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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

La pensée scientifique illustrée 16 mars 2017


Sur l’image présentée ici et que vous avez sans doute déjà vu -en particulier sur le réseau Linkedin-, il y a un non-dit que je trouve intéressant de questionner.
A priori, le dessin laisse entendre que des points de vue différents sont une situation normale, dans la mesure où c’est la réalité elle-même qui génère l’incompréhension. Le respect que l’on doit à autrui impose de ne pas le forcer à adopter notre point de vue.
Ainsi donc, tout étant relatif, il ne sert à rien de s’attarder sur les points de divergence  et l’ultime conséquence en serait l’impossibilité collective à trouver un terrain d’entente.
Chacun peut donc repartir avec son propre point de vue sans jamais atteindre aucun accord avec les autres.
Après tout comme le suggère le dessin dans ce cas précis tout le monde a raison en même temps, n’est-ce pas ?
En l’occurrence non.
Ce que ce dessin laisse entendre c’est qu’il est préférable d’abandonner la recherche de la vérité plutôt que de reconnaître qu’on a collectivement tort. Ce que ce dessin laisse entendre c’est que si la réalité n’est pas exactement conforme à vos manières de voir, vous pouvez renoncer à la réalité et persister dans l’ignorance.
Ce que ce dessin laisse entendre, finalement, c’est que si la manière de voir d’autrui n’est pas exactement conforme à vos manières de voir, l’unique solution pour parvenir à un terrain d’entente consiste à forcer autrui à accepter votre point de vue. Tordez lui le bras, envahissez son pays, manipulez les faits.
De ce point de vue, le relativisme est un motif d’abandon du processus de recherche de vérité.
C’est un renoncement à construire une interprétation collective de la réalité qui soit viable.

Car ce n’est pas « la réalité » qui génère de l’incompréhension, c’est son interprétation. Les faits, eux, sont univoques et c’est la première difficulté : établir les faits de manière incontestable. Pour cela on a inventé et raffiné depuis trois siècles la revue par les pairs (peer review) qui est un outil redoutable d’efficacité. La seconde difficulté consiste à faire tenir ensemble ces faits exacts et une interprétation collectivement acceptée : les anthropologues appellent cela la construction sociale de la réalité.

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Le respect mutuel n’implique pas en effet qu’on doive rester dans un état d’ignorance.
La recherche de la vérité n’implique pas non plus qu’on cesse de se respecter mutuellement.

Les deux personnes sur l’image pourraient s’adresser à un tiers de confiance qui a déjà travaillé le problème et trouvé une solution qui fait référence.
Ou ils pourraient prendre de la hauteur pour vérifier si ce signe sur le sol n’a pas été tracé pour être vu à partir d’un endroit spécifique.
Ou ils pourraient observer la population locale et vérifier quelle est la valeur de ce signe dans le contexte social local.
Ou ils pourraient convenir d’une expérience qui permette de définir les faits, de les interpréter pour déterminer s’il s’agit d’un 6 ou d’un 9 et rendre leurs résultats publics pour qu’une revue par les pairs valide leur conclusion.
Ou mener les quatre vérifications successivement.

C’est cela la pensée scientifique !

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par-delà MOE et MOA 15 septembre 2016


Ainsi que je l’écrivais dans mes articles précédents sur la nécessité de revoir ce qui constitue une équipe projet performante, il y a un fort besoin de renouvellement du cadre intellectuel, pour permettre de modifier les façons de faire, sans perdre en qualité ni en fiabilité du processus de fabrication tout entier.

La vie quotidienne dans les organisations soulève des difficultés qui sont le plus souvent identifiées par la dichotomie SI traditionnel /vs Digital et méthodes habituelles vs/ méthodes innovantes. Les solutions sont donc à la fois définies par ce cadre de pensée, mais aussi limitées par lui.
Car si cet objectif semble louable, il y a une étape à laquelle votre organisation n’échappera pas si la réflexion est poussée jusqu’au bout : reconnaître que la distinction traditionnelle entre Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et Maîtrise d’Oeuvre (MOE) est devenue un frein.

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Si, depuis longtemps, la MOA représente les utilisateurs et donne les ordres à la MOE qui représente les équipes de fabrication, il a fallu un peu de temps pour se rendre compte que ces grands domaines de compétences engendrent un système peu coopératif où les équipes MOA ont des objectifs MOA et les équipes MOE ont des objectifs MOE.
Ces objectifs clairement distincts sont la norme et même lorsque les projets ne se passent pas trop mal, l’existence de cette divergence est une démonstration que le collectif social travaille finalement rarement avec l’objectif commun de servir l’utilisateur.
Vous pourrez me répondre que c’est un moindre mal puisque quand même, en moyenne, ça fonctionne quand même pas si mal… et je suis un peu d’accord, sauf à dire que cette concurrence (hostilité ?) larvée ne facilite pas l’adaptation à un environnement en rapide évolution, techniquement et en termes d’usages.

Il y a de plus deux nuances à apporter :
Si votre qualité est moyenne en général, cela signifie que vous avez souvent des productions mauvaises.
Si votre qualité est excellente en général, cela signifie que vous avez souvent des productions moyennes mais rarement mauvaises.
…voilà qui remet les choses en perspective, pour toutes les fois où votre Direction Marketing affirme servir au mieux vos clients. Si votre objectif est donc de fournir des produits (ou des services) de qualité moyenne, vous pouvez cesser de me lire. Ne faites rien, ne touchez pas aux frontières.

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Mais le fait est que la bataille de frontières entre MOA et MOE est l’élément déclencheur de bien des soucis.
Les premiers ont une fâcheuse tendance à se considérer comme les donneurs d’ordres, nobles représentants des ‘métiers’ tandis que les seconds tentent de défendre la légitimité de leur propre métier tout en faisant (parfois) l’impossible pour sortir un produit qui ne connaît pas trop de défaillances. Et si la MOE en particulier (mais pas uniquement) est un entreprise sous-traitante, il faut ajouter dans l’équation l’existence d’un contrat commercial qui exclue les arrangements informels, alors que c’est précisément la coopération informelle, les petits coups de main et les arrangements inter personnels qui permettent de régler un problème imprévu.

