Lectures du soir 13 mai 2013

Au fil de mes articles, il y a par-ci, par-là, des références de lectures, comme par exemple ici, là et en particulier ici ou encore sous le tag ’lectures’ réparti dans les articles depuis 2010.
Voici une liste de références qui me sont familières, par ordre à peu près alphabétique et indifféremment en français [FR] ou en anglais [EN].    Envoyez-moi les vôtres je les publierai avec joie   :)

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C’est donc par ici  -et n’oubliez pas le guide… :

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Admirable design : "Un site consacré à toutes les formes de design, animé par des professionnels de France et d’ailleurs."
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Journal of comparative research in anthropology and sociology (Compaso / Université de Bucarest) : "to support the exploration of the mutual constitution of social realities and forms of knowledge, by drawing attention to their multiplicity and complicity in action."

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Cross Talk : "the journal of Defense software engineering."

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Cahiers des sciences morales et politiques (Académie des Sciences morales et politiques) : "Par la connaissance des mœurs humaines, de leur contingence et de leur nécessité, il devient possible de trouver les formes d’organisation politique les plus favorables au bien public et à l’épanouissement de l’individu."
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Harvard Business review (Université Harvard, USA) : "Our mission is to improve the practice of management in a changing world."
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INSEE Références. Pour poser les théories sur des faits, et non l’inverse… Répétez après moi : pour poser les théories sur des faits, et non l’inverse.
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 Une édition du glorieux Massachussetts Institute of Technology, depuis 1899 : MIT Technology review : "Our mission is to identify important new technologies—deciphering their practical impact and revealing how they will change our lives, since 1899."
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 L’observateur OCDE, revue de l’Organisation pour la Coopération et le Développement Économique.
…le même en anglais : The OECD Observer.

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La Revue du Travail : "Le travail est pensé comme une notion transversale au carrefour des différents courants de la sociologie. La revue est ouverte à toutes les disciplines dès lors que les auteurs traitent du travail (au sens large)."

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Revue M3, Millénaire 3 : "Société urbaine et action publique"

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Les cahiers du RETEX : édité par le Centre de Doctrine et d’Emploi des Forces de l’Armée de Terre, les cahiers présentent des synthèses sur les actions militaires passées ou en cours. Si le ‘travail d’équipe’ signifie quelque chose pour vous, vous devriez lire cela.

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Rolls Royce industry journal

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Schneier on security / Crypto-Gram newsletter : LE site sur la sécurité, au sens large. Vraiment, vraiment, une référence.
Bruce Schneier est, entres autres, responsable de la sécurité informatique pour British Telecom.

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Spiked : "independent online phenomenon dedicated to raising the horizons of humanity by waging a culture war of words against misanthropy, priggishness, prejudice, luddism, illiberalism and irrationalism in all their ancient and modern forms."

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Stanford Social Innovation review : "written for and by social change leaders in the nonprofit, business, and government sectors who view collaboration as key to solving environmental, social, and economic justice issues."
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Revue Terrain, ethnologie de l’Europe : "elle a pour ambition d’éclairer les aspects les plus variés, et parfois les moins connus, de la société d’aujourd’hui."
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Inspiration estivale 1 mai 2013

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Dans les temps anciens, le calendrier celtique était découpé différemment du nôtre, l’actuel grégorien.

Les saisons par exemple : l’été celtique allait de début mai à fin juillet. Début août, techniquement, était donc déjà le début de l’automne.
Vous y penserez lorsque vous viendrez en vacances en Bretagne "pour le 15 août"…
D’ailleurs non, ne venez pas. Il pleut tout le temps en Bretagne, c’est nul et il n’y a rien à y faire. Surtout dans le Finistère. Ne venez pas.

Par contre vous pouvez jeter un œil à ma page d’inspirations !

Discussion de salon. Un ethnologue, ça sert à quoi ? 4 avril 2013

-«Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ? me demanda l’homme en cravate.
-Du conseil, répondis-je. Conseil en organisation.
-Hmmmm. Ah. Avec une formation d’ethnologue.
-Oui.
-Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ?…
-Ça consiste à donner des conseils après avoir observé la réalité d’un terrain. La vie des gens. La vraie vie.
-Je me souviens avoir lu un truc une fois sur un ethnologue qui étudiait des éleveurs du Soudan. C’était intéressant mais je n’ai pas compris grand chose.
-On a lu le même livre probablement. Evans Pritchard : Les Nuer. Il a une manière remarquable de décrire la distribution du pouvoir dans le groupe.
-Bon, mais j’ai toujours du mal à saisir… ethnologie, conseil en organisation… des gens vous payent pour ça ?
-Pas trop bien, mais ils payent oui. Par exemple vous dans votre entreprise vous avez probablement plein de projets en cours concernant les outils informatiques.
-C’est le moins qu’on puisse dire !
-Bon. Dans la phase d’études les ingénieurs définissent des schémas techniques, prévoient des liens entre différents outils, différents machins.
-Oui, oui tout à fait. Ensuite ils rédigent les spécifications du machin qu’il faut construire.
-C’est ça. Imaginez que ces spécifications décrivent comment construire le meilleur machin du monde. Vraiment, une référence et un bijou technique…
-On a ça, des fois.
-D’accord. Et bien que se passe t’il si vous mettez ce bijou dans les pattes de gens qui ne veulent pas s’en servir ou qui vous disent que, pour eux, ça n’est d’aucune utilité ? Et que se passe t’il si un projet aboutit comme prévu mais qu’à l’usage, après des mois, vous-vous rendez compte que les relations entre les gens ont changé -ont empiré ?
-…euh.
-Ça m’est arrivé une fois dans une société d’assurance. Tout ma mission a consisté à refaire correspondre l’outil au besoin réel des utilisateurs, parce qu’ils ne l’utilisaient pas. Il était un obstacle à leur travail.
-C’est de la conduite du changement en quelque sorte ?
-Oui tout à fait, même si en l’occurrence ça ressemblait plutôt à de la gestion de crise pour sauver un investissement technique de 3 millions, juste parce qu’il n’y avait pas eu d’étude préalable des besoins métier et des usages habituels dans le service qui allait recevoir l’outil. En l’état il était juste inutilisable.
-C’est ça vos missions habituelles, sauver les meubles ?
-Heureusement non ! De la gestion des risques au lieu de la gestion de crise, c’est nettement mieux. La situation idéale pour moi est d’arriver avant le projet, pour pouvoir tracer les grandes lignes de ce que le projet ne devra pas casser, en arrivant avec ses gros sabots. Voire même de déconseiller le projet tel qu’il est envisagé et d’en proposer un autre.

-Comme quoi par exemple ?
-Comme la dernière mode de l’organisation en ‘centres de services’. Fonder la relation entre différentes équipes sur un contrat commercial, qui favorise le rejet des responsabilités alors que tout le monde travaille sur le même projet. Tsss, tsss, tsss… Ou comme un service comptable où l’entraide est une valeur importante, alors qu’on lui prépare un outil qui intègre un reporting des activités par heure et le reporting en fin de mois sert à mesurer la performance individuelle. Et les primes en fin d’année. Du coup chacun va être en concurrence avec tous les autres.
-Et…?
-Et la mise en place de cet outil aurait cassé les valeurs du groupe. En particulier l’esprit de cohésion où on peut aider des collègues en difficulté qui n’arrivent pas à avancer sur leurs dossiers. C’était l’équipe toute entière qui était performante, justement parce que la solidarité du groupe était forte et que le modèle de management protégeait et favorisait ces valeurs collectives. Le chef d’équipe lui-même se considérait comme une porte de coffre-fort. Il fallait frapper fort pour qu’il laisse quelqu’un déranger son équipe. Quand il y a eu une fusion avec des Anglais il a fallu que la Direction fasse un choix : préserver le modèle culturel avec son esprit d’équipe ou en adopter un nouveau et mettre en place un suivi individuel de performance. J’ai conseillé la première option contre l’avis du chef de projet, qui ne jurait que par l’outil de reporting qui existait déjà, chez les Anglais.
-Comme ça, au pif ?
-Oh bien sûr que non ! J’ai des munitions pour défendre mes choix ! Des auteurs depuis Thucydide le grec, des théories de management, des description de terrains différents depuis le Soudan du sud jusqu’à la Direction du trading chez Goldman Sachs. Mais je ne suis pas là non plus pour rédiger une thèse de doctorat. Une bonne partie de mon travail consiste à faire passer des messages simples. Comme on est dans une démarche d’action, ça oblige à aller à l’essentiel…
-Et l’essentiel, c’est quoi ? Ça se résume comment ?
-L’essentiel c’est ce qui relie les gens au sein d’un collectif. Les gens sont plus importants que leurs outils, que ce soient des salariés, des joueurs de polo ou une équipe de secouristes en action. Avec un outil pourri, un groupe solide fera des merveilles alors que l’inverse n’est pas du tout vrai. Donc les efforts doivent porter d’abord sur les relations sociales et sur les valeurs de comportement qu’on veut favoriser ou dissuader. A un endroit à un moment on choisit de protéger les valeurs qui font la performance du groupe, comme favoriser la cohésion des membres mais dans une salle des marchés où la concurrence est une valeur de base, ça aurait été différent, par exemple. Bon, c’est du management, quoi.
-Oui j’ai saisi. Mais moi je suis un financier… vous dites quoi si je vous parle de masse salariale et de réduction des coûts ?
-On vient d’en parler, en fait. Retournez-vous sur le chemin et faites comme Hansel et Gretel, suivez les petits cailloux. Combien aurait coûté la mise en place d’un logiciel de reporting dans un service comptable, destruction de la culture collective incluse ? »
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Braquage à la Belge 6 mars 2013

Vers 19h47 le lundi 18 février 2013, un fourgon Mercedes et une voiture Audi noirs sortent d’une zone de chantier, traversent la double clôture et s’introduisent sur les pistes de l’aéroport Zaventem de Bruxelles.
Le grillage de clôture a été préalablement découpé.
Les véhicules équipés de gyrophares bleus se dirigent vers la porte A et vers un avion Fokker 100 de la compagnie Helvetic qui relie Bruxelles à Zurich (vol LX789), qui a terminé son embarquement.
L’envol est prévu à 20h05 et les pilotes attendent l’autorisation de rouler pour rejoindre la piste d’envol.
Cet intervalle de temps permet d’embarquer en soute quelques colis supplémentaires qui, pour des raisons de sécurité, n’ont pas transité avec les bagages ’normaux’.
Huit hommes cagoulés descendent des véhicules vêtus d’uniformes sombres et de fusils mitrailleurs. Ils menacent le poste de pilotage et le personnel de la société Brink’s, qui vient de décharger 120 paquets d’un camion de transport de fonds pour les monter dans la soute de l’avion.

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Dans les paquets, des diamants bruts en provenance d’Anvers.
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En moins de trois minutes (deux minutes cinquante selon la meilleure estimation), la soute de l’avion est réouverte, les 120 paquets sont volés, placés dans le fourgon Mercedes et les bandits repartent d’où ils sont venus.
Il n’y a pas eu de violence, ni d’usage des armes. Les 29 passagers à bord de l’avion ainsi que les deux membres d’équipage ne se sont rendu compte de rien… sauf lorsqu’on leur a demandé de débarquer pour attendre l’avion suivant…
Le fourgon est retrouvé peu après aux abords de l’aéroport, en feu.

Le butin est largement sous-estimé   estimé à une somme de 62 millions d’euros. Beau boulot, les gars.

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Les commentaires des experts, après coup, ont affirmé de probables complicités internes au personnel de l’aéroport pour pouvoir faire coïncider l’attaque avec les 15 minutes pendant lesquelles l’avion est au sol, chargé mais pas encore en route vers la piste de départ.
Ces 15 minutes là en effet étaient le seul et unique point faible du dispositif d’acheminement des diamants, entre Anvers et Zurich.

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Loin de moi l’idée de jouer les devins, mais je voudrais vous proposer comme amusement (?) d’évaluer ce braquage en termes strictement organisationnels.

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La source de tout le scénario d’action bien entendu est l’information d’origine : avoir connaissance que, depuis Anvers, des diamants vont rouler jusqu’à Bruxelles pour être amenés à cet aéroport, ce jour-là, à cette heure-là et dans cet avion précis pour finir leur course quelque part à Zurich.
Je ne me hasarderai pas à tenter de trouver d’où cette information a pu provenir, ni même s’il y a eu des complicités internes à la Brink’s, au diamantaire ou à l’aéroport. Dans la culture du grand banditisme, j’imagine que les circuits majeurs des marchandises de valeur sont assez bien connus, en particulier de et vers Anvers, capitale du diamant, qui reçoit et expédie par jour pour plus de 200 millions en diamants.
Les principaux flux de richesse dans le monde sont assez similaires à la course inaltérable des cigognes en migration : pas si discrets, pas si secrets et, à l’évidence, pas si inviolables. La culture du grand banditisme qui gravite autour de ces flux ressemble à un plombier qui est capable de vous dire quels chantiers majeurs sont en cours en ce moment dans sa ville et où on s’approvisionne… Bref, l’information est disponible, admettons.
A partir de ce moment il s’agit de la vérifier.
Doucement, par petits bouts et par recoupements successifs.

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La phase de reconnaissance s’étend sur une zone de Anvers à Zurich via Bruxelles.
L’équipe doit être constituée dès le départ en plusieurs groupes et une division du travail doit-être faite : chacun prend ses renseignements sur une portion du trajet. Observer le dépôt de la Brink’s à Anvers, suivre plusieurs fois les camions blindés sur leur trajet, identifier leurs itinéraires. Observer l’aéroport de Bruxelles, celui de Zurich, les avions de la compagnie Helvetic, dehors et dedans, etc.
Puis le puzzle s’assemble.

