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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Réduire les niveaux hiérarchiques : l’illusion de l’agilité 15 février 2013


The trend is expanding from the US to France : less hierarchy, more agility... or so it seems...
L’une des stratégies organisationnelles les plus populaires ces dix dernières années en France a consisté à réduire les niveaux hiérarchiques.

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Le terme consacré est Réorganisation du Processus d’Affaires (RPA). Compte tenu du peu d’originalité de mes confrères consultants en organisation, on ne s’étonnera pas du fait que cette vogue est une copie conforme de pratiques déjà largement adoptées aux États-Unis sous le nom de Business Process Engineering (BPA). On parle là-bas de flat company, ou de delayered organization.
L’idée dominante derrière ces pratiques consiste à abandonner une structure hiérarchique verticale à plusieurs niveaux au profit d’une structure beaucoup plus horizontale avec suppression de plusieurs niveaux intermédiaires.
Le présupposé est que moins il y a d’intermédiaire hiérarchique, plus l’information circule facilement et donc que les bonnes idées peuvent être saisies et transformées en business en l’espace de quelques mois seulement, voire quelques semaines. C’est le concept de time-to-market qui surgit ici : plus vite vous pouvez commercialiser une idée/un produit/un bidule, plus vite vous pourrez en tirer un profit.   Après tout, c’est le modèle de Google, Amazon et Facebook, alors pourquoi pas nous, hein ?!
Cela suppose que seules les bonnes idées sont prises en compte dans le processus de validation… ce qui reste à prouver…

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Mais le postulat persiste. Avec moins de niveaux hiérarchiques, les employés se trouvent dotés du pouvoir de ‘faire bouger les choses’ car la distance se réduit entre les acteurs de terrain et les acteurs décisionnaires. Avec douze niveaux hiérarchiques vous risquez de perdre un temps considérable dans la validation d’une idée ou d’une proposition d’amélioration quelle qu’elle soit -si par bonheur elle n’est pas oubliée dans une boîte mail, étouffée ou refusée en cours de route.
En supprimant des étages dans cette montagne hiérarchique, en raccourcissant la chaîne de commandement, les risques de perte pure et simple sont réduits drastiquement et, en théorie, vous êtes incité en tant qu’employé à partager vos informations, à mettre en copie de votre e-mail trois ou quatre responsables en plus de votre chef… c’est-à-dire presque la totalité de la ligne hiérarchique.
Nul doute que votre message sera lu et si votre idée est réellement bonne, elle sera discutée au prochain Comité de Direction (ou son équivalent local). Les cadres de direction, eux, peuvent supposer qu’ils seront délestés de certaines tâches puisque le middle management gagne en pouvoir de validation.
La redistribution des responsabilités va alléger le sommet hiérarchique par effet de la délégation. Ainsi, l’organisation redistribue le pouvoir de décision plus largement, raccourcit ses délais de décision et pour le dire d’un mot : elle devient plus agile.   Bref, la RPA est merveilleuse.

"Delayering" is a good idea, on commercial PowerPoint presentations. Yet the reality of such transformations can be deceiving... because most of the time the responsibilities tend to go upward, not downward as they were "supposed" to do.C’est le discours classique pour justifier d’un changement d’organisation qui s’avère radical quand il est mis en place. Or il se trouve que ça n’est pas tout à fait exact (au mieux) et que c’est une tromperie pure et simple (au pire).
Car les hiérarchies courtes donnent en réalité plus de pouvoir au sommet hiérarchique, pas aux opérationnels. Dans le schéma ci-contre par exemple, le directeur « MD » contrôle deux personnes dans l’ancienne structure et six dans la nouvelle.
Et en tant qu’ethnologue-consultant en conduite du changement, je ne vous parle pas des effets induits sur la culture locale, qui peut très bien ne pas s’en relever (voir ci-dessous, mon dernier paragraphe).

