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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Appropriation et aliénation 16 août 2011


Deux de mes récents posts ont attiré l’attention d’un lecteur attentif, qui m’a écrit pour souligner le lien fort qui relie les deux thèmes.
Merci André, Dieu vous le rendra   :)
Il s’agit d’Epanouissement au travail (1er avril 2011) et de La mère de toutes les procédures (23 mai 2011).

A posteriori, je vois effectivement que ces deux articles sont complémentaires et méritent un approfondissement. Dont acte.

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Dans le premier article du mois de mai, je décris à quel point les travailleurs de Fukushima ont du (et doivent encore, aujourd’hui) littéralement inventer des façons de faire pour résoudre des problèmes techniques inédits.
A chaque tentative ils ont une conscience aiguë du fait que leurs actions elles-mêmes font partie du problème, mais ils doivent néanmoins agir à tout prix. Souder, couler du béton, serrer des boulons, rebrancher un tableau électrique… sans garantie de succès et avec le risque probable d’aggraver la situation.
Ils appliquent la procédure de dernier recours : la procédure PBM. Putain de Bordel de Merde –pardon, maman.
Ce faisant, ils mettent en œuvre non pas des procédures établies mais la totalité du savoir tacite accumulé dans leur domaine de compétence  : hydraulique, électronique, soudage, électricité, physique, architecture et j’en passe. Tout le savoir tacite… et même davantage, sous forme d’invention pure et simple.
Leurs compétences sont mises à l’épreuve pour trouver des solutions opérationnelles à des problèmes complexes, le tout en situation de crise majeure.
Dans un aller-retour constant entre proche et lointain, entre le particulier et le général, les ingénieurs, chefs d’équipe, techniciens, ouvriers doivent déployer une analyse technique à courte portée et en même temps prendre du recul pour mettre ces gestes techniques en perspective, par rapport au contexte.
Votre maîtrise d’un métier vous permet-elle de dépasser les procédures opérationnelles standard, celles qui sont écrites dans les manuels d’utilisation pour les moments où tout se passe comme il faut ? L’exemple ultime, ce sont les situations où s’applique la procédure PBM, tel le Shadok qui sait qu’il va se tromper mais qui s’obstine quand même parce qu’à force d’essayer ça finira bien par marcher et qu’il faut que ça finisse par marcher. Mais les situations de crise sont heureusement des cas particuliers, nous y reviendrons plus loin.

Dans le second article du mois d’avril, je décris la notion d’épanouissement au travail comme la réponse à une question : dans mon travail, heure après heure, suis-je capable de dire quel est le sens de mes actions ?
Dans cette optique, le sens de notre travail devrait être palpable dans l’instant même où nous réalisons un geste technique. Selon moi, la présence de sens à elle seule résume la compréhension que l’on a de notre activité métier et de ce fait, permet d’expliquer ‘pourquoi on est là’.
L’absence de sens, au contraire, dénote une activité technique décorrélée du contexte où elle s’applique. La scission entre le faire et le penser réduit une activité à un point dans le temps, sans qu’il soit possible de faire le lien avec les autres moments de la journée et encore moins avec les autres moments de notre existence.
La possibilité de voir le résultat de nos actions est ici une donnée importante, tout autant que la connaissance des raisons qui nous font agir de telle ou telle manière.
En prenant un certain recul par rapport à vos actions du jour, êtes-vous capables de dire pourquoi vous avez agi et dans quel but ? Si oui, il y a de grandes chances pour que votre sentiment d’épanouissement au travail soit supérieur à quelqu’un qui a fait des choses, mais qui ne sait pas pourquoi ni dans quel but.

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Entre ces deux articles, il convient de tracer un trait d’union qui s’appellerait l’appropriation.
Vous me direz que serrer un boulon ou réparer un tableau électrique peut ne pas être une source d’épanouissement, certes.
Mais ‘serrer un boulon’ n’est qu’un geste technique, qui ne présume pas du sens que l’opérateur attache à cette action. L’action de serrer un boulon est sans intérêt seulement pour ceux qui dissocient le faire et le penser et qui croient au mythe débile de la supériorité du travail intellectuel… or précisément, c’est l’association du faire et du penser qui est source d’épanouissement au travail.
Je ne parle pas de pensée sur la philosophie du serrage de boulon, je parle de la pensée pratique qui permet de reconnaître qu’on doit serrer ce boulon dans cette situation précise à une force de 52 Newton-mètre plutôt que de l’enfoncer au marteau ou mettre une vis en tungstène de diamètre 12 à la place, parce que sinon la roue va se déserrer et le client va avoir un accident.
Ainsi, à l’opposée de l’ouvrier qui serre des boulons sans savoir pourquoi, on trouve l’ouvrier qui serre des boulons en sachant très bien pourquoi… Comme disait Nietzsche : lorsque deux personnes font la même chose, elles ne font pas la même chose.

Pour illustrer mon propos on pourra prendre deux extrêmes : le travailleur qui serre des boulons dans le film Les Temps Modernes et le travailleur qui serre les mêmes boulons sur le site nucléaire dévasté de Fukushima.
Sur la ligne de montage du constructeur Citroën on trouvera des Chaplin en cours de névrose répétitive mais aussi des gens épanouis et la même chose s’applique chez Ford, Tesla ou Rolls Royce. Et pour aller sur des exemples non industriels, pensez au codeur qui tape des kilomètres de lignes de programme informatique et qui ne sait pas pourquoi, alors que son collègue de bureau fait la même chose et en rayonne de plaisir (oui, oui, même vos sous-traitants en Inde).

La différence entre les deux réside dans l’appropriation du geste.