S’engage alors une analyse de situation assez classique en management de projet et notamment en gestion des risques (risk management).
La méthode consiste à identifier en interne les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses) et en externe les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats).
En anglais dans le texte : SWOT.
Le SWOT est une méthode aussi bien qu’un outil qui permet de prendre des décisions éclairées par rapport à un objectif donné, en fonction d’un contexte.
Cela ne garantit jamais (jamais !) que vous prendrez la meilleure décision ou que vous n’allez pas faire d’erreur (relisez le Administrative Behavior d’Herbert Simon) , mais au moins vous y verrez un peu plus clair.

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Pour l’exercice qui nous concerne, une première analyse SWOT permet de reconnaître un domaine majeur qui rassemble des Opportunités et des Menaces liées à l’itinéraire de "la cible", en termes de logistique :

• Le lieu de départ (Anvers, tel endroit à telle heure, dans tel camion)
• les itinéraires (telles routes jusqu’à l’aéroport de Bruxelles, dans tel avion qui partira de tel endroit)
• les horaires de passage du camion à des points précis du trajet, vitesse moyenne, vitesse de pointe
• les lieux d’arrêt sur le trajet (carburant, péages, embouteillages prévisibles, etc.), la durée de ces arrêts
• le lieu d’arrivée, l’heure d’arrivée (Zurich, tel endroit à l’aéroport après l’arrivée du vol LX789 à 21h15, dans tel camion, par telle route, vers telle adresse)
  [non exhaustif]

Une deuxième analyse rassemble des Opportunités et des Menaces liées à  l’itinéraire de "la cible" en termes de procédure : Qu’est-ce qui accompagne "la cible" sur son chemin ? On connaît le trajet, mais comment se déroule-t’il ?

• Quelles sont les mesures de sécurité permanentes qui vont former une bulle (soi-disant) étanche autour des 120 paquets de diamants ? Comment réagit un équipage de fourgon blindé lorsqu’on l’attaque ? Quel est l’armement à bord ?
• Sur les différentes portions du trajet, quelles sont les mesures de sécurité supplémentaires (escorte routière, dispositifs d’alarme, délai d’acheminement des renforts) ?
• Les camions de la Brink’s qui relient Bruxelles et Anvers sont ils toujours les mêmes (plaques d’immatriculation) ? Et à Zurich ? Quels points faibles structurels sur ces engins ?
• Après l’attaque, quelles mesures de sécurité seront prises pour "nous" intercepter ?
  [non exhaustif]

C’est seulement à ce moment là qu’il est possible d’identifier les points forts de l’adversaire qu’il faudra éviter et les points faibles que l’on pourra exploiter pour atteindre "la cible".
Après cela, le lieu et le moment de l’attaque sont identifiés.

De ce point de vue, arraisonner l’avion lui-même est hors de question lorsqu’il est en vol sans escale entre Bruxelles et Zurich (les pointillés sur la carte ci-dessous). Reste donc deux options : une attaque entre Anvers et l’aéroport de Bruxelles, ou une attaque entre l’aéroport de Zurich et le destinataire final (dont on ne connaît pas l’identité à ce jour).
L’équipe a donc reconnu minutieusement les zones d’intervention possibles, l’une en Suisse, l’autre en Belgique et c’est cette dernière qui sera finalement retenue. On notera aussi que si le commando comprenait huit personnes sur les pistes de l’aéroport, rien ne dit que l’équipe était complète.

Dans tous les cas néanmoins, il aura fallu recruter des compétences dont :

• des acteurs en qui on a confiance, entièrement confiance et complètement confiance
• des acteurs multilingues en français, allemand et néerlandais (et probablement anglais)
• connaissance des armes et plus globalement des Procédures Opérationnelles Standard du métier
• expérience de la conduite sportive et des véhicules
• capacité à travailler en équipe (reformer une équipe qui a déjà fait ses preuves ailleurs ?)
• patience, discrétion, maîtrise de soi dans les situations critiques
• discipline et capacités d’improvisation

Ces critères minimaux laissent penser à des profils expérimentés de plus de trente-cinq ans.  Probablement masculins et à la peau claire.

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Cela nous amène aussi à parler des Forces et des Faiblesses propres à l’équipe elle-même, l’organisation qui fait l’analyse -que ce soit une équipe de braconniers, la Croix Rouge ou une entreprise d’exploration minière.
Or, comme le savent ceux qui subissent mes cours de fac, une organisation est la synthèse d’éléments financiers, technologiques et humains. Ce sont ces trois domaines que doit couvrir une analyse des Forces et des Faiblesses. Quelles sont en toute sincérité nos Forces et nos Faiblesses à nous, pour l’atteinte de cet objectif ?
Cette étape d’analyse interne est sans doute la plus délicate, car elle suppose un regard sans complaisance sur soi-même ainsi qu’une relative bonne connaissance des organisations qui nous sont comparables -que ce soit une autre équipe de braconniers, Médecins du Monde ou une autre entreprise d’exploration minière. En quoi eux sont-ils bons ou mauvais, sur la même activité que nous et en quoi cela nous apprend-il quelque chose sur nous mêmes ?   C’est le benchmarking appliqué au vol de diamants .   Après cela, le mode opératoire de l’attaque est identifié et… y’à plus qu’à…

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Nos Forces et nos Faiblesses, mises en rapport avec les Opportunités et les Menaces, permettent-elles d’atteindre l’objectif et si oui, comment ?
Si non, peut-on s’améliorer ou doit-on modifier notre objectif ?

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…ainsi donc le lieu, l’heure et le modus operandi sont fixés.
A 20 heures en Belgique, en février, signifie que la nuit est tombée. Camouflage.
Ce jour-là le temps est froid et sec et il sera plus facile de conduire dans ces conditions. Au moins six routes principales permettent autant d’itinéraires de sortie depuis l’aéroport de Zaventem et en roulant à 60km/h on est à trente kilomètres en une demi-heure.
Le travail de reconnaissance a permis de choisir le chantier de construction (non surveillé) pour dissimuler les véhicules (volés) aux abords immédiats des pistes de l’aéroport (non surveillées).
On s’habille, on s’approvisionne en munitions, on patiente et on contrôle cette boule à l’estomac…
Après environ trois minutes d’action pure, retour au point de départ, le chantier. On se débarrasse de ses vêtements et on brûle tout dans le camion pour empêcher les analyses ADN. Autres vêtements.
Que ce serait-il passé s’il s’était agit non pas de voleurs mais de vrais méchants ennemis décidés à faire exploser une petite dizaine d’avions à coups de lance-roquettes ?… Je l’ai déjà dit et je le redirai : les mesures de sécurité antiterroristes dans les aéroports ne servent à rien.

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Bref. Huit personnes, leur armement et 120 petits paquets ne tiennent pas dans le véhicule qui reste. Cela laisse supposer soit une dispersion à pieds, soit l’usage d’un autre véhicule en réserve -au moins un-.
La question est : pour aller où ?
En ce qui me concerne, j’aurais choisi de faire un bras d’honneur encore plus gros et je serais entré dans l’aéroport pour un vol long courrier. Sans arme, sans violence et sans haine… de toute manière, aucun détecteur au monde ne repérera les diamants que vous avez sagement glissé dans la poche de votre veston.

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Ou 15 sachets dans votre petit sac à dos, si huit personnes se les répartissent individuellement. Puis chacun rejoint un point de ralliement pour se faire payer par le commanditaire.
Il peut même récupérer les armes, elles n’ont pas servi et les voitures, elles sont comme neuves.

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Réduire les niveaux hiérarchiques : l’illusion de l’agilité 15 février 2013

L’une des stratégies organisationnelles les plus populaires ces dix dernières années en France a consisté à réduire les niveaux hiérarchiques.

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Le terme consacré est Réorganisation du Processus d’Affaires (RPA). Compte tenu du peu d’originalité de mes confrères consultants en organisation, on ne s’étonnera pas du fait que cette vogue est une copie conforme de pratiques déjà largement adoptées aux États-Unis sous le nom de Business Process Engineering (BPA). On parle là-bas de flat company, ou de delayered organization.
L’idée dominante derrière ces pratiques consiste à abandonner une structure hiérarchique verticale à plusieurs niveaux au profit d’une structure beaucoup plus horizontale avec suppression de plusieurs niveaux intermédiaires.
Le présupposé est que moins il y a d’intermédiaire hiérarchique, plus l’information circule facilement et donc que les bonnes idées peuvent être saisies et transformées en business en l’espace de quelques mois seulement, voire quelques semaines. C’est le concept de time-to-market qui surgit ici : plus vite vous pouvez commercialiser une idée/un produit/un bidule, plus vite vous pourrez en tirer un profit.   Après tout, c’est le modèle de Google, Amazon et Facebook, alors pourquoi pas nous, hein ?!
Cela suppose que seules les bonnes idées sont prises en compte dans le processus de validation… ce qui reste à prouver…

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Mais le postulat persiste. Avec moins de niveaux hiérarchiques, les employés se trouvent dotés du pouvoir de ‘faire bouger les choses’ car la distance se réduit entre les acteurs de terrain et les acteurs décisionnaires. Avec douze niveaux hiérarchiques vous risquez de perdre un temps considérable dans la validation d’une idée ou d’une proposition d’amélioration quelle qu’elle soit -si par bonheur elle n’est pas oubliée dans une boîte mail, étouffée ou refusée en cours de route.
En supprimant des étages dans cette montagne hiérarchique, en raccourcissant la chaîne de commandement, les risques de perte pure et simple sont réduits drastiquement et, en théorie, vous êtes incité en tant qu’employé à partager vos informations, à mettre en copie de votre e-mail trois ou quatre responsables en plus de votre chef… c’est-à-dire presque la totalité de la ligne hiérarchique.
Nul doute que votre message sera lu et si votre idée est réellement bonne, elle sera discutée au prochain Comité de Direction (ou son équivalent local). Les cadres de direction, eux, peuvent supposer qu’ils seront délestés de certaines tâches puisque le middle management gagne en pouvoir de validation.
La redistribution des responsabilités va alléger le sommet hiérarchique par effet de la délégation. Ainsi, l’organisation redistribue le pouvoir de décision plus largement, raccourcit ses délais de décision et pour le dire d’un mot : elle devient plus agile.   Bref, la RPA est merveilleuse.

C’est le discours classique pour justifier d’un changement d’organisation qui s’avère radical quand il est mis en place. Or il se trouve que ça n’est pas tout à fait exact (au mieux) et que c’est une tromperie pure et simple (au pire).
Car les hiérarchies courtes donnent en réalité plus de pouvoir au sommet hiérarchique, pas aux opérationnels. Dans le schéma ci-contre par exemple, le directeur "MD" contrôle deux personnes dans l’ancienne structure et six dans la nouvelle.
Et en tant qu’ethnologue-consultant en conduite du changement, je ne vous parle pas des effets induits sur la culture locale, qui peut très bien ne pas s’en relever (voir ci-dessous, mon dernier paragraphe).

Les Directions qui ont éliminé des couches de hiérarchie dans l’organisation se retrouvent donc avec plus de pouvoir qu’auparavant. Elles élargissent leur périmètre de contrôle et la nouvelle distribution des rémunérations qui se met en place, en règle générale, semble prouver que les managers du sommet hiérarchique sont mieux payés, doivent gérer plus de sujets et des sujets qui impliquent davantage de décisions de validation oui/non. Le middle management en retour est moins bien rémunéré, comme un indice de sa perte de responsabilité.
Au lieu de délester les hauts responsables et d’élever les responsabilités des managers intermédiaires ainsi que des chefs d’équipe, vous avez réalisé exactement l’inverse…
En amont de ce projet majeur de changement, vous aurez peut-être pu compter sur un mode de management fiable, en interne, qui vous aura permis de prévoir ces conséquences dangereuses parce que vous faites votre travail de stratège : gouverner c’est prévoir.
Pour peu que vous ne vous laissiez pas séduire niaisement par le discours commercial de ceux qui gagnent de l’argent en menant ces transformations au pas de charge.
Car tout cela nous ramène à votre style de management actuel, celui qui existe maintenant, avant un projet de transformation lourde.  Ainsi en termes organisationnels, il est bien possible en effet de réduire les intermédiaires hiérarchiques et de devenir réellement plus agile. Mais il faut aller plus loin et creuser plus profond que les discours convenus. Car au-delà de ce retour à la réalité (trompeuse) du raccourcissement des lignes hiérarchiques, on trouve des implications franchement pernicieuses dont on ne se rend compte qu’après.

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Une Direction peut aplanir son organigramme pour pousser vers le bas la prise de décision. Pour que les choses se fassent. Les managers intermédiaires devront donc adopter un comportement apte à la prise de décision et à l’exercice du pouvoir (ou être recrutés sur ce critère). Mais si l’aplanissement implique que la prise de décision est repoussée vers le haut, alors les intermédiaires sont mis hors-jeu. Ils n’ont pas l’autonomie d’action nécessaire à l’exercice de leur fonction et il y a une décorrélation forte entre les compétences managériales et le droit à prendre une décision.
Il ne se passera pas des mois avant que vos managers commencent à négocier leur rupture conventionnelle de contrat de travail… car le fait d’avoir ôté des étages hiérarchiques signifie que vous fermez aussi les opportunités de promotion interne. Le chef d’équipe ne saurait pas faire le boulot d’un manager et le manager intermédiaire ne saurait pas faire celui d’un manager de direction. Ainsi, celui qui n’est pas satisfait à son poste ne peut pas évoluer, il doit partir. Votre DRH mettra du temps à comprendre pourquoi le taux de turn over explose et n’aura d’autre choix que de recruter des nouvelles compétences à l’extérieur faute d’en trouver à l’intérieur. Perte de compétences, perte de qualité, perte d’expérience, perte de savoirs tacites…
Alors il ne se passera pas une année avant que vous-vous rendiez compte qu’au lieu de ré-organiser, vous avez dés-organisé. Dommage pour la vision à long terme…

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Pour que l’aplanissement hiérarchique fonctionne, le changement doit être bien plus qu’un maquillage de surface. L’agilité de l’organisation ne viendra pas spontanément si la délégation de pouvoir n’est pas réelle vers les étages subalternes.
Êtes-vous prêts à assumer cela, culturellement ?