 

En moyenne, quand un territoire est dirigé par deux rois dans leurs châteaux forts, il y a rarement la guerre si l’équilibre des forces est bien réparti (et dans ce cas les problèmes sont tus, mais pas résolus).
Mais l’histoire nous apprend que si les châteaux forts sont ‘forts’, c’est précisément parce qu’il y avait souvent la guerre… et parfois, un seuil est franchi lorsque l’un des deux protagonistes choisit de miser sur l’asymétrie d’information au détriment de l’autre.
On ne parlera plus alors de problèmes techniques de fabrication mais de problème d’organisation et cette élévation du niveau de risque est le signe quasi infaillible que la situation va très sévèrement dégénérer…
Si vous voulez vous faire peur, vous pouvez lire l’histoire lamentable du projet LOUVOIS, le procès entre l’assureur MACIF et son prestataire IGA, ou la question posée à la chambre haute du Parlement français sur les dysfonctionnement du RSI.

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Peut-être serait-il temps de renouveler le cadre intellectuel en appliquant l’idée de méthodes innovantes à la structure d’organisation ?
Mmmmh, attendez… et pourquoi pas construire un point de vue commun aux différents intervenants et au bénéfice des utilisateurs ?
C’est dans ce cadre que les équipes pourront penser des configurations techniques non seulement qui fonctionnent, mais aussi qui sont réellement utiles.
Voilà… vous êtes sur la voie pour rassembler vos anciennes MOE et MOA en une unique structure.

Et tant que vous y êtes, pourquoi ne pas renforcer sa compétence et l’appeler « Direction de l’UX » ?…

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Nous avons là le début d’un réel chantier d’organisation, dont l’objectif clair est l’amélioration de la performance collective avec, en bout de chaîne, une amélioration de la qualité du produit ou service.

Change management : what brings "resistance" to change ?Ce n’est pas en trois phrases cependant qu’on peut résumer la marche à suivre. Un ‘vrai’ chantier d’organisation est aussi un vrai risque d’échec. C’est là où l’implication du top management doit faire ses preuves, justement parce qu’il y a un risque. Contrairement aux réorganisations habituelles dont les améliorations restent finalement peu évidentes et encore moins mesurables (sauf en termes de désorganisation pour les employés de première ligne), une remise à plat de la distinction MOA-MOE est le genre de projet majeur qui va remuer profondément les valeurs du collectif de travail, les habitudes de travail, les procédures et -surtout ?- la répartition des pouvoirs dans l’organisation.

Ce ne serait pas la première fois qu’une Direction refuse un projet extrêmement prometteur parce que l’une des conséquences est de remettre en cause l’ordre établi (ce que ne font pas les réorganisations habituelles dont je parlais plus haut). Ce type de refus est donc d’abord motivé par la peur, à commencer par la peur de l’échec. Une idée intéressante à ce niveau est d’adosser ce genre de « réorg » à quelques projets pilotes qui démontrent par améliorations successives que l’objectif visé est pertinent en termes de fonctionnement opérationnel et aussi qu’on peut l’atteindre en termes de modification structurelle.

Une fois de plus, on en revient à la question : quel est votre modèle de management ?

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L’équipe projet, version 2 9 septembre 2016


La manière habituelle de fabriquer des produits s’avère de plus en plus un facteur limitant. Mais bien sûr en contrepoint, il n’y a pas de nouvelle manière bien établie et faisant l’objet d’un consensus… ce qui explique que le problème est rarement évoqué en public puisque personne n’a la réponse.
Souvent le sujet est effleuré lors de projets, par une interrogation sur la nature des compétences à rassembler pour mettre en place une configuration qui fonctionne, dans le contexte des usages actuels.   (sur ce sujet plus vaste, cf. l’article sur le SI Digital).
En guise de préambule, je voudrais développer ci-dessous cinq points qui me semblent pertinents.

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Source Best Reviews :        bestreviews.com/electronics#evolution-of-the-desk.

1. Les équipes sont transverses

Pour toutes les fois où une maîtrise d’ouvrage (MOA) et une maîtrise d’oeuvre (MOE) sont impliquées dans un projet (et pas uniquement en informatique), il faut aller voir sur le terrain pour constater que les échanges d’information sont multiples, intensifs et transverses (ha !).
La transversalité se situe à la croisée de trois domaines : Conception, Réalisation et Production.

Ces trois domaines concentrent toutes les compétences pour élucider les questions de design (conception), de faisabilité (réalisation) et de viabilité (production). Le point de blocage vient du fait que dans le processus habituel, ces éléments interviennent l’un après l’autre chronologiquement, et qu’une bonne part du temps passé sur un projet consiste à comprendre ce que les précédents intervenants ont voulu dire dans leur spécifications, pourquoi ils ont adopté tel choix technique et pourquoi ils n’ont pas anticipé telle ou telle procédure. Comme dit l’anecdote du cuisinier sur le Titanic : « Moi, ma vaisselle était propre… »

Composez une équipe projet afin que ces domaines Conception, Réalisation et Production soient abordés en même temps; et n’ayez pas peur d’y ajouter d’autres fonctions si nécessaire. Dans le domaine de la cyberdéfense par exemple, on compte pas moins de sept domaines de compétences minimum.

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2. Les équipes sont à 100%

Une affectation sur un sujet, sur 100% du temps de travail. Il y a une littérature pléthorique qui prouve l’inefficacité du travail multitâches. Pour une organisation, affecter ses employés à des projets parallèles différents est aussi dangereux que conduire et envoyer un texto en même temps.

