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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

L’intérêt des petits chefs 10 décembre 2014


J’ai connu un directeur général fraîchement affecté à son poste pour un mandat de trois ans.
La première question qui m’est venue à l’esprit fut de savoir comment l’entreprise de 900 salariés pouvait espérer une viabilité à long terme si son plus haut dirigeant avait seulement un horizon temporel de 1095 jours.

Le fait est que le monsieur en question parvint à deux résultats majeurs : d’une part il fit modifier le modèle de présentation PowerPoint en vigueur et d’autre part il organisa un moment convivial pour parler de son livre et en dédicacer certains exemplaires.

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A la même période je fus témoin d’un événement autrement plus notable dans la vie de l’organisation, l’équipe d’assistance informatique changea de chef.
Cette équipe de 7 techniciens était en charge des réponses aux problèmes informatiques de premier niveau du type mot de passe oublié, matériel défectueux, ouverture de compte e-mail, etc.
Ce travail étant essentiellement basé sur des formulaires web et un workflow automatisé, la productivité en est assez facilement mesurable en termes d’entrées/sorties et temps de traitement d’une tâche. Or il se trouve que l’arrivée d’un très bon chef d’équipe fit augmenter la productivité des sept personnes comme si l’équipe avait gagné un nouvel opérationnel à temps plein.

Le parallèle m’a semblé tout à fait contre-intuitif et donc parfaitement envisageable (!) : plutôt que de se focaliser sur le sommet de l’organigramme et le top management, il est souvent bien plus pertinent de se concentrer sur les équipes de première ligne et leurs chefs, le middle management.

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Du point de vue de l’organisation, en particulier, sa longévité est plus souvent corrélée aux actions quotidiennes du  »centre opérationnel » que du  »sommet stratégique » (pour reprendre un vocabulaire à la Mintzberg).
Cela met en lumière la fonction de chef d’équipe au vrai sens du terme, c’est-à-dire au sens pratique. Opérationnel. Métier.
Comme je parlais ailleurs de l’invention du management, la fonction de ‘manager’ est arrivée avec l’essor du travail tertiaire et notamment du secteur financier. Dans ce contexte le manager est d’abord un gestionnaire (dans un contexte plus industriel, on pourra parler de contremaître  -ils sont frères d’armes, en théorie).
Les annonces de recrutement parlent de  »pilotage d’activité » alors que la plupart du temps c’est le responsable d’équipe qui sera lui-même piloté par les chiffres, cadences ou budgets. Il remplit des tableaux de bord, il décide en fonction d’indicateurs  et transmet à sa hiérarchie des informations concernant avant tout ses budgets de fonctionnement.
Dans de nombreuses organisations aujourd’hui, le manager comme rouage de la gestion budgétaire a remplacé le coeur de métier du chef d’équipe, qui est d’abord de fédérer et ensuite de coordonner pour enfin parvenir à un résultat.

Les travaux de recherche montrent d’ailleurs qu’il ne s’agit pas d’un événement ponctuel et aléatoire qu’il m’aurait été donné d’observer. Au contraire, les conclusions sont constantes sur ce sujet : les compétences et l’expérience d’un manager relèvent avant tout de son capital humain, qui influence positivement le capital social de toute son équipe ce qui, en conséquence, influence positivement la performance organisationnelle.

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En ce sens, le chef d’équipe n’a rien d’un donneur d’ordres à la voix forte (même si c’est une femme). Pour ceux d’entre vous qui imaginent un chef comme un militaire borné et intraitable, il est temps de revoir vos classiques. Même dans une Armée performante un bon sergent ou un bon caporal est d’abord une personne qui fédère et qui montre l’exemple, donc qui obtient l’adhésion volontaire de ses subordonnés.
C’était pendant la Première Guerre mondiale que les chefs se comportaient comme des crétins méprisants… et très souvent ils se prenaient une balle dans le dos  pendant les assauts vers l’ennemi.

Comme dans toute fonction réellement managériale, un chef d’équipe digne de ce nom fait deux choses essentielles : il apprend à l’équipe à fonctionner comme un collectif et il favorise les comportements qui permettront d’atteindre cet objectif. J’en ai même connu un qui était installé physiquement devant la porte de l’open space qui abritait son équipe du service juridique : il servait de filtre entre les interférences du reste du monde et leur métier réel. L’une de ses phrases favorites était (je cite :)  »Si quelqu’un vous empêche de bosser, envoyez-le se faire foutre, il viendra me voir et je confirmerai par écrit. » (fin de citation)
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De ce point de vue, l’importance de très bons chefs d’équipe pour assurer le fonctionnement de l’activité quotidienne est probablement plus importante que celle du top management -l’essentiel étant que chaque nouveau directeur général ne se sente pas contraint de mettre en place sa réorganisation stratégique personnelle par pure vanité, détruisant ainsi le tissu social qui fait la cohérence d’un collectif de travail opérationnel. Autrement dit : la culture interne. Ainsi, comme j’en parlais en début d’article, faire modifier le modèle de présentation PowerPoint fut finalement un acte sans conséquence qui est une preuve d’humilité somme toute remarquable. Le personnel de cette entreprise aurait pu être victime d’un projet de downsizing qui vise précisément à réduire le nombre de middle managers qui sont alors considérés comme une source de dépenses inutiles (la raison budgétaire, encore).
Ou même pire, ils auraient pu tomber entre les griffes d’un Didier Lombard.

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One Response to “L’intérêt des petits chefs”

  1. […] financier positif lorsqu’elle est soutenue par l’entreprise et les managers, exécutifs et chefs d’équipe. Cela va de l’amélioration d’un processus de travail en atelier au développement […]


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