnographique » n’existe pas en tant que métier ou méthode. Il ressemble à un archétype, une de ces choses non définies qui donnent à voir une réalité sinon impossible à appréhender. Tout ce qu’on sait à ce jour c’est que le design ethnographique signifie quelque chose.

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Et finalement, c’est peut être aussi bien ainsi. Nommons d’abord la chose, pour souligner le fait que la tectonique des plaques professionnelles a rapproché deux continents : le design et l’ethnologie -et plus largement les sciences sociales-.

Dans une large mesure, le rapprochement est d’ailleurs encore en train de se faire. Le nouveau territoire n’est pas prêt d’être correctement cartographié puisqu’il sera en mouvement (et donc instable) pendant longtemps. Cette instabilité se remarque lorsqu’en réunion vous-vous rendez compte que le spécialiste des sciences sociales aborde les mêmes thématiques que les designers, mais avec un vocabulaire différent. Le rapprochement se fait d’abord par un effort de traduction.

Mais une chose est sûre : le design est bénéfique à l’ethnologie au même titre que l’ethnologie est bénéfique au design. Le design apporte en particulier une dimension opérationnelle, collective, horizontale, dans un processus créatif qui oblige à prendre en compte l’avis des indigènes, j’ai nommé : les utilisateurs.
Réciproquement, l’ethnologie apporte sa rigueur méthodologique qui oblige à la « revue de littérature » et à la discussion argumentée pour aller débusquer en profondeur les idées reçues et les stéréotypes.
Car je l’ai déjà dit et je le redirai : les stéréotypes, c’est mal.
Le design et l’ethnologie sont salvateurs l’un pour l’autre, l’un(e) apportant à l’autre une consolidation au niveau structurel.

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L’une des mises en garde majeures que les sciences sociales adressent aux équipes de conception réside dans le biais pro-innovation. Tout le monde se pense autorisé à « livrer » à tort et à travers sans avoir abordé la notion de conséquence. L’empressement à respecter des délais mène trop souvent à oublier qu’on n’est pas autorisés à jouer avec les vrais gens, comme s’ils n’existaient que pour s’extasier devant nos machins et nos bidules.

Cessez de penser que les vrais gens sont « vos » utilisateurs. Ils ne sont pas à vous.
Pas du tout. Ce sont de vrais gens et vous devez respecter le principe de non interférence.

Ne . Pas . Interférer.

Car depuis l’époque où les travaux des ethnologues étaient détournés pour coloniser et soi-disant civiliser les barbares, la profession a appris à se méfier des projets d’innovation.
L’innovation n’est pas forcément bénéfique, non, non.
Qui plus est, une innovation ne se diffuse jamais de façon linéaire dans la population. Certaines catégories de personnes applaudiront tandis que d’autres vous maudiront parce que vous avez dégradé leur existence.

L’appropriation d’une innovation est toujours hétérogène et l’intérêt d’y réfléchir en phase amont permet de limiter les catastrophes, même involontaires, sur une partie de la population, même minime.
Les questionnements éthiques font désormais partie de la méthode et ne sont pas optionnels. A ce titre, ça fait aussi partie de la méthode de discuter des éventuelles conséquences sociales négatives.

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Inversement, la pratique du design impose aux ethnologues de se concentrer sur l’aspect opérationnel de leur contribution. Eux aussi doivent s’investir pour apporter des éléments qui puissent être actionnés afin de répondre à la question : « Comment faire ? »
Il y a un gros travail à mener pour améliorer la rapidité avec laquelle une observation de terrain peut faire ressortir des éléments qualitatifs pertinents. Dans le monde académique, une enquête ethnographique se mesure en mois ou en années… une temporalité illusoire dans un projet de design. Comment aller plus vite ? Comment avoir mieux recours à l’arsenal des méthodes de l’ethnologue pour être efficace dans un horizon de temps qui se mesure en jours ou en semaines ? Et comment le valider avec la même rigueur scientifique ?
Le champ de l’ethnographie rapide (rapid ethnography) a vocation à répondre à ces questionnements.
Il s’agit de s’éloigner du format de la monographie exhaustive classique pour inventer un format hybride qui vise à fournir une connaissance raisonnablement suffisante d’une population.
Cela se fait en particulier en s’abreuvant au corpus des recherches déjà publiées, en ayant davantage recours aux interviews semi-directifs et en limitant la durée d’une observation aux moments-clés qui permettent de zoomer sur un contexte précis.

 Pour le dire autrement l’ethnographie rapide n’implique pas de laisser de côté la délibération théorique. C’est même ce qui fait la valeur ajoutée de l’ethnologue : il connaît les classiques. Il sait placer à bon escient Les Nuer d’Evans-Pritchard ou It’s complicated de Danah Boyd-@zephoria

Le corpus des sciences sociales est vaste et, sauf erreur, il n’y a pas d’autre discipline qui soit aujourd’hui capable d’argumenter avec rigueur sur l’expérience utilisateur des objets connectés, ou les usages de l’IA, ou sur l’influence des structures de parenté sur les motivations d’achat individuelles. L’erreur serait colossale de penser qu’une ethnographie rapide doit abandonner la réflexion théorique pour se concentrer sur les outils.
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Vos équipes qui font de la recherche utilisateur (user research) ont donc pour objectif de revenir de leur exploration de terrain avec des sujets d’innovation, sur des thématiques qui vont servir à rendre le monde plus habitable du point de vue des utilisateurs.

C’est là où le duo de compétences designer-ethnologue s’avère d’une redoutable efficacité et où chacun se félicite d’avoir fait au moins cinq ans d’études dans sa spécialité pour se retrouver à faire des étincelles avec quelqu’un dont le métier lui était parfaitement étranger jusqu’à très récemment.

Vous êtes recruteur(euse) ? Ne cherchez pas des profils design/ethno. Ne répétez pas l’erreur que vous avez commise avec les UX/UI. Relisez cette phrase plusieurs fois.

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Il y a un consensus à atteindre entre les deux métiers, en particulier dans la phase initiale d’accès au terrain (et non d’intervention sur). C’est pendant cette phase d’immersion que les professionnels vont conjointement observer, débattre et identifier ce qui peut faire l’objet d’une intervention. C’est dans cette période relativement brève de la recherche que va se révéler l’efficacité de l’équipe multi-disciplinaire. Les designers et ethnologues parlent-ils la même langue ?
Leurs continents professionnels sont-ils suffisamment rapprochés ?

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La maladie honteuse des données personnelles 19 novembre 2018


Les vols de données personnelles sont devenus communs et on s’étonne à peine de les voir défiler dans la presse.
Chaque semaine, des voleurs entrent dans les réseaux et remplissent leurs poches d’informations sur la vie des gens, parfois par millions.
La plupart du temps les informations dérobées permettent de commettre des fraudes très efficaces.

Le piratage de l’IRS américain en 2015  a ainsi alimenté pour des années le marché de la contrebande des fausses identités et des justificatifs d’impôts tout en pourrissant la vie des personnes volées pour au moins autant de temps.
D’autres motivations peuvent amener les pirates à attaquer une cible particulière, pour des motifs de vengeance ou de chantage.
Enfin, sans intention de nuire, une cause majeure des fuites de données provient des erreurs humaines. Absence de mise à jour d’un système, oubli dans une configuration technique, réutilisation d’un mot de passe corrompu… toutes ces choses qui confirment qu’en matière de sécurité informatique la première faille de sécurité se trouve « entre la chaise et la clavier » : l’utilisateur ou l’opérateur lui-même.

 

A chaque fois, il s’agit d’informations sur nous, de l’information que nous donnons pour pouvoir utiliser un service, comme nos vrais noms, prénoms, numéro de carte bancaire, sécurité sociale, téléphone, date de naissance, empreinte digitale des enfants pour qu’ils puissent déjeuner à la cantine, ou autre.
Et à chaque fois ceux qui réclament ces informations assurent qu’ils les garderont secrètes et inaccessibles au reste du monde.
Et à chaque fois, ils ne le font pas.
De ce point de vue, l’expression « vol de données » est commode car elle est neutre, en termes de responsabilité. Une entreprise ou une administration « victime de vol de données » se fait passer pour la victime… alors qu’elle avait la responsabilité de garder ces choses secrètes et ne l’a pas fait.

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Les intrusions délictuelles ont connu un pic dans les années 2014-2015, avec par exemple l’entreprise Orange qui fut attaquée deux fois de suite pour un vol qui concernait plus de deux millions de personnes… dont peut-être vous si vous étiez abonné Orange à l’époque.
Depuis, les grandes organisations ont donc largement eu le temps de comprendre que les données personnelles sont fort recherchées et donc que plus elles en hébergent, plus elles sont susceptibles d’être seront attaquées.
Mais depuis, l’épidémie n’a jamais vraiment cessé. Le pic de 2014-2015 est devenu une norme, voire un minimum dans les années fastes.
Car oui, on en a vu d’autres !
Facebook est devenu un gros pourvoyeur de failles de sécurité mais aussi la plupart des opérateurs de réseau, les banques, sans compter toutes les effractions d’entreprises ou d’administrations dont on n’entendra jamais parler pour des raisons plus ou moins avouables.

Le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD)  va probablement provoquer plus de divulgations d’intrusions, puisqu’il oblige légalement à informer le public qu’un vol a eu lieu, au plus tard dans les 72h après qu’il a été constaté. On peut donc s’attendre à en voir encore davantage dans la presse… pas parce qu’il y a davantage d’attaques, mais parce que les organisations sont contraintes de ne plus le passer sous silence.
Inversement, je serais curieux de voir combien retarderont le plus possible la « découverte » d’intrusions pour retarder le moment où il faudra étaler son linge sale sur la place publique…

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Les fournisseurs d’accès, les réseaux sociaux, les administrations  et beaucoup d’autres (trop !) enregistrent scrupuleusement à qui nous parlons, à qui nous écrivons, ce que nous likons et avec qui nous échangeons des documents. Les vendeurs enregistrent nos habitudes d’achat, les opérateurs enregistrent les lieux et les heures où nous allons et ce que nous regardons sur internet. Ils savent très bien en déduire nos espoirs, nos peurs, nos fantasmes et nos secrets.
La géolocalisation révèle où nous habitons, où nous travaillons, quels sont nos itinéraires habituels.
En associant les données localisées à l’échelle d’une ville, il est possible de prouver avec qui nous étions dans le bus, au supermarché et avec qui nous avons passé la nuit.

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Parce que différentes organisations se positionnent comme acheteurs et revendeurs de nos informations (les data brokers), tous ceux qui peuvent collecter des données sont susceptibles de gagner de l’argent en les revendant.
Et le secteur est dynamique, c’est le moins qu’on puisse dire.
D’un côté sur le marché légal, une adresse e-mail valide vaut environ 0,5 centimes d’euros. Une « fiche client » provenant des bases de données de Facebook est estimée à 100 euros (ce qui participe à sa valeur en bourse, vu le nombre revendiqué de 2,27 milliards d’utilisateurs actifs).
De l’autre côté, sur le marché noir, le raccourci habituel est de demander 100 dollars pour 100.000 contacts. Donc d’un côté comme de l’autre, plus ils peuvent en avoir, plus ils en demandent.

Mais sur le marché officiel ou clandestin, une chose est sûre : une fois que nous avons donné nos informations elles ne sont plus à nous même si elles parlent de nous.  Les données enregistrées, stockées sont ensuite diffusées on-ne-sait-où, elles sont analysées par on-ne-sait-qui et pour on-ne-sait quel-but, vendues et achetées pour des motifs de marketing ou autre raison de persuasion et d’influence. Et beaucoup de monde gagne beaucoup d’argent avec.

« Tout enregistrer et le stocker indéfiniment » est donc un business model qui fonctionne.
Pour renforcer cette idée, on pourrait même dire que le travail qui consisterait à identifier ce qui ne mérite pas d’être enregistré est si difficile qu’il n’existe pas. D’ailleurs, ce qui semble inutile aujourd’hui pourrait être très utile demain. Du coup si on l’a enregistré aussi, on pourra le monnayer à ce moment-là.
Il suffit d’enregistrer, stocker et attendre.

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La collecte de données personnelles est cependant dangereuse parce que ce sont des données… personnelles.

Enregistrer tout cela est dangereux parce que ça déclenche les convoitises et ça rend difficile une protection efficace.
Entre 2013 et 2014, Yahoo! a reconnu deux ans plus tard s’être fait voler 1,5 milliard de fiches clients.
Enregistrer les données personnelles est dangereux parce que vous savez que vous allez subir des effractions. Des entreprises vont vous attaquer, des pirates, des États ou des employés très en colère et vous ne pourrez pas tous les arrêter, c’est une certitude.
Or si dans le vrai monde le défenseur a toujours un avantage tactique (même relatif), dans le domaine de la cyber sécurité c’est l’attaquant qui a l’avantage.

Enregistrer tout cela est dangereux aussi car les dégâts d’une intrusion réussie sont dévastateurs.
La protection a été percée, la presse va parler du vol, la réputation va souffrir, la valeur boursière va baisser et cela peut dégénérer jusqu’au procès et à une condamnation ferme… et, surtout, de vrais gens vont se retrouver en difficulté à cause de la fuite.

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Mais si les données personnelles sont si dangereuses, pourquoi donc les enregistrer ?

La première raison est que c’est une maladie de compulsion… il n’y a pas de raison particulière, sauf qu’on ne peut pas s’en empêcher.
Par appât du gain, tout le monde enregistre tout, tout le temps. Les organisations ne peuvent plus s’empêcher de tout enregistrer, comme une espèce de trouble compulsif embarrassant mais très répandu.

Des masses de données vont donc demeurer là pendant des années, personne ne se préoccupera de savoir si elles sont encore à jour ou pertinentes. Si quelque part quelqu’un sait que vous avez eu un cancer en 2005, qui se soucie de mettre à jour l’information de votre parfaite guérison ? Quel malus allez-vous subir si votre mutuelle santé établit ses tarifs sur ce genre d’information erronée ? Et qui possède ce commentaire graveleux que vous aviez posté avec vos noms et prénoms dans un obscur forum de discussion il y a 10 ans ?

 

La compulsion à enregistrer des données personnelles est une maladie honteuse, mais puisque tout le monde est contaminé il n’y a pas de raison de changer de comportement.
Cette incapacité collective vient du fait que l’architecture technique est conçue dans cet objectif et elle fonctionne sans aide, en faisant exactement ce qu’on lui demande. S’il vous fallait un exemple que le design ce n’est pas que de la cosmétique, il est là.
Obligation de « Créer un compte », obligation de saisir une adresse postale, obligation de donner son vrai nom et prénom, numéro de carte bancaire sauvegardé automatiquement après un paiement, etc.
La règle par défaut est l’enregistrement à l’échelle industrielle, jusqu’à l’overdose si nécessaire.

La Révolution arrivera le jour où nous serons payés pour enregistrer nos données personnelles  -ou rémunérés d’une manière ou d’une autre. Je suis bien certain que si la data devenait coûteuse à acquérir, on nous en demanderait soudainement beaucoup moins. Car il existe des cas ou, quoi qu’on en pense, la collecte de ces informations est nécessaire. Par exemple laisser sa mutuelle santé lire nos statistiques d’activité physique pour obtenir une ristourne parce qu’on est raisonnablement « sportif ».
Alors, quand c’est nécessaire, votre organisation devrait envoyer du lourd pour protéger ces données qui ne lui appartiennent pas : cryptographie forte, tokens anonymisés, double ou triple pare-feu, blockchain et j’en passe.