Les Directions qui ont éliminé des couches de hiérarchie dans l’organisation se retrouvent donc avec plus de pouvoir qu’auparavant. Elles élargissent leur périmètre de contrôle et la nouvelle distribution des rémunérations qui se met en place, en règle générale, semble prouver que les managers du sommet hiérarchique sont mieux payés, doivent gérer plus de sujets et des sujets qui impliquent davantage de décisions de validation oui/non. Le middle management en retour est moins bien rémunéré, comme un indice de sa perte de responsabilité.
Au lieu de délester les hauts responsables et d’élever les responsabilités des managers intermédiaires ainsi que des chefs d’équipe, vous avez réalisé exactement l’inverse…
En amont de ce projet majeur de changement, vous aurez peut-être pu compter sur un mode de management fiable, en interne, qui vous aura permis de prévoir ces conséquences dangereuses parce que vous faites votre travail de stratège : gouverner c’est prévoir.
Pour peu que vous ne vous laissiez pas séduire niaisement par le discours commercial de ceux qui gagnent de l’argent en menant ces transformations au pas de charge.
Car tout cela nous ramène à votre style de management actuel, celui qui existe maintenant, avant un projet de transformation lourde.  Ainsi en termes organisationnels, il est bien possible en effet de réduire les intermédiaires hiérarchiques et de devenir réellement plus agile. Mais il faut aller plus loin et creuser plus profond que les discours convenus. Car au-delà de ce retour à la réalité (trompeuse) du raccourcissement des lignes hiérarchiques, on trouve des implications franchement pernicieuses dont on ne se rend compte qu’après.

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Une Direction peut aplanir son organigramme pour pousser vers le bas la prise de décision. Pour que les choses se fassent. Les managers intermédiaires devront donc adopter un comportement apte à la prise de décision et à l’exercice du pouvoir (ou être recrutés sur ce critère). Mais si l’aplanissement implique que la prise de décision est repoussée vers le haut, alors les intermédiaires sont mis hors-jeu. Ils n’ont pas l’autonomie d’action nécessaire à l’exercice de leur fonction et il y a une décorrélation forte entre les compétences managériales et le droit à prendre une décision.
Il ne se passera pas des mois avant que vos managers commencent à négocier leur rupture conventionnelle de contrat de travail… car le fait d’avoir ôté des étages hiérarchiques signifie que vous fermez aussi les opportunités de promotion interne. Le chef d’équipe ne saurait pas faire le boulot d’un manager et le manager intermédiaire ne saurait pas faire celui d’un manager de direction. Ainsi, celui qui n’est pas satisfait à son poste ne peut pas évoluer, il doit partir. Votre DRH mettra du temps à comprendre pourquoi le taux de turn over explose et n’aura d’autre choix que de recruter des nouvelles compétences à l’extérieur faute d’en trouver à l’intérieur. Perte de compétences, perte de qualité, perte d’expérience, perte de savoirs tacites…Pulling off hierarchy levels could seem a good idea. Unless you just end up with a weaker mountain, prone to collapse.
Alors il ne se passera pas une année avant que vous-vous rendiez compte qu’au lieu de ré-organiser, vous avez dés-organisé. Dommage pour la vision à long terme…

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Pour que l’aplanissement hiérarchique fonctionne, le changement doit être bien plus qu’un maquillage de surface. L’agilité de l’organisation ne viendra pas spontanément si la délégation de pouvoir n’est pas réelle vers les étages subalternes.
Êtes-vous prêts à assumer cela, culturellement ?

Si par chance l’organisation est dotée d’une culture qui ne s’en laisse pas compter, l’émergence de résistances fortes  n’est pas exclue et ça doit être un signal d’alarme fort pour la Direction. Vos employés auront mit le doigt sur des risques de dégradation de leurs activités et vous feriez bien d’y prêter attention.
Car pour résister, il faut une très bonne raison, en termes métier. Et dégrader l’exercice de votre métier est bien la dernière chose que vous vouliez, n’est-ce pas ?.
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