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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Mon volcan, mes Twin Towers… ma gestion de crise 21 avril 2010


      • Alors que nous-nous apprêtions à fêter le Jour de la Terre ce 25 avril 2010 (ou l’halloween 2012, avant le passage de l’ouragan Sandy sur New York), notre planète nous rappela que quoi qu’on fasse pour lui plaire elle s’en moque pas mal. Si vous aviez un trajet aérien à faire en Europe à cette date, vous devez vous en souvenir encore… Recycler, rouler propre ou se chauffer au solaire n’est pas une protection contre les phénomènes naturels. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne faut pas le faire, d’ailleurs, mais faites-le pour les bonnes raisons : voyez mon post sur la Civilisation vert brillant.

Concernant les risques majeurs, ce sont nos systèmes humains qui doivent être rendus robustes, sur la base d’évaluations à long terme (voyez maintenant mon post concernant la Robustesse des systèmes). Enfin, concernant la gestion de crise elle-même ce sont d’abord des valeurs connues et non ambigües qui facilitent les décisions critiques dans le feu de l’action .

Ainsi, alors que les obus commençaient à pleuvoir sur le sud Liban en 2006, le directeur de Procter & Gamble sur place donna l’ordre d’évacuation. Les employés américains devaient rentrer chez eux faire leurs valises. En deux jours ils étaient partis. Le directeur savait que sa décision était conforme aux valeurs de son entreprise et que les frais engagés ne seraient contestés par personne.
Des (1) valeurs opérationnelles claires sont des garde-fous et des guides indiscutables dans l’urgence… mais si les valeurs sont ambigües vous perdrez du temps à chercher une « validation » hiérarchique jusqu’à ce que mort s’en suive (au sens propre).
Au sein de n’importe quelle organisation, ces valeurs opérationnelles sont celles que le management diffuse, favorise ou dissuade. C’est donc bien l’organisation qui est responsable en dernier ressort, y compris si elle considère le sujet des risques majeurs comme trop peu fréquent pour être abordé de façon formelle.
Dans la tour sud du World Trade Center en 2001, les gardiens diffusèrent un message dissuadant d’évacuer alors que la règle numéro un aurait été de se dire « J’ai un doute, notre immeuble fait 80 étages et son jumeau est en feu à 600 mètres, donc j’évacue. »

A ce titre (2), une communication de crise est une affaire collective pour générer des flux en cycle court (voir le point 3 ci-dessous).
Je parle de la communication pendant l’événement, sous le feu. Au moment où les balles fusent, quand les murs s’effondrent, au moment où l’eau enfonce les digues, au moment où votre avion est annulé au beau milieu d’une grève des trains et quand le loueur de voitures vous annonce « parking vide ! » (les taxis eux, sont en pause déjeuner, revenez dans une heure).
Plus concrètement, l’information de crise doit s’écouler sans entrave, par tous les moyens à disposition pour toucher le plus de personnes possible vers l’extérieur et l’intérieur.
La première étape préalable ici est d’avoir un moyen de joindre en masse vos salariés et vos clients / usagers, où qu’ils soient. Ce sont vos deux priorités immédiates (et pas seulement en temps de crise, oserais-je ajouter).
Lors de l’hiver 2009-2010 lorsque cinq trains furent coincés dans le tunnel sous la Manche, le rapport d’enquête Eurostar mentionna que les employés se cachaient pour éviter les passagers, pour la bonne raison qu’ils n’avaient aucune information ni liberté d’initiative. Ils ont donc dû s’en tenir au plan A : attendre de l’aide, ce qui les a mis en fâcheuse posture face aux clients.
A l’inverse, durant l’épisode de no-fly d’avril 2010 la page Facebook d’Air France passa en quelques heures d’une communication institutionnelle assez convenue à un bouillonnement de données cruciales pour des milliers de voyageurs. Cela suppose que l’entreprise ait compris l’intérêt d’une ouverture totale des communications. Une « reconfiguration rapide » en mode agile. Dans de nombreux cas, des messages encore en attente furent pris en charge par des internautes non membres d’Air France mais disposant d’éléments de réponse utiles à tous.
Mais de fait, ce sont les outils disponibles dans l’instant qui doivent être utilisés. Inutile de vous créer un plan de crise basé sur Facebook… la prochaine fois ce sera peut-être une panne de l’internet qui sera à l’origine du problème.
L’important n’est pas d’avoir un plan, mais de savoir en changer.

Les habitués du domaine Hygiène et Sécurité connaissent « le TOP de la sécurité » : les Technologies, l’Organisation et le Personnel. Ce sont les trois variables qui permettent de s’adapter à une situation critique, d’improviser et finalement de dominer…. plutôt que de devoir arriver à l’ultime limite : la procédure PBM .
Dans ces trois domaines du TOP vous devez avoir des backups, des sauvegardes et des alternatives pour que la perte d’un élément ne vous fasse pas perdre sa fonction. Et même si vous n’avez pas les moyens de tout faire en double ou en triple, n’oubliez jamais que la redondance et le recouvrement font partie de ce que l’on appelle le bon boulot.
Vous pouvez aussi fonctionner en flux absolument tendus pendant un an, vous verrez ce que ça donne quand vous serez à genoux avec rien pour vous aider à vous relever… Non ne le faites pas, c’est une blague.

Enfin (3), la collaboration est le dernier élément, celui qui fait la différence entre un bordel et un bordel coordonné (voir le point 2 ci-dessus). Lorsque les personnes sont attentives les unes aux autres, lorsqu’elles ont des objectifs communs et lorsqu’elles ont une capacité d’action suffisante elles peuvent maîtriser la volatilité et maintenir une performance étonnamment élevée.
A ce stade, toutes les initiatives à l’échelle locale sont bonnes à prendre si elles sont coordonnées et si elles ne mettent pas autrui en péril. Ce sont les deux limites non négociables.

Bien sûr certains partiront avec un gros avantage s’ils ont reçu un entraînement digne de ce nom, avec au préalable des formations et des exercices en temps réel. C’est toujours difficile de parler d’entraînements, car la question qui se pose immédiatement est ’’sur quel scenario dois-je travailler ?’’ Or l’intérêt des entraînements n’est pas de valider la réponse à un scénario, mais de valider la capacité d’adaptation face à n’importe quel scenario. C’est l’intérêt d’avoir un Plan B. Quelle que soit l’organisation à laquelle vous appartenez, quelle serait votre façon de gérer une crise ?

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5 Responses to “Mon volcan, mes Twin Towers… ma gestion de crise”

  1. Yoan Says:

    Bonjour,

    A la suite de la lecture de cet article, j’aimerais m’entretenir avec vous quant à la gestion par Air France de la crise aérienne de ces dernières semaines.

    Je suis étudiant à l’école de journalisme de SciencesPo et voudrais échanger avec vous sur le sujet, puisque je me penche là-dessus pour un article, en vue d’une publication sur Lepost.fr.

    Cordialement,

  2. Marc Says:

    Un complément sur la gestion de cette crise par Air France :

    http://corporate.airfrance.com/en/press/news/article/item/lundi-19-avril-arrivee-en-province-de-9-vols-long-courriers-1/

    … »Between 16 and 22 April, 300,000 text messages and e-mails were sent [by air France] to customers affected by the cancelled flights and also to inform them when flights resumed.
    Close to 400 Twitter messages were exchanged »…

  3. […] cellule de crise opérationnelle parce que vraiment ça va très, très mal. Pour plus de détails, voir les épisodes concernant l’effondrement de Twin Towers ou l’éruption d’un …. Ainsi donc, contrairement à l’idée populaire, quelque chose de redondant n’est pas […]


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