Vous devez cesser de croire qu’un ingénieur de tests pourra résoudre cinq anomalies PHP dans la journée et proposer des idées innovantes la même journée. Vous devez cesser de croire qu’un chef de projet peut gérer 5 projets simultanément. Vous devez cesser de croire qu’un designer peut se montrer créatif sur des solutions d’écrans web alors qu’il est affecté à quatre projets différents sur 25% de son temps.

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Maintenir en bon fonctionnement un système d’information est difficile, mais réussir un projet qui implique des technologies de moins de 10 ans, pour des usages de moins de 5 ans tout en restant compatible avec le SI qui a parfois 30 ans est un tour de force lorsqu’on y est à plein temps.
N’espérez pas y parvenir avec les méthodes qui fonctionnaient bien (en moyenne) il y a quinze ans. Lorsque vos collaborateurs sont affectés à moins de 100% de leur temps à un projet… c’est presque comme si vous vouliez ne pas y arriver.

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3. Les équipes mangent des données au petit-déj

Personne n’a besoin d’être un expert en données (sauf le data scientist :) ). Mais tout le monde a besoin de prendre en compte les nouvelles données qui donnent des informations sur le travail accompli en vue d’améliorer le travail à faire.  Les équipes (de MOE) n’en peuvent plus de brûler des calories en respectant une liste de fonctionnalités requises (par la MOA), alors que si tout le monde avait travaillé ensemble dès la phase d’études, on aurait pu gagner du temps… C’est la responsabilité du management de constituer des équipes qui rassemblent toutes les compétences dont le projet a besoin et nous commençons bien à comprendre que les procédures habituelles empêchent cette mise à disposition en sacralisant la frontière entre MOA et MOE.

Voilà un autre élément qui légitime le recours à la méthode UX et l’observation directe en itérations successives :

  • votre produit minimum viable (MVP) doit générer des données, sinon ça s’appelle un prototype
  • vous devrez arbitrer entre les aspects quantitatifs (le quoi) et les aspects qualitatifs (le pourquoi)
  • vous devez mesurer des résultats, pas des fichiers de logs de sortie

Vos équipes devraient pouvoir exprimer fortement leurs différents avis, l’encadrement hiérarchique devrait être modéré et chaque décision devrait être argumentée par des faits et des données.
Une équipe de projet aujourd’hui n’est plus responsable de fournir une liste de fonctionnalités mais de justifier comment elle améliore sa contribution aux résultats de l’organisation.

4. Les équipes servent l’utilisateur

La principale amélioration stratégique pour une organisation consiste à mieux connaître ses utilisateurs / clients / usagers et à se rassembler autour d’eux. C’est l’usage qui doit décider de l’organisation interne et non l’inverse. De cette manière, les équipes connaîtront le pourquoi et seront à même de proposer des solutions techniques pertinentes.

Vous devez arrêter de questionner les utilisateurs après leur avoir livré un produit : si vous devez le faire une seule fois, faites-le avant. Une organisation centrée utilisateur observe, questionne et mesure les usages tout le temps.

Les équipes projet dignes de ce nom sont branchées en direct aux (futurs) utilisateurs et sans se limiter aux œillères imposées par un projet particulier. Et je dis bien en direct : sans intermédiaire qui parle « au nom de ». Ce sont des membres de l’équipe qui vont au contact des utilisateurs et qui remontent ces informations de première main. Si vous avez une Direction de l’UX ou un équivalent, elle devrait être capable de fournir de l’intelligence qui mettra en perspective et réutilisera cette collecte directe. La connaissance client / utilisateur / usager ne cesse jamais elle mérite donc d’être portée par une direction autonome et permanente au sein de votre organisation.

C’est ainsi que pourra s’estomper l’épaisseur des forteresses MOA et MOE : à force de partage, de travail en commun et de construction d’une compréhension partagée (et argumentée) des utilisateurs.

5. Les équipes sont diverses et parfois rouges

Quelle est la représentativité de vos équipes en comparaison de la population totale ? La culture de vos employés se reflète et influence le produit final jusqu’à avoir un impact sur la manière dont il sera perçu, une fois livré sur le marché.

Pas besoin d’aller chercher très loin pour trouver des exemples réels dans le monde d’aujourd’hui, dans vos produits, vos services et ceux de tous les autres.

La seule bonne volonté ne suffit pas ici, car il y a par exemple des législation qui empêchent de recruter sur une base de choix culturelle, d’origine géographique ou même religieuse. C’est une excellente chose dans l’absolu bien sûr, mais cela produit un cercle vicieux qui empêche aussi de corriger un manque de représentativité et qui ne fait finalement que protéger un état de fait largement insatisfaisant. C’est un sérieux problème que les directions des Ressources Humaines devraient traiter sérieusement… mais en termes de management, l’absence de réponse RH immédiate n’empêche pas de mettre en place certaines règles claires :red-team_contrarian-anticipation_equipe-rouge_anticipation-contrarienne

  • Permettre un environnement protecteur qui permette l’expression des points vue, y compris (et surtout) divergents. Acceptez aussi une remise en cause par… l’avis des utilisateurs et la réalité de leur contexte tel que les designers UX auront pu le constater.
  • Sur les sujets les plus importants, mandatez trois personnes pour établir précisément (et à 100% du temps alloué !) comment le plan pourrait échouer. On appelle ça une « Équipe Rouge » dont je suis un ardent défenseur. En termes militaires une équipe rouge prend le point de vue de l’ennemi pour trouver les points faibles d’un plan -et c’est nettement mieux d’avoir fait ce travail avant l’exécution du plan…
  • Montrez l’exemple. Acceptez la critique mais n’acceptez que des critiques constructives puisque bien construire est l’objectif. Pas de critique ad hominem, bien entendu.

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Il y a encore beaucoup à dire… mais en forme de conclusion, j’ajouterai que si tout cela vise bien à améliorer la qualité de ce que vous proposez -produit ou service-, c’est aussi un moyen pour parvenir à une autre fin : renforcer l’organisation elle-même en diminuant l’entropie, la dispersion dans des luttes intestines et l’éloignement progressif de ce qui devrait être la priorité de chacun : le service rendu à l’utilisateur.