Si par chance l’organisation est dotée d’une culture qui ne s’en laisse pas compter, l’émergence de résistances fortes  n’est pas exclue et ça doit être un signal d’alarme fort pour la Direction. Vos employés auront mit le doigt sur des risques de dégradation de leurs activités et vous feriez bien d’y prêter attention.
Car pour résister, il faut une très bonne raison, en termes métier. Et dégrader l’exercice de votre métier est bien la dernière chose que vous vouliez, n’est-ce pas ?.
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La confiance, cette belle plante 1 février 2013

La confiance est une attente individuelle qui présuppose que nous retirerons un bénéfice des futures actions d’autrui, ou au moins que ses futures actions ne nous seront pas défavorables.
Si je m’assieds à côté de toi dans le bus, c’est que je pense que tu ne vas pas sortir une machette pour m’égorger en cours de route. J’ai confiance. Un peu.

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Cette définition de base est bien connue en particulier des personnes responsables d’équipes, pour qui l’atteinte d’un objectif collectif est un impératif métier. Or, je ne vous apprendrai pas grand chose en affirmant ici que pour un travail collectif, la confiance entre les membres de l’équipe est à la fois une donnée de base et une condition sine qua non. Une condition dont la mise en œuvre dépend en premier lieu du chef d’équipe lui-même.
(à ce stade de la discussion merci de ne pas prononcer de gros mot, ni de faire référence à la Pyramide des Besoins d’Abraham Maslow)

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Bref, contrairement aux mauvaises herbes la confiance ne pousse pas toute seule et surtout pas n’importe où… il faut faire des efforts pour lui préparer le terrain, pour la faire croître et se développer en tous sens, vers le haut, vers le bas, sur les côtés… et aussi pour la faire repousser lorsqu’elle a été abimée. Tout cela est d’abord une responsabilité du chef d’équipe parce que le management c’est d’abord favoriser ou dissuader certaines valeurs et donc certains comportements -dont la confiance en autrui-. En amont du management opérationnel, ce devrait être également une préoccupation majeure des Ressources Humaines de l’organisation, donc un message véhiculé de longue date (et sans cesse) par les RH vers le management opérationnel en question. C’est ainsi que se construit une culture d’entreprise, vous suivez ?
Pourtant, si l’importance de la confiance est reconnue par tous (hum, sauf chez Orange peut-être ?), il y a très peu d’études empiriques sur le sujet. En particulier il y a très peu d’études sur cette notion de confiance lorsque des membres du groupe changent, s’en vont ou arrivent.

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C’est pourquoi l’étude publiée en janvier 2013 par l’université Chapman est remarquable. Les chercheurs y analysent les effets de nouveaux arrivants dans la coordination d’un groupe (cliquez pour ouvrir en PDF).

Un fait bien établi en sciences sociales est que les mouvements de personnes dans un groupe réduisent la performance collective. Pour les organisations qui connaissent un taux de turnover élevé, cela explique en partie pourquoi vos équipes ont aussi des performances très moyennes. Cela dit, la question se pose de savoir pourquoi ces changements affectent négativement la performance et quels sont les leviers qui permettraient de limiter cette dégradation.
Pour y répondre, l’équipe de l’université Chapman a mené une expérience pour évaluer l’effet que peuvent avoir de nouveaux arrivants sur la capacité d’un groupe à se coordonner efficacement.
Les participants à cette étude étaient placés dans une situation où une action collective impliquait tous les membres d’un groupe de quatre personnes (pour les détails je vous invite à lire le document au format PDF dans le lien ci-dessus). C’était la première partie du jeu. La seconde partie voyait partir deux membres de l’équipe et en arriver deux nouveaux pour continuer le même jeu.
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Les résultats montrent que l’arrivée de nouveaux participants fait baisser la confiance entre tous les participants d’un groupe, ce qui affecte négativement la performance globale par un déficit de coordination.
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Un moyen de limiter cette perte de coordination est de donner un historique de la performance des ‘nouveaux’ (ceux qui arrivent) aux ‘anciens’ membres (ceux qui restent) ainsi que l’inverse. Le partage de cette information concernant les backgrounds doit se faire de manière réciproque pour que les nouveaux ou les anciens ne se sentent pas en déséquilibre et en état d’être jugés par les autres. De cette manière, avant même la rencontre initiale, chacun sait mieux se positionner par rapport à autrui et sur ce qu’il peut en attendre. L’ajustement inter individuel peut se faire plus rapidement et la coordination peut s’appuyer sur un a priori de confiance déjà établi, en particulier parce que c’est l’organisation elle-même qui l’a favorisé en donnant à voir ‘à qui on a à faire’ sans dissimulation.
Toutefois, de façon assez surprenante, dans les groupes qui avaient des performances collectives assez faibles dès le départ, la méfiance engendrée par l’arrivée de nouveaux membres est constatée d’abord entre les ‘anciens’, même après avoir diffusé l’information sur les performances passées de chacun.
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La crainte diffuse d’être surclassés puis remplacés ? Si ce n’est pas l’objectif caché, l’organisation aurait tout intérêt à faire savoir à ces ’anciens’ qu’il sont toujours dignes de confiance et que l’arrivée de ‘nouveaux’ ne doit pas être comprise comme une menace… ce qui n’est jamais très bon pour développer des liens de confiance…

Cette idée se rattache à la théorie bien établie du mouton noir (black sheep theory). En termes de management c’est l’illustration que les efforts doivent se porter sur l’intégration des nouveaux venus, certes, mais aussi sur les anciens dont la structure relationnelle n’est pas immuable et est susceptible de se modifier -en l’occurence de se modifier négativement par rapport à la vie du groupe lorsque ce groupe est modifié dans sa composition.
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Trouver l’inspiration, meilleurs voeux & co. 6 janvier 2013

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2013 s’est ouvert sous de bons auspices pour vous, je l’espère. Et si ce n’est pas le cas, je vous inviterais volontiers à aller les chercher, ces bons auspices, à les tirer par la manche et à les amener à vous. Allez les provoquer !
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"Je ne fais pas mon métier en observant, je veux être impliqué (…) C’est en sortant de ma zone de confort que je trouve la meilleure inspiration, les meilleures récompenses."

Chris Burkard, photographe de surf   |   surf photographer.

"I don’t do my job by observing, i want to be involved (…) It’s by getting out of my comfort zone that i find the best inspiration, the highest rewards."
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Ces Gauloises qui se consument 21 novembre 2012

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Comme tous les métiers, l’informatique a ses propres références et ses propres dictons qui transmettent en arrière-plan des savoirs et des valeurs qui influencent les comportements. Les dictons véhiculent l’idée de ce qui est normal ou anormal.

Or il y a au moins un dicton très courant dans le monde de l’informatique et en particulier dans la gestion de projets d’informatique, c’est que 70% des projets ne réussissent pas. L’origine de l’expression provient d’un rapport publié par le Standish Group en 1995, sous le titre évocateur de Chaos.
Gloups.
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Ce rapport a fait date, c’est le moins qu’on puisse dire… Mais à 17 ans d’intervalle, on pourrait se demander pourquoi il est toujours aussi vrai. Comment se fait-il que le taux de succès des projets d’informatique ne dépasse pas en moyenne les 30% ? Est-ce que la technologie ne s’est pas améliorée ? Est-ce que l’expérience des échecs ne permet pas de rendre plus fiables les projets suivants ?
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Il existe un certain nombre d’outils, de méthodes et de normes qui permettent de rendre un projet plus fiable : normes ITIL, CMMI, PRINCE2 et j’en passe. Bien sûr que tout cela existe ! Que croyez-vous, c’est dans l’intérêt de tout le monde qu’un projet réussisse !
Le CMMI par exemple est le fruit d’un partenariat entre l’armée américaine et des universités de premier plan pour verrouiller absolument la qualité logicielle de son armement. Pour éviter par exemple que la mise à feu d’un missile thermonucléaire se fasse de manière aléatoire… L’industrie du logiciel a pris conscience du problème très tôt, ne vous y trompez pas. Dans tous les pays du monde, les fabricants et les sociétés de conseil et d’ingénierie en informatique ont fait des efforts pour "fiabiliser" leurs pratiques et pour vous convaincre que leur entreprise peut tout faire ou presque (le marketing ayant tendance à insister sur le ‘tout’ et les ingénieurs ayant tendance à insister sur le ‘presque’).
L’expérience des projets passés permettant en effet de rester crédibles face à des clients qui doivent déployer des installations toujours plus  monstrueusement complexes (le marketing ici évitant d’aborder les projets n’ayant pas marché).

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Mais s’il est vrai que le diable se cache dans les détails (autre dicton universellement valable), alors on constate qu’en termes strictement techniques, c’est rarement le logiciel qui pose problème -un logiciel particulier que l’on pourrait montrer du doigt- c’est plutôt la manière dont le client a exprimé ses besoins au départ ("l’expression des exigences"), ainsi que la façon dont on intègre ce besoin à tous les autres logiciels d’un système d’information. En informatique, c’est là que surgit le diable : dans la gestion des exigences et dans l’intégration au SI.
En ce sens, les fournisseurs de services en informatique ont bien raison : ils peuvent tout faire… sous réserve que le client ait fait sa part du boulot : exprimer correctement son besoin et s’assurer que ce besoin une fois transformé en code logiciel sera compatible avec tout le reste de son système d’information. Ils sont là, les 70% d’échecs dont parle le dicton. Cette proportion ne peut pas être résorbée car c’est un cas particulier à chaque fois, d’où la permanence de ce pourcentage depuis presque vingt ans.
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Pour terrifiant que ça puisse paraître, cela reste la partie facile d’un projet… l’ethnologue pourra vous parler ensuite de la partie difficile : la conduite du changement, l’appropriation par les utilisateurs, les valeurs du management, la culture interne de l’organisation, les symboles et les comportements face à l’erreur… bref le "facteur humain".

Car l’échec total d’un projet provient rarement de la technique. La technique on peut la bidouiller, voire même fonctionner en solution dégradée le temps que les correctifs soient déployés. Par contre s’il vous faut un jour affirmer que le projet Untel doit être abandonné… quels que soient vos arguments, on trouvera probablement en arrière-plan des sujets organisationnels qui concernent le collectif de travail.
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Comme je l’écrivais il y a quelques temps, dans le domaine de la gestion de projet, les méthodes et les Procédures Opérationnelles Standard couvrent assez bien les dérapages possibles à l’intérieur du projet. C’est ce qu’on appelle la gestion des risques et c’est le chef de projet qui en porte la responsabilité. Mais le point invisible concerne le projet tout entier. Que fait-on si c’est le projet lui-même qui dérape ? Que se passe-t’il si le projet met en difficulté tout le reste de l’organisation ? En général, c’est à ce moment là qu’on se rend compte qu’il est trop tard, si on n’a pas déjà prévu un plan B. La loi de Murphy n’est jamais loin, souvenez-vous, et j’espère que vous penserez à moi la prochaine fois que vous-vous frapperez le front en criant : Mince ! On n’a pas de plan B !
Or ce n’est pas l’équipe projet qui va le faire ce plan B, puisqu’il concerne autre chose que le projet.
Pour ceux qui n’ont pas bien compris je vais donc le redire : le plan de secours en cas d’échec d’un projet entier devrait être systématique et il relève de la responsabilité de l’organisation cliente, pas du sous-traitant ni de l’équipe projet, ni personne d’autre.
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Concernant le projet LOUVOIS, c’est à peu près au milieu de l’année 2012 que tout le monde a compris que c’était un échec et qu’il n’y avait pas de plan B. L’organisation n’avait pas de plan de secours. Il n’y avait rien pour assurer la continuité de service.
C’est à ce moment là que des femmes de militaires ont formé le groupe des Gauloises En Colère et ont commencé à montrer publiquement des slogans écrits sur leurs propres dos.
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LOUVOIS (Logiciel unique à vocation interarmées de soldes) est le nom du projet qui est devenu dans le secteur de l’informatique une référence en termes de foirage magistral. Foirage technique d’abord, puis surtout foirage organisationnel.

A l’origine, c’est une bonne idée et un projet somme toute assez répandu dans les grandes organisations. Ce contrat fut signé entre le ministère de la Défense et l’entreprise sous-traitante, Steria, en 2009 pour quatre ans et 6 millions d’euros.
Il s’agissait pour Louvois de recevoir et d’intégrer les données de cinq SIRH (Systèmes d’Information de Ressources Humaines) afin de déclencher les calculs et le versement des salaires.
Le premier déploiement concernait le branchement du SIRH du service de santé des armées, sans souci notable. C’est lorsque les 130.000 membres du SIRH de l’armée de Terre ont du être pris en compte en octobre 2011 que Louvois s’est retrouvé à genoux… et qu’il y est encore, un an après.
Dans cet intervalle, le versement des salaires s’est montré plus que fantaisiste et ce serait très drôle si, au final, ce n’étaient pas des familles entières qui finissaient par devoir s’excuser, s’endetter, s’humilier auprès de leur banque vu que, non, ce mois-ci encore la solde de monsieur (ou madame) n’a pas été versée. Pas du tout. Rien, que dalle.
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Ce ne serait pas bien grave donc, si l’échec du projet Louvois était seulement un problème d’informatique. Pendant un an ce fut le point de vue d’une organisation incapable de voir la réalité en face. Pour une large part les valeurs qui font la force des soldats en service actif ont joué ici contre eux. Habitués à dédaigner les contraintes de leur métier, les victimes du nouveau logiciel de paie n’ont pas bronché. Pour des civils, c’est difficile à imaginer mais ici dans une organisation qui gère la routine de la guerre c’est un fait établi : on fait face, on ne se plaint pas et celui qui se plaint on lui dit de faire face.
Mais en n’entendant personne se plaindre, la gravité du problème a pu être minimisée par la hiérarchie qui n’avait pas bien accepté de reconnaître compris à quel point l’échec de ce projet informatique avait des conséquence directes et négatives dans le vrai monde.
Depuis octobre 2011, la meilleure estimation affirme qu’environ 40% des 130.000 militaires de l’Armée de Terre sont frappés par Louvois -et Louvois frappe fort !
Imaginez donc la révolution si 40% des salariés de, par exemple, Renault, découvraient que leur salaire n’était pas versé (ou mal)… pendant plus d’une année.
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Du point de vue de la théorie des organisations, le projet Louvois en entier et chacune de ses phases de branchement à un SIRH avait au moins 3 bonnes probabilités de conséquences gigantesques. Cette simple déduction aurait du justifier la mise en place d’un Plan B, à la demande du responsable de chaque SIRH. Car ce sont les cinq SIRH des armées qui sont concernés ici, pour être branchés un à un sur Louvois : Arhmonie pour la Santé, Concerto pour l’armée de Terre, Rhapsodie pour la Marine, Orchestra pour l’armée de l’Air et Agorha pour la gendarmerie.   400.000 fiches de salaire en version cible…
Question : le ministère de la Défense possède t’il une fonction de Responsable SIRH ?

