Lectures du soir 13 mai 2013
Au fil de mes articles, il y a par-ci, par-là, des références de lectures, comme par exemple ici, là et en particulier ici ou encore sous le tag ’lectures’ réparti dans les articles depuis 2010.
Voici une liste de références qui me sont familières, par ordre à peu près alphabétique et indifféremment en français [FR] ou en anglais [EN]. Envoyez-moi les vôtres je les publierai avec joie :)
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C’est donc par ici -et n’oubliez pas le guide… :
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Admirable design : "Un site consacré à toutes les formes de design, animé par des professionnels de France et d’ailleurs."
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Journal of comparative research in anthropology and sociology (Compaso / Université de Bucarest) : "to support the exploration of the mutual constitution of social realities and forms of knowledge, by drawing attention to their multiplicity and complicity in action."
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Cross Talk : "the journal of Defense software engineering."
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Cahiers des sciences morales et politiques (Académie des Sciences morales et politiques) : "Par la connaissance des mœurs humaines, de leur contingence et de 
leur nécessité, il devient possible de trouver les formes d’organisation politique les plus favorables au bien public et à l’épanouissement de l’individu."
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Harvard Business review (Université Harvard, USA) : "Our mission is to improve the practice of management in a changing world."
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INSEE Références. Pour poser les théories sur des faits, et non l’inverse… Répétez après moi : pour poser les théories sur des faits, et non l’inverse.
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Une édition du glorieux Massachussetts Institute of Technology, depuis 1899 : MIT Technology review : "Our mission is to identify important new technologies—deciphering their practical impact and revealing how they will change our lives, since 1899."
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L’observateur OCDE, revue de l’Organisation pour la Coopération et le Développement Économique.
…le même en anglais : The OECD Observer.
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La Revue du Travail : "Le travail est pensé comme une notion transversale au carrefour des différents courants de la sociologie. La revue est ouverte à toutes les disciplines dès lors que les auteurs traitent du travail (au sens large)."
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Revue M3, Millénaire 3 : "Société urbaine et action publique"
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Les cahiers du RETEX : édité par le Centre de Doctrine et d’Emploi des Forces de l’Armée de Terre, les cahiers présentent des synthèses sur les actions militaires passées ou en cours. Si le ‘travail d’équipe’ signifie quelque chose pour vous, vous devriez lire cela.
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Rolls Royce industry journal
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Schneier on security / Crypto-Gram newsletter : LE site sur la sécurité, au sens large. Vraiment, vraiment, une référence.
Bruce Schneier est, entres autres, responsable de la sécurité informatique pour British Telecom.
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Spiked : "independent online phenomenon dedicated to raising the horizons of humanity by waging a culture war of words against misanthropy, priggishness, prejudice, luddism, illiberalism and irrationalism in all their ancient and modern forms."
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Stanford Social Innovation review : "written for and by social change leaders in the nonprofit, business, and government sectors who view collaboration as key to solving environmental, social, and economic justice issues."
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Revue Terrain, ethnologie de l’Europe : "elle a pour ambition d’éclairer les aspects les plus variés, et parfois les moins connus, de la société d’aujourd’hui."
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Citation (13) : code de conduite 8 mai 2013
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"Soyez polis, soyez professionnels, mais ayez un plan pour tuer tous ceux que vous rencontrez."
Général de Corps d’Armée James N. Mattis, 1e Division de Marines (USMC).
Discours à ses troupes avant la seconde guerre d’Irak, mars 2003.
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"Be polite, be professional, but have a plan to kill everybody you meet."
General James N. Mattis, 1st Marine Division (USMC).
Adress to his troops before the secondth Iraq war, march 2003.
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Inspiration estivale 1 mai 2013
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Dans les temps anciens, le calendrier celtique était découpé différemment du nôtre, l’actuel grégorien. 
Les saisons par exemple : l’été celtique allait de début mai à fin juillet. Début août, techniquement, était donc déjà le début de l’automne.
Vous y penserez lorsque vous viendrez en vacances en Bretagne "pour le 15 août"…
D’ailleurs non, ne venez pas. Il pleut tout le temps en Bretagne, c’est nul et il n’y a rien à y faire. Surtout dans le Finistère. Ne venez pas.