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L’émergence du SI Digital 8 août 2016


Les équipes qui travaillent sur le domaine digital peuvent-elles fusionner avec l’informatique ‘classique’ qui reste -jusqu’à présent- le noble défenseur de tout l’édifice technologique.
Ou plutôt : cette fusion devrait-elle avoir lieu ?
Mieux encore : quand ces équipes finiront-elles par travailler ensemble sous la même bannière ?

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Les entreprises qui cherchent à simplifier leur organisation sont inévitablement confrontées à ces questions mais ne cherchent pas toujours une réponse, faute de savoir réellement quoi faire du domaine ‘digital’ et faute de connaître son degré de compatibilité avec le domaine ‘systèmes d’information’ (SI).
Erreur par ignorance -ou excès de prudence-… ce type d’entreprise aura durant des années son équipe d’expérimentation digitale (ou son Lab) qui restera pendouiller à côté de la Direction Informatique, sans lien ni esquisse d’une discussion commune.

Le digital relève bien sûr techniquement du domaine informatique, tout comme le domaine SI, les équipes de direction pressées pourraient avoir tendance à fusionner SI et Digital.
Autre erreur par ignorance -ou excès de confiance-… car s’il y a bien une parenté technique, elle n’est pas toujours convergente et surtout, on est loin d’avoir un esprit de confrérie ou a minima une bonne volonté partagée.
20160218_NZDF_Q1032139_047.jpg.hashed.c7bd329a.desktop.story.inlineSI et Digital sont des cultures métier différentes et c’est ce qui mène la plupart du temps à l’échec des tentatives de fusion de ces équipes.
Et comprenez moi bien : lorsque je parle de ‘culture métier’ je ne parle pas de la couleur habituelle de leurs chemises mais de leurs manières de faire et d’envisager la technologie, au plus profond des compétences qu’ils mettent en œuvre dans leur travail.
Par exemple le SI est concentré sur la stabilité des systèmes et l’absence d’anomalie significative tandis que le Digital est orienté vers la variabilité des usages et l’amélioration progressive.
Mélangez ces différences culturelles, secouez un peu trop fort… et ça vous explosera au visage car vous aurez transformé des différences en incompatibilités.
Et croyez moi, vous ne voulez pas de tirs fratricides en plein milieu d’un projet.

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Fort heureusement, la réalité est plus nuancée que cette grossière synthèse et laisse donc des possibilités d’avancer doucement vers un rapprochement du SI et du Digital.
Il y a fort à parier cependant que la convergence ne viendra d’aucun des deux, mais d’un élément extérieur, à commencer par la tendance à la conjonction inédite d’usages et de technologies qui élargissent nos possibilités d’interaction avec le monde. Cette tendance est puissante… bon gré mal gré, il faudra que SI et Digital entament des pourparlers diplomatiques car leurs deux domaines de compétences se révèlent avoir finalement une complémentarité précieuse.

Ce premier élément qui pousse au rapprochement peut servir de repoussoir jusqu’à la fin des temps (ou la faillite), ou bien, il peut servir de levier pour lancer un premier projet (et un chef de projet) qui offre assez de souplesse pour que chacun fasse un pas vers l’autre, par petites touches, pour se retrouver à faire preuve d’esprit d’équipe sans s’en être rendu compte. Pour ce projet en particulier, votre objectif sera d’abord de créer de la cohésion (et j’ai tendance à dire que c’est un objectif prioritaire tout le temps, d’ailleurs).

Comme l’écrivait Michel Cozier en 1979, « on ne change pas la société par décret »… et pas davantage vous ne parviendrez à rapprocher les équipes SI et digital par magie (ou en décrétant le rassemblement de tout le monde sous les ordres du même directeur à la prochaine réorganisation).
Les équipes du domaine digital ont assez de compétences pour se tourner vers les projets internes au fonctionnement de l’entreprise et non pas uniquement aux projets orientés vers les clients de l’extérieur. En parallèle, les équipes de l’informatique traditionnelle (le système ‘legacy’) savent très bien que le futur des réseaux réside dans les méthodes autres que le cycle en V, la rigidité du Coût-Délai-Qualité et le cloud, le big data et le design sexy.

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Personne n’est dupe. Il y a des convergences… toute la question est de savoir de quelle manière l’entreprise va s’y frotter…

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Synthèse sur les wearables : le porté connecté 4 avril 2016


Dans le cadre d’une (petite) recherche je me suis récemment intéressé aux motivations individuelles à utiliser les vêtements connectés; en anglais dans le texte les connected wearables.

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Mais il y a un problème de dénomination.
Comme j’en parlais dans un article récent, le mot anglais digital est synonyme de numérique, les deux peuvent être utilisés pour désigner la même réalité. C’est simplement l’habitude qui nous fait préférer l’un des deux vocables.
Ce n’est pas vrai pour le domaine des vêtements connectés par rapport au terme anglais wearables, du verbe to wear : porter sur soi (et non pas emporter avec soi, comme un téléphone). Les wearables constituent donc la catégorie d’objets que l’on porte sur soi mais pas uniquement les vêtements. Ainsi, l’utilisation du mot français ‘vêtement’ connecté est beaucoup trop restrictive pour désigner la globalité d’une pratique anthropologique universelle. La réalité que l’on veut désigner en effet concerne les vêtements mais aussi les montres, les lunettes, les harnais de sécurité, les gilets de sauvetage, les sacs à dos, les bijoux, les casques de moto, les pagnes, les chapeaux, les gilets pare-balles, les combinaisons de surf, les étiquettes d’identification des nourrissons en maternité, les aides auditives, les piercings, etc.
Si le ‘wearable’ concernait uniquement les ‘vêtements’, jamais par exemple nous n’aurions connu le glorieux concours Wearables for Good lancé par l’UNICEF.
Je propose de traduire désormais connected wearables par l’expression porté connecté, qui représente mieux « ce qu’on porte sur soi » au sens large, ce qui inclue les vêtements, sans désigner uniquement cela.