La première probabilité réside (1) dans la nature de ce projet, lié au versement des salaires. Les conséquences, succès ou échec, sont à effet immédiat. Toutes les équipes qui ont travaillé sur un projet de paie pourront vous le dire, c’est chaud ! Le sujet est d’autant plus sensible que, à première vue, ça se passe loin, très loin, dans le monde obscur du back office. Erreur de perspective… car le versement des rémunérations fait partie de l’infrastructure vitale d’une organisation.

C’est (2) ensuite un projet qui se déroule dans une organisation bureaucratique, c’est-à-dire une organisation qui possède une inertie longue et inversement, une agilité très, très moyenne s’il faut apporter des actions correctives rapidement. Ce n’est pas une tare en soi d’être une bureaucratie, ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit, c’est juste qu’il y a des valeurs internes bien particulières à prendre en compte. Ceux qui ont déjà travaillé dans une banque me comprendront… Tout cela n’a rien de nouveau, relisez Michel Crozier et Henry Mintzberg. Leurs analyses démontrent qu’une telle organisation est incapable de se corriger, sauf accident majeur. Elle n’a pas de mécanisme, d’instance, de procédure pour le feedback, elle ne connaît pas le mouvement responsif.
Les soldats en opération connaissent et utilisent largement le compte-rendu pour informer leurs collègues combattants, mais l’organisation bureaucratique ne possède pas de mécanisme qui permette des ajustements rapides. Si un projet dégénère, on peut compter sur le fait que l’organisation ne saura pas faire face et laissera la situation pourrir jusqu’à la situation de crise.

C’est (3) enfin une population bien particulière qui est en jeu : si problème il devait y avoir dans le projet et dans le versement des salaires, les victimes seraient essentiellement des femmes et des enfants dont le conjoint et père est éloigné pour des raisons de service (et quel service !). Dans le secteur informatique on parle d’"utilisateur final" : celui qui constate et utilise un logiciel, ou ses effets. Pour le versement de la solde des militaires, l’utilisateur final n’est pas le soldat lui même s’il est en opération, c’est sa famille. Or sa famille a d’autres chats à fouetter que de savoir si le salaire sera effectivement versé et, si oui, avec quelle marge d’erreur. Il y a là une forte charge symbolique car la solde versée ne se compte pas seulement en euros, c’est aussi la reconnaissance de services rendus qui peuvent impliquer une mort violente. Pas de salaire signifie que l’organisation cesse de reconnaître les services rendus.
Accessoirement, c’est souvent aussi la seule source de revenus de la famille…

Tout cela en plus du fait qu’un projet informatique, avant même son démarrage, a seulement une probabilité de réussite de 30%.
…Dites-moi donc, quel était le plan B déjà ?
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Maintenant que les torts sont causés cependant, le ministère et son prestataire vont devoir trouver une réponse à la question qui fait vraiment mal : comment déconstruire Louvois ?
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En effet, non seulement le logiciel ne fonctionne pas comme on l’espérait (euphémisme !), mais surtout, par conception, il semble incompatible avec le reste du système d’information.
Ce n’est pas un problème de fenêtres de mauvaises dimensions, c’est un problème d’urbanisme.  Il faudrait pouvoir analyser les spécifications fonctionnelles et les documents d’architecture technique, pour vérifier si les blocages majeurs proviennent d’une mauvaise expression du besoin par le client, ou d’une mauvaise mise en œuvre de ce besoin par le prestataire.
Car de mon -modeste et mal informé- point de vue, nous ne parlons plus de ‘bugs’ informatiques. Déjà, un bug en informatique, ça n’existe pas. Il y a des anomalies, chacune avec son numéro unique, sa description et une solution à lui trouver. Mais avec Louvois on n’en est plus là. Depuis un an que les problèmes s’empilent, s’il s’était agi d’anomalies de code, elles auraient été résolues ou au moins contournées. Le problème semble lié à l’intégration au reste du système d’information… et un SI ce n’est pas de la mécanique, on n’enlève pas une pièce pour la remplacer par une autre : elles sont fusionnées. L’avenir de Louvois dans le SI des armées n’est donc pas garanti, il va peut-être falloir envisager de déconstruire, comme on désamiante un bâtiment, sans toucher à la structure du bâtiment lui-même.
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Bref, c’est la procédure PBM pour tout le monde : pour les informaticiens, pour les responsables de l’organisation et aussi pour les membres de l’organisation. Or, s’il y a bien une chose anormale, c’est qu’ici, c’est l’organisation elle-même qui met ses membres en difficulté sans apporter d’action correctrice pendant un an.

A ce titre, que personne ne se trompe, en comparaison des aspects purement techniques il y a un projet bien plus difficile à mener dès aujourd’hui pour l’institution militaire : restaurer la confiance de ses membres et de leurs familles -voire même calmer la défiance qui a grossi depuis un an.
Vaste tâche qui pourrait commencer par un dédommagement substantiel pour 130.000 personnes. Quelque chose qui dépasse le symbole et des excuses au journal de 20 heures. Quelque chose pour montrer que l’organisation est capable de reconnaître qu’elle a fortement nuit à la vie privée des membres qui la servent -et que c’est inacceptable.
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Ensuite mettre en place des procédures de feedback qui soient fonctionnelles et pérennes du point de vue de la vie quotidienne. Quelque chose pour montrer que le collectif de travail est capable d’apprendre à ne pas nuire à ses propres membres par apathie.
Ainsi, grâce à l’échec de ce projet, l’armée française et l’administration au sens large ont l’opportunité de gagner un peu en agilité et de ressembler un peu davantage à un yo-yo, l’outil le plus remarquable jamais inventé pour ceux qui savent s’améliorer.
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Cela doit être réalisé avant de lancer la suite du projet Opérateur National de Paye.  Un indice : ce ne sera sans doute pas Louvois dans sa forme actuelle qui assurera le rôle d’ONP…
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Pétition au parlement français 12 novembre 2012

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• "Pétition des fabricants de chandelles, bougies, lampes, chandeliers, réverbères, mouchettes, éteignoirs, et des producteurs de suif, huile, résine, alcool, et généralement de tout ce qui concerne l’éclairage,
  à Messieurs les Membres de la Chambre des Députés :

Messieurs,
Vous vous préoccupez surtout du sort du producteur.
Vous voulez l’affranchir de la concurrence extérieure, en un mot, vous voulez réserver le « marché national » au « travail national ».
Nous, les fabricants français de chandelles, nous subissons l’intolérable concurrence d’un rival étranger placé, à ce qu’il paraît, dans des conditions tellement supérieures aux nôtres, pour la production de la lumière, qu’il en inonde notre marché national à un prix fabuleusement réduit ; car, aussitôt qu’il se montre, notre vente cesse, tous les consommateurs s’adressent à lui, et une branche d’industrie française, dont les ramifications sont innombrables, est tout à coup frappée de la stagnation la plus complète.
Ce rival, qui n’est autre que le soleil, nous fait une guerre acharnée (…)
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Nous demandons de faire une loi qui ordonne la fermeture de toutes fenêtres, lucarnes, abat-jour, contre-vents, volets, rideaux, vasistas, œils-de-bœuf, stores, en un mot, de toutes ouvertures, trous, fentes et fissures par lesquelles la lumière du soleil a coutume de pénétrer dans les maisons, au préjudice des belles industries dont nous nous flattons d’avoir doté le pays, qui ne saurait sans ingratitude nous abandonner aujourd’hui à une lutte si inégale. […]
Et d’abord, si vous fermez, autant que possible tout accès à la lumière naturelle, si vous créez ainsi le besoin de lumière artificielle, quelle est en France l’industrie qui, de proche en proche, ne sera pas encouragée ?
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S’il se consomme plus de suif, il faudra plus de bœufs et de moutons et par suite on verra se multiplier les prairies artificielles, la viande, la laine, le cuir et surtout les engrais cette base de toute richesse agricole.
S’il se consomme plus d’huile, on verra s’étendre la culture du pavot, de l’olivier et du colza. Ces plantes riches et épuisantes viendront à propos mettre à profit cette fertilité que l’élevage des bestiaux aura communiquée à notre territoire.
Nos landes se couvriront d’arbres résineux. De nombreux essaims d’abeilles recueilleront dans nos montagnes des trésors parfumés qui s’évaporent aujourd’hui sans utilité (…)
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Il en est de même de la navigation : des millions de vaisseaux iront à la pêche de la baleine.(…)
Et que dirons nous de l’article de Paris ?
Voyez d’ici les dorures, bronzes, cristaux en chandeliers, en lampes, en lustres, en candélabres briller dans de spacieux magasins auprès desquels ceux d’aujourd’hui ne sont que des boutiques.
Il n’est pas jusqu’au pauvre résinier au sommet de sa dune ou au triste mineur au fond de sa noire galerie qui ne voie augmenter son salaire ou son bien-être.(…) il n’est pas un Français depuis l’opulent actionnaire d’Anzin jusqu’au plus humble débitant d’allumettes dont le succès de notre demande n’améliore la condition.
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Vous pourriez répondre que si nous gagnons à cette protection, la France n’y gagnera point parce que le consommateur en fera les frais ?
(…) Vous n’avez plus le droit d’invoquer les intérêts du consommateur. Quand il s’est trouvé aux prises avec le producteur, en toutes circonstances, vous l’avez sacrifié. Vous l’avez fait pour encourager le travail , pour accroitre le domaine du travail. Par le même motif, vous devez le faire encore.
(…) Direz vous que la lumière du soleil est un don gratuit et que repousser des dons gratuits ce serait repousser la richesse même sous prétexte d’encourager les moyens de l’acquérir ? (…) Le travail et la nature concourent en proportions diverses selon les pays et les climats à la création d’un produit. La part qu’y met la nature est toujours gratuite. C’est la part du travail qui en fait la valeur et se paie.(…)
Soyez donc logiques car, alors que vous repoussez comme vous le faites la houille, le fer, le froment et les tissus étrangers à raison du fait que leur prix se rapproche de zéro, quelle inconséquence ne serait-ce pas d’admettre la lumière du soleil dont le prix est à zéro pendant toute la journée ?"
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Frédéric Bastiat : Sophismes économiques   (1845)
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Collecte d’information par testing A/B 16 septembre 2012

Chaque jour sur la Toile, je reçois un e-mail ou je subis l’affichage d’une pop-up d’une grande marque qui m’implore de répondre à quelques questions sur “la relation entre nous”.
Je refuse toujours. Pas parce que je me soucie de ma vie privée, mais parce que je me soucie de ne pas perdre mon temps.
Chaque fois que j’ai répondu, de façon inévitable, je me suis retrouvé à affronter un questionnaire ch- ennuyeux d’une dizaine de questions au moins qui sont d’un grand intérêt pour le questionneur, mais sûrement pas pour le questionné… Ils en veulent trop pour trop peu. Je n’ai pas le temps, désolé. Euh, non, pas désolé en fait.
Et je suis bien certain de ne pas être un cas unique (même si je fais des efforts).
Vous ne serez pas surpris d’apprendre que le taux de réponse à ces questionnaires en ligne touche les abysses, sans parler de la représentativité de ceux et celles qui répondent. La plupart d’entre nous a conscience que le temps est quand même précieux et que quand même, on a mieux à faire qu’à répondre à des questionnaires à choix multiples qui profiteront à d’autres. (voyez ci-dessous le questionnaire d’Apple qui vous extorque "environ 15 minutes")
Mais il y a une façon simple et efficace d’améliorer considérablement le taux de réponse. Ca marche comme de la magie : demandez-en moins.
Un Directeur de Communication me parlait avec fierté de son questionnaire sur ‘la culture de l’innovation’ qui allait être diffusé dans une entreprise cliente. 25 questions. Sans même attendre de connaître le contenu des questions, je suggérais d’en mettre 5 au maximum. Il trouva ça ridicule.
Par contre il trouva intéressante l’idée d’un testing A/B.
Sur un total d’environ 1.000 lecteurs du questionnaire, 700 reçurent l’intégrale des 25 questions -groupe A- et 300 eurent accès seulement à la version courte -groupe B-.
Les résultats furent sans appel : la version courte permit de récolter dix fois le taux de réponse de la version longue. Si l’on soustrait en plus la perte de qualité du questionnaire long (les utilisateurs cliquent les cinq ou six dernières réponses sans lire, juste pour arriver à la fin), alors clairement « en demander moins, c’est en recevoir plus ».
Bien sûr il manquait des informations importantes et il y avait moins de feedback (le mouvement responsif, vous-vous souvenez ?). Mais l’objectif fondamental avait été atteint par le questionnaire court, pas par le long : obtenir des résultats significatifs sur les thèmes les plus importants pour l’enquête.
Je suis d’accord pour dire qu’il y a toujours une question importante qui mérite d’être ajoutée… mais comme disait l’autre : la perfection est atteinte lorsqu’il n’y a plus rien à enlever, pas à ajouter. En faisant un effort de synthèse et de discipline, l’entreprise avait réduit le questionnaire à l’essentiel, au sens propre. Cela avait permit de garder sous contrôle la fatigue intellectuelle à la lecture ou la lassitude à répondre à des questions dont les résultats n’ont pas d’intérêt direct… et rien n’empêche de lancer un questionnaire complémentaire court dans les jours qui suivent (pour affiner davantage le mouvement responsif).
L’intérêt d’utiliser la méthode du testing A/B devrait vous sembler assez clair à ce stade. C’est une bonne chose. Vous avez maintenant une référence que n’ont pas 80% des décideurs.

