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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Le management, cet instrument du pouvoir 21 mai 2012


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Le management est intimement lié à l’activité productrice de masse. Si les techniques de production ne s’étaient pas orientées vers la duplication en grandes séries d’objets ou de services, jamais nous n’aurions entendu parler de cette méthode de gestion du collectif de travail.

Au sortir de la seconde guerre mondiale, le Plan Marshall a introduit en Europe le « management », parce que les États-Unis exportaient leur modèle de production de masse (et donc en bonus, la méthode de gestion qui allait avec).
A la même époque en Asie et plus particulièrement au Japon, les mêmes techniques de production étaient exportées et c’est William Edwards Deming presque à lui tout seul qui a converti le patronat et les syndicats japonais au management made in America, notamment par l’intermédiaire d’un outil exceptionnel qui porte son nom, la roue de Deming, le PDCA, pour les intimes.

Par un effet remarquable de diffusion culturelle le management a été affiné par les Japonais jusqu’à s’imposer en retour aux autres économies industrialisées, États-Unis inclus. Retour à l’envoyeur…
Industriellement plus performant, le management à la japonaise s’est aujourd’hui imposé comme un standard de facto. C’est d’ailleurs bien la preuve que la théorie des organisations a fait œuvre utile, en nous apprenant depuis un siècle qu’il n’y a pas de one best way. Il n’y a pas de forme organisationnelle meilleure que les autres, il n’y a que des organisations adaptées à un contexte. Le danger serait donc de croire que le management est la seule méthode de gestion du collectif de travail.

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Il a d’ailleurs longtemps eu des opposants convaincus, notamment en France.
Pendant la période 1950 – 1980, le commandement direct de type militaire, le paternalisme patronal ou l’autorité technique de l’ingénieur étaient les modes principaux d’expression du pouvoir dans les organisations. Le postulat était que la personnalité d’un chef s’acquiert par héritage provenant de l’institution familiale, cléricale ou militaire. Il a fallu des gestes forts du pouvoir politique pour contrebalancer cette très ancienne tradition d’autorité frontale, qui n’hésitait pas à aller à la confrontation.
Pour favoriser les décisions concertées et négociées, les lois Auroux furent en France un signe clair de ce changement majeur dans la façon d’exercer le pouvoir économique. Pour ceux qui le possèdent, le pouvoir économique, la réponse fut de transformer leur CNPF en une chose radicalement nouvelle : le MEDEF. Le ‘management’ devenait là aussi un standard de facto et prenait sa place dans les grandes entreprises. Cette nouvelle manière de commander se basait sur des théories et des choses apprises, nécessitant une formation spécifique.

Son but premier est de professionnaliser la fonction d’encadrement. Ainsi, la légitimité du chef ne dépend plus d’habitudes communes et d’une confiance réciproque patiemment éprouvée entre le chef et son équipe, elle dépend de ‘techniques’. Cela permet du même coup de se passer de la confiance et des habitudes communes et de gérer les managers en fonction des missions et non plus des équipes. Cela permet aussi de redonner une légitimité d’autorité à des gens qui ne sont pas spécialistes du domaine où ils évoluent.
Le manager peut donc se passer d’être techniquement compétent. Du moins en théorie et jusqu’à un certain point…

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Mais en tant que méthode de gestion, le management n’est pas non plus exempt de contradictions et de courants dissidents, comme par exemple le courant directif et le courant participatif,la Théorie X ou la Théorie Y et j’en passe.
Les travaux d’Elton Mayo, de Rensis Likert ou de Douglas Mac Gregor sont autant d’études sur la variété des intuitions et des conceptions de l’être humain qui sous-tendent les pratiques de management.
A ce titre, chaque acte de gestion révèle une conception de l’être humain en société.
Dans le discours des spécialistes en management, les points de vue s’opposent, se négocient et parviennent (parfois) à s’harmoniser comme dans la remarquable synthèse opérée par Henry Mintzberg. Les arguments les plus solides sont la base qui permet l’édification d’une théorie des organisations qui semble, épistémologiquement, un domaine bien plus fiable que les  »sciences de gestion » qui s’échinent à penser qu’il existe un one best way et que le monde alentour est sans influence majeure sur le déroulement interne de l’activité.

Or comme chacun sait, une organisation n’est pas un bulle qui flotte dans l’éther immobile.
Ici, on peut retourner le management comme un gant et lui inspecter l‘intérieur… car si le management est abordé la plupart du temps comme un savoir, n’oublions pas s’il vous plait qu’il recouvre aussi des enjeux de pouvoir, à commencer par le salariat en lui-même qui suppose un rapport de subordination de l’employé envers son employeur. Cet argument est courtoisement exclu des discussions académiques habituelles, notamment au sein des sus-dites sciences de gestion.

Le management est une technologie politique, un techno-pouvoir comme disait Foucault qui repose sur une institution de diffusion du savoir. Sans diplômes de Master, MBA, sans universités, écoles de commerce ou cabinets de formation, pas de management. C’est aussi simple que cela.

Ce savoir est diffusé pour légitimer la capacité à détenir le pouvoir et à l’exercer dans l’organisation au nom de l’employeur. L’institution crée ainsi la distinction légitime entre celui qui possède le savoir et celui qui ne le possède pas. Celui qui peut exiger des efforts et ceux qui ne le peuvent pas.
On retrouve là un élément essentiel défini par les Pères Fondateurs (Fayol, Taylor, Ford) : l’importance centrale d’un bureau des méthodes, qui conçoit et réfléchit, afin que d’autres mettent en œuvre, en cascade du haut vers le bas de l’organigramme.
Les établissements d’enseignement du management sont le ‘bureau des méthodes’ de l’institution (au niveau global), qui donnent aux individus la légitimité à exercer le pouvoir et donc à perpétuer un modèle relationnel au sein des organisations (au niveau local).

