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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

La « résistance au changement » 18 août 2010


La majorité des contributions sur le management s’accordent sur le fait que la force de l’habitude est l’obstacle principal à la mise en place d’un changement dans une organisation.
Introduire un changement, ce serait bouleverser des habitudes de travail et donc déclencher des résistances. Il s’ensuivrait une résistance tenace contre les intérêts de l’organisation, contre la performance de l’activité, voire contre l’emploi lui-même.
A ce stade, les spécialistes interviennent pour promouvoir tel ou tel modèle de conduite de changement, pour  »donner une vision » et  »susciter l’adhésion ». D’autres vous diront peut-être qu’il faut prendre en compte les besoins des acteurs et vous mettront sous les yeux une Pyramide de Maslow… et là, vous avez du souci à vous faire…

Quoi qu’il en soit, chacun a ses raisons pour être au travail et pour effectuer son labeur quotidien.
De l’ambition de gravir la hiérarchie à celle de rester au chaud devant un ordinateur, il y a quasiment autant de raisons que de membres de l’organisation.
Dans cette optique, l’ambition d’atteindre des responsabilités incite à souscrire aux changements dans l’air du temps pour profiter d’une aspiration vers le haut, alors que l’ambition d’immobilisme incite à embrasser passivement les changements pour  »être tranquille » et ne pas être dérangé entre 9 heures et 17 heures tous les jours de la semaine.
Car avoir pour ambition de ne rien changer oriente vers une adoption passive des changements plutôt que vers une résistance. C’est un premier défaut dans l’argumentaire habituel sur la résistance au changement : ce ne sont pas les  »passifs » qui résistent, ni les tire-au-flanc, ni l’immense majorité des personnes simplement soucieuses de faire paisiblement du bon travail en échange d’un salaire qui fasse vivre leur famille.

C’est à ce point vrai que vous pourriez décider de mettre en œuvre des idées stupides sans soulever aucune vague d’indignation. Au pire, la majorité silencieuse s’accrochera comme elle pourra en pensant que si la Direction a décidé quelque chose c’est dans l’intérêt de l’organisation. Après tout c’est vous le patron, c’est votre métier de savoir ce qui est bon pour la collectivité.
Une perversion de cette idée consisterait à mettre en œuvre des changements massifs et ininterrompus sans laisser les acteurs s’habituer aux nouvelles procédures, puis de les changer à nouveau. Une tactique courante de harcèlement déstabilisation consiste ainsi à muter un acteur sur des fonctions qu’il n’a jamais le temps d’appréhender : vente, après-vente, assistance, technique, etc. Ajoutez à cela des mutations géographiques et vous parviendrez à pousser les gens à bout. Et je veux dire vraiment à bout.
Pour plus de détails, contactez Didier Lombard et Louis-Pierre Wenes.

Donc, résister n’est pas un acte neutre. La personne s’engage sur une voie qu’elle sait opposée aux projets de l’organisation et c’est une voie risquée.
Les méthodes et les styles de conduite du changement confondent trop souvent neutralité et résistance, preuve qu’elles embrassent assez mal la réalité du concept.
De plus, contrairement à une idée répandue le changement ne provoque pas de rejet en soi, automatiquement, comme un réflexe pavlovien.
Du point de vue de celui qui résiste, il faut de bonnes raisons pour résister. La question pour ceux qui doivent mettre en œuvre un changement c’est donc d’identifier les raisons qui génèrent de la résistance, car il faut une raison.

La majorité des personnes à qui l’on attache une étiquette de résistance au changement sont en réalité surtout concernées par les risques d’atteinte à leurs procédures opérationnelles standard (POS) car de leur point de vue leurs POS sont menacées bien que personne de l’équipe projet ne s’en rende compte ni ne propose de solution de remplacement. De leur point de vue, le passage d’une situation A à une situation B occasionnera une perte grave qui engendre une résistance. Mieux vaut donc s’en préoccuper en termes opérationnels plutôt que d’essayer de convaincre avec des arguments qui relèvent plus du marketing que du métier.
Le problème vient du changement, pas de ceux qui résistent.
Et comme l’immense majorité des employés est très soucieuse de faire du bon travail, c’est quand la qualité de leur travail est menacée qu’elle commence à se sentir agressée. Leur résistance est donc professionnellement légitime, ils font preuve de résilience face à une perturbation. C’est la propriété d’homéostasie du système qui se manifeste. A l’inverse, les personnes qualifiées de passives vis-à-vis du changement sont bien souvent celles qui ne voient pas en quoi en quoi le changement va toucher leurs POS, donc en quoi elles sont concernées.