It’s the data, stupid ! All hard and software should (and will) allow portability of data, as it is produced in your organization.

 

 

Une seconde raison est la mode du Big Data.
Les entreprises et les gouvernements sont en pleine période d’envoûtement, subjugués par les promesses d’un monde meilleur (et de profits plus gros) grâce à la data.
Bien des travaux sont pourtant publiés sur le fait que plus de data n’est pas nécessaire, à commencer par les ethnologues qui démontrent jour après jour que le quantitatif sans qualitatif est une fumisterie sans nom. Coûteuse et socialement régressive.

 

Une troisième raison est que la plupart beaucoup de soi-disant responsables minimisent encore les risques.
Ils n’ont toujours pas compris à quel point une brèche de sécurité peut les mettre à genoux (sans parler du jour où une intrusion réussie permettra un vol et aussi le vandalisme des bases de données).
L’excès de confiance ici est un péché mortel et il convient d’éviter de croire qu’on est bien protégé. C’est d’ailleurs le premier signe d’une mauvaise sécurité : lorsque vous êtes sûr d’être bien abrité… demandez à Murphy.

La plupart n’ont pas encore compris que la meilleure protection consiste à supprimer les données personnelles.

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Car les effets de mode se périment et les comportements stupides apportent rarement la longévité.
La tendance actuelle du privacy by design prend le contrepied des arguments habituels sur le sujet.

Dans tous les domaines, il est possible de fournir un service de qualité sans nuire à la vie privée des utilisateurs et sans finir par mourir d’obésité informationnelle.

 

De fait, vous n’avez pas besoin d’enregistrer l’adresse postale d’un client ! Qu’il vous la donne en vue de recevoir son colis est une chose, que vous la gardiez au chaud dans vos bases de données pour une durée indéfinie en est une autre.
Des choix techniques, des choix de design peuvent être faits pour éradiquer la maladie honteuse.


L’assistant Snips est un petit nouveau sur le marché en plein essor de l’intelligence artificielle vocale, qui a la particularité de fonctionner sans transmission à distance. Le logiciel est dans l’objet et vos discussions avec l’objet ne finissent pas sur des serveurs en Inde ou en Arizona.  On se demandera d’ailleurs utilement pourquoi les Alexa ou Siri nous imposent de transmettre nos conversations sur internet pour les enregistrer, alors qu’il est possible de ne pas le faire pour une qualité service équivalente.

Des moteurs de recherche comme Qwant ou DuckDuckGo fournissent des résultats comparables à Google mais ils n’analysent pas, eux, quel est l’historique de vos dernières consultations soi-disant « pour vous offrir une meilleure expérience de navigation ».

 

Les pratiques industrielles courantes dans le fonctionnement d’internet ont transformé internet en plateforme de surveillance, ce n’est pas la NSA qui me contredira.

Raisonnablement, on doit reconnaître que certaines données n’ont même pas besoin d’être demandées, d’autres n’ont pas besoin d’être enregistrées et celles qui doivent l’être devraient être stockées dans des bases différentes, verrouillés par plusieurs niveaux d’accréditations, qui rendent la cible « dure » et qui imposent énormément d’efforts à l’attaquant pour réunir des données cohérentes et monnayables sur le marché noir.

 

Mais il semble d’ores et déjà que si les internautes peuvent utiliser à qualité équivalente des outils conçus pour la discrétion (privacy by design), l’argument commercial fera son petit effet.
Parce que les scandales à répétition nous ont appris à nous, les internautes, que les entreprises ne savent pas protéger nos données et même celles qui savent ont une capacité de défense limitée, quoi qu’elles en disent.
Les entreprises qui peuvent nous protéger sont celles qui en demandent le moins possible, voire pas du tout.
Et s’il est vrai que la data est une matière première qui prend de la valeur quand elle a été raffinée, on pourrait aussi bien la considérer comme une matière inflammable qu’il convient de ne pas avoir en trop grandes quantités pour éviter les retours de flamme…

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La recherche UX chez Hippocrate 4 septembre 2018


Le domaine de la recherche UX est rarement aussi glorieux que lorsqu’il donne l’espoir de faire réellement œuvre utile. Aussi une étude sur la prise en charge des patients dans le monde médical semblait plus qu’appropriée.

Le sujet comporte un premier piège qui serait de mener une observation au niveau individuel. Le domaine du ‘soin’ est une construction collective, qui commence avec la relation du binôme soignant-soigné, à laquelle s’ajoutent les « aidants » dont la présence peut se faire sentir avec plus ou moins d’insistance.
La relation n’est cependant pas directement interpersonnelle car entre le soigné (le patient) et le soignant (médecin ou autre), il y a un hôpital, un cabinet ou autre institution médicale.
Ajoutons un troisième élément de contexte, qui est l’élément de langage, qui est fait de mots bien-sûr, mais aussi de signes et de symboles non verbaux. Cette dimension on le verra est loin d’être neutre pour la suite de mon propos.

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Quels signes, quel symbolisme ?

La relation du binôme soignant-soigné est faite de micro-ajustements qui permettent d’établir une certaine connivence, même au cœur d’une situation dramatique. Le milieu du secours d’urgence permet de voir dans son intensité et sa fulgurance tout ce qui est en jeu :  la connivence est attendue en quelques secondes, dès les premiers mots ou parfois dès le premier regard. A ce moment le binôme soignant-soigné commence à exister. Ou pas.
En complément, la prise en charge de pathologies sur une plus longue durée permet une observation des binômes dans le prolongement de la prise de contact initiale.

Au cœur de la relation on trouve la crainte qu’éprouve le soigné. Crainte de mourir, de souffrir, de voir sa condition s’aggraver, de perdre son emploi, de causer du tracas aux êtres chers et aux aidants dont je parlais plus haut…ou toute autre raison peu importe laquelle, qui appelle une réponse de réassurance.
De son côté, le soignant attend des signes de confirmation de sa compétence, à commencer par le fait que sa simple présence serait déjà rassurante.  Mais si le patient ne se calme pas ou n’exprime pas la confirmation que le soignant attend de lui,  la connivence ne peut pas se mettre en place et la confiance ne peut pas s’établir.
La relation s’engage alors vers une très mauvaise voie : si la confiance ne s’établit pas en effet, elle est possiblement remplacée par de la défiance.

Ainsi se créent les catégories officieuses du « bon malade » et du « mauvais malade ». Celui qui renvoie les signes attendus par le soignant et celui qui ne le fait pas. Ce sont les deux archétypes de base que nous prenons comme point de départ. Si j’ose dire, ils ont poussé tous seuls au fur et à mesure de la pratique. C’est la réponse spontanée des soignants pour catégoriser les soignés, aussi approximative qu’elle puisse paraître. Je les prends néanmoins en compte parce que directement utilisés au niveau opérationnel. On peut les expliquer et les décrire selon des critères stables et reproductibles : les craintes et les comportements du patient et les réponses du soignant.
De plus, du point de vue des soignants, ces archétypes permettent de classer tous les soignés, ce qui renforce leur usage en dépit de leurs sérieuses lacunes.

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Le bon malade, combien de divisions ?

L’archétype du « mauvais malade » mène à un délaissement médical qui est aussi souvent une forme d’évitement de la singularité du patient, trop marquée et pour laquelle on n’a pas de réponse appropriée parce que l’institution n’est jamais descendue à ce niveau de détail pour apporter son soutien méthodologique. La culture de l’institution médicale en effet est d’abord basée sur la technicité, la verticalité des injonctions et sur la certitude d’omniscience, ce qui ne favorise pas l’établissement de solutions essentiellement d’ordre relationnel (ni de reconnaître que ce type de solution peut convenir).
Il n’y a pourtant pas de « mauvais malade ». Il y a des personnes plus difficiles à gérer que d’autres, très certainement… et c’est aussi vrai pour les soignés que pour les soignants. A ce titre, les personas à connotation médicale devraient d’abord faciliter le fonctionnement du binôme en rassurant le patient.

Sans intervention de l’institution à ce stade, tout est perdu, car il est désormais question de consignes managériales et d’organisation du collectif de travail. Et ce n’est certes pas la situation déplorable du service public médical en France qui laissera du temps au personnel pour réorganiser ses pratiques de manière autonome.
Le domaine de l’UX rejoint ici le domaine du management avec une tonalité nettement collaborative… comme c’est souvent le cas dans les sujets les plus importants.
Car -c’est mon hypothèse et ma proposition- les deux figures du bon et du mauvais malade pourraient être remplacées par d’autres archétypes. Des personas bien pensées, bien conçues, qui viennent renforcer des objectifs à haute valeur ajoutée pour le meilleur fonctionnement possible du binôme soignant-soigné.

Le bon et le mauvais malade sont des stéréotypes commodes sans doute, mais surtout injustes envers ceux qui se retrouvent dans la mauvaise catégorie. D’autres catégories, d’autres profils-types permettraient de placer l’empathie au centre de la construction relationnelle et pourraient permettre d’atteindre ces objectifs en couvrant plus finement  l’éventail des comportements des patients et en y apportant des réponses appropriées par les soignants.
J’en aurais 4 à suggérer, adaptés de ceux que la clinique ophtalmologique de Rotterdam a mis en place depuis déjà 10 ans (!) :

> Cliquez dans l’image pour le fichier .PDF

Si vous êtes un cadre médical qui pense d’abord aux chiffres retenez ceux-ci : l’utilisation de ces 4 profils-types (et la formation à les utiliser pour le personnel) a permis un accroissement de 47% de la fréquentation de cette clinique en 5 ans et la note qualité est en moyenne de 8,6/10, sur le critère que les patients n’ont plus (ou bien moins) peur, avant, pendant et après.

Là se dessine un autre programme de réjouissances : un programme de management pour instaurer une nouvelle manière de « lire » les patients et d’interagir avec eux.

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Le syndrome qui n’existait pas

[à ne pas confondre avec la pathologie réelle appelée fièvre méditerranéenne familiale, FMF]

L’angle d’approche de cette étude a dérivé assez rapidement vers le soi-disant « syndrome méditerranéen » qui nous ramène peut-être au pire des cas du « mauvais malade » et du stéréotype toxique qui se développe si on ne lui met pas d’entraves. La plupart de ceux qui en parlent savent que c’est un prisme erroné, mais puisque c’est le seul qui donne des éléments de réponse opérationnelle il ne continue pas moins d’être utilisé… Là aussi, faute de soutien méthodologique par l’institution, la pratique quotidienne a établi des manières de faire qui s’avèrent être des bricolages discutables.

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Disons-le de suite : cette expression ne désigne pas un syndrome et il n’est pas non plus méditerranéen.
Ajoutons aussi que je n’accuse personne de rien et qu’aucun chiffre ne permet d’affirmer que beaucoup de professionnels médicaux y ont recours. Il est cependant suffisamment bien documenté comme norme tacite pour qu’on s’attaque à lui sans faire semblant.
Ce syndrome se définit par  le comportement d’exagération des symptômes de la part d’un(e) patient(e) , du fait de ses origines et de sa culture. Et l’on retrouverait ce syndrome particulièrement chez les populations du pourtour méditerranéen (comprendre en particulier Afrique du nord et plus au sud). Le personnel soignant occidental attribue donc ce syndrome à un patient selon la manière qu’il/elle a d’exprimer sa douleur et son désarroi. Mais bien sûr comme je l’ai déjà dit… les stéréotypes, c’est mal.

C’est d’autant plus mal que si on les laisse dériver et grossir, les stéréotypes finissent par devenir des préjugés qui ont valeur de procédure standard et engendrent des actions qui peuvent se révéler contraires au principe qu’on tente de mettre en œuvre, à commencer par la règle vieille de 2420 ans Primum non nocere : D’abord, ne pas nuire.

Car si ce stéréotype incrimine les personnes de culture méditerranéenne, ce sont en vrai les personnes non-blanches qui seront toutes visées. Parce que bien sûr la « culture » d’une personne n’est pas marquée sur son front. Ce qui est marqué sur notre front en revanche c’est la couleur de notre peau.
En conséquence, les certains soignants sont enclins à adapter leur prise en charge et minimiser la réalité de la détresse du patient en fonction de la couleur de sa peau.
La gravité médicale se loge là : dans le fait qu’en conséquence d’un préjugé erroné certains diagnostics ne seront pas faits et certains traitements ne seront pas administrés. C’est ce qui explique par exemple que les patients non blancs, malgré leurs demandes, reçoivent moins d’antidouleurs après une appendicite que les patients blancs ayant subi la même opération.
 Mc Donald, D.: « Gender and ethnic stereotyping and narcotic analgesic administration »  Researches in Nursing and Health 1994  (voir bibliographie en bas de page)

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Le syndrome méditerranéen devient alors un élément de classification des patients « en raison de leur lieu d’origine, de leur ethnie ou absence d’ethnie, de la nationalité ou d’une religion spécifique ».
En un mot : du racisme au plein sens du terme, tel qu’il est interdit par la loi en France depuis juillet 1881, article 32.

A ce stade, on pourra bien s’insulter les uns les autres et s’accuser tous de racisme, le problème ne sera pas réglé, en particulier parce que « les races » ça n’existe pas. Ce n’est pas un angle d’approche pertinent, ni pour l’analyse, ni pour la solution. Il s’avère en tout cas que faute de mieux, c’est un préjugé qui a valeur de procédure informelle chez certains quelques praticiens, pour gérer certains quelques cas.

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Des sensibilisations culturelles inefficaces

Certains établissements hospitaliers peuvent mettre en place des sessions de formation ou de sensibilisation culturelle qui s’avèrent d’une efficacité relative, voire qui renforcent les préjugés dans la mesure où si le personnel se rend effectivement compte de la variété des réactions à la douleur, il n’en reste pas moins qu’on peut toujours respectueusement faire le constat que « certains en font trop » puisque d’autres sont capables d’en faire moins.

La relation soignant-soigné se base sur des critères techniques d’évaluation, un suivi des constantes et l’évolution de de la symptomatologie comme noter de 1 à 10 la douleur qu’on éprouve.  Si un patient s’estime à 4 et l’autre à 10, chacun devrait recevoir la dose d’antalgique appropriée mais à cause du préjugé de chochoterie, celui qui a la mauvaise couleur de peau et qui exprime une douleur maximale ne recevra pas le traitement adapté, justement parce qu’on croit qu’il exprime exagérément la douleur : c’était même dit par le formateur, dans la formation à la différence culturelle.

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Le design du soin : quelle intention ?

Face à ce constat, je réitère l’idée que le domaine du soin ne se résume pas au geste technique et surtout pas à la technologie. Le soin est d’abord un rapport à autrui et c’est la dimension empathique qui doit être soutenue et améliorée.  Et c’est bien à l’institution de prendre en charge la modification des perceptions des soignés par les soignants. En dernier ressort en effet, c’est bien la clinique, l’hôpital, l’EHPAD ou le poste médical qui est responsable des dysfonctionnements chroniques ou des succès répétés du collectif de travail. C’est aussi à ce niveau hiérarchique que se manifeste l’intention envers les personnes dont on a la charge, employés comme usagers.
Il s’avère en effet que plus la différence culturelle est grande entre le soignant et le soigné, plus l’institution doit s’impliquer pour soutenir et renforcer une relation à la fois professionnelle et sereine pour tout binôme soignant-soigné   -condition sine qua non à un geste technique adapté. Les références individuelles d’un professionnel du soin peuvent en effet n’être pas suffisantes pour établir une relation qualitative avec un soigné. Il n’y a aucun « défaut » à cela, on y est tous confrontés un jour ou l’autre. L’intention réelle de l’institution peut alors se mesurer si elle a su mettre en place un protocole, des renforts méthodologiques qui permettent de prévenir les risques d’une dissonance dans la relation. Ou pas.
Accessoirement, on bloquera ainsi le recours à des stéréotypes médicalement inefficaces et socialement inacceptables, ce qui ne sera pas le dernier des bénéfices.