 

Une première chose qui m’a frappé est l’évidente relation du porté connecté avec le concept plus vaste du Digital.

Le porté connecté est un sous-domaine des objets connectés qui sont tous rattachés à l’infrastructure de l’internet des objets (IoT); le Big Data quant à lui est la solution de stockage et d’analyse… et au final, ce sont tous les éléments qui constituent la technologie numérique qui finissent par entrer en écho les uns avec les autres. Techniquement donc, le périmètre du porté connecté c’est le Digital.

 

 

Une seconde chose frappante est le sentiment diffus qu’il existe beaucoup de solutions techniques qui ne répondent à aucun problème… ce qui se traduit d’abord par un décalage entre l’argumentaire des vendeurs de porté connecté et la motivation à utiliser ces mêmes objets. Pour les premiers généralement, l’intérêt du produit réside dans l’étendue de ses capacités techniques… la plupart du temps extrêmement pauvre car limité à la mesure de certaines fonctions corporelles.

Mais les préoccupations des utilisateurs relèvent d’un autre ordre. Pour les objets connectés par exemple il s’agit avant tout d’économiser de l’argent (le compteur électrique). Pour la sous-catégorie des wearables cependant, les utilisateurs ne cherchent pas à s’équiper d’un système technique, mais à atteindre une série d’objectifs personnels relativement précis qui peuvent se résumer ainsi :

Motivations à l’usage du porté connecté :
Économiser de l’argent (pour uniquement les objets connectés et non le porté connecté)
Avoir l’esprit tranquille
Être à deux (plusieurs) endroits en même temps
Améliorer sa sécurité physique / son bien être

Pour ces quatre motivations d’utilisation on trouvera à chaque fois l’idée sous-jacente d’être prévenu avant l’atteinte d’un certain seuil. Ce seuil sera le plus souvent un nombre… reste à définir ce qu’il quantifie et par rapport à quoi : une somme d’argent, une distance, une probabilité, un temps écoulé, un taux de monoxyde de carbone, une densité, une vitre brisée, un nombre de pulsations cardiaques, un temps d’immobilité, le ping d’un autre objet connecté, etc.

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Mais la possibilité même de définir un seuil suppose d’avoir une base de référence pour savoir quoi mesurer. L’importance de bien définir ce que l’utilisateur attend vraiment s’avère cruciale pour établir un seuil qui déclenchera les actions utiles. Du point de vue de l’utilisateur, c’est bien là que réside l’intérêt d’un vêtement connecté ou l’articulation de plusieurs objets entre eux :

il s’agit de répondre à la question « A quoi ça me sert ? » davantage que « Qu’est-ce que ça fait ? »

En plus de devoir définir une problématique pertinente pour définir le périmètre des données à mesurer, il faut aussi se demander comment on va le faire en termes de système technique, ce qui permet d’évoquer les composants techniques d’un vêtement connecté, en termes de software et de hardware :

Exigences d’architecture :
Collecte de données
Transmission de données
Analyse, traitement de données
Restitution des données après leur traitement

L’exigence technique de restitution de données nous amène quant à elle sur les domaines de la data vizualisation et du design front-end. Il faudra bien sûr prendre en compte le contexte d’usage, car on ne présentera pas de l’information sous forme de texte à une personne en mouvement, ni sous forme sonore à quelqu’un qui évolue dans un environnement bruyant (c’est bien le minimum qu’on vous demande : connaissez vos utilisateurs !). Pour faire court, ici, les 5 sens sont  potentiellement des vecteurs d’information. A noter que dans bien des cas on peut envisager le téléphone mobile de l’utilisateur comme unité de traitement et de restitution des données.
La question se pose aussi de demander ou non à l’utilisateur une interaction pour obtenir l’information qu’il attend. objet-connectes-wearables_bijou-joaillerie_usages_objets enchantésCela crée une bifurcation majeure dans le design : en effet, en ne demandant pas d’action particulière à l’utilisateur on ouvre la voie à une catégorie d’objets bien particulière dont j’ai déjà parlé ailleurs : les objets enchantés… qui constitueront j’en suis persuadé la catégorie premium de l’internet des objets.

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En plus des critères mentionnés ci-dessus, j’ajouterais que le potentiel de développement pour l’ensemble du domaine du porté connecté (et donc de l’internet des objets) tient dans notre capacité à créer des produits qui répondent à une triple exigence :

Tendances technologiques :
Miniaturisation
Bas coût
Faible consommation d’énergie

Ces trois éléments permettront de prendre en compte de mieux en mieux les besoins fonctionnels des utilisateurs. Plus la taille des capteurs, leur coût et leur consommation d’énergie diminueront, plus on pourra envisager une inspiration et des spin-off technologiques issus du monde médical, à commencer par le patch connecté jetable comme le BioStamp de la société MC10.
Mais pour les fabricants, il faudra un effort d’imagination pour sortir des applications restreintes au seul suivi d’activité physique et au quantified self. Pour s’ouvrir à d’autres fonctionnalités et élargir le champ des usages, il faudra s’inspirer de la vie quotidienne réelle des personnes réelles pour trouver une inspiration autrement plus vaste, dont les applications seront transposées dans du porté connecté qui ne s’affiche pas comme tel. Car soyons honnêtes, à part dans un cadre professionnel, personne ne veut ressembler à un pervers équipé de Google Glass… la problématique est la même ici que pour les voitures électriques : elles exploseront leurs ventes lorsque leur spécificité sera fondue dans une apparence normale (pour y parvenir, encore une bonne raison de recruter des ethnologues !).