Par contre vous pouvez jeter un œil à ma page d’inspirations !
Discussion de salon. Un ethnologue, ça sert à quoi ? 4 avril 2013
-«Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ? me demanda l’homme en cravate.
-Du conseil, répondis-je. Conseil en organisation.
-Hmmmm. Ah. Avec une formation d’ethnologue. 
-Oui.
-Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ?…
-Ça consiste à donner des conseils après avoir observé la réalité d’un terrain. La vie des gens. La vraie vie.
-Je me souviens avoir lu un truc une fois sur un ethnologue qui étudiait des éleveurs du Soudan. C’était intéressant mais je n’ai pas compris grand chose.
-On a lu le même livre probablement. Evans Pritchard : Les Nuer. Il a une manière remarquable de décrire la distribution du pouvoir dans le groupe.
-Bon, mais j’ai toujours du mal à saisir… ethnologie, conseil en organisation… des gens vous payent pour ça ?
-Pas trop bien, mais ils payent oui. Par exemple vous dans votre entreprise vous avez probablement plein de projets en cours concernant les outils informatiques.
-C’est le moins qu’on puisse dire !
-Bon. Dans la phase d’études les ingénieurs définissent des schémas techniques, prévoient des liens entre différents outils, différents machins.
-Oui, oui tout à fait. Ensuite ils rédigent les spécifications du machin qu’il faut construire.
-C’est ça. Imaginez que ces spécifications décrivent comment construire le meilleur machin du monde. Vraiment, une référence et un bijou technique…
-On a ça, des fois.
-D’accord. Et bien que se passe t’il si vous mettez ce bijou dans les pattes de gens qui ne veulent pas s’en servir ou qui vous disent que, pour eux, ça n’est d’aucune utilité ? Et que se passe t’il si un projet aboutit comme prévu mais qu’à l’usage, après des mois, vous-vous rendez compte que les relations entre les gens ont changé -ont empiré ?
-…euh.
-Ça m’est arrivé une fois dans une société d’assurance. Tout ma mission a consisté à refaire correspondre l’outil au besoin réel des utilisateurs, parce qu’ils ne l’utilisaient pas. Il était un obstacle à leur travail.
-C’est de la conduite du changement en quelque sorte ?
-Oui tout à fait, même si en l’occurrence ça ressemblait plutôt à de la gestion de crise pour sauver un investissement technique de 3 millions, juste parce qu’il n’y avait pas eu d’étude préalable des besoins métier et des usages habituels dans le service qui allait recevoir l’outil. En l’état il était juste inutilisable.
-C’est ça vos missions habituelles, sauver les meubles ?
-Heureusement non ! De la gestion des risques au lieu de la gestion de crise, c’est nettement mieux. La situation idéale pour moi est d’arriver avant le projet, pour pouvoir tracer les grandes lignes de ce que le projet ne devra pas casser, en arrivant avec ses gros sabots. Voire même de déconseiller le projet tel qu’il est envisagé et d’en proposer un autre.
-Comme quoi par exemple ?
-Comme la dernière mode de l’organisation en ‘centres de services’. Fonder la relation entre différentes équipes sur un contrat commercial, qui favorise le rejet des responsabilités alors que tout le monde travaille sur le même projet. Tsss, tsss, tsss… Ou comme un service comptable où l’entraide est une valeur importante, alors qu’on lui prépare un outil qui intègre un reporting des activités par heure et le reporting en fin de mois sert à mesurer la performance individuelle. Et les primes en fin d’année. Du coup chacun va être en concurrence avec tous les autres.
-Et…?
-Et la mise en place de cet outil aurait cassé les valeurs du groupe. En particulier l’esprit de cohésion où on peut aider des collègues en difficulté qui n’arrivent pas à avancer sur leurs dossiers. C’était l’équipe toute entière qui était performante, justement parce que la solidarité du groupe était forte et que le modèle de management protégeait et favorisait ces valeurs collectives. Le chef d’équipe lui-même se considérait comme une porte de coffre-fort. Il fallait frapper fort pour qu’il laisse quelqu’un déranger son équipe. Quand il y a eu une fusion avec des Anglais il a fallu que la Direction fasse un choix : préserver le modèle culturel avec son esprit d’équipe ou en adopter un nouveau et mettre en place un suivi individuel de performance. J’ai conseillé la première option contre l’avis du chef de projet, qui ne jurait que par l’outil de reporting qui existait déjà, chez les Anglais.