Ma proposition à ce stade consiste à remodeler les réponses des soignants par un programme managérial qui prenne en compte le type de persona auquel on peut rattacher le patient, selon les quatre archétypes décrits ci-dessus.

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Bibliographie :

Bihault A.-G.: Les mots du corps : une ethnographie des émotions des soignants en cancérologie Revue Ethnographiques n°14, 2007
Boula, J.-G.: Nécessité du détour anthropologique dans les soins médicaux  Ed. Fondation Genevoise pour la Formation et la Recherche Médicales, 2017
Cuvelier, M. : « Relation soignant-soigné en contexte multiculturel » Revue Cultures & Santé Bruxelles 2011
Faizang, S. : La relation médecins-malades : information et mensonge Éditions PUF, 2015
Durieux, S.: « Du syndrome méditerranéen à la balkanisation des diagnostics : l’art difficile de la neutralité en médecine » Revue Médicale Suisse n°2601 2007
Fassin D., Carde E., Ferré N. et al.: Un traitement inégal. Les discriminations dans l’accès aux soins : Bobigny  Rapport n°5 CRESP 2009
Greenwood, B. Carnahan, S. Huang, S. : « Patient-phyisician gender concordance and increased mortality among female heart attack patients »   Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 2018
Rohrbach-Viadas C.:  « Soins et anthropologie. Une démarche réflexive » Revue Recherche en soins infirmiers n°90, 2007
Jaffré, Y. , Olivier de Sardan, J.-P. : Une médecine inhospitalière. Les difficiles relations entre soignants et soignés dans cinq capitales d’Afrique Ed. Karthala, 2003
Kavanagh C.: « Invisibility and selective avoidance: Gender and ethnicity »  Culture, Medicine and Psychiatry, 1991
Kirkham, S.: « The politics of belonging and intercultural health care » Western Journal of Nursing Research n°25, 2003
Leininger, M.: Ethical and moral dimensions of care  Wayne State University Press, 1990
Mc Donald, D.: « Gender and ethnic stereotyping and narcotic analgesic administration »  Researches in Nursing and Health 1994
Véga A.: Une ethnologue à l’hôpital. L’ambiguïté du quotidien infirmier Ed. Archives contemporaines, 2000
Véga A.: Soignants-soignés, approche anthropologique des soins Ed. De Boeck, 2001
Vindelingum, V.:  « Nurses experiences of caring for South Asian ethnic patients in a general hospital in England » Nursing inquiry n°13, 2003
Spitzer, D.L.: « In visible bodies.  Minority women, nurses, time and the new economy of care » Medical Anthropology Quarterly, 2004

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188 reasons why 8 mars 2018


 

So  you want to « fight bias » ? Which one exactly ?

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[click here to enlarge this infographic of 188 biases as they are listed in Wikipedia Encyclopedia]

188_cognitive-bias

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Les bonnes manières, dans ta face 17 octobre 2017


On n’est pas loin de la schizophrénie culturelle.

Le déferlement récent de témoignages d’agressions sexuelles situent souvent l’action dans la zone grise qui permet à l’auteur de nier car il pourrait peut exister un doute raisonnable sur sa culpabilité (en tout cas la première fois)… souvent dans le cadre du travail, qui est pourtant l’un des environnements les plus codifiés, réglementés et contrôlés. La situation actuelle démontre qu’il existe une tolérance pour des actes qui ne relèvent pas directement du pénal. Le problème étant que « dans le doute » on en arrive à laisser advenir des comportements dont la non-dénonciation profite au coupable sans que jamais il ne soit mis devant ses responsabilités.

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Des briques de base semblent manquer dans la construction des collectifs de travail : si en effet on sait qu’il existe des agresseurs dans nos bureaux et nos usines, qui blâmer de leur impunité ?
Les Directions des Ressources Humaines peuvent bien se regarder le nombril en parlant de management libéré et de bonheur au travail, on aurait préféré qu’elles traitent le problème à la racine depuis bien longtemps, alliées aux Directions Générales et Directions Juridiques.
Par exemple, j’ai eu beau chercher avant de publier cet article, je n’ai rien trouvé chez l’ANDRH.
Pas une déclaration officielle, pas une recommandation, pas de conseil pour transposer la règle de 3 du management, pas un mot, que dalle, nada.
Pourtant, l’article 4121-1 du code du travail n’est pas fait pour les chiens, si j’ose dire.

Entre le « bonheur au travail », les Chief Happiness Officers; #MeToo et #balanceTonPorc peut-être faut-il reprendre les choses dans le bon ordre.

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Cher(e)s collègues, homme ou femme, blanc, noir ou bleu turquoise
-j’assimile sexisme et racisme, pour bien situer mon propos-
on se fréquente en entreprise pour bosser ensemble, mais parfois le fait d’être collègues ne permet pas d’aller très loin dans la confidence. Après tout, on n’est « que » collègues.
Oui… mais non. Le soutien mutuel quand ça part en vrille est le fondement de notre relation, en tant qu’êtres humains. Commencez par ne plus vous taire. Commencez par compter sur mon soutien.
Je fais partie des personnes qui peuvent vous servir d’oreille attentive. Pour commencer.
Les collègues finalement, ça sert aussi à ça.
Parlez, gueulez ou chuchotez, mais allez-y, crachez le morceau.
L’enfoiré(e) c’est l’autre et c’est l’autre qui a quelque chose à se reprocher, même ou surtout si ça s’est produit sans témoin.
Pour défendre une de ses copines, l’actrice Carrie Fisher avait déposé elle-même un paquet sur le bureau d’un type qui se sentait autorisé à coller ses collègues de près.
« Si tu touches encore une femme, je ferai un paquet plus petit avec quelque chose à toi dedans. » Le paquet de Carrie contenait une langue de bœuf. Dans un autre registre, comme dit l’éminente Françoise Héritier : « la mise à bas de la domination masculine commence par refuser le service du café. »

Rien ne justifie l’agression, la brimade ou l’insinuation à caractère sexuel ou raciste. Rien n’implique de ne pas riposter si on vous l’inflige. Rien n’implique de ne pas demander du renfort pour riposter.
Ce n’est plus open bar. Fini. Terminé.
Si besoin vous aurez ma protection physique.

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Inversement… si on se fréquente et que tu es dans le camp des enfoiré(e)s, quelque soit ton nom ou ton rang, lorsque je le saurai n’attends de moi aucune indulgence, aucune pitié ni aucune discrétion.

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Le chef de projet automatique 27 juin 2017


Dans un article récent, l’anthropologue australienne Genevieve Bell énonçait que face à l’essor de l’intelligence artificielle (IA), la plus grande peur de l’humanité est de devenir sans importance, supplantée par des machines et des lignes de code informatique qui réaliseraient les tâches quotidiennes mieux et plus vite.
Ce n’est pas une mince affirmation pour quelqu’un qui a travaillé comme ethnologue pour l’entreprise Intel durant 18 ans et qui y a achevé sa carrière comme vice-présidente (encore une preuve que l’ethnologie sert à quelque chose : documentez-vous sur les réalisations de son équipe).

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Contrairement aux propos d’autres chercheurs comme Stephen Hawking qui craignent que l’IA nous projette vers l’autodestruction, l’idée de Bell est qu’avec des intelligences artificielles omniprésentes, il se passe… rien.
L’être humain se retrouverait les bras ballants, les yeux dans le vague, attendant de répondre à la question « Et maintenant, on fait quoi ? »

Dans ce scénario de prospective, l’être humain se retrouve contraint de penser différemment son rapport au travail, à la productivité et au sens qu’il donne à son existence… à commencer par le fait que travailler pour toucher un salaire n’est peut-être pas le plus grand des accomplissements, puisqu’un automate est capable de faire ça mieux et sans demander de rémunération.
A quoi donc occuperions-nous nos journées si n’étions pas contraints de gagner un salaire ?
Le problème fondamental qui se posera alors sera d’ordre politique, au sens où il faudra trouver des occupations pour les masses humaines afin de les garder en bonne forme et contentes. Le mot « chômage » n’aura plus de sens dans la mesure où il ne s’agira plus d’un manque d’emplois, mais d’une absence totale d’utilité à travailler parce que nous ne serons plus contraints d’être productifs. Pour une large part de l’humanité, ceux qui travailleront seront les robots, les logiciels et, au sens large, les IA.  La question sous-jacente est celle non pas de qui produit, mais qui profite de la richesse ainsi produite.

Et effectivement l’intelligence artificielle a déjà commencé à supplanter l’être humain dans des domaines aisément automatisables. Malheureusement nous sommes encore trop immatures sur ce sujet pour avoir même pensé à redistribuer cette richesse. Peu à peu, à force d’affinages et de perfectionnements, ce sont d’autres domaines qui vont être touchés.  Si nous n’apportons toujours pas de réponse au problème il y en aura des gros, des problèmes.

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Vous me direz alors que l’essor des IA sera limité et que de nombreux domaines sont à l’abri d’une automatisation radicale.
Cette phrase est assez ironique car elle est généralement prononcée par des gens qui se considèrent à l’abri d’une telle humiliation à se voir remplacer par un robot.
C’est bien le cœur du sujet : on est humilié d’être remplacé par un robot lorsqu’on en déduit que désormais, on est inutile.
L’hypothèse de Genevieve Bell semble prendre le pas sur celle de Stephen Hawking.
Entre l’ethnologue et le physicien, nous aurions finalement le choix entre deux avenirs qui ont déjà été envisagés par la science-fiction. D’un côté il y aurait un scénario post-pénurie que nous décrit La Culture de Ian M. Banks et de l’autre il y aurait l’apocalyptique Terminator de James Cameron.

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Les chauffeurs de taxi se sont mis en colère en voyant Uber piétiner leur monopole… ce n’est rien à côté de ce qui arrivera avec les véhicules doté d’une autonomie de niveau 4, c’est à dire qui se conduisent totalement seuls, sans même avoir besoin d’être construits avec un volant et un frein pour Homo Sapiens.
Dans un domaine connexe, en France, les chauffeurs-livreurs sont plus de 300.000 (3,5 millions aux Etats-Unis).
De ce point de vue, les entreprises concernées (dont les auto-écoles) feraient bien de se préparer au jour où le « pilotage » manuel d’un véhicule à moteur sera légalement restreint aux pistes fermées. Dans la mesure où 90% des accidents de la route sont dus à une erreur humaine il ne faudra pas longtemps avant que la décision réglementaire soit prise… dès que le parc automobile sera prêt.
Il est arrivé la même chose aux actuaires du secteur de l’assurance -sans bruit et sans fracas- dans les années 1995-2000, au fur et à mesure qu’ils étaient remplacés par des logiciels qui rendaient inutile l’emploi d’un humain diplômé d’actuariat. Ce n’est donc pas un emploi dans un bureau avec clim et épaisse moquette du secteur tertiaire qui nous protège, ni parce qu’on a le sentiment de faire un travail hyper complexe.

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Dans le monde de l’entreprise, on a tendance aujourd’hui à considérer que l’élévation hiérarchique est proportionnelle au niveau de protection face à l’automatisation des métiers. Plus vous êtes haut en grade, plus vous seriez à l’abri.
Peu ou prou, j’y vois comme une forme de déni qui empêche d’analyser le sujet sérieusement.

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L’un des postes les plus exposés me semble être -contre toute évidence- celui de chef de projet.
Le chef de projet (le « CdP ») est celui qui coordonne les différents acteurs d’un projet en vue de livrer un produit qui ait la meilleure qualité possible. C’est la version essentielle et synthétique : le chef de projet est un chef d’orchestre.

Une autre définition plus pointilleuse de ce métier fait du CdP celui qui rassemble les informations utiles pour piloter un projet afin d’assurer le respect du fameux triptyque Coût-Délai-Qualité.
Il est alors censé empêcher les dépassements de budget, garantir l’absence de défaut à la livraison et assurer que cette livraison sera faite à l’heure.
Disons-le tout de suite, c’est généralement illusoire et pourtant c’est la définition la plus répandue.
Peut-être parce que c’est celle qui permet aux étages supérieurs de la hiérarchie de se dédouaner d’une mauvaise évaluation initiale en faisant porter le chapeau au seul responsable, le chef de projet.
En effet, sachant que la plupart des coûts sont systématiquement sous-évalués de 20 ou 30 %, il est assez facile ensuite de faire sauter le fusible chef de projet en lui reprochant d’avoir dépassé le budget prévu de 35%.
C’est la raison pour laquelle on sait de manière certaine que 80% des projets dans le secteur informatique dépassent le budget, sont livrés en retard et connaissent des défauts qu’il faut corriger par la suite.
Relisez cet article pour comprendre à quel point ça peut réellement partir en vrille.
(…de ce point de vue une destruction à la Terminator est envisageable… mais plutôt comme conséquence d’un accident industriel lié à un défaut de conception des IA plutôt qu’à leur perfection intrinsèque)

Bien sûr le chef de projet ne travaille pas seul, mais à ce stade ce noble métier est réduit au niveau du contremaître d’usine dont la contribution majeure consiste à vérifier que les différents contributeurs n’ont pas dépassé le temps prévu pour l’une des activités du projet. Sa valeur ajoutée n’est pas celle d’un chef, il est affecté à des tâches routinières de reporting et de projection budgétaire et calendaire.
Dans les organisations qui appliquent cette définition étriquée du chef de projet, la valeur de chacun est comparable aux rouages d’une bureaucratie normée, régulée et réduite au fétichisme des Jours/Homme.

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Or il se trouve que les logiciels de « pilotage » sont  abondants et qu’ils enregistrent toutes les données relatives au projet. L’un concerne les « imputations » du temps de travail, l’autre recense les défauts ou anomalies et un autre encore pourra regrouper la dimension qualitative du produit en construction sous la forme d’ « exigences ».
Toutes les données sont donc présentes et c’est bien tout ce dont l’automate a besoin pour se mettre à fonctionner.

Au moment où les concepteurs d’algorithmes et d’IA parviennent à des niveaux de fiabilité inconnus jusque-là (voyez ClickUp ou Polydone par exemple), il ne se passera pas beaucoup de temps avant qu’une IA soit infusée dans un logiciel de pilotage de projet, de manière à automatiser le métier de chef de projet… c’est à dire à rendre inutile le chef de projet humain en tant que gestionnaire et comptable du Coût-Délai-Qualité.
Les premières entreprises qui adopteront ces IA de gestion de projet pourront dupliquer une compétence automatisée et si elle est aussi efficace que les voitures autonomes, on réduira les taux de (retards + dépassements budgétaires + anomalies) de 90%.
Le contrecoup sera que dès le départ, l’IA mettra en évidence la sous-estimation initiale faite par les responsables hiérarchiques (Comités d’investissements et autres Comités de direction) et qu’il n’y aura plus personne pour servir de dérivation à la responsabilité.