En se laissant aspirer par les objets habituels de la mode et de la bijouterie-joaillerie, le porté connecté gagnera en acceptabilité sociale car il signifiera quelque chose, en termes collectifs, à commencer par un habillage statutaire. Car c’est une chose de porter un bracelet FitBit, mais en termes sociaux il n’existe aucune référence pour faire ‘résonner’ le sujet ou pour se distinguer grâce à ce type d’objet. Il en ira autrement lorsque les fonctionnalités et le siglage auront du sens pour ceux qui sont autour et qui attribuent une symbolique à l’objet… exactement comme on attribue un statut différent à un pantalon Levi’s, Carhartt ou Azzaro. Tout le monde se fiche bien de connaître la composition du tissu en 90% coton et 10% élasthanne ou avec 3 circuits imprimés dans le col.

 

Enfin, en opposition totale avec l’argumentaire des vendeurs, il faut bien admettre que la propagation de la connectivité au monde des objets (vêtements inclus, donc) représente un risque majeur de sécurité, du fait de la menace d’un piratage ou plus prosaïquement d’une interruption accidentelle de la connexion. Les Américains par exemple développent leurs systèmes en se basant sur l’hypothèse d’une liaison permanente, ce qui me paraît hautement optimiste car de fait, le risque d’une perte de liaison n’est pas pris en compte… il y à là une porte grande ouverte pour faire les frais de la Loi de Murphy quelque soit le niveau de sécurité que vous prétendez avoir.

Les exemples ne manquent pas, déjà aujourd’hui alors même que les applications de masse sont tout juste émergentes. Ce risque s’applique parce qu‘il y a une connexion et tout ce qui est connecté est donc à la même enseigne : tee-shirt, voiture, sac à main Vuitton, téléphone, détecteur d’intérieur, chemise, système d’alarme, pince à cravate, moniteur de rythme cardiaque, tableau de contrôle d’une centrale nucléaire ou d’un Airbus, broche Swarovski, etc.

Je suggèrerais donc au ingénieurs, designers et fabricants d’opter pour des objets connectés utiles même hors connexion et avec la déconnexion manuelle comme fonction à part entière.

Critères fonctionnels :
Intégration
Personnalisation
Adaptatif
Anticipatif
Déconnectable

Car ce sont bien les usages et non les critères techniques qui permettent d’énoncer les fonctions du produit dans le vocabulaire de l’utilisateur et en vue de répondre à la seule question qui le préoccupe : A quoi ça me sert ?

Or comme on vient de le voir, il s’avèrera sans doute nécessaire et utile, à diverses occasions, d’utiliser un objet connecté sans sa connexion. C’est à ce moment là que votre réflexion sur le sujet pourra faire l’ultime différence entre un objet qui reste utile même déconnecté -ne serait-ce qu’en style- et un machin aussi fonctionnel qu’un caillou.

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Les connexions empathiques 2 février 2016


 

Deux des producteurs de la série Sense8 ont aussi fait Matrix et Cloud Atlas : Lana et Andy Wachowski, excusez du peu. Compte tenu de leur maîtrise cinématographique, on pourra d’ailleurs se demander pourquoi les Wachowski sont allés mettre de l’argent dans une série télévisée, qui n’est pas un genre créatif particulièrement estimé. Mais à bien y réfléchir, quand on voit la stérilisation progressive des productions de cinéma, il faut peut-être accepter l’idée qu’aujourd’hui c’est dans le format de la série que l’on peut trouver la liberté de ton, la créativité et la qualité presque littéraire.

D’ailleurs dans ces trois domaines, toutes sortes de choses étranges se produisent au cours de la série Sense8, à commencer par demander un effort au spectateur pour dépasser les trois premiers sense8-characters-_empathie_empathy_wachowskisépisodes, tant ils paraissent confus et lents.
Quelle est la dernière production culturelle qui vous ait demandé de faire un effort ?
Les personnages de la série sont des humains parmi d’autres -ou presque-. Ils ne sont pas auréolés de lumière divine ni dotés d’une technologie toute puissante. Ils sont faibles, vulnérables et sûrement pas supérieurement intelligents… et le démarrage poussif des trois premiers épisodes le montre bien : les personnages eux-mêmes ne comprennent rien à ce qui leur arrive… c’est un pari risqué de mise en scène car ça a dû couter beaucoup de spectateurs potentiels, qui sont partis non pas avant la fin mais avant le début de l’intrigue.

Les spectateurs les plus rigoristes seront aussi exaspérés par le libéralisme moral qui domine l’état d’esprit des protagonistes.
Mais la série Sense8 n’est pas faite pour les esprits fermés.
Le cœur du sujet est même exactement l’inverse : Sense8 nous parle de transhumanisme   –l’idée que dans le futur l’espèce humaine pourrait devenir davantage que ce qu’elle est aujourd’hui sous le nom d’homo sapiens-sapiens. Mais le transhumanisme de Sense8 ne se fait pas à coups de prothèses technologiques ni de modifications du génome par des biopunks en laboratoire plus ou moins stérile. Pour une série classée dans le genre science-fiction, on pourra bien s’en étonner : ça ne parle pas de technologie ou, du moins, la technologie n’est pas l’élément le plus important.

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L’élément le plus important ce sont les gens et les relations qu’ils entretiennent. Leurs émotions, leur empathie et la complémentarité de leurs compétences   -cette même complémentarité qui souligne l’idée du tout, meilleur que l’addition des parties.

Et contrairement aux récits catastrophistes habituels sur l’émergence d’un nouvel être humain amélioré, le transhumanisme ne semble plus si suspect avec Sense8. La force des protagonistes est de pouvoir établir une connexion émotionnelle. C’est leur capacité à ressentir l’émotion d’autrui qui les fait passer au stade ultérieur de l’évolution d’homo sapiens. Bien sûr, nous sommes à la télé… tout n’est donc pas particulièrement subtil… mais les réalisateurs parviennent à faire passer le message : le moyen pour rendre l’être humain meilleur nous l’avons déjà. C’est l’empathie… et c’est en totale opposition avec les préjugés largement répandus sur le comportement humain, qui serait d’abord motivé par l’intérêt personnel, la soif de pouvoir et la maximisation du profit. sense8_empathie_empathy_wachowskis
Les économistes savent de quoi je parle, c’est eux qui ont inventé ce postulat de l’homo economicus.

