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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

Ethnologie en entreprise 14 août 2010


Les sciences sociales alimentent rarement les conversations d’entreprise par leur intérêt intrinsèque. Les managers sont convaincus qu’ils en savent largement assez sur la vie dans leur l’entreprise   -hé ! Sinon ils ne seraient pas managers !

C’est souvent par accident qu’on les aborde, par le biais d’une problématique métier et on ne soulèvera alors guère plus que du scepticisme. Si le mot ethnologie entre dans la conversation il sera bientôt suivi de « observation participante » et vous aurez alors droit à des remarques du style le-savant-qui-va-étudier-les-sauvages-pour-écrire-des-bouquins-qui-ne servent-à-rien.
Si, si. Je vous assure, ça arrive. Dans ces cas, c’est un grand avantage de pouvoir présenter des exemples concrets et réels à votre interlocuteur. L’idée est d’illustrer votre argumentaire par des succès passés en appuyant sur le sérieux de la démarche et sur le fait qu’elle est reproductible.

Une mission à consonance ethnologique, en entreprise, se fait la plupart du temps avec un objectif très concret pour le client… et elle prendra souvent le masque de la « Conduite du changement » ou du « Conseil en organisation » dans le cadre d’un projet déjà établi. Nous sommes à la frontière entre l’ethnographie de l’entreprise et pour l’entreprise, puisqu’ici il y a un objectif de transformation de la structure, grâce à l’enquête de terrain.
Dans cette multinationale pharmaceutique par exemple, il y avait de gros (gros !) soucis de coordination entre les équipes japonaise, suisse et américaine. Cela provoquait des retards de planning, des hostilités et potentiellement une menace pour la santé publique car ces équipes devaient préparer les tests cliniques de niveau 3 sur les êtres humains.
« Comment expliquer le dysfonctionnement et comment y remédier » était le sujet posé à l’ethnologue-consultant en organisation.
« Oh, alors vous comptez travailler juste en regardant ce qui se passe et en parlant avec les gens ? »
Dans l’esprit des non initiés, l’ethnologie est « juste » une conversation poussée avec différents interlocuteurs. Donc (suivez le raisonnement) si moi, manager, je me mets à parler avec mes employés, je pourrais en tirer les mêmes informations, n’est-ce pas ?
…et bien non, justement.

En réalité, le travail de terrain requiert une formation théorique et pratique solide pour parvenir à une collecte systématique de données suivie d’une analyse rigoureuse, puis de comparaison avec des modèles existants, puis d’hypothèses sur la spécificité d’un terrain particulier. Hypothèses qui mènent à une nouvelle collecte, une nouvelle analyse qui confirme l’hypothèse (et permet d’en faire d’autres) ou qui prouve que l’hypothèse était erronée (et qui oblige à en émettre une autre).
Au final, à partir de vos observations de terrain vous balayez les hypothèses explicatives les unes après les autres et vous en éliminez certaines pour en retenir finalement une ou deux solidement argumentées. Ceux qui assistent en temps réel au travail de terrain de l’ethnologue voient donc seulement 5% de ce total.
Ce serait pourtant un mensonge de dire qu’un ethnologue en mission de conseil a une posture de recherche fondamentale (pour cela, il y a les laboratoires du CNRS ou la Smithsonian Institution). L’immersion de longue durée notamment ne fait pas partie des possibles, et l’observation est plus « directe » que « participante ».
Mais en plus des catégories classiques comme les rapports de pouvoir, le symbolisme,  l’institution, les normes, les rites, les pratiques de socialisation il faut aussi prendre en compte l’organisation dans son histoire et la situer dans un paysage social et réglementaire, technologique, concurrentiel et commercial.
La connaissance de la culture métier doit aussi prendre en compte les tendances actuelles du métier et descendre jusqu’au niveau des procédures opérationnelles standard (POS), c’est-à-dire le cœur d’une activité du point de vue d’un acteur. D’un point de vue organisationnel enfin, vous ne pourrez pas passer à côté des modèles structurels de Mintzberg.

Cet arsenal permet au chercheur d’utiliser sur le terrain des modèles explicatifs déjà connus tout en recherchant des éléments nouveaux qui permettront d’identifier la singularité du groupe étudié : son modèle idiosyncrasique.

C’est une compétence cruciale, le genre de compétence qui se révèle extrêmement puissant dans les situations complexes où personne ne semble savoir comment fonctionne / comment faire fonctionner un collectif humain.

Le problème bien sûr c’est que tout le monde pense savoir comment fonctionne / comment devrait fonctionner ce collectif. Les managers en particulier, puisque leur métier est de gérer ce collectif.
Comment pourraient-ils ne pas savoir ?! Face aux collègues et à l’équipe de direction, c’est même souvent un aveu risqué…
Pourquoi mes discussions avec mon équipe seraient-elles moins bonnes que celles de cet ethnologue ? S’il ne s’agissait que de « communication », en effet, le premier venu correctement scolarisé pourrait prendre les choses en mains.
Mais l’ethnologie ce n’est pas de la com’.

Pour l’analyse ethnologique, le travail du manager lui-même fait partie de l’étude puisqu’il s’agit de parvenir à une vision fine du fonctionnement du collectif et de la façon dont il est inséré dans d’autres collectifs.
Dans notre exemple, ce n’était pas 3 équipes qu’il fallait faire travailler ensemble, c’était une équipe qu’il fallait construire de toutes pièces, répartie sur trois continents. « Convergence » était le mot clé et aucun des arguments utilisé pour justifier ce constat n’était visible par les outils classiques à disposition des managers.

La rigueur de la méthode doit aboutir à un argumentaire dont la qualité explicative est incomparable. Qu’elle plaise ou pas au commanditaire est une autre histoire… la Direction a ses objectifs stratégiques et l’ethnologie dans ce contexte n’est qu’un outil d’aide à la décision.
De plus, en partant de la situation présente et en projetant la structure sociale à moyen terme selon les options possibles de décisions, la valeur de l’analyse peut englober également une prospective raisonnable.
Les sciences humaines n’ont pas d’égal pour l’explication d’un fait social et chaque argument est une ligne de force qui peut être -relativement- prolongée dans le futur. Il n’est pas déraisonnable alors de se placer un mois dans le futur, puis six mois ou une année voire deux années. Plus l’environnement de l’organisation est stable, plus la prédiction aura de valeur dans le temps car le contexte qui génère la structure sociale ne change pas fondamentalement.

N’essayez pas : on ne peut pas trouver cela dans les rapports PeopleSoft ou Google Analytics…

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2 Responses to “Ethnologie en entreprise”

  1. […] (cliquez pour afficher en .pdf) → Proposition pour une ethnographie agile. . Alicia est consultante pour le cabinet de conseil Deloitte Digital, en Australie. Son champ d’activité consiste à étudier comment améliorer le transfert de connaissances d’une personne à une autre. Elle se définit comme designer ethnographe, ce qui consiste à rassembler et enregistrer la parole d’autrui sur sa vie quotidienne (ethnographe), afin de prendre son point de vue pour fabriquer des services ou des produits qui soient réellement utiles dans cette vie quotidienne (designer).  Cette activité professionnelle est un mélange trop rare, dans la mesure où ni le monde universitaire ni celui de l’entreprise n’ont bien compris son intérêt intrinsèque. […]

  2. […] semaines. C’est une autre version du travail d’ethnologue, il ne s’agit plus de faire l’ethnologie de l’organisation, mais pour l’organisation. C’est avec ce genre d’enquête de terrain que l’entreprise […]


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