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En termes de culture organisationnelle et de culture métier, l’absorption de la fonction de chef de projet par les IA laissera bien des spécialistes compétents en état de choc.
Le chef de projet est l’archétype du métier qui ne peut pas être automatisé !
Les actuaires disaient la même chose aux alentours des années 2000. Je le sais, j’y étais.
C’était avant de constater qu’effectivement les Modèles Linéaires Généralisés (en anglais GLM) faisaient le boulot, mieux, moins cher et avec une qualité constante autrement plus fiable qu’un humain qui a besoin de réfléchir à ce qu’il fait.

La fonction de chef de projet au sens de contremaître est donc vouée à disparaître pour cause d’obsolescence.
Resteront ceux qui se seront reconvertis en experts en logiciels de gestion de projet et ceux qui excellent dans ce qui est réellement non automatisable dans ce métier : la coordination des acteurs, la prise de décision relative au contenu du produit fini, la diplomatie entre les différents métiers affectés à un projet.
Bref : l’entregent, l’orchestration des équipes par la connaissance fine de leurs membres.
La seule compétence qui reste quand les machines s’occupent suffisamment bien de tout le reste. La dernière qui reste pour empêcher que tous les intervenants à leur tour finissent par être considérés comme des rouages de la machine.

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L’irruption de l’IA dans la gestion de projet fera l’effet d’une attaque surprise et ça ne sera pas la faute de l’IA, elle sera du fait de notre manque d’anticipation. Skynet a verrouillé sa cible.

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Il est temps d’envisager pour tout le monde l’avènement des IA comme les balbutiements d’un âge post-pénurie et donc de nous poser collectivement la question : qu’est-ce qui nous rend utiles ?

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La pensée scientifique illustrée 16 mars 2017


Sur l’image présentée ici et que vous avez sans doute déjà vu -en particulier sur le réseau Linkedin-, il y a un non-dit que je trouve intéressant de questionner.
A priori, le dessin laisse entendre que des points de vue différents sont une situation normale, dans la mesure où c’est la réalité elle-même qui génère l’incompréhension. Le respect que l’on doit à autrui impose de ne pas le forcer à adopter notre point de vue.
Ainsi donc, tout étant relatif, il ne sert à rien de s’attarder sur les points de divergence  et l’ultime conséquence en serait l’impossibilité collective à trouver un terrain d’entente.
Chacun peut donc repartir avec son propre point de vue sans jamais atteindre aucun accord avec les autres.
Après tout comme le suggère le dessin dans ce cas précis tout le monde a raison en même temps, n’est-ce pas ?
En l’occurrence non.
Ce que ce dessin laisse entendre c’est qu’il est préférable d’abandonner la recherche de la vérité plutôt que de reconnaître qu’on a collectivement tort. Ce que ce dessin laisse entendre c’est que si la réalité n’est pas exactement conforme à vos manières de voir, vous pouvez renoncer à la réalité et persister dans l’ignorance.
Ce que ce dessin laisse entendre, finalement, c’est que si la manière de voir d’autrui n’est pas exactement conforme à vos manières de voir, l’unique solution pour parvenir à un terrain d’entente consiste à forcer autrui à accepter votre point de vue. Tordez lui le bras, envahissez son pays, manipulez les faits.
De ce point de vue, le relativisme est un motif d’abandon du processus de recherche de vérité.
C’est un renoncement à construire une interprétation collective de la réalité qui soit viable.

Car ce n’est pas « la réalité » qui génère de l’incompréhension, c’est son interprétation. Les faits, eux, sont univoques et c’est la première difficulté : établir les faits de manière incontestable. Pour cela on a inventé et raffiné depuis trois siècles la revue par les pairs (peer review) qui est un outil redoutable d’efficacité. La seconde difficulté consiste à faire tenir ensemble ces faits exacts et une interprétation collectivement acceptée : les anthropologues appellent cela la construction sociale de la réalité.

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Le respect mutuel n’implique pas en effet qu’on doive rester dans un état d’ignorance.
La recherche de la vérité n’implique pas non plus qu’on cesse de se respecter mutuellement.

Les deux personnes sur l’image pourraient s’adresser à un tiers de confiance qui a déjà travaillé le problème et trouvé une solution qui fait référence.
Ou ils pourraient prendre de la hauteur pour vérifier si ce signe sur le sol n’a pas été tracé pour être vu à partir d’un endroit spécifique.
Ou ils pourraient observer la population locale et vérifier quelle est la valeur de ce signe dans le contexte social local.
Ou ils pourraient convenir d’une expérience qui permette de définir les faits, de les interpréter pour déterminer s’il s’agit d’un 6 ou d’un 9 et rendre leurs résultats publics pour qu’une revue par les pairs valide leur conclusion.
Ou mener les quatre vérifications successivement.

C’est cela la pensée scientifique !

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par-delà MOE et MOA 15 septembre 2016


Ainsi que je l’écrivais dans mes articles précédents sur la nécessité de revoir ce qui constitue une équipe projet performante, il y a un fort besoin de renouvellement du cadre intellectuel, pour permettre de modifier les façons de faire, sans perdre en qualité ni en fiabilité du processus de fabrication tout entier.

La vie quotidienne dans les organisations soulève des difficultés qui sont le plus souvent identifiées par la dichotomie SI traditionnel /vs Digital et méthodes habituelles vs/ méthodes innovantes. Les solutions sont donc à la fois définies par ce cadre de pensée, mais aussi limitées par lui.
Car si cet objectif semble louable, il y a une étape à laquelle votre organisation n’échappera pas si la réflexion est poussée jusqu’au bout : reconnaître que la distinction traditionnelle entre Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et Maîtrise d’Oeuvre (MOE) est devenue un frein.

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Si, depuis longtemps, la MOA représente les utilisateurs et donne les ordres à la MOE qui représente les équipes de fabrication, il a fallu un peu de temps pour se rendre compte que ces grands domaines de compétences engendrent un système peu coopératif où les équipes MOA ont des objectifs MOA et les équipes MOE ont des objectifs MOE.
Ces objectifs clairement distincts sont la norme et même lorsque les projets ne se passent pas trop mal, l’existence de cette divergence est une démonstration que le collectif social travaille finalement rarement avec l’objectif commun de servir l’utilisateur.
Vous pourrez me répondre que c’est un moindre mal puisque quand même, en moyenne, ça fonctionne quand même pas si mal… et je suis un peu d’accord, sauf à dire que cette concurrence (hostilité ?) larvée ne facilite pas l’adaptation à un environnement en rapide évolution, techniquement et en termes d’usages.

Il y a de plus deux nuances à apporter :
Si votre qualité est moyenne en général, cela signifie que vous avez souvent des productions mauvaises.
Si votre qualité est excellente en général, cela signifie que vous avez souvent des productions moyennes mais rarement mauvaises.
…voilà qui remet les choses en perspective, pour toutes les fois où votre Direction Marketing affirme servir au mieux vos clients. Si votre objectif est donc de fournir des produits (ou des services) de qualité moyenne, vous pouvez cesser de me lire. Ne faites rien, ne touchez pas aux frontières.

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Mais le fait est que la bataille de frontières entre MOA et MOE est l’élément déclencheur de bien des soucis.
Les premiers ont une fâcheuse tendance à se considérer comme les donneurs d’ordres, nobles représentants des ‘métiers’ tandis que les seconds tentent de défendre la légitimité de leur propre métier tout en faisant (parfois) l’impossible pour sortir un produit qui ne connaît pas trop de défaillances. Et si la MOE en particulier (mais pas uniquement) est un entreprise sous-traitante, il faut ajouter dans l’équation l’existence d’un contrat commercial qui exclue les arrangements informels, alors que c’est précisément la coopération informelle, les petits coups de main et les arrangements inter personnels qui permettent de régler un problème imprévu.

 

En moyenne, quand un territoire est dirigé par deux rois dans leurs châteaux forts, il y a rarement la guerre si l’équilibre des forces est bien réparti (et dans ce cas les problèmes sont tus, mais pas résolus).
Mais l’histoire nous apprend que si les châteaux forts sont ‘forts’, c’est précisément parce qu’il y avait souvent la guerre… et parfois, un seuil est franchi lorsque l’un des deux protagonistes choisit de miser sur l’asymétrie d’information au détriment de l’autre.
On ne parlera plus alors de problèmes techniques de fabrication mais de problème d’organisation et cette élévation du niveau de risque est le signe quasi infaillible que la situation va très sévèrement dégénérer…
Si vous voulez vous faire peur, vous pouvez lire l’histoire lamentable du projet LOUVOIS, le procès entre l’assureur MACIF et son prestataire IGA, ou la question posée à la chambre haute du Parlement français sur les dysfonctionnement du RSI.

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Peut-être serait-il temps de renouveler le cadre intellectuel en appliquant l’idée de méthodes innovantes à la structure d’organisation ?
Mmmmh, attendez… et pourquoi pas construire un point de vue commun aux différents intervenants et au bénéfice des utilisateurs ?
C’est dans ce cadre que les équipes pourront penser des configurations techniques non seulement qui fonctionnent, mais aussi qui sont réellement utiles.
Voilà… vous êtes sur la voie pour rassembler vos anciennes MOE et MOA en une unique structure.

Et tant que vous y êtes, pourquoi ne pas renforcer sa compétence et l’appeler « Direction de l’UX » ?…

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Nous avons là le début d’un réel chantier d’organisation, dont l’objectif clair est l’amélioration de la performance collective avec, en bout de chaîne, une amélioration de la qualité du produit ou service.

Change management : what brings "resistance" to change ?Ce n’est pas en trois phrases cependant qu’on peut résumer la marche à suivre. Un ‘vrai’ chantier d’organisation est aussi un vrai risque d’échec. C’est là où l’implication du top management doit faire ses preuves, justement parce qu’il y a un risque. Contrairement aux réorganisations habituelles dont les améliorations restent finalement peu évidentes et encore moins mesurables (sauf en termes de désorganisation pour les employés de première ligne), une remise à plat de la distinction MOA-MOE est le genre de projet majeur qui va remuer profondément les valeurs du collectif de travail, les habitudes de travail, les procédures et -surtout ?- la répartition des pouvoirs dans l’organisation.

Ce ne serait pas la première fois qu’une Direction refuse un projet extrêmement prometteur parce que l’une des conséquences est de remettre en cause l’ordre établi (ce que ne font pas les réorganisations habituelles dont je parlais plus haut). Ce type de refus est donc d’abord motivé par la peur, à commencer par la peur de l’échec. Une idée intéressante à ce niveau est d’adosser ce genre de « réorg » à quelques projets pilotes qui démontrent par améliorations successives que l’objectif visé est pertinent en termes de fonctionnement opérationnel et aussi qu’on peut l’atteindre en termes de modification structurelle.

Une fois de plus, on en revient à la question : quel est votre modèle de management ?

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L’équipe projet, version 2 9 septembre 2016


La manière habituelle de fabriquer des produits s’avère de plus en plus un facteur limitant. Mais bien sûr en contrepoint, il n’y a pas de nouvelle manière bien établie et faisant l’objet d’un consensus… ce qui explique que le problème est rarement évoqué en public puisque personne n’a la réponse.
Souvent le sujet est effleuré lors de projets, par une interrogation sur la nature des compétences à rassembler pour mettre en place une configuration qui fonctionne, dans le contexte des usages actuels.   (sur ce sujet plus vaste, cf. l’article sur le SI Digital).
En guise de préambule, je voudrais développer ci-dessous cinq points qui me semblent pertinents.

1980-2014_evolution-of-the-desk

Source Best Reviews :        bestreviews.com/electronics#evolution-of-the-desk.

1. Les équipes sont transverses

Pour toutes les fois où une maîtrise d’ouvrage (MOA) et une maîtrise d’oeuvre (MOE) sont impliquées dans un projet (et pas uniquement en informatique), il faut aller voir sur le terrain pour constater que les échanges d’information sont multiples, intensifs et transverses (ha !).
La transversalité se situe à la croisée de trois domaines : Conception, Réalisation et Production.

Ces trois domaines concentrent toutes les compétences pour élucider les questions de design (conception), de faisabilité (réalisation) et de viabilité (production). Le point de blocage vient du fait que dans le processus habituel, ces éléments interviennent l’un après l’autre chronologiquement, et qu’une bonne part du temps passé sur un projet consiste à comprendre ce que les précédents intervenants ont voulu dire dans leur spécifications, pourquoi ils ont adopté tel choix technique et pourquoi ils n’ont pas anticipé telle ou telle procédure. Comme dit l’anecdote du cuisinier sur le Titanic : « Moi, ma vaisselle était propre… »

Composez une équipe projet afin que ces domaines Conception, Réalisation et Production soient abordés en même temps; et n’ayez pas peur d’y ajouter d’autres fonctions si nécessaire. Dans le domaine de la cyberdéfense par exemple, on compte pas moins de sept domaines de compétences minimum.

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2. Les équipes sont à 100%

Une affectation sur un sujet, sur 100% du temps de travail. Il y a une littérature pléthorique qui prouve l’inefficacité du travail multitâches. Pour une organisation, affecter ses employés à des projets parallèles différents est aussi dangereux que conduire et envoyer un texto en même temps.

Vous devez cesser de croire qu’un ingénieur de tests pourra résoudre cinq anomalies PHP dans la journée et proposer des idées innovantes la même journée. Vous devez cesser de croire qu’un chef de projet peut gérer 5 projets simultanément. Vous devez cesser de croire qu’un designer peut se montrer créatif sur des solutions d’écrans web alors qu’il est affecté à quatre projets différents sur 25% de son temps.

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Maintenir en bon fonctionnement un système d’information est difficile, mais réussir un projet qui implique des technologies de moins de 10 ans, pour des usages de moins de 5 ans tout en restant compatible avec le SI qui a parfois 30 ans est un tour de force lorsqu’on y est à plein temps.
N’espérez pas y parvenir avec les méthodes qui fonctionnaient bien (en moyenne) il y a quinze ans. Lorsque vos collaborateurs sont affectés à moins de 100% de leur temps à un projet… c’est presque comme si vous vouliez ne pas y arriver.

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3. Les équipes mangent des données au petit-déj

Personne n’a besoin d’être un expert en données (sauf le data scientist :) ). Mais tout le monde a besoin de prendre en compte les nouvelles données qui donnent des informations sur le travail accompli en vue d’améliorer le travail à faire.  Les équipes (de MOE) n’en peuvent plus de brûler des calories en respectant une liste de fonctionnalités requises (par la MOA), alors que si tout le monde avait travaillé ensemble dès la phase d’études, on aurait pu gagner du temps… C’est la responsabilité du management de constituer des équipes qui rassemblent toutes les compétences dont le projet a besoin et nous commençons bien à comprendre que les procédures habituelles empêchent cette mise à disposition en sacralisant la frontière entre MOA et MOE.

Voilà un autre élément qui légitime le recours à la méthode UX et l’observation directe en itérations successives :

  • votre produit minimum viable (MVP) doit générer des données, sinon ça s’appelle un prototype
  • vous devrez arbitrer entre les aspects quantitatifs (le quoi) et les aspects qualitatifs (le pourquoi)
  • vous devez mesurer des résultats, pas des fichiers de logs de sortie

Vos équipes devraient pouvoir exprimer fortement leurs différents avis, l’encadrement hiérarchique devrait être modéré et chaque décision devrait être argumentée par des faits et des données.
Une équipe de projet aujourd’hui n’est plus responsable de fournir une liste de fonctionnalités mais de justifier comment elle améliore sa contribution aux résultats de l’organisation.