-Comme ça, au pif ?
-Oh bien sûr que non ! J’ai des munitions pour défendre mes choix ! Des auteurs depuis Thucydide le grec, des théories de management, des description de terrains différents depuis le Soudan du sud jusqu’à la Direction du trading chez Goldman Sachs. Mais je ne suis pas là non plus pour rédiger une thèse de doctorat. Une bonne partie de mon travail consiste à faire passer des messages simples. Comme on est dans une démarche d’action, ça oblige à aller à l’essentiel…
-Et l’essentiel, c’est quoi ? Ça se résume comment ?
-L’essentiel c’est ce qui relie les gens au sein d’un collectif. Les gens sont plus importants que leurs outils, que ce soient des salariés, des joueurs de polo ou une équipe de secouristes en action. Avec un outil pourri, un groupe solide fera des merveilles alors que l’inverse n’est pas du tout vrai. Donc les efforts doivent porter d’abord sur les relations sociales et sur les valeurs de comportement qu’on veut favoriser ou dissuader. A un endroit à un moment on choisit de protéger les valeurs qui font la performance du groupe, comme favoriser la cohésion des membres mais dans une salle des marchés où la concurrence est une valeur de base, ça aurait été différent, par exemple. Bon, c’est du management, quoi.
-Oui j’ai saisi. Mais moi je suis un financier… vous dites quoi si je vous parle de masse salariale et de réduction des coûts ?
-On vient d’en parler, en fait. Retournez-vous sur le chemin et faites comme Hansel et Gretel, suivez les petits cailloux. Combien aurait coûté la mise en place d’un logiciel de reporting dans un service comptable, destruction de la culture collective incluse ? »
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Braquage à la Belge 6 mars 2013
Vers 19h47 le lundi 18 février 2013, un fourgon Mercedes et une voiture Audi noirs sortent d’une zone de chantier, traversent la double clôture et s’introduisent sur les pistes de l’aéroport Zaventem de Bruxelles.
Le grillage de clôture a été préalablement découpé.
Les véhicules équipés de gyrophares bleus se dirigent vers la porte A et vers un avion Fokker 100 de la compagnie Helvetic qui relie Bruxelles à Zurich (vol LX789), qui a terminé son embarquement.
L’envol est prévu à 20h05 et les pilotes attendent l’autorisation de rouler pour rejoindre la piste d’envol.
Cet intervalle de temps permet d’embarquer en soute quelques colis supplémentaires qui, pour des raisons de sécurité, n’ont pas transité avec les bagages ’normaux’.
Huit hommes cagoulés descendent des véhicules vêtus d’uniformes sombres et de fusils mitrailleurs. Ils menacent le poste de pilotage et le personnel de la société Brink’s, qui vient de décharger 120 paquets d’un camion de transport de fonds pour les monter dans la soute de l’avion.
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Dans les paquets, des diamants bruts en provenance d’Anvers.
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En moins de trois minutes (deux minutes cinquante selon la meilleure estimation), la soute de l’avion est réouverte, les 120 paquets sont volés, placés dans le fourgon Mercedes et les bandits repartent d’où ils sont venus.
Il n’y a pas eu de violence, ni d’usage des armes. Les 29 passagers à bord de l’avion ainsi que les deux membres d’équipage ne se sont rendu compte de rien… sauf lorsqu’on leur a demandé de débarquer pour attendre l’avion suivant…
Le fourgon est retrouvé peu après aux abords de l’aéroport, en feu.
Le butin est largement sous-estimé estimé à une somme de 62 millions d’euros. Beau boulot, les gars.
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Les commentaires des experts, après coup, ont affirmé de probables complicités internes au personnel de l’aéroport pour pouvoir faire coïncider l’attaque avec les 15 minutes pendant lesquelles l’avion est au sol, chargé mais pas encore en route vers la piste de départ.
Ces 15 minutes là en effet étaient le seul et unique point faible du dispositif d’acheminement des diamants, entre Anvers et Zurich.
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Loin de moi l’idée de jouer les devins, mais je voudrais vous proposer comme amusement (?) d’évaluer ce braquage en termes strictement organisationnels.
