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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Le management culturel 28 avril 2012


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Depuis 40 ans, le management au niveau international est largement dominé par la notion de culturalisme.

Comment faire travailler ensemble deux singapouriennes, cinq indonésiens et sept français ? était la question du moment, dans cette société d’assurance d’envergure mondiale, basée à Paris.

– En tant qu’ethnologue, quel est votre avis ? me demanda le P-DG.
– Euuuh. A supposer qu’ils aient au moins une langue en commun, comment faites-vous habituellement pour faire travailler ensemble des gens qui   ne se connaissent pas ?
Je ne vous raconterai pas le détail de la conversation qui s’ensuivit, mais le fait est que le projet de développement international a plutôt bien fonctionné -sans avoir recours à des formules magiques managériales comme celle de l’interculturel, du multiculturel ou du culturel tout court.

Cette approche managériale bien particulière consiste à accorder aux « cultures » un rôle prédominant dans les comportements de l’être humain au travail, en particulier dans des contextes internationaux. Le principe de base est que la culture d’une personne apparaît plus nettement lorsqu’elle s’exprime en dehors de son pays d’origine, notamment au contact de personnes de cultures différentes… ce qui peut amener à de sévères difficultés de coopération, voire à des échecs cinglants.
C’est tout l’objet du culturalisme : favoriser la coopération et le travail d’équipes dont les membres sont issus de cultures différentes.
Cela suppose d’isoler des traits de comportements dominants propres à chaque culture (relisez Hofstede) ou bien de comprendre la logique qui se cache derrière les valeurs et les règles tacites  auxquelles se conforment les personnes au niveau individuel (relisez d’Iribarne).

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Vous aurez déjà compris que le culturalisme a un défaut majeur : il confond culture et nationalité.
Dans cette tendance hypersimplificatrice on tombe rapidement dans le piège du préjugé, de l’idée reçue et des stéréotypes. Le danger ici est de se convaincre que réellement le pays d’origine indiqué sur un passeport correspond à coup sûr à certains comportements fondamentaux du porteur de passeport en question.

Le deuxième défaut du culturalisme consiste à imaginer que l’on va toucher au plus profond des mécanismes secrets du fonctionnement social, donc 1) qu’avec cette technique on ne pourra pas se tromper et 2) qu’il existe des mécanismes secrets pour faire travailler ensemble des personnes de cultures différentes. Il suffit d’observer la littérature existante en management international pour trouver quantité d’ouvrages qui vous parleront des gaffes-incompréhensions-contresens culturels, des codes gestuels, des références à l’autorité, des largesses qu’on peut prendre (ou pas) par rapport à la ponctualité, etc.
Tout cela est important bien entendu. Mais c’est toujours important quand on travaille à plus de un. C’est toujours important de faire preuve à la fois de retenue et de bienveillance envers les faux-pas involontaires de l’autre. Nous parlons ici des éléments de base du travail d’équipe, ni plus, ni moins. Le contexte purement local ou totalement international n’entre pas en ligne de compte… mais votre capacité organisationnelle à former les équipes avant et à maintenir la cohésion pendant, doit être exemplaire.

Le troisième défaut majeur du culturalisme consiste à supposer l’homogénéité des groupes culturels / nationaux et donc à supposer que les individus dans ce groupe ont plus de points communs entre eux qu’avec n’importe qui dans un autre groupe.
Comme si « les Français » par exemple était un groupe homogène, fondamentalement compatible et non conflictuel… or je sais bien que non, je suis Breton.

Le quatrième défaut du culturalisme est de supposer qu’une culture est un invariant, stable dans le temps et dans l’espace. De ce point de vue, la culture devient non seulement un invariant collectif mais aussi un déterminant individuel.
Le management culturel/culturaliste devient alors un outil qui révèle une conception de la culture toute entière basée sur la tradition et le conservatisme.
Cette conception conservatrice est une émanation du Siècle des Lumières, non pas dans sa vertu libératrice mais dans sa nuance déterministe, voire -j’ose le mot- colonialiste. Elle devient un puissant outil de légitimation politique pour diverses formes de domination plus ou moins gentillettes et paternalistes.
S’inspirant des mêmes valeurs, rien d’étonnant donc à ce que d’éminents personnages relaient encore et toujours le même message foncièrement ethnocentrique : « les autres » ne sont pas adaptés au monde d’aujourd’hui et « nous » allons les aider à s’améliorer. Par effet d’ethnocentrisme (la chose du monde la mieux partagée, n’en déplaise à Descartes) ce genre de conviction aboutit toujours à la même conclusion condescendante envers les différences « des autres »… et l’on s’approche dangereusement du racisme scientifique qui affirme que les caractéristiques physiques d’une population induisent des caractéristiques comportementales. Sauf qu’au lieu du physique, le culturaliste adouci au lubrifiant managérial vous parlera de nationalité.
Politiquement cela nous amène très, très loin et je suis bien certain que ce sujet là, vous ne voulez pas qu’il émerge lors de la pause café. Pour plus de détails, relisez le discours présidentiel de Dakar du 26 juillet 2007.