Pour les enseignants comme pour les étudiants, l’institution transmet et perpétue une culture. Elle impose une codification, un ensemble de valeurs et de références qui permettent l’exercice du pouvoir et -surtout- qui permettent de ne pas remettre en cause le pouvoir lui-même et sa distribution dans l’organisation.
En tant que techno-pouvoir, le management encadre les encadrants.

L’apprentissage de méthodes d’intervention, d’un vocabulaire codifié, l’usage des présentations sur PowerPoint, la tenue vestimentaire, les références aux best practices, sont autant de poncifs qui permettent aux détenteurs du pouvoir de ne pas être contestés.
Un manager en effet n’aborde pas frontalement les sujets difficiles, il les contourne par l’usage des techniques que l’institution lui a apprises. Du moins, un manager docile à l’institution qui l’a formé.
A ce titre l’ensemble des rituels qui servent à ‘conduire une réunion’ servent aussi à éluder les oppositions directes qui pourraient survenir.
C’est exactement cela que le management veut éviter : le surgissement de, comment dire, de revendications.
Ni les managers ni les managés n’ont réellement conscience de cela puisque l’un des effets des techniques de management est d’éluder la relation sociale brute, les intérêts collectifs divergents, au profit d’une mise en scène qui rend impensable le conflit dans le cadre professionnel. Cela est facilité par l’organisation du travail toute entière, qui individualise les relations sociales jusqu’à rendre absurde et has been l’idée de rapport de force collectif  (et donc, oui, l’idée même de l’intérêt des syndicats).
De ce fait on met un terme (ou peut s’en faut) à la revendication collective et donc à la possibilité de remettre en cause le pouvoir en place.
Nous entrons là au cœur du sujet : le management a toujours été un outil du pouvoir, mais le pouvoir depuis les années 1980 est passé aux mains des responsables du financement de l’activité, qui l’ont subtilisé aux responsables de l’activité.
En 1967, John Kenneth Galbraith écrivait comment les managers pouvaient bien faire à peu près ce qu’ils voulaient en interne, par rapport à ce que les propriétaires du capital auraient voulu. Mais avec l’essor du capitalisme financier et notamment la théorie des coûts de transaction dans les années 1980 (Coase et Williamson), les actionnaires ont trouvé des moyens pour entrer dans le fonctionnement interne afin de s’assurer le contrôle de la technostructure (la ligne hiérarchique) éventuellement contre l’intérêt des salariés et, parfois, contre la pérennité de l’activité elle-même.
C’est l’apogée du pouvoir de l’actionnaire et cela continuera tant que les Conseils d’Administration ne seront pas dotés d’outils pour limiter ce pouvoir… mais c’est un autre sujet.


Quoi qu’il en soit, l’intérêt de parvenir à un consensus et, au sens propre, à un juste milieu n’est plus à démontrer, bien entendu.
L’existence même du manager est légitimée par sa capacité à arrondir les angles, à négocier/faire négocier et au final à parvenir à un accord qui satisfait les parties en présence sans déborder sur les ‘relations sociales’ qui sont l’apanage des Directions des Ressources Humaines. Selon le vocabulaire managérial il ne peut d’ailleurs pas y avoir de conflit collectif puisque les synergies sont positives -ou quelque chose dans le genre. La chose elle-même n’existe pas car elle n’est pas nommée.

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Mais pour celui (ou celle) qui manage, cet idéal consensuel peut peser lourdement car c’est un attendu de son travail : pas de conflit et surtout, surtout, pas d’incident qui génère une revendication collective.
Les efforts que ça lui demande et les tiraillements intérieurs que cela provoque sont relégués dans la sphère personnelle qui -comme une bonne excuse- ne relève plus de la responsabilité de l’organisation. La manière dont le manager parvient à surmonter cette tension (ou pas) dépend de ses propres capacités personnelles à garder une saine distance par rapport à son métier, ce qui n’est pas toujours raisonnablement possible… et après deux ou trois formations à la gestion du stress inefficaces, ses responsables pourront questionner sa légitimité à exercer sa fonction sans que le pouvoir soit remis en cause. Là aussi il y a individualisation et le manager se retrouve seule face à lui-même.
Le réveil peut être brutal quand on sait à quel point la limite est floue entre les capacités sociales que demande une fonction d’encadrement et l’implication toute personnelle qu’on y met, y compris dans sa vie privée et familiale.

Un bon manager doit démontrer dans l’imaginaire collectif des qualités hautement héroïques, comme la résistance, la force, la disponibilité temporelle (horaires) et spatiale (déplacements), la fidélité au chef, l’habileté, la capacité à entraîner ses équipes avec lui… toutes qualités extrêmement valorisantes (qui sonnent aussi comme les attributs d’un pouvoir largement masculin).
En ce sens, être critiqué en tant que manager, c’est être remis en cause socialement. Or la critique aujourd’hui quand elle est émise se fait sur la base d’arguments financiers -au niveau du management exécutif du moins- sur lesquels le manager n’a pas de prise. Il ne peut pas agir sur la finance puisque son métier c’est le relationnel.
C’est à ce moment là en général que le manager comprend que la différence entre ‘savoir faire’ et ‘savoir être’ est un artifice qui sert uniquement à lui faire croire que ce sont deux choses différentes. Car pour le manager, être c’est faire.


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2 Responses to “Le management, cet instrument du pouvoir”

  1. GoodByeShitty Says:

    Comme n’aurait pas osé écrire Deming: « PD d’CA! ».


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