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Les aventures d'un ethnologue dans le grand monde

L’ethnologue dans les mailles du réseau 12 novembre 2009

Filed under: Ethnologie,management,organisation — Yannick @ 17:59
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Le rêve d’une organisation sans cloison, sans frontière et pleine de communication n’en finit pas de prendre forme.

Les burLet the experts' words flow !eaux sont devenus des open spaces et les usines se sont ménagé des espaces de réunion pour les équipes de production. Chronologiquement, cela s’est passé d’ailleurs dans le sens inverse : c’est d’abord l’industrie qui a reconnu les vertus de la parole. J’ai vécu une expérience où le règlement intérieur d’une entreprise interdisait aux employés de se parler lorsqu’ils étaient à leur poste de travail. C’était dans l’agroalimentaire il y a dix ans et cela paraît aujourd’hui inimaginable. Le Directeur de l’époque ne me croyait pas d’ailleurs quand je lui démontrais noir sur blanc l’intérêt pour l’entreprise de l’implication collective de ses salariés, ce qui a occasionné quelques tensions… mais le bon ethnologue doit plus ou moins se « griller » sur son terrain d’enquête, c’est la preuve qu’il a touché les sujets vraiment importants.

La théorie des organisations nous apprend qu’il existe un organigramme formel (l’officiel) et un organigramme informel (le vrai). Les lignes et les cases d’un organigramme représentent seulement une partie de la réalité. Lorsque vous avez un souci dans votre métier, en référez-vous d’abord à votre responsable, où à la personne que vous pensez la plus à même de vous apporter une solution ?

The map of a social network : who's talking to whom ?Il y a pourtant là un réservoir de compétences multiples dont l’organisation aurait bien tort de se priver. Aujourd’hui, contrairement à un directeur de 1999, la plupart des responsables comprennent cet argument de façon intuitive. Très peu cependant cherchent à connaître, comprendre et utiliser ces réseaux informels et les communautés qui les abritent (et ils ne les appellent pas des cliques). La connaissance est pourtant devenue un avantage compétitif, plus que la propriété ou la force de travail (Alvin Toffler). Sans ressource ni attention, les communautés dans une organisation restent donc fragmentées et les travaux de leurs membres prennent du retard au gré des intrusions du management et du principe de spécialisation des tâches qui étouffe l’implication collective.

Le processus de socialisation repose sur des critères subtils où l’utilité revêt diverses formes mais n’est jamais absente. Au sein de la communauté, chacun aura tendance à se tourner d’abord vers les membres pour chercher de l’information, avant d’aller le faire chez des inconnus, notamment sur internet et même si c’est pour trouver au final l’article d’un prix Nobel. Si vos collègues sont concurrentiels face à un prix Nobel c’est qu’ils connaissent le contexte de votre demande !

La carte de réseau ci-dessus représente les personnes impliquées dans un réseau informel appliqué a l’idée de  »relation client » (oui, en fonction du sujet il y en a d’autres !). C’était pour une réorganisation dans une société d’assurance. C’est la première étape pour identifier un réseau : savoir qui parle à qui et vous apprendrez ensuite qui sait quoi.

L’analyse de réseau social (ARS) est une méthode descriptive, pas un outil. Dans une organisation son utilisation devrait découle directement d’une Direction autonome chargée du knowledge management. Ensuite et seulement ensuite, la question des outils de support pourra être abordée, dans le genre Facebook-entreprise pour concrétiser l’informel qui était jusque là impalpable.  L’erreur serait de croire qu’un outil peut engendrer ou améliorer un réseau social. De même, l’ARS étant fondamentalement descriptive, elle ne garantit en rien qu’on puisse agir sur la situation existante. Il est cependant envisageable d’agir sur les réseaux pour les façonner (plus subtil : pour les orienter) : par exemple avec des indicateurs de participation, en détaillant les apports individuels, en identifiant des membres critiques, ou en mettant en place des contremesures pour, par exemple, ouvrir un réseau vers un autre ou relier des thèmes portés par des communautés différentes. Dans tous les cas, c’est la qualité de la socialisation dans l’organisation qui permet la pérennité des communautés et le fonctionnement des réseaux. Se parler, se voir, s’écrire, se rencontrer… toutes les occasions qui placent l’être humain dans son écosystème favori : l’échange.

Mais la bonne volonté du management doit être encadrée car les idées préconçues sont nombreuses et aboutissent à des effets pervers. La volonté de maîtrise doit particulièrement être modérée car un système social, par définition, est auto régulé. La fonction de contrôle émerge des membres du réseau eux-mêmes, notamment par l’acceptation de modérateurs -à mi-chemin entre le shérif, le sage et le député élu. Les formes allogènes de contrôle brisent la spontanéité, le nombre d’échanges et leur nature. En ce sens, un réseau possède sa culture, ses références et ses règles. Les membres s’imposent à eux-mêmes une normalité et la font respecter.

Utilisez cette propriété pour arriver à vos fins. Adaptez-vous à l’existant et gérez la chose avec humilité.

Pour plus de détails sur la méthode > A. Degenne + M. Forsé : Les réseaux sociaux, Ed. Colin, 2005 (1994).

 

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