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Les auteurs de science-fiction ne sont pas censés aborder ce genre de sujets, encore moins s’ils ont réalisé la trilogie Matrix. Où sont donc les vaisseaux spatiaux, les robots et les concepts révolutionnaires ?! Où sont les superpouvoirs des X-men ? Où est HAL de 2001 : l’odyssée de l’espace ? Où est le voyage temporel d’Interstellar ? Où est le robot qui rêve et ressent de émotions de i, robot ? Rien de tout cela n’a d’importance si les êtres humains ne font pas preuve d’empathie les uns envers les autres, nous répondent les Wachowski. Leur point de vue se défend bien et ça semble même sexy, enrichissant et concrètement utile.

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Les récits de science-fiction souffrent généralement de deux faiblesses : le futur est compliqué (pas complexe, mais compliqué), déprimant et ennuyeux ; et son esthétique est théâtrale : soit néofasciste, soit anarcho-biotechnologique. Le message implicite est que l’avenir de l’humanité est inséparable de la souffrance. Les acteurs de Matrix ont l’air très cool dans leurs vestes de cuir et leurs lunettes de soleil, oui –mais ce sont les robots qui ont vaincu ce crétin d’homo sapiens. Le paradoxe ressemble à un sarcasme visuel.

En poursuivant leur analyse dans Sense8, ceux-là mêmes qui ont fait Matrix suivent une bifurcation plus prometteuse. Ils explorent la piste déjà partiellement parcourue par James Cameron dans Avatar : l’être humain devient meilleur s’il peut voir le monde avec les yeux d’autrui. Et les Wachowski jubilent en supprimant même l’intermédiaire technique : Sense8 est plein de joie parce qu’on y voit des individus qui deviennent meilleurs grâce aux autres, sans l’amertume habituelle de la décadence futuriste ou la prédestination du superhéros.

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Sense8 est donc d’abord une question posée aux auteurs de science-fiction en particulier et à tout les autres en général : faisons-nous une erreur en croyant que c’est le développement technologique qui permet l’amélioration de notre monde ? -question que l’on pourrait inscrire chaque année au fronton du Consumer Electronics Show (le CES de Las Vegas)… ou de n’importe quelle Exposition Universelle depuis 1851-   Car s’ils ne servent pas à cela, à quoi servent donc la pointe de flèche en silex, le Big Data, l’industrie logicielle, les énergies propres, les nanotechnologies, la réalité virtuelle,  l’Internet des Objets, les biotechnologies, le digital, la voiture autonome, les drones, et tous les autres ?

A sa manière souriante et humble mais pas moins déterminée, la série suggère une réponse alternative pour améliorer l’être humain : augmenter la compréhension qu’on a des autres, en utilisant l’émotion comme connecteur principal.

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Un lieu pour innover (et autres foutaises) 9 octobre 2015


L’un des défis les plus difficiles et les plus motivants dans notre métier concerne les modifications qu’on peut apporter à la culture d’une organisation.
L’ethnologue doit se retenir de répondre instinctivement que c’est impossible et qu’il vaut mieux s’attaquer au préjugé qu’un collectif de travail ne peut pas faire telle ou telle chose, ni atteindre tel ou tel résultat
Car on ne peut pas changer de culture, on peut seulement s’appuyer sur elle, quelle qu’elle soit. Ce serait sinon comme le navigateur qui cherche à traverser l’Atlantique mais, avant, il souhaiterait qu’on lui change l’océan.
Il faut donc reformuler la demande pour comprendre dans 95% des cas qu’il s’agit d’une demande pour modifier les comportements et non pas la culture.

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Un angle d’attaque pertinent consiste à proposer de changer les manières de faire et les comportements professionnels. squareWheels
Le discours ambiant déplore que telle grande entreprise ou telle PME manque d’atouts face à la concurrence, ou que tel service public manque d’efficacité… et chacun d’avancer des exemples d’organisations comparables qui font mieux, plus vite et en dépensant moins d’argent (parfois). Si vous constatez vous aussi que votre chariot a des roues carrées, c’est sans doute que vous ne fréquentez pas assez de concepteurs de chariots, ou de transporteurs qui pourraient vous prouver que des roues carrées ce n’est pas le sommet de votre art. Cette notion d’aller se frotter à son propre contexte socio-économique n’est pas nouvelle. Henry Mintzberg déjà en 1982 en parle en filigrane de son ouvrage Structure et dynamique des organisations (que vous finirez par connaître par cœur si vous me subissez en cours de fac). L’idée maîtresse est qu’il n’y a pas un unique modèle d’organisation parfait. Il y a par contre des modèles d’organisation qui correspondent à des contextes. Donc plus vous avez d’échanges avec votre milieu professionnel (votre écosystème), plus vous en retirerez de bonnes idées pour être meilleur dans votre activité.

Dans cet élan qui vise à augmenter les échanges entre une organisation et son secteur économique, une option qui a fleuri ces dernières années prend la forme d’ateliers d’innovation ouverte (open innovation); des lieux dédiés à la conception de prototypes et à l’expérimentation (les FabLab); ou la mise à disposition de ‘hangars’ câblés en très haut débit pour abriter des événements de type hackathon ou guerilla commerciale.

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Cette volonté de libérer les énergies et les initiatives est une bonne chose –si elle est soutenue au quotidien par des procédures opérationnelles non seulement qui les acceptent, mais qui les valorisent dans la durée, de façon tellement habituelle que ça devient normal pour tout le monde. Alors, et alors seulement, l’utilisation d’un lieu spécifique pourra se révéler utile pour condenser des comportements déjà présents par ailleurs.