4. Les équipes servent l’utilisateur

La principale amélioration stratégique pour une organisation consiste à mieux connaître ses utilisateurs / clients / usagers et à se rassembler autour d’eux. C’est l’usage qui doit décider de l’organisation interne et non l’inverse. De cette manière, les équipes connaîtront le pourquoi et seront à même de proposer des solutions techniques pertinentes.

Vous devez arrêter de questionner les utilisateurs après leur avoir livré un produit : si vous devez le faire une seule fois, faites-le avant. Une organisation centrée utilisateur observe, questionne et mesure les usages tout le temps.

Les équipes projet dignes de ce nom sont branchées en direct aux (futurs) utilisateurs et sans se limiter aux œillères imposées par un projet particulier. Et je dis bien en direct : sans intermédiaire qui parle « au nom de ». Ce sont des membres de l’équipe qui vont au contact des utilisateurs et qui remontent ces informations de première main. Si vous avez une Direction de l’UX ou un équivalent, elle devrait être capable de fournir de l’intelligence qui mettra en perspective et réutilisera cette collecte directe. La connaissance client / utilisateur / usager ne cesse jamais elle mérite donc d’être portée par une direction autonome et permanente au sein de votre organisation.

C’est ainsi que pourra s’estomper l’épaisseur des forteresses MOA et MOE : à force de partage, de travail en commun et de construction d’une compréhension partagée (et argumentée) des utilisateurs.

5. Les équipes sont diverses et parfois rouges

Quelle est la représentativité de vos équipes en comparaison de la population totale ? La culture de vos employés se reflète et influence le produit final jusqu’à avoir un impact sur la manière dont il sera perçu, une fois livré sur le marché.

Pas besoin d’aller chercher très loin pour trouver des exemples réels dans le monde d’aujourd’hui, dans vos produits, vos services et ceux de tous les autres.

La seule bonne volonté ne suffit pas ici, car il y a par exemple des législation qui empêchent de recruter sur une base de choix culturelle, d’origine géographique ou même religieuse. C’est une excellente chose dans l’absolu bien sûr, mais cela produit un cercle vicieux qui empêche aussi de corriger un manque de représentativité et qui ne fait finalement que protéger un état de fait largement insatisfaisant. C’est un sérieux problème que les directions des Ressources Humaines devraient traiter sérieusement… mais en termes de management, l’absence de réponse RH immédiate n’empêche pas de mettre en place certaines règles claires :red-team_contrarian-anticipation_equipe-rouge_anticipation-contrarienne

  • Permettre un environnement protecteur qui permette l’expression des points vue, y compris (et surtout) divergents. Acceptez aussi une remise en cause par… l’avis des utilisateurs et la réalité de leur contexte tel que les designers UX auront pu le constater.
  • Sur les sujets les plus importants, mandatez trois personnes pour établir précisément (et à 100% du temps alloué !) comment le plan pourrait échouer. On appelle ça une « Équipe Rouge » dont je suis un ardent défenseur. En termes militaires une équipe rouge prend le point de vue de l’ennemi pour trouver les points faibles d’un plan -et c’est nettement mieux d’avoir fait ce travail avant l’exécution du plan…
  • Montrez l’exemple. Acceptez la critique mais n’acceptez que des critiques constructives puisque bien construire est l’objectif. Pas de critique ad hominem, bien entendu.

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Il y a encore beaucoup à dire… mais en forme de conclusion, j’ajouterai que si tout cela vise bien à améliorer la qualité de ce que vous proposez -produit ou service-, c’est aussi un moyen pour parvenir à une autre fin : renforcer l’organisation elle-même en diminuant l’entropie, la dispersion dans des luttes intestines et l’éloignement progressif de ce qui devrait être la priorité de chacun : le service rendu à l’utilisateur.

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L’émergence du SI Digital 8 août 2016


Les équipes qui travaillent sur le domaine digital peuvent-elles fusionner avec l’informatique ‘classique’ qui reste -jusqu’à présent- le noble défenseur de tout l’édifice technologique.
Ou plutôt : cette fusion devrait-elle avoir lieu ?
Mieux encore : quand ces équipes finiront-elles par travailler ensemble sous la même bannière ?

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Les entreprises qui cherchent à simplifier leur organisation sont inévitablement confrontées à ces questions mais ne cherchent pas toujours une réponse, faute de savoir réellement quoi faire du domaine ‘digital’ et faute de connaître son degré de compatibilité avec le domaine ‘systèmes d’information’ (SI).
Erreur par ignorance -ou excès de prudence-… ce type d’entreprise aura durant des années son équipe d’expérimentation digitale (ou son Lab) qui restera pendouiller à côté de la Direction Informatique, sans lien ni esquisse d’une discussion commune.

Le digital relève bien sûr techniquement du domaine informatique, tout comme le domaine SI, les équipes de direction pressées pourraient avoir tendance à fusionner SI et Digital.
Autre erreur par ignorance -ou excès de confiance-… car s’il y a bien une parenté technique, elle n’est pas toujours convergente et surtout, on est loin d’avoir un esprit de confrérie ou a minima une bonne volonté partagée.
20160218_NZDF_Q1032139_047.jpg.hashed.c7bd329a.desktop.story.inlineSI et Digital sont des cultures métier différentes et c’est ce qui mène la plupart du temps à l’échec des tentatives de fusion de ces équipes.
Et comprenez moi bien : lorsque je parle de ‘culture métier’ je ne parle pas de la couleur habituelle de leurs chemises mais de leurs manières de faire et d’envisager la technologie, au plus profond des compétences qu’ils mettent en œuvre dans leur travail.
Par exemple le SI est concentré sur la stabilité des systèmes et l’absence d’anomalie significative tandis que le Digital est orienté vers la variabilité des usages et l’amélioration progressive.
Mélangez ces différences culturelles, secouez un peu trop fort… et ça vous explosera au visage car vous aurez transformé des différences en incompatibilités.
Et croyez moi, vous ne voulez pas de tirs fratricides en plein milieu d’un projet.

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Fort heureusement, la réalité est plus nuancée que cette grossière synthèse et laisse donc des possibilités d’avancer doucement vers un rapprochement du SI et du Digital.
Il y a fort à parier cependant que la convergence ne viendra d’aucun des deux, mais d’un élément extérieur, à commencer par la tendance à la conjonction inédite d’usages et de technologies qui élargissent nos possibilités d’interaction avec le monde. Cette tendance est puissante… bon gré mal gré, il faudra que SI et Digital entament des pourparlers diplomatiques car leurs deux domaines de compétences se révèlent avoir finalement une complémentarité précieuse.

Ce premier élément qui pousse au rapprochement peut servir de repoussoir jusqu’à la fin des temps (ou la faillite), ou bien, il peut servir de levier pour lancer un premier projet (et un chef de projet) qui offre assez de souplesse pour que chacun fasse un pas vers l’autre, par petites touches, pour se retrouver à faire preuve d’esprit d’équipe sans s’en être rendu compte. Pour ce projet en particulier, votre objectif sera d’abord de créer de la cohésion (et j’ai tendance à dire que c’est un objectif prioritaire tout le temps, d’ailleurs).

Comme l’écrivait Michel Cozier en 1979, « on ne change pas la société par décret »… et pas davantage vous ne parviendrez à rapprocher les équipes SI et digital par magie (ou en décrétant le rassemblement de tout le monde sous les ordres du même directeur à la prochaine réorganisation).
Les équipes du domaine digital ont assez de compétences pour se tourner vers les projets internes au fonctionnement de l’entreprise et non pas uniquement aux projets orientés vers les clients de l’extérieur. En parallèle, les équipes de l’informatique traditionnelle (le système ‘legacy’) savent très bien que le futur des réseaux réside dans les méthodes autres que le cycle en V, la rigidité du Coût-Délai-Qualité et le cloud, le big data et le design sexy.

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Personne n’est dupe. Il y a des convergences… toute la question est de savoir de quelle manière l’entreprise va s’y frotter…

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Synthèse sur les wearables : le porté connecté 4 avril 2016


Dans le cadre d’une (petite) recherche je me suis récemment intéressé aux motivations individuelles à utiliser les vêtements connectés; en anglais dans le texte les connected wearables.

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Mais il y a un problème de dénomination.
Comme j’en parlais dans un article récent, le mot anglais digital est synonyme de numérique, les deux peuvent être utilisés pour désigner la même réalité. C’est simplement l’habitude qui nous fait préférer l’un des deux vocables.
Ce n’est pas vrai pour le domaine des vêtements connectés par rapport au terme anglais wearables, du verbe to wear : porter sur soi (et non pas emporter avec soi, comme un téléphone). Les wearables constituent donc la catégorie d’objets que l’on porte sur soi mais pas uniquement les vêtements. Ainsi, l’utilisation du mot français ‘vêtement’ connecté est beaucoup trop restrictive pour désigner la globalité d’une pratique anthropologique universelle. La réalité que l’on veut désigner en effet concerne les vêtements mais aussi les montres, les lunettes, les harnais de sécurité, les gilets de sauvetage, les sacs à dos, les bijoux, les casques de moto, les pagnes, les chapeaux, les gilets pare-balles, les combinaisons de surf, les étiquettes d’identification des nourrissons en maternité, les aides auditives, les piercings, etc.
Si le ‘wearable’ concernait uniquement les ‘vêtements’, jamais par exemple nous n’aurions connu le glorieux concours Wearables for Good lancé par l’UNICEF.
Je propose de traduire désormais connected wearables par l’expression porté connecté, qui représente mieux « ce qu’on porte sur soi » au sens large, ce qui inclue les vêtements, sans désigner uniquement cela.

 

Une première chose qui m’a frappé est l’évidente relation du porté connecté avec le concept plus vaste du Digital.

Le porté connecté est un sous-domaine des objets connectés qui sont tous rattachés à l’infrastructure de l’internet des objets (IoT); le Big Data quant à lui est la solution de stockage et d’analyse… et au final, ce sont tous les éléments qui constituent la technologie numérique qui finissent par entrer en écho les uns avec les autres. Techniquement donc, le périmètre du porté connecté c’est le Digital.

 

 

Une seconde chose frappante est le sentiment diffus qu’il existe beaucoup de solutions techniques qui ne répondent à aucun problème… ce qui se traduit d’abord par un décalage entre l’argumentaire des vendeurs de porté connecté et la motivation à utiliser ces mêmes objets. Pour les premiers généralement, l’intérêt du produit réside dans l’étendue de ses capacités techniques… la plupart du temps extrêmement pauvre car limité à la mesure de certaines fonctions corporelles.

Mais les préoccupations des utilisateurs relèvent d’un autre ordre. Pour les objets connectés par exemple il s’agit avant tout d’économiser de l’argent (le compteur électrique). Pour la sous-catégorie des wearables cependant, les utilisateurs ne cherchent pas à s’équiper d’un système technique, mais à atteindre une série d’objectifs personnels relativement précis qui peuvent se résumer ainsi :

Motivations à l’usage du porté connecté :
Économiser de l’argent (pour uniquement les objets connectés et non le porté connecté)
Avoir l’esprit tranquille
Être à deux (plusieurs) endroits en même temps
Améliorer sa sécurité physique / son bien être

Pour ces quatre motivations d’utilisation on trouvera à chaque fois l’idée sous-jacente d’être prévenu avant l’atteinte d’un certain seuil. Ce seuil sera le plus souvent un nombre… reste à définir ce qu’il quantifie et par rapport à quoi : une somme d’argent, une distance, une probabilité, un temps écoulé, un taux de monoxyde de carbone, une densité, une vitre brisée, un nombre de pulsations cardiaques, un temps d’immobilité, le ping d’un autre objet connecté, etc.

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Mais la possibilité même de définir un seuil suppose d’avoir une base de référence pour savoir quoi mesurer. L’importance de bien définir ce que l’utilisateur attend vraiment s’avère cruciale pour établir un seuil qui déclenchera les actions utiles. Du point de vue de l’utilisateur, c’est bien là que réside l’intérêt d’un vêtement connecté ou l’articulation de plusieurs objets entre eux :

il s’agit de répondre à la question « A quoi ça me sert ? » davantage que « Qu’est-ce que ça fait ? »

En plus de devoir définir une problématique pertinente pour définir le périmètre des données à mesurer, il faut aussi se demander comment on va le faire en termes de système technique, ce qui permet d’évoquer les composants techniques d’un vêtement connecté, en termes de software et de hardware :

Exigences d’architecture :
Collecte de données
Transmission de données
Analyse, traitement de données
Restitution des données après leur traitement

L’exigence technique de restitution de données nous amène quant à elle sur les domaines de la data vizualisation et du design front-end. Il faudra bien sûr prendre en compte le contexte d’usage, car on ne présentera pas de l’information sous forme de texte à une personne en mouvement, ni sous forme sonore à quelqu’un qui évolue dans un environnement bruyant (c’est bien le minimum qu’on vous demande : connaissez vos utilisateurs !). Pour faire court, ici, les 5 sens sont  potentiellement des vecteurs d’information. A noter que dans bien des cas on peut envisager le téléphone mobile de l’utilisateur comme unité de traitement et de restitution des données.
La question se pose aussi de demander ou non à l’utilisateur une interaction pour obtenir l’information qu’il attend. objet-connectes-wearables_bijou-joaillerie_usages_objets enchantésCela crée une bifurcation majeure dans le design : en effet, en ne demandant pas d’action particulière à l’utilisateur on ouvre la voie à une catégorie d’objets bien particulière dont j’ai déjà parlé ailleurs : les objets enchantés… qui constitueront j’en suis persuadé la catégorie premium de l’internet des objets.

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En plus des critères mentionnés ci-dessus, j’ajouterais que le potentiel de développement pour l’ensemble du domaine du porté connecté (et donc de l’internet des objets) tient dans notre capacité à créer des produits qui répondent à une triple exigence :

Tendances technologiques :
Miniaturisation
Bas coût
Faible consommation d’énergie

Ces trois éléments permettront de prendre en compte de mieux en mieux les besoins fonctionnels des utilisateurs. Plus la taille des capteurs, leur coût et leur consommation d’énergie diminueront, plus on pourra envisager une inspiration et des spin-off technologiques issus du monde médical, à commencer par le patch connecté jetable comme le BioStamp de la société MC10.
Mais pour les fabricants, il faudra un effort d’imagination pour sortir des applications restreintes au seul suivi d’activité physique et au quantified self. Pour s’ouvrir à d’autres fonctionnalités et élargir le champ des usages, il faudra s’inspirer de la vie quotidienne réelle des personnes réelles pour trouver une inspiration autrement plus vaste, dont les applications seront transposées dans du porté connecté qui ne s’affiche pas comme tel. Car soyons honnêtes, à part dans un cadre professionnel, personne ne veut ressembler à un pervers équipé de Google Glass… la problématique est la même ici que pour les voitures électriques : elles exploseront leurs ventes lorsque leur spécificité sera fondue dans une apparence normale (pour y parvenir, encore une bonne raison de recruter des ethnologues !).