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La source de tout le scénario d’action bien entendu est l’information d’origine : avoir connaissance que, depuis Anvers, des diamants vont rouler jusqu’à Bruxelles pour être amenés à cet aéroport, ce jour-là, à cette heure-là et dans cet avion précis pour finir leur course quelque part à Zurich.
Je ne me hasarderai pas à tenter de trouver d’où cette information a pu provenir, ni même s’il y a eu des complicités internes à la Brink’s, au diamantaire ou à l’aéroport. Dans la culture du grand banditisme, j’imagine que les circuits majeurs des marchandises de valeur sont assez bien connus, en particulier de et vers Anvers, capitale du diamant, qui reçoit et expédie par jour pour plus de 200 millions en diamants.
Les principaux flux de richesse dans le monde sont assez similaires à la course inaltérable des cigognes en migration : pas si discrets, pas si secrets et, à l’évidence, pas si inviolables. La culture du grand banditisme qui gravite autour de ces flux ressemble à un plombier qui est capable de vous dire quels chantiers majeurs sont en cours en ce moment dans sa ville et où on s’approvisionne… Bref, l’information est disponible, admettons.
A partir de ce moment il s’agit de la vérifier.
Doucement, par petits bouts et par recoupements successifs.
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La phase de reconnaissance s’étend sur une zone de Anvers à Zurich via Bruxelles.
L’équipe doit être constituée dès le départ en plusieurs groupes et une division du travail doit-être faite : chacun prend ses renseignements sur une portion du trajet. Observer le dépôt de la Brink’s à Anvers, suivre plusieurs fois les camions blindés sur leur trajet, identifier leurs itinéraires. Observer l’aéroport de Bruxelles, celui de Zurich, les avions de la compagnie Helvetic, dehors et dedans, etc.
Puis le puzzle s’assemble.
S’engage alors une analyse de situation assez classique en management de projet et notamment en gestion des risques (risk management).
La méthode consiste à identifier en interne les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses) et en externe les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats).
En anglais dans le texte : SWOT.
Le SWOT est une méthode aussi bien qu’un outil qui permet de prendre des décisions éclairées par rapport à un objectif donné, en fonction d’un contexte.
Cela ne garantit jamais (jamais !) que vous prendrez la meilleure décision ou que vous n’allez pas faire d’erreur (relisez le Administrative Behavior d’Herbert Simon) , mais au moins vous y verrez un peu plus clair.
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Pour l’exercice qui nous concerne, une première analyse SWOT permet de reconnaître un domaine majeur qui rassemble des Opportunités et des Menaces liées à l’itinéraire de "la cible", en termes de logistique :
- Le lieu de départ (Anvers, tel endroit à telle heure, dans tel camion)
- les itinéraires (telles routes jusqu’à l’aéroport de Bruxelles, dans tel avion qui partira de tel endroit)
- les horaires de passage du camion à des points précis du trajet, vitesse moyenne, vitesse de pointe
- les lieux d’arrêt sur le trajet (carburant, péages, embouteillages prévisibles, etc.), la durée de ces arrêts
- le lieu d’arrivée, l’heure d’arrivée (Zurich, tel endroit à l’aéroport après l’arrivée du vol LX789 à 21h15, dans tel camion, par telle route, vers telle adresse)
[non exhaustif]
Une deuxième analyse rassemble des Opportunités et des Menaces liées à l’itinéraire de "la cible" en termes de procédure : Qu’est-ce qui accompagne "la cible" sur son chemin ? On connaît le trajet, mais comment se déroule-t’il ?
- Quelles sont les mesures de sécurité permanentes qui vont former une bulle (soi-disant) étanche autour des 120 paquets de diamants ? Comment réagit un équipage de fourgon blindé lorsqu’on l’attaque ? Quel est l’armement à bord ?
- Sur les différentes portions du trajet, quelles sont les mesures de sécurité supplémentaires (escorte routière, dispositifs d’alarme, délai d’acheminement des renforts) ?
- Les camions de la Brink’s qui relient Bruxelles et Anvers sont ils toujours les mêmes (plaques d’immatriculation) ? Et à Zurich ? Quels points faibles structurels sur ces engins ?