Pour l’anthropologue, cet outil n’est pas inintéressant non plus car il permet de vérifier (par exemple) comment se comporte une population en présence d’un élément particulier -groupe A- ou en son absence -groupe B-. La différence entre les deux est une variable contrôlée par vous, vous êtes donc très capable de voir comment les réponses prennent en compte cette différence. Par la soustraction des deux types de réponses si j’ose dire, on peut mieux évaluer les valeurs du groupe tout entier, notamment quels circuits de communication sont mis en oeuvre pour décider si l’élément allogène reçoit une appréciation positive ou négative. De nombreuses études anglophones et scandinaves existent sur ce sujet, en particulier sur les critères qui font qu’une population accepte ou rejette certaines autres populations. 

Bref.
Les lecteurs d’un questionnaire n’ont pas envie de remplir un QCM comme s’il s’agissait d’un devoir de fin de trimestre. Et plus vous poserez de questions, moins chacune d’elles semblera importante, noyée dans le tas. Avec cet a priori négatif, les répondants seront donc d’autant moins enclins à vous donner leur point de vue sincère, alors que c’est cela même que vous êtes venu chercher avec vos multiples questions. C’est ce qu’on appelle un cercle vicieux !

…Que faites-vous donc pour que l’élément allogène (le questionnaire) soit reçu par le groupe de lecteurs avec une appréciation positive, donc qu’ils considèrent que le sujet mérite leur implication bienveillante ?
Je voudrais qu’on me permette une fois de persuader quelques entreprises remarquables de surprendre leurs clients pour qu’après la quatrième réponse, chaque lecteur se voit attribuer 1000 points sur sa carte de fidélité. Et 2000 autres pour aller jusqu’à la dixième réponse. Ca c’est de l’incitation commerciale ! Ceux qui répondent à un questionnaire à votre profit vous donnent de leur temps, que faites vous pour les remercier ? Et comment les récompensez-vous de vous offrir des réponses intelligentes ?

Tout cela nous ramènerait presque à un sujet plus vaste que le simple marketing virtuel, qui est le service au client –en général.

Questions de recruteurs 1 août 2012

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Les recruteurs sont connus pour mettre la pression sur les candidats. Un entretien de recrutement est rarement une balade joviale…
Mais il y a une bonne raison à cette mise au défi de deux heures, ou plus : c’est que les recruteurs veulent savoir à qui ils ont affaire –vraiment.
Ni eux ni vous n’êtes là pour vous trouver réciproquement gentils.
Bien entendu il ne s’agit pas d’accepter n’importe quelle question. Préférences sexuelles, convictions religieuses ou projets de pa/maternité ne sont pas au programme.
Nous avons tous entendus ces anecdotes lamentables où un(e) candidat(e) s’effondre devant un(e) tortionnaire qui prend plaisir à jouer psychologiquement avec autrui.
Ce n’est pas ça, un bon recruteur.
Un bon recruteur tentera de découvrir à quel point le candidat peut continuer de réfléchir tout en étant sous tension, dans un objectif et un contexte métier. Cela peut supposer qu’on vous malmène un peu, certes, mais pas qu’on vous humilie.
Comme nous en avons déjà parlé ailleurs : l’idée de base est de savoir si vous auriez le cran de "faire ce qu’il faut"  et si vous auriez pu par exemple annuler le vol de la navette Challenger en 1986, ou refuser l’installation d’une valve de mauvaise qualité sur la plateforme pétrolière Deepwater, ou refuser d’appliquer un plan de Ressources Humaines délibérément pathogène chez Orange.

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Pour ma part, je me félicite qu’un entretien de recrutement aborde ces sujets parce que mes collègues de travail, j’aime savoir qu’ils ont du cran et qu’ils assumeront leurs responsabilités sans faillir (et vice-versa, j’espère). Le fait qu’ils portent des tongs au bureau est secondaire, s’ils peuvent tenir le choc quand la situation devient tordue.

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Voici donc quelques questions entendues ici et là, lors de différents entretiens.
Notez bien que pour un bon recruteur, il n’y a pas de mauvaise réponse. La bonne réponse c’est de s’adapter au contexte, au métier, à son niveau de responsabilité et à l’entreprise où à l’équipe qui nous entoure.
Une réponse est d’abord adaptée à un contexte… ou pas.

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"Si vous deviez prioriser la qualité, la sécurité et la satisfaction du client, dans quel ordre les mettriez-vous ?’"
(entretien pour un poste de responsable commercial régional)

“Il est 18 heures et vous êtes en retard pour aller chercher les enfants à l’école. Un collègue vous demande pourquoi vous n’allez pas à la réunion que le patron a planifié il y a 15 minutes. Comment réagissez vous ?’’
(entretien pour un poste de responsable grand compte)

“Je vois que vos deux parents sont médecins, pourquoi n’avez-vous pas fait comme eux ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur en aéronautique)

“Parlez-moi ce que vous avez pu faire qui a modifié la culture de travail autour de vous.’’
(entretien pour un poste de gestionnaire des réclamations clients)

"Si vous aviez 10.000 euros, vous les investiriez dans qui et de quelle manière ?’’
(entretien pour un stage de gestionnaire Ressources Humaines)

“Est-ce que vous préférez : être le meilleur, ou faire de votre mieux ?’’
(entretien pour un poste de designer automobile)

“Quelles étaient les matières que vous n’aimiez pas à l’école et pourquoi ?’’
(entretien pour un poste de coordinateur marketing)

“Estimez le revenu annuel d’un cinéma multiplexe de 12 salles. Faites-le de deux manières différentes.’’
(entretien pour un poste de responsable marketing, secteur pharmaceutique)

“Pour quelle raison vous pourriez démissionner, si on vous recrutait ici ?’’
(entretien pour un poste de responsable de logistique humanitaire)

“Décrivez une situation que vous avez vécue et qui a eu le plus d’effet sur votre vie et les valeurs que vous respectez.’’
(entretien pour un poste de secrétariat de direction)

“Parlez-moi de votre sens de l’humour.’’
(entretien pour un poste de responsable du service clientèle)

“Il y a 84% de probabilités qu’il pleuve dans l’heure qui vient. Quelles sont les probabilités qu’il pleuve dans les 4 prochaines heures ?’’
(entretien pour un poste d’analyste financier)

“Combien de stations-service y’a t’il dans notre ville ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur logiciel)

“Dites-moi en une minute tout ce que l’on peut faire avec une brique.’’
(entretien pour un poste de responsable d’équipe d’assistance)

“Qu’est-ce qui est le plus indispensable, la volonté ou le savoir-faire ?’’
(entretien pour un poste d’analyste système)

“Combien d’hôtels y’a t’il dans le pays ?’’
(entretien pour un poste de responsable produit, secteur informatique)

“Donnez-moi deux ou trois aspects négatifs du travail d’équipe.’’
(entretien pour un poste de responsable des approvisionnements)

“Dites-moi à peu près combien de fenêtres il y a à New York.’’
(entretien pour un poste de consultant associé)

“Interrogez-moi et dites moi pourquoi vous me recrutez, ou pas.’’
(entretien pour un poste de recruteur)

“Une société cosmétique vient vous voir avec deux produits à distribuer. De quoi avez-vous besoin pour les aider à répartir leur force de vente ?’’
(entretien pour un poste de directeur marketing adjoint)

‘’Vous avez automatisé la production et réduit les coûts d’approvisionnement, que pouvez-vous faire encore pour réduire le coût de fabrication d’un carré de chocolat ?’’
(entretien pour un poste de business analyst)

“Quel est le potentiel de profit pour un service d’internet sans fil dans les avions ?’’
(entretien pour un poste de consultant généraliste)

"Combien de personnes seraient susceptibles d’utiliser un médicament qui empêche la calvitie ?"
(entretien pour un poste de consultant senior)

"Des tomates, des voitures de luxe et des tee-shirts. Quel taux de TVA est appliqué à chacun de ces produits ?"
(entretien pour un poste de consultant junior)

"Vous n’êtes pas plus conne qu’une autre, pourquoi vous ne pourriez pas travailler ici ?"
(entretien pour un poste administratif dans un cabinet d’avocats -merci à C. F. pour l’anecdote)

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Devoirs de vacances | Holidays’ homework 6 juillet 2012

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Avec cet article découpé en quatre chapitres, je vous invite à penser ce que sera notre monde dans 150 ans.
Posséder un paysage mental compatible avec le monde qui arrive est une vraie bénédiction, par opposition aux personnes qui prennent leurs décisions d’après une réalité qui n’existe plus.

Merci aux universités de Berkeley, Biola, Case Western, Harvard, Stanford et Yale. Toutes font l’effort de donner au plus grand nombre et gratuitement une éducation de niveau international, dans le cadre de programmes libres d’accès au savoir. Ces programmes sont sans égal en dehors du monde anglophone.
A tout seigneur tout honneur : c’est le MIT qui a pris l’initiative de publier ses cours dès l’an de grâce 2002, dans le cadre de son programme Open Course Ware.
Pendant ce temps, en France, on procrastine…

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Ainsi donc, la Chine achèvera au XXIe siècle la "mondialisation" telle qu’on la connaît depuis le XXe, c’est-à-dire la connexion économique de l’Est, l’Ouest, le Nord et le Sud -ce qui permettra du même coup d’envisager réellement le monde comme un village global et comme un foyer de civilisation unique (en particulier en termes d’élévation générale de l’Indice de Développement Humain).
La Chine contemporaine est le sujet qu’aborde le chapitre 1.
Certes, la Chine n’est pas seule dans ce cas, même si elle en est un symbole puissant. Le même exercice pourrait être mené avec les autres BRICS : Brésil, Russie, Inde, [Chine] et Afrique du Sud. Ces cinq-là seront les roues motrices du monde, pour les 150 ans qui arrivent. En ce sens, en 2012, la nomination du nouveau responsable du Parti Communiste Chinois a plus d’importance que l’élection du nouveau président des États-Unis d’Amérique.
Si, si, je vous assure.

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CHAPITRE 1 :

China: Traditions and Transformations :http://www.extension.harvard.edu/openlearning/hist1825/

China’s future in the light of its past : http://cm.dce.harvard.edu/1999/01/83101/L37/seg1/index_FlashSingleHighBandwidth.html

Perspectives on China : http://athome.harvard.edu/programs/macfarquhar/

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Certains éléments de prospective sont déjà en émergence  de façon indiscutable, comme la présence non réversible des réseaux numériques, l’accroissement de la population ou la prise en compte du ‘durable’ dans la conception des infrastructures humaines -durable au sens de pérenne : viable à long terme.
C’est le chapitre 2.
Cette pérennité prendra certainement des formes inédites mais elle sera le fruit de l’imbrication croissante de la population terrestre, à la fois en termes de commerce, d’échange d’idées et de prise de décision à vocation globale. Cela suppose la fin de l’hégémonie occidentale. Mais remarquez bien que cela ne nous promet pas nécessairement un avenir radieux.
En cas de pandémie mortelle, de conflit armé (ou biologique, ou numérique), la pire situation est l’imbrication des parties et, de fait, c’est ce vers quoi nous allons.

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CHAPITRE 2 :

European Civilization from the Renaissance to the Present : http://www.youtube.com/watch?v=8tgW0qJJ2AU

Why the West rules – for now : http://www.youtube.com/watch?v=nySHr1LmgFE&feature=youtube_gdata

Crowded house : how the world population grew to 7 billions : http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=VcSX4ytEfcE

Population connection : http://www.youtube.com/watch?v=9_9SutNmfFk&feature=related

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Sustainable urbanism :http://www.youtube.com/watch?v=uSjurs4ZnlM

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Mais d’une façon plus optimiste, nous-nous construisons aussi un monde où la maladie du nationalisme régresse -et c’est un bonne nouvelle. Car dans l’alphabet des guerres depuis 1870, le nationalisme fut le facteur déclencheur de A (Autriche-Hongrie) à Y (Yougoslavie).

Le point de vue de l’ethnologue a ceci de particulier qu’il se place avant tout du point de vue de ceux qu’il observe. Regarder avec les yeux de l’autre, au sens propre et autant que faire se peut. Cela amène bien souvent à voir à quel point le ‘groupe’ écrase la personne et à quel point la ‘personne’ ne sait pas penser sans son groupe. Lorsque la génération du millénaire atteindra l’âge adulte, autour de 2030, leurs parents constateront que l’embrigadement et l’obligation sociale d’appartenir à un groupe ne sont plus la référence pour définir autrui.
Autrui se définira lui-même, merci pour lui; en fonction de ses adhésions volontaires, réfléchies et non définitives. C’est le chapitre 3.

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CHAPITRE 3 :

Introduction to Social Anthropology : http://www.youtube.com/watch?v=DF51Ma1Voo4&feature=related

Foundations of Modern Social Theory : http://www.youtube.com/watch?v=hd33BahdAjs

Tous les cours du module ‘SOCY151′ : Fondations de la théorie sociale moderne, par l’université de Yale : http://oyc.yale.edu/sociology/socy-151#sessions

Global Sociology : http://www.youtube.com/watch?v=IO5n84L4K9A

Cultural relativism (ethnocentrism) : http://www.youtube.com/watch?v=-tUYHdtfWn0

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L’individu autonome peut alors trouver sa place dans le collectif social par l’expression de soi (et non plus par l’intermédiaire des étiquettes que le groupe nous impose) et par la construction d’une identité propre, faite d’une réelle originalité et d’une capacité de (ré)invention affirmée.
C’est le chapitre 4 et cela suppose un modèle éducatif bien différent du nôtre.  