En se laissant aspirer par les objets habituels de la mode et de la bijouterie-joaillerie, le porté connecté gagnera en acceptabilité sociale car il signifiera quelque chose, en termes collectifs, à commencer par un habillage statutaire. Car c’est une chose de porter un bracelet FitBit, mais en termes sociaux il n’existe aucune référence pour faire ‘résonner’ le sujet ou pour se distinguer grâce à ce type d’objet. Il en ira autrement lorsque les fonctionnalités et le siglage auront du sens pour ceux qui sont autour et qui attribuent une symbolique à l’objet… exactement comme on attribue un statut différent à un pantalon Levi’s, Carhartt ou Azzaro. Tout le monde se fiche bien de connaître la composition du tissu en 90% coton et 10% élasthanne ou avec 3 circuits imprimés dans le col.

 

Enfin, en opposition totale avec l’argumentaire des vendeurs, il faut bien admettre que la propagation de la connectivité au monde des objets (vêtements inclus, donc) représente un risque majeur de sécurité, du fait de la menace d’un piratage ou plus prosaïquement d’une interruption accidentelle de la connexion. Les Américains par exemple développent leurs systèmes en se basant sur l’hypothèse d’une liaison permanente, ce qui me paraît hautement optimiste car de fait, le risque d’une perte de liaison n’est pas pris en compte… il y à là une porte grande ouverte pour faire les frais de la Loi de Murphy quelque soit le niveau de sécurité que vous prétendez avoir.

Les exemples ne manquent pas, déjà aujourd’hui alors même que les applications de masse sont tout juste émergentes. Ce risque s’applique parce qu‘il y a une connexion et tout ce qui est connecté est donc à la même enseigne : tee-shirt, voiture, sac à main Vuitton, téléphone, détecteur d’intérieur, chemise, système d’alarme, pince à cravate, moniteur de rythme cardiaque, tableau de contrôle d’une centrale nucléaire ou d’un Airbus, broche Swarovski, etc.

Je suggèrerais donc au ingénieurs, designers et fabricants d’opter pour des objets connectés utiles même hors connexion et avec la déconnexion manuelle comme fonction à part entière.

Critères fonctionnels :
Intégration
Personnalisation
Adaptatif
Anticipatif
Déconnectable

Car ce sont bien les usages et non les critères techniques qui permettent d’énoncer les fonctions du produit dans le vocabulaire de l’utilisateur et en vue de répondre à la seule question qui le préoccupe : A quoi ça me sert ?

Or comme on vient de le voir, il s’avèrera sans doute nécessaire et utile, à diverses occasions, d’utiliser un objet connecté sans sa connexion. C’est à ce moment là que votre réflexion sur le sujet pourra faire l’ultime différence entre un objet qui reste utile même déconnecté -ne serait-ce qu’en style- et un machin aussi fonctionnel qu’un caillou.

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Les connexions empathiques 2 février 2016


 

Deux des producteurs de la série Sense8 ont aussi fait Matrix et Cloud Atlas : Lana et Andy Wachowski, excusez du peu. Compte tenu de leur maîtrise cinématographique, on pourra d’ailleurs se demander pourquoi les Wachowski sont allés mettre de l’argent dans une série télévisée, qui n’est pas un genre créatif particulièrement estimé. Mais à bien y réfléchir, quand on voit la stérilisation progressive des productions de cinéma, il faut peut-être accepter l’idée qu’aujourd’hui c’est dans le format de la série que l’on peut trouver la liberté de ton, la créativité et la qualité presque littéraire.

D’ailleurs dans ces trois domaines, toutes sortes de choses étranges se produisent au cours de la série Sense8, à commencer par demander un effort au spectateur pour dépasser les trois premiers sense8-characters-_empathie_empathy_wachowskisépisodes, tant ils paraissent confus et lents.
Quelle est la dernière production culturelle qui vous ait demandé de faire un effort ?
Les personnages de la série sont des humains parmi d’autres -ou presque-. Ils ne sont pas auréolés de lumière divine ni dotés d’une technologie toute puissante. Ils sont faibles, vulnérables et sûrement pas supérieurement intelligents… et le démarrage poussif des trois premiers épisodes le montre bien : les personnages eux-mêmes ne comprennent rien à ce qui leur arrive… c’est un pari risqué de mise en scène car ça a dû couter beaucoup de spectateurs potentiels, qui sont partis non pas avant la fin mais avant le début de l’intrigue.

Les spectateurs les plus rigoristes seront aussi exaspérés par le libéralisme moral qui domine l’état d’esprit des protagonistes.
Mais la série Sense8 n’est pas faite pour les esprits fermés.
Le cœur du sujet est même exactement l’inverse : Sense8 nous parle de transhumanisme   –l’idée que dans le futur l’espèce humaine pourrait devenir davantage que ce qu’elle est aujourd’hui sous le nom d’homo sapiens-sapiens. Mais le transhumanisme de Sense8 ne se fait pas à coups de prothèses technologiques ni de modifications du génome par des biopunks en laboratoire plus ou moins stérile. Pour une série classée dans le genre science-fiction, on pourra bien s’en étonner : ça ne parle pas de technologie ou, du moins, la technologie n’est pas l’élément le plus important.

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L’élément le plus important ce sont les gens et les relations qu’ils entretiennent. Leurs émotions, leur empathie et la complémentarité de leurs compétences   -cette même complémentarité qui souligne l’idée du tout, meilleur que l’addition des parties.

Et contrairement aux récits catastrophistes habituels sur l’émergence d’un nouvel être humain amélioré, le transhumanisme ne semble plus si suspect avec Sense8. La force des protagonistes est de pouvoir établir une connexion émotionnelle. C’est leur capacité à ressentir l’émotion d’autrui qui les fait passer au stade ultérieur de l’évolution d’homo sapiens. Bien sûr, nous sommes à la télé… tout n’est donc pas particulièrement subtil… mais les réalisateurs parviennent à faire passer le message : le moyen pour rendre l’être humain meilleur nous l’avons déjà. C’est l’empathie… et c’est en totale opposition avec les préjugés largement répandus sur le comportement humain, qui serait d’abord motivé par l’intérêt personnel, la soif de pouvoir et la maximisation du profit. sense8_empathie_empathy_wachowskis
Les économistes savent de quoi je parle, c’est eux qui ont inventé ce postulat de l’homo economicus.

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Les auteurs de science-fiction ne sont pas censés aborder ce genre de sujets, encore moins s’ils ont réalisé la trilogie Matrix. Où sont donc les vaisseaux spatiaux, les robots et les concepts révolutionnaires ?! Où sont les superpouvoirs des X-men ? Où est HAL de 2001 : l’odyssée de l’espace ? Où est le voyage temporel d’Interstellar ? Où est le robot qui rêve et ressent de émotions de i, robot ? Rien de tout cela n’a d’importance si les êtres humains ne font pas preuve d’empathie les uns envers les autres, nous répondent les Wachowski. Leur point de vue se défend bien et ça semble même sexy, enrichissant et concrètement utile.

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Les récits de science-fiction souffrent généralement de deux faiblesses : le futur est compliqué (pas complexe, mais compliqué), déprimant et ennuyeux ; et son esthétique est théâtrale : soit néofasciste, soit anarcho-biotechnologique. Le message implicite est que l’avenir de l’humanité est inséparable de la souffrance. Les acteurs de Matrix ont l’air très cool dans leurs vestes de cuir et leurs lunettes de soleil, oui –mais ce sont les robots qui ont vaincu ce crétin d’homo sapiens. Le paradoxe ressemble à un sarcasme visuel.

En poursuivant leur analyse dans Sense8, ceux-là mêmes qui ont fait Matrix suivent une bifurcation plus prometteuse. Ils explorent la piste déjà partiellement parcourue par James Cameron dans Avatar : l’être humain devient meilleur s’il peut voir le monde avec les yeux d’autrui. Et les Wachowski jubilent en supprimant même l’intermédiaire technique : Sense8 est plein de joie parce qu’on y voit des individus qui deviennent meilleurs grâce aux autres, sans l’amertume habituelle de la décadence futuriste ou la prédestination du superhéros.

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Sense8 est donc d’abord une question posée aux auteurs de science-fiction en particulier et à tout les autres en général : faisons-nous une erreur en croyant que c’est le développement technologique qui permet l’amélioration de notre monde ? -question que l’on pourrait inscrire chaque année au fronton du Consumer Electronics Show (le CES de Las Vegas)… ou de n’importe quelle Exposition Universelle depuis 1851-   Car s’ils ne servent pas à cela, à quoi servent donc la pointe de flèche en silex, le Big Data, l’industrie logicielle, les énergies propres, les nanotechnologies, la réalité virtuelle,  l’Internet des Objets, les biotechnologies, le digital, la voiture autonome, les drones, et tous les autres ?

A sa manière souriante et humble mais pas moins déterminée, la série suggère une réponse alternative pour améliorer l’être humain : augmenter la compréhension qu’on a des autres, en utilisant l’émotion comme connecteur principal.

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Un lieu pour innover (et autres foutaises) 9 octobre 2015


L’un des défis les plus difficiles et les plus motivants dans notre métier concerne les modifications qu’on peut apporter à la culture d’une organisation.
L’ethnologue doit se retenir de répondre instinctivement que c’est impossible et qu’il vaut mieux s’attaquer au préjugé qu’un collectif de travail ne peut pas faire telle ou telle chose, ni atteindre tel ou tel résultat
Car on ne peut pas changer de culture, on peut seulement s’appuyer sur elle, quelle qu’elle soit. Ce serait sinon comme le navigateur qui cherche à traverser l’Atlantique mais, avant, il souhaiterait qu’on lui change l’océan.
Il faut donc reformuler la demande pour comprendre dans 95% des cas qu’il s’agit d’une demande pour modifier les comportements et non pas la culture.

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Un angle d’attaque pertinent consiste à proposer de changer les manières de faire et les comportements professionnels. squareWheels
Le discours ambiant déplore que telle grande entreprise ou telle PME manque d’atouts face à la concurrence, ou que tel service public manque d’efficacité… et chacun d’avancer des exemples d’organisations comparables qui font mieux, plus vite et en dépensant moins d’argent (parfois). Si vous constatez vous aussi que votre chariot a des roues carrées, c’est sans doute que vous ne fréquentez pas assez de concepteurs de chariots, ou de transporteurs qui pourraient vous prouver que des roues carrées ce n’est pas le sommet de votre art. Cette notion d’aller se frotter à son propre contexte socio-économique n’est pas nouvelle. Henry Mintzberg déjà en 1982 en parle en filigrane de son ouvrage Structure et dynamique des organisations (que vous finirez par connaître par cœur si vous me subissez en cours de fac). L’idée maîtresse est qu’il n’y a pas un unique modèle d’organisation parfait. Il y a par contre des modèles d’organisation qui correspondent à des contextes. Donc plus vous avez d’échanges avec votre milieu professionnel (votre écosystème), plus vous en retirerez de bonnes idées pour être meilleur dans votre activité.

Dans cet élan qui vise à augmenter les échanges entre une organisation et son secteur économique, une option qui a fleuri ces dernières années prend la forme d’ateliers d’innovation ouverte (open innovation); des lieux dédiés à la conception de prototypes et à l’expérimentation (les FabLab); ou la mise à disposition de ‘hangars’ câblés en très haut débit pour abriter des événements de type hackathon ou guerilla commerciale.

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Cette volonté de libérer les énergies et les initiatives est une bonne chose –si elle est soutenue au quotidien par des procédures opérationnelles non seulement qui les acceptent, mais qui les valorisent dans la durée, de façon tellement habituelle que ça devient normal pour tout le monde. Alors, et alors seulement, l’utilisation d’un lieu spécifique pourra se révéler utile pour condenser des comportements déjà présents par ailleurs.

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000149582Mais croire que l’usage d’un lieu aura une influence sur des comportements relève quasiment de la pensée magique (surtout dès que tout le monde aura regagné son site de travail habituel).
Car le hangar du hackathon, le FabLab en plein centre-ville ou l’atelier semi-artisanal d’Open Innovation ne sont pas de l’innovation, ce sont des endroits !
Le problème du « lieu pour innover » vient du fait que beaucoup d’entreprises imaginent qu’il leur faut leur Fab Lab pour pouvoir revenir sur un pied d’égalité avec la concurrence.
L’influence d’un lieu et de son aménagement ne sont pas sans effet sur les pratiques de socialisation, bien entendu, mais les pratiques de socialisation ne seront pas modifiées durablement par un événement ponctuel, en dehors du temps où l’événement se déroule et pour la seule équipe qui y prend part…
Cette tendance  à créer des lieux qui favorisent l’innovation est stérile car elle n’atteint pas les comportements métier qui permettent :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large. Or ce sont ces trois éléments que cherchent à renforcer toutes les politiques de compétitivité par l’innovation.

On trouve ces éléments dans les organisations où l’innovation est gérée comme une routine, comme chez Facebook, Deloitte, Kréon ou le ministère français des Finances (si, si).
C’est de cette manière que l’organisation permet l’innovation ordinaire, plutôt que de considérer chaque nouvelle idée avec hébétude, sans savoir qu’en faire… ou en imaginant que si elle est incapable de les générer elle-même elle pourra les trouver dans un lieu spécifique comme si c’était les Objets Trouvés.
Car ce n’est pas l’événement ponctuel qui va insuffler comme par miracle une culture de l’innovation dans votre entreprise ou dans votre administration. De ce point de vue, la mise en œuvre de méthodes comme l’Agile et le Design Thinking permettent de tailler dans le gras et recentrer les procédures et les méthodes sur le cœur de métier en supprimant le superflu.
C’est là-dedans que se loge votre capacité à être compétitifs et à innover, c’est donc là que devraient porter vos efforts. Il s’ensuivra un écoulement plus libre des initiatives dans la chaîne de décision.
Une chaîne de décision reste nécessaire, bien sûr. Ce n’est pas parce qu’une idée est nouvelle qu’elle est bonne ou immédiatement exploitable. Il faut bien parvenir à la valider d’une manière ou d’une autre. Bien souvent, une nouveauté doit être envisagée sous plusieurs angles de faisabilité technique, de pertinence financière et d’utilité réelle pour le client-utilisateur-usager. Et éventuellement, c’est à la fin de cet examen de validation que certaines idées pourront se retrouver livrées en pâture à des informaticiens au cours d’un hackathon. Mais le hackhathon n’est pas obligatoire pour innover.Hackathon 2

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Les micro-événements quotidiens et les différentes façons d’y réagir définissent la réalité d’un collectif de travail avec plus de fermeté que les discours officiels qui abordent le sujet de la culture d’entreprise, sous le contrôle du département Marketing.
J’ai souvent appris plus de choses sur les valeurs et les normes tacites de comportement en observant les pauses-café, la déco personnelle dans les bureaux et les discussions d’après réunion qu’en lisant les infos officielles publiées dans l’intranet et les « Mot du Directeur ». Ce genre d’observation permet de comprendre à quel point les valeurs officielles sont en cohérence avec les comportements quotidiens (ou pas).
Or cette cohérence n’est pas le fait des membres individuels mais des politiques internes comme celle des Ressources Humaines (qui est promu, qui ne l’est pas ?), de management (comment est valorisé le travail collectif ?) et d’attribution des budgets (en combien une ‘bonne idée’ se voit attribuer un budget crédible ?).