- Après l’attaque, quelles mesures de sécurité seront prises pour "nous" intercepter ?
[non exhaustif]
C’est seulement à ce moment là qu’il est possible d’identifier les points forts de l’adversaire qu’il faudra éviter et les points faibles que l’on pourra exploiter pour atteindre "la cible".
Après cela, le lieu et le moment de l’attaque sont identifiés.
De ce point de vue, arraisonner l’avion lui-même est hors de question lorsqu’il est en vol sans escale entre Bruxelles et Zurich (les pointillés sur la carte ci-dessous). Reste donc deux options : une attaque entre Anvers et l’aéroport de Bruxelles, ou une attaque entre l’aéroport de Zurich et le destinataire final (dont on ne connaît pas l’identité à ce jour).
L’équipe a donc reconnu minutieusement les zones d’intervention possibles, l’une en Suisse, l’autre en Belgique et c’est cette dernière qui sera finalement retenue. On notera aussi que si le commando comprenait huit personnes sur les pistes de l’aéroport, rien ne dit que l’équipe était complète.
Dans tous les cas néanmoins, il aura fallu recruter des compétences dont :
- des acteurs en qui on a confiance, entièrement confiance et complètement confiance
- des acteurs multilingues en français, allemand et néerlandais (et probablement anglais)
- connaissance des armes et plus globalement des Procédures Opérationnelles Standard du métier
- expérience de la conduite sportive et des véhicules
- capacité à travailler en équipe (reformer une équipe qui a déjà fait ses preuves ailleurs ?)
- patience, discrétion, maîtrise de soi dans les situations critiques
- discipline et capacités d’improvisation
Ces critères minimaux laissent penser à des profils expérimentés de plus de trente-cinq ans. Probablement masculins et à la peau claire.
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Cela nous amène aussi à parler des Forces et des Faiblesses propres à l’équipe elle-même, l’organisation qui fait l’analyse -que ce soit une équipe de braconniers, la Croix Rouge ou une entreprise d’exploration minière.
Or, comme le savent ceux qui subissent mes cours de fac, une organisation est la synthèse d’éléments financiers, technologiques et humains. Ce sont ces trois domaines que doit couvrir une analyse des Forces et des Faiblesses. Quelles sont en toute sincérité nos Forces et nos Faiblesses à nous, pour l’atteinte de cet objectif ?
Cette étape d’analyse interne est sans doute la plus délicate, car elle suppose un regard sans complaisance sur soi-même ainsi qu’une relative bonne connaissance des organisations qui nous sont comparables -que ce soit une autre équipe de braconniers, Médecins du Monde ou une autre entreprise d’exploration minière. En quoi eux sont-ils bons ou mauvais, sur la même activité que nous et en quoi cela nous apprend-il quelque chose sur nous mêmes ? C’est le benchmarking appliqué au vol de diamants . Après cela, le mode opératoire de l’attaque est identifié et… y’à plus qu’à…
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Nos Forces et nos Faiblesses, mises en rapport avec les Opportunités et les Menaces, permettent-elles d’atteindre l’objectif et si oui, comment ?
Si non, peut-on s’améliorer ou doit-on modifier notre objectif ?
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…ainsi donc le lieu, l’heure et le modus operandi sont fixés.
A 20 heures en Belgique, en février, signifie que la nuit est tombée. Camouflage.
Ce jour-là le temps est froid et sec et il sera plus facile de conduire dans ces conditions. Au moins six routes principales permettent autant d’itinéraires de sortie depuis l’aéroport de Zaventem et en roulant à 60km/h on est à trente kilomètres en une demi-heure.
Le travail de reconnaissance a permis de choisir le chantier de construction (non surveillé) pour dissimuler les véhicules (volés) aux abords immédiats des pistes de l’aéroport (non surveillées).
On s’habille, on s’approvisionne en munitions, on patiente et on contrôle cette boule à l’estomac…
Après environ trois minutes d’action pure, retour au point de départ, le chantier. On se débarrasse de ses vêtements et on brûle tout dans le camion pour empêcher les analyses ADN. Autres vêtements.