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CHAPITRE 4 :

Thinking and talking about the self : http://www.youtube.com/watch?v=W8invfaRzW8&feature=youtube_gdata

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Comme toujours, vos commentaires sur ces sujets sont les bienvenus !
To be continued…

Citation (11) : accès libre 6 juin 2012

Au cours de l’année 1971, la directrice de la nouvelle bibliothèque de Troy dans le Michigan, écrivit à ses auteurs favoris pour leur demander en retour un courrier.
Un courrier adressé aux enfants de Troy, qui leur expliquerait pourquoi une bibliothèque mérite d’être visitée et utilisée.
97 auteurs lui répondirent.

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"16 mars 1971,
Salut les garçons et les filles,
Félicitations pour la nouvelle bibliothèque, parce que ce n’est pas seulement une bibliothèque.
C’est un vaisseau spatial qui vous amènera aux confins de l’Univers, c’est une machine à remonter le temps qui vous amènera loin dans le passé et loin dans l’avenir, c’est un professeur qui en sait plus que n’importe quel être humain, c’est un ami qui vous amusera et qui vous consolera et  -plus important que tout-  c’est un pont vers une vie meilleure, plus joyeuse et plus utile.

- Isaac Asimov"

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[Note technique : notez bien qu'en 1971, l'internet n'existait pas et un "ordinateur" c'était une machine de la taille d'une petite camionnette.
Message personnel : en 2012, les sept bibliothèques publiques de notre bonne ville de Nantes ne fournissaient toujours pas d'accès wi-fi gratuit]

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Du service au client, du vrai 1 avril 2012

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Il s’est passé un certain temps entre l’avènement des réseaux sociaux comme vecteurs de communication individuelle et le moment où les organisations ont compris qu’elle pouvaient en faire un usage utile pour leur activité quotidienne.

Nombreuses sont les entreprises qui possèdent aujourd’hui un équivalent de LinkedIn pour remplacer l’annuaire classique, en interne. C’est plus convivial, c’est efficace, c’est amusant et en arrière-plan cela permet aussi un suivi technique précis, notamment pour le recensement des compétences réelles et des "communautés informelles de savoir" .
Je pourrais citer aussi les encyclopédies métier qui finissent en -pédia comme IntelliPedia, les bibliothèques en ligne dédiées à une activité, les messageries instantanées comme Lotus SameTime, etc.   Un exemple remarquable concerne l’entreprise de jeux Lego, qui a su dès 2005 mettre en place son programme d’ambassadeurs à destination de sa clientèle d’âge adulte. Ce programme a permis aux clients d’influencer le type et le design de nouveaux produits et en retour l’entreprise a trouvé là une sorte d’annexe à son département de R&D à tel point qu’il y aujourd’hui une imbrication des deux.

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Mais pour s’incruster dans les médias sociaux ouverts au grand public, les organisations et les entreprises en premier lieu ont favorisé l’affichage. Cette pratique largement stérile pourrait se résumer d’une phrase : "Regardez comme nous sommes proches de vous, nous avons une page Facebook/un compte Twitter/une chaîne Youtube !"
Quel est l’intérêt de ce genre de pratique ?  C’est simplement une continuation de la publicité par d’autres moyens.
Ceux qui pensent que c’est une bonne idée appellent cela le marketing 2.0   Or, la démonstration est faite depuis longtemps que vous pouvez avoir une politique marketing remarquable mais zéro service au client; alors que l’inverse n’est pas du tout vrai.

Lorsque le marketing s’infiltre de la sorte, la stratégie consiste à poster des messages/petites phrases/vidéos pour attirer les lecteurs vers les produits ou services que l’entreprise vend. Rien de neuf sous le soleil : le marketing 2.0 c’est donc bien de la publicité, la seule différence est que le(s) média(s) qu’il utilise abritent plusieurs centaines de millions de personnes.
C’est l’argument type pour finir de convaincre un directeur que c’est une bonne idée… mais personne ne parle de la proportion d’utilisateurs que les messages sont réellement susceptibles de toucher.
Les ~850 millions d’utilisateurs de Facebook ne sont pas tous intéressés loin s’en faut. Il faut segmenter par type de population, par implantation géographique puis diminuer d’un facteur N pour obtenir le nombre approximatif de personnes susceptibles d’être touchées par vos messages… et diminuer encore d’un autre facteur N pour que cette audience se transforme éventuellement en clientèle hypothétique-possible-mais-c’est-pas-sûr.
Au final on approche de zéro, car les utilisateurs des médias sociaux ont tendance à cliquer "J’aime" sur la page d’une entreprise lorsqu’ils sont déjà clients et satisfaits de ce qu’ils ont acheté et que la référence à l’entreprise appelle des références positives dans l’imaginaire de leur groupe (The best adverstisings come from personal experience). Ne vous y trompez pas : quelqu’un qui porte sur son profil personnel le logo d’une entreprise qu’il "aime" ne le fait pas seulement pour le plaisir. Le client engage son image auprès de tout un réseau de personnes que vous ne connaissez pas : son réseau à lui.
De plus, les utilisateurs de ce type de média n’ont simplement pas envie d’y retrouver l’agression mercantile permanente qu’on expérimente tous en sortant dans la rue. Dans cette optique une présence trop visible pourrait même s’avérer contreproductive.

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Plutôt que de dépenser de l’argent en marketing social (?), vous pourriez par contre considérer l’idée que votre présence sur les réseaux peut devenir une extension fort appréciée de votre service d’assistance aux clients.
J’ai parlé ailleurs de l’usage qu’on peut faire des réseaux sociaux en cas de crise. Mais sans aller jusqu’à attendre l’invasion de la Vendée par l’Iran, on peut émettre l’hypothèse que si un client (ou dix, ou dix millions) souhaite réellement prendre contact avec votre entreprise c’est qu’il a une question ou un vrai problème à régler avec vous directement.
Hic et nunc, directement et maintenant : c’est tout l’intérêt des médias sociaux, ils existent précisément pour ça.

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C’est donc bien dommage que les dépenses des entreprises sur les médias sociaux concernent d’abord la gestion de leur réputation (brand management), la publicité puis ensuite et en troisième seulement, le service à la clientèle. C’est une vision passéiste de l’internet en général et des médias sociaux en particulier… pour le dire autrement, c’est la preuve que vous n’avez rien compris.
C’est aussi un gros bras d’honneur numérique à vos clients, un geste qui signifie que vous-vous moquez bien de leurs préoccupations, du moment qu’ils vous donnent leur argent.
Mais si vous commencez par rendre un réel service, alors vous obtiendrez du même coup une meilleure réputation et une visibilité plus grande de vos produits… et j’aurais tendance à penser que cela s’applique d’ailleurs à toutes les formes de commerce, réseau internet ou pas.

Car l’outillage technique a peu d’importance finalement. Ce qui est important c’est la culture interne qui incite à rendre service aux clients / usagers / utilisateurs.
Cette culture implique des valeurs et des symboles qui s’incarnent par des actes et des paroles. Une volonté de la Direction, des compétences, une relative liberté d’action pour le management, un travail d’équipe, des procédures souples mais totalement fiables, des retours d’expérience, des limites opérationnelles claires et j’en passe.
Bien entendu, j’ai conscience qu’il existe des employés très doués qui sont toujours capables de surprendre le client de façon positive. Mais nous parlons ici d’une politique délibérée. C’est d’une toute autre échelle qu’un acte isolé pour ainsi dire accidentel, et cela suppose de saupoudrer de la pensée latérale en tant que compétence collective.

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De combien d’années-lumière nous sommes nous éloignés de l’idée de commerce, si le premier réflexe des entreprises est de penser d’abord à se pavaner en public, avant de se demander comment elles peuvent mieux servir leurs clients ?!

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Une anecdote savoureuse permettra d’illustrer mon propos.
En août 2011, un consultant en voyage envoie un message sur le compte Tweeter de la société Morton ( @Mortons ). Il fait ça pour rire, parce que ses amis à lui sur le réseau savent qu’il aura faim en arrivant à l’aéroport après un assez long trajet.
Peter Shankman ( @petershankman ) écrit donc à la chaîne de restaurants Morton :  Retrouvez-moi à l’aéroport de Newark avec un steak, merci d’avance.
Une entreprise dont le service client est inefficace n’aurait pas remarqué qu’un client lui écrivait. Une entreprise dont le service client est juste normal aurait peut-être pris la peine de répondre que pour toute commande, merci de suivre la procédure indiquée dans les Conditions générales de Vente et la maison n’accepte pas les chèques.
Mais pas chez Morton’s en août 2011.
Le génial employé qui a reçu ce message a su demander et obtenir l’autorisation de faire préparer un repas à emporter, de le faire cuisiner dans le restaurant le plus proche, de trouver quel était le vol en question puis d’envoyer un collègue à l’aéroport de Newark à 40 kilomètres , trouver le bon hall d’arrivée de Shankman et enfin lui refiler son dîner. En moins de trois heures.
Inutile de vous dire que le client a été plus que satisfait : il a été heureusement surpris.
Il a donc tweeté, retweeté et re-retweeté son expérience à des amis qui ont retransmis l’information à leurs propres amis… et encore aujourd’hui c’est une anecdote qui a valeur d’exemple dans le milieu du business, de la formation et des amateurs de bons steaks (et des blogs d’ethnologue).
Aucune campagne marketing n’aurait pu avoir un dixième de cet impact.

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Existe-t’il un seul restaurant en France capable d’imiter Morton’s (sans surfacturer de 300%) ?
Dans n’importe quel secteur d’activité, quelles initiatives récentes pouvez-vous citer d’un service au client exemplaire ?
J’attends encore de voir la RATP mobiliser une flotte entière de taxis lorsque le prochain RER sera immobilisé quelque part en banlieue parisienne, (ce message s’adresse aussi à la TAN de Nantes, lorsqu’un tramway aura encore embouti une voiture). Je serais curieux également de savoir quel fournisseur d’accès sera le premier à se doter d’une hotline qui rappelle ses clients, où qui offre un iPad en dédommagement après deux ou trois soucis techniques sur leur accès internet.
Ça coûte cher dites vous ? Oui, et alors ? Combien vous coûte votre budget marketing ? Considéreriez-vous donc qu’il est normal que les machins que vous vendez tombent en panne ?

Il faut faire des efforts. Servir ses clients ça fatigue et ça coûte, peut-être est-ce pour ça que c’est tellement rare ?
Mais selon l’exemple de Morton’s, au mieux, lorsque tout va bien, c’est peu d’argent dépensé pour faire plaisir à quelqu’un (comprendre : pour se construire une réputation et se faire connaître); au pire, en cas d’action pour résoudre un problème, c’est beaucoup d’argent dépensé pour prouver que ce qui vous intéresse ce sont vos clients eux-mêmes et pas juste l’argent que vous leur extorquez en temps normal. S’excuser ne suffit pas, quoi qu’en disent les annonces par haut-parleur.
Chacun sait que les problèmes, ça arrive.  Par contre lorsqu’ils arrivent, chacun aimerait que l’avarice, la paresse et les renvois de responsabilités n’entrent pas en ligne de compte.

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En dehors de tout contexte de crise, quels efforts êtes-vous capable de fournir en faveur de vos clients ?
Leur mettre une jolie publicité sous les yeux est une réponse non satisfaisante, surtout si c’est la 18e fois qu’ils la voient depuis le matin alors que vous n’avez toujours pas répondu à leurs questions.
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Cher Mark 19 mars 2012

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Cher Mark,

J’ai bien reçu le courrier où tu annonces l’ouverture du capital de Facebook et sa cotation en Bourse, et je t’en remercie.  →(cliquez ici pour afficher en  .pdf)
Bien sûr puisqu’on ne se connaît pas tu ne me l’a pas écrit personnellement, mais néanmoins, je me permets de répondre quand même. Je pense que c’est important puisque nous parlons de l’avenir de nos enfants et petits-enfants.

Dans cette lettre, tu présentes Facebook aux personnes qui voudraient en acheter des actions, puisque c’est votre objectif désormais : transformer Facebook en entreprise privée dont les propriétaires sont ceux qui en possèdent des ‘actions’.
Mais ce n’est pas juste une lettre aux investisseurs, c’est un crédo, une profession de foi et c’est en cela que ton propos est remarquable.

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Dans les entreprises privées de taille mondiale, combien de Directeurs aujourd’hui sont capables d’émettre une profession de foi ?
Ils pourraient nous endormir à force d’utiliser des mots comme rendement, ROI et accroissement des profits, mais ils ne pourraient pas nous inspirer avec la mission qu’ils donnent à leur organisation, par rapport à la valeur ajoutée sociale qu’ils veulent apporter. Au monde entier.
Même des présidents de grands pays seraient incapables de trouver quelle valeur ajoutée leur État apporte à leur population –sans parler du monde entier. Je sais, j’habite en France…
Facebook en tant que pays est une idée intéressante, non ?

Je sais bien qu’il y aurait des remarques à faire sur la gestion de la vie privée mais, hé, n’est-ce pas nous, les utilisateurs, qui décidons quoi mettre en ligne ? A partir de ce moment, chacun doit bien comprendre que dans un pays de 800 millions de personnes, lorsqu’on sort dans la rue tout le monde peut nous voir.
Le principe d’ouverture dont tu parles comme quatrième valeur centrale chez Facebook s’applique donc aussi à ce que nous publions, nous, utilisateurs. Si vous ne voulez pas que les autres le sachent, ne le publiez pas. Point final.