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Du point de vue de l’anthropologie du XXIe siècle le culturalisme promeut a priori un respect de l’autre tout à fait louable, sauf qu’il diffuse a posteriori une idée statique de la « culture ». Cet immobilisme foncier est notamment dû au concept déjà obsolète d’aire culturelle, qui relie une zone géographique à certaines constantes (supposées) de valeurs et de comportements. Or, la culture n’est pas un objet, c’est une dynamique. Les cultures du monde ne sont pas les pièces d’un puzzle : la culture c’est le mouvement qui accole les pièces du puzzle.
Toute l’Histoire et tout le corpus ethnologique, voire paléoanthropologique, nous apprennent que l’être humain a vécu en permanence des recompositions et des réinventions, qui sont autant de manières de trouver des agencements collaboratifs plus adaptés.
Même la culture chinoise qui remonte à 3.000 ans est un mouvement permanent, un bouillonnement d’initiatives, de négociations et de statu quo relativement temporaire avant une nouvelle transformation. La culture chinoise est un mouvement vieux de 3.000 ans et bien sûr personne n’oserait dire que rien n’a changé en 3.000 ans.

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Au fond, c’est l’objet de l’anthropologie depuis toujours : la mondialisation. La culture, c’est la mondialisation   -depuis le paléolithique ancien. Pour un ethnologue au milieu d’un groupe social, étudier ce groupe -n’importe quel groupe- c’est comme d’être au centre d’un bouillonnement. On voit passer les flux, les échanges, les rejets, les emprunts et les transformations. Il y en a toujours, car une absence de flux dans une culture, c’est la mort par entropie.
Au final, le culturalisme poussé dans ses retranchements rejoint donc ce qu’il voulait dépasser : une explication essentialiste de la culture. C’est un effet pervers notable, pour une théorie managériale qui se veut avant tout un gage de neutralité et de compréhension mutuelle envers des cultures qui sont toutes également dignes de respect.
Croire que la nationalité est identique à la culture est une erreur qui déplace seulement les catégories d’analyse, mais ne les rend pas plus pertinentes pour autant. Il s’agit sans doute là de la principale faiblesse de l’argumentaire culturaliste en management : imaginer que ce sujet a une importance en soi. Le concept de culture dépasse de loin le monde du travail, même à l’échelle internationale et j’aurais tendance à penser que c’est la culture qui permet l’existence du « monde du travail », pas l’inverse.
A ce titre, il y a un malentendu fondamental entre les croyances des managers et ce qu’est réellement la culture.

Pour faire court : le sujet les dépasse complétement. On ne modèle pas les références culturelles comme de l’argile   -sauf si on croit naïvement que ‘référence culturelle’ ça veut dire une bonne réponse dans un quizz.

Car si plusieurs personnes sont déjà dans le contexte d’être « recrutées » par une « organisation » qui va les « manager » en vue d’atteindre un « résultat », alors c’est qu’elles partagent déjà assez de valeurs pour atteindre l’objectif en question… sous réserve que chacun applique les règles de base du travail d’équipe. Le travail en équipe : c’est la clé et c’est là-dessus que devraient porter vos efforts.

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Les différences de comportement entre individus sont d’abord des différences individuelles et c’est à ce niveau que le problème doit être traité.
Nul besoin de recourir à des théories sociales sophistiquées et totalisantes où, précisément, l’individu n’a plus sa place.

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A ce titre, les managers qui se préoccupent de faire coopérer les membres de leurs équipes, quels qu’ils soient et quelle que soit leur origine, auraient tout avantage à s’intéresser à des outils comme la connaissance technique de son secteur d’activité, la notion d’assertivité, le Myers-Briggs Test Indicator (MBTI) ou l’évaluation 360°.
La couleur du passeport, celle de la peau ou celle des cheveux n’est pas un critère opérationnel pour ce sujet.

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2 Responses to “Le management culturel”

  1. […] ne venez pas nous parler de ‘génie Français’ ou de ‘peuple Africain’ ou de ‘management culturel’, il se pourrait que l’on vous envoie quelques gros mots sur vos illusions simplistes et votre […]

  2. […] aura des caractéristiques culturelles A et Z… Si vous avez déjà entendu parler de "management culturel", vous savez de quoi il s’agit. C’était déjà moyennement pertinent lorsque les […]


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