Le travail épanouissant vient en bonne partie du fait que vous savez pourquoi vous agissez. Vous-vous êtes peut-être même tellement approprié votre métier que vous seriez capable de dépasser les règles de l’art en cas de force majeure (comme le surgissement de la procédure PBM). Bien sûr, il est toujours facile de donner des exemples de grande ampleur pour illustrer un sujet dans son aboutissement ultime : fort heureusement, la plupart d’entre nous n’aura jamais à prouver sa compétence (ou pas) dans une crise où il y a risque de mort d’homme. Mais on pourrait parler aussi de l’informaticien qui se rend compte que la base de données a planté et que c’est à lui de la réparer faute de quoi les swaps de change ne se feront pas et la salle des marchés perdra 800.000 euros en 4 minutes, toutes les minutes. Tic, tac…

Ainsi il est possible d’étendre le sujet aux situations où l’innovation est en jeu. L’appropriation du faire et du penser s’applique aussi à la notion d’innovation au travail, dans tous les cas où l’organisation a besoin que ses membres fassent émerger du neuf parce que eux et d’abord eux, le jugent utile. Or, si les employés sont limités dans leur capacité d’innovation, d’initiative et de ‘pensée latérale’  on peut être à peu près certains que le quotient intellectuel de l’organisation elle-même est assez limité. La capacité de s’approprier son travail -associer le faire et le penser- permet pour l’organisation de s’assurer un collectif de travail ingénieux, réfléchi et spontanément novateur. Les bonnes idées que peuvent soumettre les employés à leurs collègues et à leur hiérarchie sont la conséquence de leur appropriation métier donc, à mon sens, de leur épanouissement professionnel. Si vous limitez votre pratique professionnelle à une suite d’actions aveugles en revanche il est probable que l’épanouissement soit une sensation assez étrangère et il est certain que vous ne sauriez pas sortir du cadre et des règles établies pour trouver une solution ingénieuse à un problème métier.

Si je ne m’approprie pas les actions requises par mon métier, c’est qu’il n’y a pas de rapport entre les gestes que je dois faire et la pensée qui amène au geste. Je ne sais pas pourquoi j’agis. J’agis sans comprendre.
Ce genre de pratique est extrêmement courant ne vous y trompez pas, c’est notamment la conséquence des procédures que l’on vous demande d’appliquer ‘parce que c’est comme ça’. De la sorte, vous êtes empêché d’estimer par vous-même quelle action convient le mieux pour, éventuellement, déroger à la règle. Ici au contraire, c’est la règle qui s’impose à vous.

Les organisations imposent des procédures pour éviter les erreurs stupides et orienter l’action sur des voies connues et reconnues, c’est une bonne chose. Les procédures permettent aussi la standardisation des résultats, la production industrielle en grandes séries et des clients heureux de pouvoir obtenir ce produit ou ce service qu’ils attendent depuis longtemps. Parfois aussi, les procédures sont utilisées pour permettre le remplacement sans effort des rouages de l’organisation… c’est-à-dire les employés. Dans ce dernier cas le respect absolu des procédures garantit l’interchangeabilité de ceux qui les appliquent. Mais bien entendu la pertinence opérationnelle de cette dernière motivation est fort discutable, car ce-faisant, les responsables oublient l’intérêt d’avoir des gens compétents à leurs côtés.
Si l’on pousse cette idée à fond en effet, on arrive à une automatisation complète qui remplace volontiers des salariés par des algorithmes ou des machines. Je ne divague pas, c’est ce qui est arrivé au métier d’actuaire dans les années 1990 : l’expertise en estimation financière s’est déplacée des diplômés en actuariat vers de très bons logiciels comme FPU ou SAS. L’actuaire aujourd’hui est d’abord expert en logiciel de calcul actuariel. L’expertise du calcul lui-même est dans la machine. En général c’est là que les Conseils d’Administration se félicitent d’une remarquable fiabilisation du processus de production. Plus tard, on se rendra compte que plus personne ne sait ce que c’est, un calcul actuariel et qu’on a utilisé des estimations financières qu’on ne comprenait pas. Demandez à Lehman Brothers ou JP Morgan à quel point ça peut être important.
Autre exemple, dans le secteur des centres d’appels les gestes métier sont réglés par les scripts de conversation, ce qui fait que l’opérateur a juste besoin de savoir lire ces scripts à voix haute. Mais il n’a plus besoin de savoir penser ni de s’adapter à la personne qui est à l’autre bout du fil. Non seulement il n’en a plus besoin, mais on le lui interdit ‘parce que c’est comme ça’.
Le respect de la procédure passe avant la qualité du travail.
Or comme chacun sait, un travail bien fait implique la possibilité de déroger à la règle pour s’adapter au contexte.

Cela s’applique aussi aux employé(e)s qui retournent les steaks dans des restaurants au logo rouge et jaune mais aussi à celui qui croit faire du management alors qu’il est seulement opérateur de saisie des imputations budgétaires… bref, vous voyez l’idée ?

L’aliénation naît lorsque la pensée qui amène au geste est confisquée à celui qui agit.
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2 Responses to “Appropriation et aliénation”

  1. serrurier Says:

    J’adore vous relire très souvent.
    Vos arguments et documentations sont systématiquement agréables. Excellent post.
    Merci beaucoup pour ces renseignements et liens. J’adhère sur votre opinion.
    Un big merci :-)
    Continuez à écrire sur votre site Web.

    • Yannick Says:

      Merci ‘Serrurier Boulogne-Billancourt’ !
      J’ai eu un commentaire il y a quelques temps, provenant de ‘Plombier Créteil’. Vous êtes cousins ?


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