Ensuite s’il vous faut un lieu pour innover… vous pouvez aussi bien emmener vos équipes dans le parking au sous-sol parce que de toute façon, répétez après moi : pour innover, la culture importe plus que le lieu.
En effet, une culture est tacite dans sa plus grande partie car non matérielle. La culture c’est du symbole.
Cet ensemble de non-dits et d’évidences a été façonné patiemment, jour après jour après jour, grâce à (ou à cause de) la succession des générations de personnes qui se sont permis ou interdit des comportements en phase avec les symboles dominants.
Et le lieu n’avait pas grand chose à y voir parce que, dans la fabrique quotidienne des symboles, on trouve une imbrication très serrée de fils qui produisent les comportements habituels dans une organisation, à un moment donné de son histoire, des comportements typiques qui rendent cette organisation unique.
Et s’il vous faut un levier pour favoriser la nouveauté, le renouvellement et l’agilité collective, c’est sur les comportements que vous devez agir, sur les gestes métier du quotidien qui permettent (ou pas) :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large.

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C’est ici que commence le vrai changement culturel pour permettre à votre organisation / entreprise / administration d’être en adéquation avec son contexte d’action. Car on peut bien se moquer des roues carrées et des mammouths… mais qu’est ce qui rend une organisation mammouth-esque ? Qui produit les fils du tissu social ? Ce ne sont pas ses membres individuels avec leur maigre marge de négociation ; ce sont sont les stratégies votées en Conseil d’Administration.
Si le fonctionnement quotidien ne semble pas adapté à l’écosystème, c’est probablement parce que jusque-là, la stratégie en a décidé autrement.
Mais quels efforts sont faits aujourd’hui pour préparer demain ? Quels comportements professionnels les politiques internes de l’entreprise favorisent elles ?
La réponse se décline moins en initiatives individuelles qu’en éléments qui vont les orienter et  les soutenir : budgets de Recherche et Développement, exemplarité du management, renouvellement des outils de production, programmes de formation et j’en passe.
Toutes choses qui servent à préparer l’avenir et faire en sorte que votre organisation existera encore après-demain, forte et prête à imiter des figures symboliques qui lui ressemblent.

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Pour d’autres exemples de foutaises managériales, je vous invite à lire ces articles sur la théorie des besoins de Maslow ou la théorie des deux cerveaux ou la loi des tocards.  C’est une série. Il y en aura d’autres, je le crains…
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L’éclipse scolaire 18 mars 2015


Une fois n’est pas coutume, je parlerai dans cet article d’un sujet d’actualité : la conjonction de phénomènes célestes du 20 mars 2015.
En ce vendredi, nous avons eu droit à quatre phénomènes majeurs, chacun plutôt rare et indépendant mais qui se sont déroulés simultanément ce jour-là : une superlune, une marée centennale, une équinoxe et une éclipse solaire.

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La première,  la superlune, est le passage de la Lune au périgée de son elliptique par rapport à la Terre (la plus courte distance qu’il puisse y avoir entre les deux astres), avec pour effet de faire paraître notre satellite 20% plus gros et lumineux qu’il l’est habituellement.
Cette proximité de la Lune a aussi pour effet d’accroître le déplacement des masses d’eau par effet d’attraction, dans une telle proportion que ça se produit une fois par siècle. C’est toujours la Lune qui provoque le phénomène des marées mais pour faire court, grâce à la proximité de notre satellite les grandes marées auront été de très, très grandes marées ce 21 mars (un jour de décalage par effet d’inertie des océans).
La troisième, l’équinoxe, est liée à l’axe de rotation de la Terre, perpendiculaire aux rayons du Soleil ce jour précis, la durée du jour y est égale à celle de la nuit.
La dernière, l’éclipse, -le cœur de cet article- est le passage de la Lune, vers 10h30 le 20/03/2015 entre la Terre et le Soleil, avec un obscurcissement partiel jusqu’à 84% en France.

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C’est ce qu’il y a de bien avec les phénomènes célestes de ce type : ils sont parfaitement prévisibles.
Les marées sont calculées à la minute de temps et au centimètre de hauteur près plusieurs années à l’avance, la position des astres est tout aussi prévisible, tout comme la survenue d’occultations partielles ou totales qu’on appelle les éclipses.
Celles-ci sont tellement bien calculables qu’on peut prévoir à quelques kilomètres près de combien sera l’obscurcissement par rapport au plein jour, pour un lieu donné.
Ce 20 mars 2015 par exemple, on sait que la pénombre était de 84% dans la ville de Brest contre 79% à Paris ou 63% à Nice et 100% dans les îles Féroé en Atlantique Nord.

Rien de tout cela n’est nouveau. C’est écrit et prévu dans les calendriers astronomiques depuis des années.
En utilisant les mêmes calculs astronomiques, On peut aussi prédire avec certitude que ce phénomène d’éclipse se reproduira avec un obscurcissement de seulement 20% en France le 21 juin 2021.
La prochaine fois que la Lune sera aussi proche de la Terre ce sera le 20 février 2033.
astronomie-univers-systeme-solaireEt la prochaine fois qu’il y aura une éclipse au moment de l’équinoxe de printemps ce sera en 2053.
On aurait pu considérer ce 20 mars 2015 comme une fête de la connaissance du monde, pour qu’on puisse savourer ces phénomènes massifs, les admirer et mieux les comprendre.
Mais non.
Les médias nous ont saturés d’informations alarmistes sur les risques médicaux et sur -horreur !- le risque de « perturbations dans le réseau électrique ».
Quelques niveaux technologiques supplémentaires mis à part, ce sont les mêmes arguments qui ressortent depuis le temps où les foules se terraient ou s’agglutinaient en processions superstitieuses ou festives face aux « signes divins », selon le sens Divin que chacun voulait bien donner aux Signes. Dans ce débat, c’est la notion d’éducation elle-même qui s’est… éclipsée.
(Ah, la marteau de Thor ! L’éclair de Zeus ! Le courroux de Taranis ! La colère de Dieu le Père !)

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Ce genre de discours est utile à l’ethnologue pour repérer le domaine des croyances contemporaines (voir : http://lhomme.revues.org/2636), mais d’un point de vue opérationnel c’est le genre d’aveuglement qu’on aimerait ne pas voir surgir dans un moment où la méthode scientifique et la rationalité des arguments sont en jeu.
Car il s’agissait bien d’une opportunité de célébrer notre présence dans l’univers et l’univers lui-même tel qu’il est. Car ce simple état de fait ne va pas de soi.

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Il en a fallu des esprits brillants pour penser l’héliocentrisme, pour aller contre la pensée dominante et affirmer des faits, plutôt qu’obéir à des esprits bornés et bouffis de fanatisme. En 1616 l’Église catholique promulguait une loi pour interdire à Copernic d’affirmer que c’était bien le Soleil qui était le centre de l’univers. En 1633 après avoir été obligé de renier cette idée sous peine de torture, Galilée marmonna sa célèbre phrase Eppur si muove ! …Et même si vous ne voulez pas le comprendre, la Terre tourne quand même autour du Soleil, je vous l’affirme, bande de crétins !
L’univers tel que nous le connaissons n’est pas un savoir qui a toujours existé, il est le fruit de recherches, de détermination, de persévérance, d’hypothèses, d’essais, de luttes d’influence, d’expérimentations, de corrections… jusqu’à ce qu’on puisse envisager aujourd’hui de s’installer sur Mars.
Voilà ce qu’on aurait pu célébrer ce jour de printemps 2015 : la recherche du vrai, la curiosité de connaître le monde et la joie de comprendre comment tout cela fonctionne.

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Mais contre l’avis de multiples laboratoires d’astronomie, les institutions scolaires dans toute l’Europe ont préféré écouter des informations tellement alarmistes qu’elles s’approchaient de la paranoïa pathologique. Pour des gens qui se gargarisent de travailler dur pour le bien des enfants, pour leur ouverture d’esprit et pour développer leur capacité à être des citoyens éclairés, c’est juste honteux.
L’Éducation Nationale a choisi de confiner les élèves pour éviter que leurs yeux s’abiment en regardant l’éclipse (ou que leurs cerveaux prennent feu à force d’exposition aux infrarouges et aux ultraviolets du rayonnement diurne).
Les rectorats et autres ministères ont affirmé qu’ils laissaient chaque école apprécier les risques et permettre, ou non, aux élèves de regarder le ciel en ce matin du 20 mars. Cette pseudo-liberté locale était en réalité une mise en garde : cher Directeur, s’il se passe un truc, c’est vous qui irez en prison et sûrement pas nous.
Notez bien qu’il y a eu certains professeurs et certains établissements qui auront vu le coup venir et qui auront pris l’initiative de s’équiper seuls.
Mais dans une large proportion personne n’avait rien anticipé et comme à très juste titre aucun(e) directeur(trice) d’école ne souhaite de procès pour avoir rendu un enfant aveugle, aucune école ou presque n’a dérogé à la règle qui veut que lorsqu’on a un doute, autant se replier derrière la peur et l’ignorance.

L’institution scolaire a donc raté une belle occasion de faire œuvre d’éducation en ce jour du printemps de l’an de grâce 2015.
Car en effet, ce n’est pas le lundi précédent que le monde a appris la survenue de gestion-projet-pour-nuls_portny-sagel’éclipse. Elle est connue depuis des années.
Déjà les commentateurs (les mêmes, et déjà alarmistes) mentionnaient l’éclipse de 2015 lors de celle de 1999.
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L’Éducation Nationale vient de montrer qu’elle n’avait pas la capacité de s’organiser pour un événement connu 16 ans à l’avance.
A ce titre, c’était facile de céder aux arguments médicaux pour justifier l’interdiction de sortir en extérieur au moment de l’éclipse. La réalité c’est surtout que personne n’était prêt.
Mais quelle peut donc être la performance moyenne d’une organisation qui s’avère incapable de monter un projet relativement simple, seize ans à l’avance ?
Personne n’a pris le temps de saisir l’ampleur de l’événement de 2015 pour planifier une ou deux heures « spéciales » un vendredi matin. Pour une institution en charge de l’éducation d’un pays entier, l’affaire est cocasse.
Personne n’a pris l’initiative de mettre en place un projet à part entière pour affirmer une vision du monde ouverte, curieuse et pragmatique.
Personne n’a tenté de chiffrer le coût de production d’environ 13 millions de paires de lunettes jetables pour chaque élève (10, 15 centimes pièce ?).
Personne n’a pensé que ce serait intéressant d’étudier cette conjonction de phénomènes en les voyant se produire pour de vrai. Au lieu de cela, l’institution a réalisé 10 jours avant qu’il « y avait un risque » et que, en conséquence, il ne fallait pas s’exposer au danger.
Allez, sérieusement les gars, vous pensez vraiment que nos enfants sont assez stupides pour regarder le soleil en face jusqu’à s’en rendre aveugles ?  Dans ce cas, pourquoi les élèves de la maternelle à la terminale ont ils le droit de sortir en plein soleil tous les autres jours ? !

La meilleure conclusion qu’on puisse en tirer, c’est que rien n’avait été planifié, préparé ou organisé pour tirer le meilleur parti d’une situation dont la valeur pédagogique était exceptionnelle.
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Rien n’était prêt matériellement (les protections oculaires ou la possibilité de déroger deux heures à l’emploi du temps réglementaire) mais surtout personne n’était mentalement prêt à déroger à la routine.
Et, certes, ce n’est pas dix jours avant qu’on peut commander sur le pouce 13 millions de lunettes jetables dont il faut garantir la qualité.
…mais bon sang, vous aviez 16 ans pour vous préparer !

 

Comme j’en parlais dans l’article sur l’école du futur, les institutions scolaires devraient se concentrer là où elle peuvent avoir une réelle valeur ajoutée sociale, collective.
Et quelle meilleure valeur ajoutée que de pouvoir faire prendre conscience à la jeunesse d’un pays que l’univers ne nous fait pas peur parce qu’on comprend son fonctionnement ? Au lieu de cela nous avons perpétué la crédulité, la superstition et l’ignorance. Parce que bien sûr maintenant, c’est toute une génération d’élèves qui va perpétuer la croyance qu’une éclipse il faut en avoir peur parce que « c’est dangereux ».
Face à quatre phénomènes astronomiques concomitants, l’institution aurait pu faire appel quasiment à toutes les matières enseignées selon l’âge des élèves, du primaire au lycée. Ça aurait pu être un événement collectif dont les enfants scolarisés se seraient souvenus longtemps. Une « fête de la science » en extérieur !
C’est raté pour cette fois. Rendez-vous en 2053 (ce sera un jeudi) pour la superposition d’une éclipse et d’une équinoxe… 38 ans pour s’y préparer ça devrait suffire, non ?
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Sinon, il y a deux équinoxes et environ six épisodes de superlune chaque année. Voilà qui laisse le temps de faire quelques essais.
Pour l’éclipse de 2021 c’est déjà trop tard, ce sera un dimanche.

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Le bouton à 300 millions de dollars 2 février 2015


…un article écrit par Jared Spool en anglais et traduit par Yannick en français.

Dans un bel exemple de modestie et de concision, Jared nous présente une mission de conseil qui apparaît comme exceptionnelle dans ses résultats.
Il apparaît -presque paradoxalement- que le facteur majeur d’amélioration ne réside pas dans la mise en œuvre de méthodes obscures complexes comme la théorie de l’innovation de rupture ou d’outils obscurs  hypersophistiqués comme les logiciels de BI, mais dans la démarche volontariste d’aller observer les utilisateurs d’un produit qui existe déjà.
En deux mots : expérience utilisateur (ou UX, pour les connaisseurs). En deux autres mots : design ethnographique.

S’il est vrai que la mission première des managers est d’éviter de perdre de l’argent, alors le directeur qui a acheté la prestation de service de Jared mérite amplement d’être lui aussi cité en exemple.

(cliquez pour afficher en .pdf) Le bouton à 300 millions de dollars.
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[FR :] Cet article est traduit avec la permission de User Interface Engineering. Pour plus d’articles et d’information, merci de visiter leur site uie.com
[EN :] This article is translated with permission by User Interface Engineering. For more articles and information, please visit http://www.uie.com.
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Note de l’éditeur : grâce à Marco Dini vous pouvez aussi lire cet article en italien.

[Alors que Luke Wroblewski écrivait son livre renommé Web Form Design: Filling in the Blanks, il me demanda si j’avais en tête un exemple où la modification d’une page web avait provoqué une différence remarquable dans un business.
-« Tu veux dire, comme 300 millions de dollars de revenu supplémentaire ? » demandais-je.
-« Oui, un truc comme ça. » répondit Luke.
J’ai donc écrit cet article qu’il a publié dans son livre.]
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Comment la modification d’un unique bouton a augmenté le revenu annuel d’un site web de 300M$

C’est difficile d’imaginer un formulaire plus simple : deux champs à remplir, deux boutons et un lien hypertexte.
Pourtant, il s’avérait que ce formulaire empêchait les clients d’acheter les produits d’un site majeur de commerce en ligne, à hauteur de 300.000.000 de dollars américains par an.
Pire encore : les concepteurs du site n’avaient même pas idée du problème.

Le formulaire était vraiment simple. Les champs à remplir étaient l’adresse e-mail et le mot de passe. Les boutons étaient Login et S’enregistrer.
Le lien concernait le Mot de passe oublié. C’était la page de connexion pour ce site web, sous une forme que l’on rencontre partout ailleurs sur l’internet. Comment pouvaient-ils avoir un problème avec ça ?