Nous-nous rejoignons donc tout à fait sur ce principe de transparence et d’ouverture. Davantage de transparence signifie plus de cerveaux qui se frottent, plus d’étincelles et plus d’idées qui jaillissent au bénéfice de tous. Cela signifie aussi un regard plus perçant de tous vis-à-vis des ‘responsables’ et moins de possibilités pour ces ‘responsables’ de garder abusivement pour eux des secrets au détriment de tous.
Quelque part, je pense qu’on pourrait parler de l’usage social du Réseau comme l’agora du village mondial dont parlait Mac Luhan. A son époque le monde ne savait pas réellement ce que ça voulait dire. C’est notre génération X qui l’a mis en œuvre et c’est devenu depuis un postulat de base avec la génération Y puis celle du Millénaire. Pour une bonne partie, c’est Facebook qui a permis cela.

Liberté de partage et d’accès à l’information sont donc des éléments de base. Cela suppose une certaine tournure d’esprit faite de curiosité, d’expérimentation et de vision à long terme. Bref : un engagement personnel dans les actions qu’on réalise –et parfois qu’on rate.
Comme tu le décris, le Hacker Way est le composé chimique élémentaire qui permet tout le reste. Une relative liberté d’action par rapport aux impératifs financiers n’est pas inutile non plus.

D’un point de vue très concret, le simple fait de devoir entrer un login et un mot de passe pour se connecter à Facebook par exemple, est contradictoire avec l’esprit des pères fondateurs du Réseau.
L’internet est une idée qui a germé directement de cette tournure d’esprit du Hacker Way. L’internet est ouvert, libre et il ne doit (devrait) connaître aucune autre limite que les limites techniques de l’infrastructure. La volonté de garder ses utilisateurs rien que pour soi est déjà une façon de tordre le bras de votre quatrième valeur centrale d’ouverture.
Mais nous arrivons là aux limites de l’exposé.

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Il y a beaucoup d’arguments, de bonnes raisons et de modèles de pensée qui doivent cohabiter de gré ou de force. Et certains ne peuvent pas cohabiter. Nous sortons du strict domaine de l’internet et nous entrons dans le monde réel, celui qui est rempli de contradictions. Celui où l’internet existe malgré les forces qui voudraient le fermer, le limiter ou l’utiliser à des fins de profit ou/et de contrôle des populations.
Je parle des États mais aussi des entreprises, publiques ou privées ou de congrégations diverses plus ou moins secrètes et plus ou moins organisées.
Il y a aussi ceux qui voudraient pousser plus loin l’idée d’ouverture mais qui ont beaucoup de mal à faire vivre leur idées parce que les plus gros acteurs prennent toute la place, Facebook inclus.
Ce frottement des contradictions peut amener à de fortes déconvenues…
Les cousins de chez Google ont tenté l’aventure dans un grand et vieux pays qui a beaucoup de méfiance envers la libre circulation des idées… et lorsque cela a imposé trop de compromis avec la profession de foi de Google -très proche de la tienne- ils ont renoncé. C’est tout à leur honneur.
Je comprends bien aussi le point de vue des autres.
Leur terreur est de perdre le contrôle d’un vrai pays, encore plus grand que le tien. La dernière fois que c’est arrivé ils ont vécu la plus grande guerre civile de tous les temps, les livres d’histoire appellent ça la Révolte des Taiping.
Le souvenir de millions de morts et de concitoyens se nourrissant de l’écorce des arbres peut supporter une surveillance poussée des utilisateurs de n’importe quel réseau social. Sans problème.

Plus prosaïquement, il y a aussi plein de gens qui n’y comprennent rien et qui agissent en toute bonne foi mais de façon totalement contreproductive. Il leur manque à ceux là la vision d’ensemble : ils n’ont pas en eux le Hacker Way dont nous venons de parler.
En devenant une société par actions, Facebook va se retrouver immergée dans toutes ces contradictions –je me permets de t’en avertir à l’avance.
Ils seront nombreux ceux qui voudront bien faire mais qui feront mal, ceux qui voudront la technologie mais pas la profession de foi ou ceux qui voudront l’argent mais pas non plus la profession de foi.
Le déclin des glorieux Bell Labs a commencé comme cela et aujourd’hui cette société a été dépecée parce que sa structure était faite d’actions sur le marché financier.
Pour te donner mon avis brièvement, Mark, je ne suis pas convaincu que l’entrée en bourse de Facebook soit une bonne idée. Il y a d’autres moyens de se financer que d’entrer sur le marché boursier.
Ah, tu les aurais tous pris par surprise en faisant de Facebook une Organisation Non Gouvernementale !

Entrer sur le marché boursier implique de céder en partie son autonomie de décision. Entrer sur le marché boursier attire les hyènes qui n’ont que faire des professions de foi : elles mangent les entrailles et s’en vont en laissant la carcasse vide.
Méfie-toi des hyènes, Mark.
Bon en même temps maintenant c’est fait. Faire décoter Facebook n’est pas dans les options raisonnables.

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Je t’invite donc à garder le contrôle face aux actionnaires. Ce conseil est valable pour la durée de vie de Facebook en tant que société par actions.
Quelques contremesures consisteraient à faire entrer les salariés au Conseil d’Administration avec au moins la moitié des droits de vote.
Faire élire le Directeur Général par les cadres exécutifs de l’entreprise, à bulletin secret (et non pas le laisser nommer par le Conseil). Publier son salaire toutes primes et avantages inclus.
Distribuer au moins 51% des actions aux salariés eux-mêmes.
Valoriser le management de long-terme en le dissociant du prix de l’action en bourse. Pas de stock options.
Tout cela signifie que je parle de toi, P-DG de Facebook aujourd’hui, mais je parle aussi de tes successeurs lorsque toi et moi serons morts et enterrés et que nos enfants et petits-enfants discuteront ensemble –sans entrave ni censure ni marchandisation forcée, à une distance de plusieurs fuseaux horaires.
Voire, pourquoi pas, entre la Terre et Mars.

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Voilà Mark, il y aurait encore beaucoup de choses à dire mais pour une première itération ce sera bien   :)

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Portez-vous bien et continuez de vous amuser !
- Yannick.

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Comment décrocher un emploi que vous n’aimerez pas 3 mars 2012

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Nous avons déjà parlé des différentes façons de saboter son entretien de recrutement, le genre de situation où le recruteur se dit que vous seriez très bien chez un concurrent…

Pour continuer sur cette lancée, on peut également parler des différents signes qui montrent que vous êtes en train de postuler pour un travail que vous n’aimerez pas.
Bien souvent lorsque quelqu’un est en recherche d’emploi, il (elle) fait appel à ses connaissances pour élargir les possibilités. C’est une bonne chose de faire fonctionner son réseau et d’ailleurs un réseau ça sert d’abord à ça. Les personnes qui utilisent leur réseau de contacts pour vendre leurs compétences ont un taux de satisfaction plus élevé concernant leur travail. En cumulant réseau local et internet, cela permet aussi de ne pas se limiter à un soi-disant bassin d’emploi : votre prochain employeur pourrait bien avoir son siège social à Pékin, Zürich ou Carhaix-Plouguer. Peu importe, ce qui compte c’est l’endroit d’où vous pouvez faire le job.
Toujours est-il qu’en rendant publique votre recherche, vous-vous exposez à un risque majeur qui est d’écouter davantage les avis d’autrui que votre propre intuition. Cela s’applique aussi aux entreprises elles-mêmes qui sont susceptibles de diffuser un discours attractif (ou pas) qui va finir par couvrir votre avis personnel.

Or votre intuition est extrêmement précieuse car elle vous parle à vous, de vous. Personne d’autre ne peut le faire. Vous aurez beau écouter autrui, si votre intuition vous affirme le contraire c’est que quelque part, au-dedans, il y a un truc qui cloche. L’idée majeure consiste non pas à chercher un emploi mais à vendre des compétences. Dans cette position, c’est vous qui êtes le plus à même de sentir si vous pouvez vous engager et signer le contrat.

Apprenez à faire confiance à vos tripes !

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.Faites comme si  :
…comme si vous aviez tout compris, comme si ça vous intéressait.  Si vous allez à l’entretien de recrutement en pensant "que puis-je faire pour avoir l’air intéressé ?" alors il est probable que non, ça ne vous intéresse pas.
Sachez faire la différence entre quelqu’un qui est prêt pour une nouvelle aventure et quelqu’un qui est prêt à n’importe quoi, au sens propre. Voir ci-dessous.
Si vous parvenez à duper les recruteurs, vous parviendrez tous à un désastre collectif où votre désintérêt profond se traduira par un travail mal fait.
Jamais vous ne parviendrez à atteindre le niveau d’appropriation qui est le signe que votre boulot est épanouissant.

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Faites-le pour le prestige :
Bien sûr que ça compte, l’argent, l’éclat et la renommée. Mais pas que-
Car le prestige n’est pas un bon indicateur d’une vie réussie, que ce soit en argent cash, en récompenses symboliques ou en célébrité plus ou moins publique.

Votre voisin sort en Audi A8 pour aller au bureau ? Oui, et alors ?
Souvenez-vous : c’est la quatrième chose dont vous n’avez plus besoin, déballer vos attributs de pouvoir en public.

Il m’arrive parfois de piéger des étudiants en leur demandant s’ils accepteraient un premier emploi payé 20.000 euros chez Amazon, Siemens ou [autre grande entreprise]. La réponse est trop souvent un oui franc et massif.
Devant leur sourire béat j’insiste sur le fait qu’ils viennent juste d’accepter un emploi sans savoir de quoi il s’agit et qu’ils pourraient aussi bien nettoyer des toilettes ou faire des photocopies pendant des années. Ne vous laissez pas abuser par les apparences sur le papier, ni séduire, ni effrayer. 
Jugez sur pièces, touchez les détails, posez des questions, faites-vous votre propre idée.
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Dites au recruteur ce qu’il (elle) veut entendre :
La relation avec le recruteur doit être honnête et sincère (d’abord) et il en va de même pour vos collègues et partenaires de travail (ensuite).
Parfois, éventuellement, il est possible de conclure que ça ne marchera pas.
Inutile d’aller plus loin, reconnaissons-le paisiblement, entre adultes. C’est ça faire preuve de professionnalisme.
Bien souvent pour ceux qui faisaient comme si ça les intéressait, c’est d’ailleurs un soulagement d’entendre que l’autre a vu clair dans leur jeu et qu’il sait prendre la bonne décision pour deux. On vous rappellera, merci. Voir ci-dessus.

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C’est pour manger :
Il y a un dicton qui affirme que faute de grives on mange des merles et un autre qui affirme que les époques désespérées appellent des décisions désespérées.
Autrement dit : il faut bien manger / payer le loyer / vêtir les enfants.
Mais choisir un emploi par désespoir est presque une garantie de faire empirer la situation. Vous n’apprécierez pas votre emploi (c’est un moindre mal), vous n’y ferez pas du bon travail (c’est pire) et vous arriverez le premier jour en pensant déjà que vous n’y êtes pas bien (c’est encore pire).
Les personnes désespérées n’ont que faire de la notion subtile de création de valeur, alors qu’un travail digne de ce nom crée de la valeur, pour vous d’abord… c’est même pour ça que vous l’avez choisi.

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Acceptez du temps de transport :
Les longs transports pour aller et revenir du travail sont une plaie, que cela soit dit. S’il faut fixer une limite, je dirais une heure aller simple ce qui est déjà vraiment beaucoup.
Que ce soit en voiture, en train, en avion ou n’importe, une heure de transit c’est une heure de perdue, c’est fatigant (même si ce n’est pas vous qui conduisez le train), c’est désagréable, ça peut être une perte financière et vous pourriez toujours faire autre chose à la place.
Je sais, je l’ai déjà subi.
Au bout de cinq jours vous comprendrez que vous avez perdu 10 heures de votre vie pour 40h de présence au travail… et je suis bien certain que vous n’avez pas dix heures de vie à perdre chaque semaine.

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Au final, comme pour bien d’autres sujets, il s’agit avant tout d’être honnête avec vous-même si vous voulez faire un travail qui vous plaît et où vous pouvez devenir très bon. Sans honnêteté, votre vie professionnelle sera bâtie comme un château de cartes et elle finira par s’effondrer quasi spontanément.
Alors un peu avant de vous présenter à votre prochain entretien de recrutement, demandez-vous ce qui pourrait arriver si vous étiez réellement sincère avec les personnes en face de vous.
Paisiblement, entre adultes. C’est ça faire preuve de professionnalisme… et peut être bien que ça leur plaira, aux gens assis en face de vous.

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2009 – 2011 : le ‘best of’ 31 janvier 2012

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Allez, parlons chiffres.
The blog est ouvert depuis octobre 2009. Le premier mois d’existence, 38 lecteurs s’étaient intéressés aux premières publications. Cool.
Êtes-vous toujours là, les "38 premiers" ?

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Puis en 2010, la moyenne est passée à 1.200 lecteurs par mois et en 2011 vous étiez environ 4.100 visiteurs par mois. 49.679 pour l’année.
Chaque heure, 24h/24, il y a au moins cinq personnes connectées.

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C’est en voyant ces chiffres que j’ai compris pourquoi WordPress demandait si je voulais payer un abonnement Pro.
Je sais bien que la quantité ne fait pas la qualité mais dans le monde des webmasters, bon, c’est un signe positif.

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Pour autant votre comportement d’internautes pour parvenir ici est assez remarquable, car après tout ceci est un "blog", pas vrai ?
Un blog c’est quelqu’un qui écrit des trucs, des gens qui aiment bien, qui laissent des commentaires à tour de bras, d’autres qui font des liens et reçoivent des liens en retour pendant que les premiers s’abonnent pour avoir les mises à jour en temps réel pour laisser encore plus de commentaires et faire d’autres liens.
Et bé non, pas ici !

Très rares sont ceux qui trouvent que chacun de mes articles les concerne de près à chaque fois. En conséquence la proportion de lecteurs permanents est minime, tout comme le nombre de commentaires au bas des articles.

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Il faut bien dire aussi que les thèmes dont je cause ne favorisent pas l’adhésion des masses… en ce sens, The Blog ressemble davantage à une bibliothèque qu’à un salon de thé.

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Le lecteur-type est volontaire, éclairé et autonome dans sa recherche, par opposition à : il passe du temps ici parce qu’il n’a rien d’autre à faire dans la vie.