Des méthodes de conduite du changement comme ADKAR ou celle de Kotter soulignent la nécessité d’identifier les acteurs d’une organisation, afin de les répartir en catégories selon qu’elles sont plus ou moins favorables au projet. De là, il est possible d’élaborer des communications bien ciblées pour toucher chaque catégorie et l’amener à basculer dans le camp des acteurs conquis et favorables. En général, c’est ici que se place le regard des organisations syndicales, accusant les uns de manipulation et les autres de trahison.
Ces manœuvres typiques sont vouées à l’échec, pour les syndicats dans leur défense des salariés aussi bien que pour le responsable du projet de changement.  Tant que l’on reste à ce niveau superficiel d’analyse, sans descendre dans les préoccupations liées aux POS, on ne touche pas au sujet réellement, opérationnellement important
Plus typiquement encore, si le changement est délégué à des consultants extérieurs, il est inutile d’espérer qu’ils prennent en compte les POS puisqu’ils ne les connaissent pas. Or la seule prise efficace que l’on puisse avoir pour gravir cet obstacle, c’est de comprendre et d’intégrer les POS dans le projet de changement.
A ce stade, ce sont les habitudes de management internes qui feront la différence et tout particulièrement le style de management (management model).

  • Décision stratégique, stratégie de décision :

Certaines décisions sont des déchirements.
La situation d’une organisation peut justifier de choix douloureux en termes humains, techniques ou financiers (et parfois et).
Un choix doit être fait néanmoins ; et la structure hiérarchique de toute organisation porte en elle le lien de subordination qui donne l’obligation d’obéir aux consignes. Il ne s’agit pas d’une obligation de servitude cependant et il reste la possibilité de démission. Mais le point à souligner ici est qu’une Direction ne peut pas toujours prendre des décisions plaisantes.
La façon de mettre en œuvre la décision toutefois nous renvoie au cœur du sujet : le style d’action.

 

4 Responses to “La « résistance au changement »”

  1. Karen Says:

    Ô voui, un nerverland où les top-down leaders feraient le poirier, et de cet afflux de sang frais dans leur pt’it tête mal faite, auraient soudain une illumination bottom-up: loin des petites filles roses du beat « Yes,we can » déjà converties, les grands ghanas de nos systèmes pyramidaux-fanchouillards-droits dans leurs bottes-boueuses ont encore à se faire offrir qques évangiles (selon St-Yannick ou autres prêcheurs) et en attendant, continuer (soyons cyniques, c’est si bon) à grappiller sur la masse salariale pour payer des spécialistes en gestion du stress, des conflits et autres symptômes « personnels » terminaux.
    Les deux pieds dans le socle, y’en a qui rêvent (ouais, les passifs réflexifs, ceux-là), qui rêvent de changer le changement.
    « -Nan mais, pis quoi encore (que leur répondent les suppôts du néo-institué, ouais, ceux-là), situer les personnes par rapport au système dans leurs interactions dialectiques, tant qu’on y est! »
    Ouais, bon, allez , laissez: on va faire comme d’hab, vous, vous visez le projet, pis nous ben, ce qui reste :le collectif.

  2. Yannick Says:

    Ah, je crois que j’ai une fan !

  3. […] La “résistance au changement”   (parce que non, “les gens” n’ont pas “peur” du changement… sauf si ça leur est directement néfaste) […]

  4. […] habituelles dont les améliorations restent finalement peu évidentes et encore moins mesurables (sauf en termes de désorganisation pour les employés de première ligne), une remise à plat de la distinction MOA-MOE est le genre de projet majeur qui va remuer […]


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