Ce problème n’était pas tant dans la mise en page du formulaire que dans sa mise en œuvre. En effet, les utilisateurs se retrouvaient sur cette page après avoir fait leurs courses et rempli leur ‘panier’, au moment où ils cliquaient sur Payer. Ils se retrouvaient sur cet écran avant même d’avoir fourni leurs informations de paiement.fidelisation-client-vente-perdue
L’équipe de développement voulait ainsi permettre aux clients de s’enregistrer, afin de pouvoir être reconnus pour de futurs achats. Les clients dont c’était la première visite ne seraient pas gênés par ces informations qu’on leur demandait, puisque cela représentait peu d’efforts et faciliterait leurs futures visites. C’était du gagnant-gagnant, pas vrai ?
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« Je ne suis pas là pour avoir une relation »

Nous avons mené des tests d’utilisabilité (usability testing) avec des clients potentiels et nous leur avons demandé d’apporter une liste de courses. Puis nous leur avons donné de l’argent pour qu’ils puissent finaliser les achats. Tout ce qu’ils avaient à faire était d’acheter les articles qu’ils avaient listés eux-mêmes.

Mais nous-nous étions trompés au sujet des clients dont c’était la première visite. Ils ne voulaient pas s’enregistrer. Ils pensaient que le formulaire d’enregistrement qu’on leur mettait sous les yeux avant de finaliser l’achat était abusif. L’un de ces clients-tests nous confia « Je ne suis pas ici pour avoir une relation. Je veux seulement acheter des trucs. »

Certains ne se souvenaient pas si c’était leur première visite et étaient frustrés de ne pas être reconnus par le système lorsqu’ils essayaient plusieurs combinaisons d’e-mail et de mot de passe. Nous fûmes même surpris de voir à quel point ils résistaient à l’enregistrement que proposait le site web.

Sans même savoir ce qu’impliquait l’enregistrement, tous les utilisateurs qui cliquaient sur le bouton le faisaient avec désespoir. Beaucoup disaient à voix haute que le vendeur en ligne voulait ces informations personnelles uniquement dans le but d’envoyer ensuite des messages commerciaux dont ils ne voulaient pas.   D’autres imaginaient des objectifs cachés clairement néfastes, en lien avec la violation de la vie privée.
(en réalité, le site ne demandait à l’enregistrement rien de plus que ce qui était strictement nécessaire à l’achat : nom, adresse de livraison et informations de paiement)
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Pas terrible non plus pour les clients fidèles

Les clients réguliers de ce site marchand n’étaient pas plus satisfaits que les autres. Mis à part ceux qui se souvenaient de leurs identifiants de connexion, la plupart trébuchaient sur le formulaire. Ils ne souvenaient plus de l’adresse mail ou du mot de passe qu’ils avaient utilisé. Se souvenir de l’adresse mail était particulièrement problématique – la plupart d’entre nous en possède plusieurs et certains en ont changé complétement au fil du temps.

Lorsqu’un client ne se souvenait pas de son e-mail ou de son mot de passe, il tentait des combinaisons différentes avec aussi peu de succès. Certains cliquaient alors sur Mot de passe oublié mais cette procédure est efficace seulement si vous-vous souvenez de l’adresse mail que vous avez utilisé la première fois…
(plus tard, nous avons mené une analyse de la base de données du vendeur, pour découvrir que 45% de tous les clients étaient enregistrés plusieurs fois, certains jusqu’à 10 fois. Nous avons aussi analysé combien de personnes demandaient la remise à zéro de leur mot de passe, pour découvrir que ça se produisait jusqu’à 160.000 fois par jour. 75% des visiteurs abandonnaient leur achat après avoir franchi cette étape)

Le formulaire, conçu pour être une aide au shopping, était en réalité une aide pour un nombre restreint de clients. Et même ceux-là n’étaient pas vraiment aidés car ils devaient vérifier et remettre à jour leur adresse de livraison ou leur moyen de paiement.
En réalité, ce formulaire bloquait donc les ventes – beaucoup de ventes.
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Le correctif à 300.000.000$

Les développeurs résolurent le problème très simplement. Ils enlevèrent le bouton S’enregistrer et le remplacèrent par un bouton Continuer avec ce message :
Vous n’avez pas besoin de créer un compte pour faire vos achats. Cliquez sur Continuer pour procéder au paiement.
Pour rendre vos futurs achats plus simples, vous pouvez créer un compte après votre paiement.

Le résultat fut spectaculaire : le nombre de clients qui payaient s’envola de 45%. Les achats supplémentaires furent de 15 millions de dollars le premier mois. La première année le site engrangea 300.000.000 de dollars de revenu supplémentaires.

Sur mon répondeur, il y a toujours le message du Directeur Général de ce site marchand qui pèse 25 milliards de dollars, la première semaine où ils virent le nombre de ventes après la modification du formulaire. C’est un message on ne peut plus clair : « Spoo ! T’es le meilleur ! »
Pas besoin d’un message compliqué. Tout ce que nous avions fait c’était de changer un unique bouton.

Vous pouvez en apprendre plus sur le blog Brain Sparks.

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– Jared Spool, 14 janvier 2009.
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Peter Drucker et la gestion de soi 13 janvier 2015


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Nous avons doublé notre espérance de vie depuis 1900 et, avec un peu de chance, nous pouvons espérer avoir une contribution significative au fonctionnement du monde pour environ 40 à 50 ans. C’est un total qui implique deux ou trois « carrières » au sens où nos parents l’entendaient.
Il n’est donc plus possible (ni souhaitable) de laisser l’Entreprise orienter nos vies au fil des politiques de ressources humaines, car il est très probable que l’entreprise mourra avant nous. Et elle nous entraînerait dans sa chute, si on se laissait faire.

Il n’est plus possible de déléguer la gestion de notre personne à une entité supérieure… Pour le meilleur et le pire, pour ce qui est de la gestion de soi, nous devons nous débrouiller seuls.

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C’est un drame pour beaucoup d’entre nous, car c’est contraire à l’enseignement que nous avons reçu de nos parents, de l’école et de nos premiers mentors au travail. …mais c’est aussi l’opportunité de façonner notre existence -un peu- comme il nous plaît et comme ça nous convient.

A ce titre, le développement personnel permet de renforcer la conscience de soi, de construire notre identité (ou de la renforcer) et de développer nos talents. J’en ai déjà brièvement parlé avec l’article sur les limites de la tolérance ou la série sur les finances personnelles. Un autre domaine important serait le développement physique, notamment par le sport, mais ce n’est pas l’objet de ce blog (par contre, ici…).
En deux mots : c’est l’opportunité de devenir meilleur.
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Comme vous aurez compris, nous sommes très largement au-delà du cadre de la vie professionnelle… et ce n’est pas une mince ironie que de reprendre un texte de Peter Drucker « Se gérer soi-même », l’un des pères fondateurs du management et de la théorie des organisations.
Cet article Managing Oneself est disponible en PDF  cliquez ici . C’est le chapitre 6 du livre Management challenges for the 21st century, publié en 1999.
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Le développement personnel en France n’a cependant pas très bonne réputation. On y parle de manipulation mentale, de ‘gourous’ et de pseudo-psychologie… mais c’est ce qu’on appelle voir le verre à moitié vide. C’est pour cette raison qu’en langue française vous trouverez principalement des textes de mise en garde, alors que la même recherche en anglais (personal development) vous ouvrira un monde de possibilités. Ce qui ne doit pas vous faire abandonner tout esprit critique afin de trier le bon du mauvais !
Car le développement personnel, à l’échelle humaine, ce n’est rien d’autre que la version contemporaine du Connais-toi toi-même des anciens grecs. C’était déjà marqué à Delphes, sur le temple d’Apollon au VIe siècle avant notre ère : νῶθι σεαυτόν   et c’est aussi ce qui a inspiré Juvénal pour l’élégante formule du Mens sana in corpore sano : Un esprit sain dans un corps sain.

Existe-t’il un meilleur objectif de vie ?

Puisque ce n’est certainement pas une compétence innée, pour l’acquérir nous avons réellement besoin de l’expérience d’autrui, d’outils pour mieux nous connaître, pour nous améliorer et, en fin de compte, pour se construire une motivation supérieure à vivre : par rapport à soi-même, par rapport à autrui et par rapport à la direction que l’on souhaite donner à notre existence.

Connaître ma performance : Suis-je lecteur ou auditeur ?Solitaire ou équipier ?

Décideur ou conseiller ?

J’apprends en écrivant, en répétant à haute voix, en agissant ?

Connaître mes valeurs :Le test du miroir : puis-je me regarder en face ?Comment puis-je reconnaître un conflit entre mes valeurs et une situation ? Connaître mes points forts :L’analyse de feedback : au moment de prendre une décision, je note ce que j’en attends pour l’avenir. Environ 9 mois après j’évalue ce qui s’est passé réellement.Renforcer mes points forts jusqu’à l’excellence est moins difficile que de faire passer mes points faibles de médiocre à moyen.
Gérer ma contribution :Qu’est-ce que la situation impose de faire, ici et maintenant ? Est-ce que cela correspond à mes valeurs ? A mes points forts ?

  • Que faire
  • Où commencer
  • Quels objectifs viser
  • Quel planning

Suis-je meilleur dans une petite ou une grande organisation ?

Savoir dire Oui ; savoir dire Non.

Gérer mes relations :La politesse : première compétence dans un collectif.Prendre la responsabilité de ses relations.

Être responsable de sa communication, pas de la manière dont autrui l’interprète.

Annoncer : Voici ce que j’essaie de faire, pourquoi, comment, pour quels résultats. Demander aux autres de s’annoncer de la même manière.

Gérer ma seconde partie de vie / carrière parallèle :Utiliser ses points forts dans une autre organisation ou/et autre secteur d’activité.Tenter 10 heures par semaine en plus de l’activité principale (associatif, personnel).

Faire valoir son expérience et en être rémunéré (entrepreneur).

==> Pour se sauver de l’ennui, la mobilité est une condition de la stabilité personnelle.

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L’intérêt des petits chefs 10 décembre 2014


J’ai connu un directeur général fraîchement affecté à son poste pour un mandat de trois ans.
La première question qui m’est venue à l’esprit fut de savoir comment l’entreprise de 900 salariés pouvait espérer une viabilité à long terme si son plus haut dirigeant avait seulement un horizon temporel de 1095 jours.

Le fait est que le monsieur en question parvint à deux résultats majeurs : d’une part il fit modifier le modèle de présentation PowerPoint en vigueur et d’autre part il organisa un moment convivial pour parler de son livre et en dédicacer certains exemplaires.

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A la même période je fus témoin d’un événement autrement plus notable dans la vie de l’organisation, l’équipe d’assistance informatique changea de chef.
Cette équipe de 7 techniciens était en charge des réponses aux problèmes informatiques de premier niveau du type mot de passe oublié, matériel défectueux, ouverture de compte e-mail, etc.
Ce travail étant essentiellement basé sur des formulaires web et un workflow automatisé, la productivité en est assez facilement mesurable en termes d’entrées/sorties et temps de traitement d’une tâche. Or il se trouve que l’arrivée d’un très bon chef d’équipe fit augmenter la productivité des sept personnes comme si l’équipe avait gagné un nouvel opérationnel à temps plein.

Le parallèle m’a semblé tout à fait contre-intuitif et donc parfaitement envisageable (!) : plutôt que de se focaliser sur le sommet de l’organigramme et le top management, il est souvent bien plus pertinent de se concentrer sur les équipes de première ligne et leurs chefs, le middle management.

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Du point de vue de l’organisation, en particulier, sa longévité est plus souvent corrélée aux actions quotidiennes du  »centre opérationnel » que du  »sommet stratégique » (pour reprendre un vocabulaire à la Mintzberg).
Cela met en lumière la fonction de chef d’équipe au vrai sens du terme, c’est-à-dire au sens pratique. Opérationnel. Métier.
Comme je parlais ailleurs de l’invention du management, la fonction de ‘manager’ est arrivée avec l’essor du travail tertiaire et notamment du secteur financier. Dans ce contexte le manager est d’abord un gestionnaire (dans un contexte plus industriel, on pourra parler de contremaître  -ils sont frères d’armes, en théorie).
Les annonces de recrutement parlent de  »pilotage d’activité » alors que la plupart du temps c’est le responsable d’équipe qui sera lui-même piloté par les chiffres, cadences ou budgets. Il remplit des tableaux de bord, il décide en fonction d’indicateurs  et transmet à sa hiérarchie des informations concernant avant tout ses budgets de fonctionnement.
Dans de nombreuses organisations aujourd’hui, le manager comme rouage de la gestion budgétaire a remplacé le coeur de métier du chef d’équipe, qui est d’abord de fédérer et ensuite de coordonner pour enfin parvenir à un résultat.

Les travaux de recherche montrent d’ailleurs qu’il ne s’agit pas d’un événement ponctuel et aléatoire qu’il m’aurait été donné d’observer. Au contraire, les conclusions sont constantes sur ce sujet : les compétences et l’expérience d’un manager relèvent avant tout de son capital humain, qui influence positivement le capital social de toute son équipe ce qui, en conséquence, influence positivement la performance organisationnelle.

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En ce sens, le chef d’équipe n’a rien d’un donneur d’ordres à la voix forte (même si c’est une femme). Pour ceux d’entre vous qui imaginent un chef comme un militaire borné et intraitable, il est temps de revoir vos classiques. Même dans une Armée performante un bon sergent ou un bon caporal est d’abord une personne qui fédère et qui montre l’exemple, donc qui obtient l’adhésion volontaire de ses subordonnés.
C’était pendant la Première Guerre mondiale que les chefs se comportaient comme des crétins méprisants… et très souvent ils se prenaient une balle dans le dos  pendant les assauts vers l’ennemi.

Comme dans toute fonction réellement managériale, un chef d’équipe digne de ce nom fait deux choses essentielles : il apprend à l’équipe à fonctionner comme un collectif et il favorise les comportements qui permettront d’atteindre cet objectif. J’en ai même connu un qui était installé physiquement devant la porte de l’open space qui abritait son équipe du service juridique : il servait de filtre entre les interférences du reste du monde et leur métier réel. L’une de ses phrases favorites était (je cite :)  »Si quelqu’un vous empêche de bosser, envoyez-le se faire foutre, il viendra me voir et je confirmerai par écrit. » (fin de citation)
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De ce point de vue, l’importance de très bons chefs d’équipe pour assurer le fonctionnement de l’activité quotidienne est probablement plus importante que celle du top management -l’essentiel étant que chaque nouveau directeur général ne se sente pas contraint de mettre en place sa réorganisation stratégique personnelle par pure vanité, détruisant ainsi le tissu social qui fait la cohérence d’un collectif de travail opérationnel. Autrement dit : la culture interne. Ainsi, comme j’en parlais en début d’article, faire modifier le modèle de présentation PowerPoint fut finalement un acte sans conséquence qui est une preuve d’humilité somme toute remarquable. Le personnel de cette entreprise aurait pu être victime d’un projet de downsizing qui vise précisément à réduire le nombre de middle managers qui sont alors considérés comme une source de dépenses inutiles (la raison budgétaire, encore).
Ou même pire, ils auraient pu tomber entre les griffes d’un Didier Lombard.

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