Que ce serait-il passé s’il s’était agit non pas de voleurs mais de vrais méchants ennemis décidés à faire exploser une petite dizaine d’avions à coups de lance-roquettes ?… Je l’ai déjà dit et je le redirai : les mesures de sécurité antiterroristes dans les aéroports ne servent à rien.
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Bref. Huit personnes, leur armement et 120 petits paquets ne tiennent pas dans le véhicule qui reste. Cela laisse supposer soit une dispersion à pieds, soit l’usage d’un autre véhicule en réserve -au moins un-.
La question est : pour aller où ?
En ce qui me concerne, j’aurais choisi de faire un bras d’honneur encore plus gros et je serais entré dans l’aéroport pour un vol long courrier. Sans arme, sans violence et sans haine… de toute manière, aucun détecteur au monde ne repérera les diamants que vous avez sagement glissé dans la poche de votre veston.
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Ou 15 sachets dans votre petit sac à dos, si huit personnes se les répartissent individuellement. Puis chacun rejoint un point de ralliement pour se faire payer par le commanditaire.
Il peut même récupérer les armes, elles n’ont pas servi et les voitures, elles sont comme neuves.
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Réduire les niveaux hiérarchiques : l’illusion de l’agilité 15 février 2013
L’une des stratégies organisationnelles les plus populaires ces dix dernières années en France a consisté à réduire les niveaux hiérarchiques.
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Le terme consacré est Réorganisation du Processus d’Affaires (RPA). Compte tenu du peu d’originalité de mes confrères consultants en organisation, on ne s’étonnera pas du fait que cette vogue est une copie conforme de pratiques déjà largement adoptées aux États-Unis sous le nom de Business Process Engineering (BPA). On parle là-bas de flat company, ou de delayered organization.
L’idée dominante derrière ces pratiques consiste à abandonner une structure hiérarchique verticale à plusieurs niveaux au profit d’une structure beaucoup plus horizontale avec suppression de plusieurs niveaux intermédiaires.
Le présupposé est que moins il y a d’intermédiaire hiérarchique, plus l’information circule facilement et donc que les bonnes idées peuvent être saisies et transformées en business en l’espace de quelques mois seulement, voire quelques semaines. C’est le concept de time-to-market qui surgit ici : plus vite vous pouvez commercialiser une idée/un produit/un bidule, plus vite vous pourrez en tirer un profit. Après tout, c’est le modèle de Google, Amazon et Facebook, alors pourquoi pas nous, hein ?!
Cela suppose que seules les bonnes idées sont prises en compte dans le processus de validation… ce qui reste à prouver…
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Mais le postulat persiste. Avec moins de niveaux hiérarchiques, les employés se trouvent dotés du pouvoir de ‘faire bouger les choses’ car la distance se réduit entre les acteurs de terrain et les acteurs décisionnaires. Avec douze niveaux hiérarchiques vous risquez de perdre un temps considérable dans la validation d’une idée ou d’une proposition d’amélioration quelle qu’elle soit -si par bonheur elle n’est pas oubliée dans une boîte mail, étouffée ou refusée en cours de route.
En supprimant des étages dans cette montagne hiérarchique, en raccourcissant la chaîne de commandement, les risques de perte pure et simple sont réduits drastiquement et, en théorie, vous êtes incité en tant qu’employé à partager vos informations, à mettre en copie de votre e-mail trois ou quatre responsables en plus de votre chef… c’est-à-dire presque la totalité de la ligne hiérarchique.
Nul doute que votre message sera lu et si votre idée est réellement bonne, elle sera discutée au prochain Comité de Direction (ou son équivalent local). Les cadres de direction, eux, peuvent supposer qu’ils seront délestés de certaines tâches puisque le middle management gagne en pouvoir de validation.
La redistribution des responsabilités va alléger le sommet hiérarchique par effet de la délégation. Ainsi, l’organisation redistribue le pouvoir de décision plus largement, raccourcit ses délais de décision et pour le dire d’un mot : elle devient plus agile. Bref, la RPA est merveilleuse.
C’est le discours classique pour justifier d’un changement d’organisation qui s’avère radical quand il est mis en place. Or il se trouve que ça n’est pas tout à fait exact (au mieux) et que c’est une tromperie pure et simple (au pire).