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000149582Mais croire que l’usage d’un lieu aura une influence sur des comportements relève quasiment de la pensée magique (surtout dès que tout le monde aura regagné son site de travail habituel).
Car le hangar du hackathon, le FabLab en plein centre-ville ou l’atelier semi-artisanal d’Open Innovation ne sont pas de l’innovation, ce sont des endroits !
Le problème du « lieu pour innover » vient du fait que beaucoup d’entreprises imaginent qu’il leur faut leur Fab Lab pour pouvoir revenir sur un pied d’égalité avec la concurrence.
L’influence d’un lieu et de son aménagement ne sont pas sans effet sur les pratiques de socialisation, bien entendu, mais les pratiques de socialisation ne seront pas modifiées durablement par un événement ponctuel, en dehors du temps où l’événement se déroule et pour la seule équipe qui y prend part…
Cette tendance  à créer des lieux qui favorisent l’innovation est stérile car elle n’atteint pas les comportements métier qui permettent :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large. Or ce sont ces trois éléments que cherchent à renforcer toutes les politiques de compétitivité par l’innovation.

On trouve ces éléments dans les organisations où l’innovation est gérée comme une routine, comme chez Facebook, Deloitte, Kréon ou le ministère français des Finances (si, si).
C’est de cette manière que l’organisation permet l’innovation ordinaire, plutôt que de considérer chaque nouvelle idée avec hébétude, sans savoir qu’en faire… ou en imaginant que si elle est incapable de les générer elle-même elle pourra les trouver dans un lieu spécifique comme si c’était les Objets Trouvés.
Car ce n’est pas l’événement ponctuel qui va insuffler comme par miracle une culture de l’innovation dans votre entreprise ou dans votre administration. De ce point de vue, la mise en œuvre de méthodes comme l’Agile et le Lean permettent de tailler dans le gras et recentrer les procédures et les méthodes sur le cœur de métier en supprimant le superflu.
C’est là-dedans que se loge votre capacité à être compétitifs et à innover, c’est donc là que devraient porter vos efforts. Il s’ensuivra un écoulement plus libre des initiatives dans la chaîne de décision.
Une chaîne de décision reste nécessaire, bien sûr. Ce n’est pas parce qu’une idée est nouvelle qu’elle est bonne ou immédiatement exploitable. Il faut bien parvenir à la valider d’une manière ou d’une autre. Bien souvent, une nouveauté doit être envisagée sous plusieurs angles de faisabilité technique, de pertinence financière et d’utilité réelle pour le client-utilisateur-usager. Et éventuellement, c’est à la fin de cet examen de validation que certaines idées pourront se retrouver livrées en pâture à des informaticiens au cours d’un hackathon. Mais le hackhathon n’est pas obligatoire pour innover.Hackathon 2

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Les micro-événements quotidiens et les différentes façons d’y réagir définissent la réalité d’un collectif de travail avec plus de fermeté que les discours officiels qui abordent le sujet de la culture d’entreprise, sous le contrôle du département Marketing.
J’ai souvent appris plus de choses sur les valeurs et les normes tacites de comportement en observant les pauses-café, la déco personnelle dans les bureaux et les discussions d’après réunion qu’en lisant les infos officielles publiées dans l’intranet et les « Mot du Directeur ». Ce genre d’observation permet de comprendre à quel point les valeurs officielles sont en cohérence avec les comportements quotidiens (ou pas).
Or cette cohérence n’est pas le fait des membres individuels mais des politiques internes comme celle des Ressources Humaines (qui est promu, qui ne l’est pas ?), de management (comment est valorisé le travail collectif ?) et d’attribution des budgets (en combien une ‘bonne idée’ se voit attribuer un budget crédible ?).

Ensuite s’il vous faut un lieu pour innover… vous pouvez aussi bien emmener vos équipes dans le parking au sous-sol parce que de toute façon, répétez après moi : pour innover, la culture importe plus que le lieu.
En effet, une culture est tacite dans sa plus grande partie car non matérielle. La culture c’est du symbole.
Cet ensemble de non-dits et d’évidences a été façonné patiemment, jour après jour après jour, grâce à (ou à cause de) la succession des générations de personnes qui se sont permis ou interdit des comportements en phase avec les symboles dominants.
Et le lieu n’avait pas grand chose à y voir parce que, dans la fabrique quotidienne des symboles, on trouve une imbrication très serrée de fils qui produisent les comportements habituels dans une organisation, à un moment donné de son histoire, des comportements typiques qui rendent cette organisation unique.
Et s’il vous faut un levier pour favoriser la nouveauté, le renouvellement et l’agilité collective, c’est sur les comportements que vous devez agir, sur les gestes métier du quotidien qui permettent (ou pas) :
-la coordination directe,
-les processus rapides de décision,
-et les réalisations au sens large.

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C’est ici que commence le vrai changement culturel pour permettre à votre organisation / entreprise / administration d’être en adéquation avec son contexte d’action. Car on peut bien se moquer des roues carrées et des mammouths… mais qu’est ce qui rend une organisation mammouth-esque ? Qui produit les fils du tissu social ? Ce ne sont pas ses membres individuels avec leur maigre marge de négociation ; ce sont sont les stratégies votées en Conseil d’Administration.
Si le fonctionnement quotidien ne semble pas adapté à l’écosystème, c’est probablement parce que jusque-là, la stratégie en a décidé autrement.
Mais quels efforts sont faits aujourd’hui pour préparer demain ? Quels comportements professionnels les politiques internes de l’entreprise favorisent elles ?
La réponse se décline moins en initiatives individuelles qu’en éléments qui vont les orienter et  les soutenir : budgets de Recherche et Développement, exemplarité du management, renouvellement des outils de production, programmes de formation et j’en passe.
Toutes choses qui servent à préparer l’avenir et faire en sorte que votre organisation existera encore après-demain, forte et prête à imiter des figures symboliques qui lui ressemblent.

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Pour d’autres exemples de foutaises managériales, je vous invite à lire ces articles sur la théorie des besoins de Maslow ou la théorie des deux cerveaux ou la loi des tocards.  C’est une série. Il y en aura d’autres, je le crains…
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