Car les hiérarchies courtes donnent en réalité plus de pouvoir au sommet hiérarchique, pas aux opérationnels. Dans le schéma ci-contre par exemple, le directeur "MD" contrôle deux personnes dans l’ancienne structure et six dans la nouvelle.
Et en tant qu’ethnologue-consultant en conduite du changement, je ne vous parle pas des effets induits sur la culture locale, qui peut très bien ne pas s’en relever (voir ci-dessous, mon dernier paragraphe).
Les Directions qui ont éliminé des couches de hiérarchie dans l’organisation se retrouvent donc avec plus de pouvoir qu’auparavant. Elles élargissent leur périmètre de contrôle et la nouvelle distribution des rémunérations qui se met en place, en règle générale, semble prouver que les managers du sommet hiérarchique sont mieux payés, doivent gérer plus de sujets et des sujets qui impliquent davantage de décisions de validation oui/non. Le middle management en retour est moins bien rémunéré, comme un indice de sa perte de responsabilité.
Au lieu de délester les hauts responsables et d’élever les responsabilités des managers intermédiaires ainsi que des chefs d’équipe, vous avez réalisé exactement l’inverse…
En amont de ce projet majeur de changement, vous aurez peut-être pu compter sur un mode de management fiable, en interne, qui vous aura permis de prévoir ces conséquences dangereuses parce que vous faites votre travail de stratège : gouverner c’est prévoir.
Pour peu que vous ne vous laissiez pas séduire niaisement par le discours commercial de ceux qui gagnent de l’argent en menant ces transformations au pas de charge.
Car tout cela nous ramène à votre style de management actuel, celui qui existe maintenant, avant un projet de transformation lourde. Ainsi en termes organisationnels, il est bien possible en effet de réduire les intermédiaires hiérarchiques et de devenir réellement plus agile. Mais il faut aller plus loin et creuser plus profond que les discours convenus. Car au-delà de ce retour à la réalité (trompeuse) du raccourcissement des lignes hiérarchiques, on trouve des implications franchement pernicieuses dont on ne se rend compte qu’après.
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Une Direction peut aplanir son organigramme pour pousser vers le bas la prise de décision. Pour que les choses se fassent. Les managers intermédiaires devront donc adopter un comportement apte à la prise de décision et à l’exercice du pouvoir (ou être recrutés sur ce critère). Mais si l’aplanissement implique que la prise de décision est repoussée vers le haut, alors les intermédiaires sont mis hors-jeu. Ils n’ont pas l’autonomie d’action nécessaire à l’exercice de leur fonction et il y a une décorrélation forte entre les compétences managériales et le droit à prendre une décision.
Il ne se passera pas des mois avant que vos managers commencent à négocier leur rupture conventionnelle de contrat de travail… car le fait d’avoir ôté des étages hiérarchiques signifie que vous fermez aussi les opportunités de promotion interne. Le chef d’équipe ne saurait pas faire le boulot d’un manager et le manager intermédiaire ne saurait pas faire celui d’un manager de direction. Ainsi, celui qui n’est pas satisfait à son poste ne peut pas évoluer, il doit partir. Votre DRH mettra du temps à comprendre pourquoi le taux de turn over explose et n’aura d’autre choix que de recruter des nouvelles compétences à l’extérieur faute d’en trouver à l’intérieur. Perte de compétences, perte de qualité, perte d’expérience, perte de savoirs tacites…
Alors il ne se passera pas une année avant que vous-vous rendiez compte qu’au lieu de ré-organiser, vous avez dés-organisé. Dommage pour la vision à long terme…
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Pour que l’aplanissement hiérarchique fonctionne, le changement doit être bien plus qu’un maquillage de surface. L’agilité de l’organisation ne viendra pas spontanément si la délégation de pouvoir n’est pas réelle vers les étages subalternes.
Êtes-vous prêts à assumer cela, culturellement ?
Si par chance l’organisation est dotée d’une culture qui ne s’en laisse pas compter, l’émergence de résistances fortes n’est pas exclue et ça doit être un signal d’alarme fort pour la Direction. Vos employés auront mit le doigt sur des risques de dégradation de leurs activités et vous feriez bien d’y prêter attention.
Car pour résister, il faut une très bonne raison, en termes métier. Et dégrader l’exercice de votre métier est bien la dernière chose que vous vouliez, n’est-ce pas ?.
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