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Cela explique pourquoi les articles les plus lus ne sont pas les plus récents. Ils dépendent essentiellement de vos sujets d’intérêt lorsque vous les cherchez dans Google, Google Images ou Bing. Les moteurs de recherche sont la première source de trafic.

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Autrement dit je n’ai pas une clique d’admirateurs qui me lirait par habitude et/ou par conformisme. Tant pis pour mon narcissisme.
Non. La vérité c’est que vous venez là si, et lorsque, ça vous intéresse vraiment. Puis vous reprenez votre chemin. Tant mieux, gloire à vous.
Mais certains s’abonnent malgré tout (allez comprendre, hein ;) ) et gloire à vous aussi. Plus important : vous-vous abonnez et vous restez. Le turn over des abonnés par e-mail est de 0%. Malgré l’éclectisme et en dépit de mon total mépris pour ce qui fait -chez les autres- un bon blog. Merci.

Vous, le carré des fidèles, j’aimerais vous entendre. Qu’avez-vous à dire ? Tout le reste porte sur la quantité, mais c’est vous qui pouvez parler de la qualité.

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2009 – 2011 : les 10 articles les plus lus

Braconnage, go fast et transport furtif    (un classique celui-là, merci de ne pas me citer lorsque vous serez en garde à vue)

La Pyramide de Maslow (et autres foutaises)   (un classique aussi -mais là vous pouvez me citer)

Page Inspirations   (allez-y, choisissez l’année et laissez-vous imprégner. Je suis preneur aussi de vos références)

France Télécom et la Pyramide de Bird   (il me tient à coeur celui-là. Et je devrais songer à trouver un autre nom pour ce blog, avec ‘pyramide’ dedans)

Comment rater un entretien de recrutement   (avec l’article ci-dessous, celui-ci est le plus partagé; notamment sur LinkedIn)

14 choses dont vous avez besoin   (avec l’article ci-dessus, celui-ci est le plus partagé; notamment sur Facebook)

L’échec atomique   (laissez tomber vos actions Areva, achetez du Siemens)

Le travail, cet obscur point aveugle   (il y a un lien entre pensée magique et management, le saviez-vous ?)

Cerveau droit, cerveau gauche (et autres foutaises)   (j’en ai d’autres en réserve, des foutaises…)

La "résistance au changement"   (parce que non, "les gens" n’ont pas "peur" du changement… sauf si ça leur est directement néfaste)

Page About   (là où vous trouvez mon e-mail, en cherchant un peu)

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La blague des contrôles de sûreté (3) 23 janvier 2012

Les articles précédents ont montré que d’un point de vue opérationnel, les contrôles de sûreté dans les aéroports n’empêcheraient pas des personnes mal intentionnées d’accéder relativement facilement à la zone sensible. Ces nouveaux contrôles mis en place après le 11 septembre 2001 ne sont pas meilleurs que ceux d’avant le 11 septembre et n’empêcheraient pas de nouvelles attaques. De mon point de vue très personnel d’ailleurs, ce n’est même pas leur but, point final.
Nous avons parlé aussi du fait que l’organisation actuelle de la sûreté aérienne a deux conséquences fâcheuses : aucun acteur ne porte la responsabilité de l’efficacité de l’ensemble; et toutes ces procédures servent d’abord à rassurer la communauté sur son ordre interne (par opposition à : servent à prévenir une nouvelle attaque terroriste).

Là-dessus, vous pourrez me répondre que nous -les civils- n’avons eu à subir aucune attaque en France depuis des lustres et les USA aucune non plus depuis 2001. N’est-ce pas la preuve de l’efficacité de nos mesures de sûreté ?

Hélas. Je crains que lorsqu’un groupe bien organisé et techniquement compétent voudra commettre un acte de terreur, il pourra non seulement le faire mais aussi choisir la date et le lieu.
Et devinez quoi, la cible (ou le vecteur) ne sera probablement pas un avion.

Comme je l’écrivais dans le premier article, nous sommes tellement persuadés de pouvoir "gagner la guerre d’avant" que toutes nos mesures de sûreté aéroportuaires concernent des modes d’action qui ont déjà été utilisés. Dans un certain sens ce n’est pas si étonnant puisque, selon moi, la finalité des contrôles est moins de prévenir la prochaine agression que d’affirmer la capacité de l’État à faire régner l’ordre.

Mais les actes de terreur qui réussissent sont ceux qui prennent l’ennemi par surprise… or chacun sait que nous sommes prêts à subir une attaque aéroportée. Cette cible là est durcie : les passagers sont prêts à riposter et nous avons même blindé les portes qui abritent le pilote. Dites-moi donc quel serait l’intérêt d’une attaque qui implique des avions pour la énième fois ?
Et quelles ont été les dernières attaques majeures qui ont réussi ? Une boîte de nuit à Bali en 2002; des trains de banlieue à Madrid en 2004; le métro de Londres en 2005; une gare, deux hôtels, une place publique et un hôpital à Bombay en 2008.

C’est bien l’intérêt de la pensée latérale : vous innovez là où personne ne vous attend et du même coup votre cible est molle, ce qui réduit les efforts à fournir et les risques d’échec.

C’est assez comique en effet de parler de sûreté dans un aéroport, avec des personnes en charge des contrôles (faites-le en privé, si vous ne voulez pas être escorté fermement vers le parking).
Quelque soit votre argument gentiment critique vous obtenez invariablement la même réponse : "C’est pour la sécurité, c’est comme ça." Même avec l’argument de la carte d’embarquement qui pourrait être fausse, l’aveuglement est complet : "Si les cartes ne sont pas vérifiées, c’est que c’est inutile."
A ce niveau, il faut non seulement avoir une absence totale d’esprit critique mais aussi une foi inébranlable en une Entité Supérieurement Omnipotente et Bienveillante. Mais la réflexion s’arrête bel et bien aux détecteurs de métaux. On protège l’avion (très moyennement) et c’est tout.
Mais ce n’est pas l’avion qu’il faut protéger, c’est la population ! Car même si un élément hostile ne peut pas embarquer dans l’avion avec une mallette de C4, pourquoi ne pas la déposer en douce dans la file où 200 passagers attendent d’enregistrer leurs bagages ? Qu’est-ce qui empêche cela, la chance ?
Comme on voit, le rapport n’est plus du tout évident entre les contrôles à l’embarquement et la sûreté des personnes. Là encore, l’ethnologue pourrait vous parler de choses de son domaine comme la pensée magique : agir sur une chose en pensant que ça aura de l’effet sur une autre… alors que les deux sont totalement distinctes et décorélées.

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Mais d’autres mesures de protection sont à l’œuvre cela dit, des qui ne sont pas une Grande Gesticulation. En ce sens, si nous n’avons pas eu à subir d’attaque majeure depuis un certain temps ce n’est pas grâce à l’infrastructure de sûreté dans les aéroports (ni au plan Vigipirate) -non, c’est grâce au travail en amont. A titre d’exemple, on estime que six attaques majeures contre des civils sont déjouées par an en France, sur le territoire de métropole. Une tous les deux mois.
Ces projets meurtriers ne sont pas déjoués par des gadgets, ni des chiens, ni des sous-traitants en uniforme, mais par un long et méticuleux travail d’enquête policière mené par des personnes compétentes et invisibles de la population. Il y a aussi d’intenses échanges d’information, du travail de renseignement de terrain, un traque patiente des flux financiers, une coopération entre services et gouvernements ainsi qu’une large capacité d’initiative des acteurs de première ligne. Aux États-Unis en 2001 tout cela fonctionnait très bien jusqu’à l’irruption du pouvoir politique qui a donné ses ordres, des ordres différents de ce que les personnels de terrain avaient bien identifié comme une menace réelle. L’organisation finement agencée qui fonctionnait si bien a éclaté, ce qui a permis à 19 types d’en tuer environ 3.000.

Imaginatif, expérimenté et incessant. C’est le travail classique d’enquête policière qui constitue la vraie sûreté et non pas un rite de soumission qui s’adresse bien davantage aux citoyens qu’aux potentiels ennemis déjà prêts à frapper. Car dans le meilleur des cas, la forte visibilité des contrôles aéroportuaires vous montrera où ne pas frapper. Par un pur hasard qui sait, vous pourriez bien vous faire attraper !
(pfff, parfois j’ai l’impression de me répéter. Voyez le post intitulé Massive Attaque)
Le choix d’une cible molle est absolument critique pour le succès de l’opération et il suffit pour cela d’élire l’endroit où il y a le moins d’uniformes. Hmmm, attendez, un TGV rempli de familles qui partent en vacances peut-être ? Ou un ferry de croisière ? Ou un événement populaire de grande ampleur ? Vous y arriverez sans difficulté si vous n’êtes pas déjà surveillé, votre téléphone sur écoute et un émetteur GPS sous le châssis de votre fourgon de location.

C’est uniquement ce genre de choses qui nous épargne une attaque majeure tous les deux mois, grâces en soient rendues au personnel des services d’enquête et à leur organisation finement agencée.
A ce titre il y a une grande convergence entre les méthodes antiterroristes et celles de lutte contre le grand banditisme. Je n’assimile pas l’un à l’autre bien entendu, mais je constate qu’ils s’appréhendent de la même manière : à partir d’indices, de renseignements de première main et avec l’expérience d’enquêtes passés.

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Autant s’en donner les moyens, donc.

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La blague des contrôles de sûreté (2) 13 janvier 2012

Ainsi que nous en avons parlé dans l’article précédent, les contrôles aux aéroports consistent avant tout en une demonstration symbolique du pouvoir de l’État, qui se traduit par une succession de contrôles extrêmement invasifs et occasionnellement humiliants. On pourrait supposer néanmoins que l’autorité publique utilise un "vecteur" pour s’affirmer et que ce vecteur est techniquement valide.
Or la validité technique des contrôles est discutable, notamment si on s’intéresse aux cartes d’embarquement qui ne sont pas l’objet de vérifications rigoureuses. Qui plus est, les dernières attaques n’ont été déjouées par aucun de ces contrôles. De fait, on peut raisonnablement se poser des questions sur leur efficacité.
Sans doute faut-il inverser la proposition et dire que les contrôles à l’embarquement servent d’abord à affirmer le pouvoir de l’État.
L’objectif premier du dispositif, dans tous les aéroports de tous les pays, ne serait donc pas d’empêcher le prochain détournement d’avion ?

Une analyse de l’organisation des contrôles ne donnerait pas une vision assez large, car elle serait limitée à un aéroport ou à une autorité de supervision. Or, quelle que soit le lieu ou l’institution responsable des contrôles on parvient au même constat : la dilution des responsabilités est telle qu’on ne trouve aucun acteur qui soit garant de l’efficacité objective des procédures dans leur finalité antiterroriste. Tous les acteurs à l’inverse participent à la mise en scène de la Grande Gesticulation et se soumettent donc de fait au pouvoir symbolique de l’État.
Les employés eux-mêmes, ceux qui vous contrôlent physiquement, ne semblent pas particulièrement équipés pour atteindre un niveau d’appropriation métier qui permettrait de l’initiative et l’expression des compétences. Ce n’est pas ce qui leur est demandé d’ailleurs, "on" leur demande de respecter les procédures, point final.
Pour un point de vue complémentaire sur ce sujet, voir le taux de turn over dans la profession.

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En France, si une autre attaque majeure se produit les autorités de l’aviation civile pourront faire porter le chapeau aux entreprises sous-traitantes qui contrôlent les passagers.
Les sous-traitants eux, auront beau jeu d’incriminer les procédures applicables, qui sont respectées aveuglément et qui sont édictées par la DGAC sous recommandation de l’OACI dans le cadre de la convention de Chicago.
En dernier recours, le ministère de l’intérieur sortira l’argument imparable : tout le monde a fait son boulot, mais le risque zéro n’existe pas.

Aux États-Unis, c’est la Transport Safety Association (TSA) qui prend en charge les contrôles dans les aéroports et on retrouve absolument la même prédominance de symbolisme par rapport à une dissuasion réelle, à ceci près que la démonstration de force est encore plus totale pour obtenir la soumission inconditionnelle des passagers ("No jokes" !). Compte tenu de la violence de l’attaque du 11 septembre 2001 sur ce pays, on comprend à quel point l’État a besoin ici de montrer son poitrail musclé à ses propres citoyens. L’existence d’une autorité centrale pourrait faire penser qu’il y a un responsable et donc une responsabilité à engager. Mais c’est dans l’application rigoriste des procédures que réside la responsabilité de la TSA et non dans l’évaluation de la pertinence des procédures appliquées. Dans son élan d’autosatisfaction, la TSA a publié son ‘best of’ des meilleures prises réalisées en 2011, où en n°1 apparaît l’interception du démineur professionnel Trey Scott Atwater, le 31 décembre 2011, qui portait des pains d’explosif C4 dans son bagage à main afin de les montrer à sa famille. Une prise extrêmement dangereuse comme on voit et qui était sur son vol retour c’est à dire qu’il avait pu faire l’aller avec les mêmes explosifs sur lui.

En parallèle, la visibilité flagrante des contrôles aéroportuaires est aussi une conséquence de la volonté de montrer que quelque chose est fait. Et une chose est sûre, c’est qu’on ne peut pas les rater. On peut les tromper… mais pas les rater.
Rassurer la population est un objectif louable sauf que ça dure depuis plus de dix ans. L’argument ne tiendrait pas si on n’y accolait pas le symbolisme d’une communauté qui veut se prouver qu’elle a les moyens de garder la maîtrise d’elle-même, même si un acteur extérieur vient lui faire exploser ses symboles architecturaux (des symboles, encore !).

Sur une aussi longue période on peut légitimement demander qui veut se rassurer de quoi. C’est comme si les gouvernements criaient : « Voyez ! Nous mettons absolument tout en œuvre pour votre sûreté ! Si quelque chose de terrible se produit, ce sera au-delà de ce qu’il était possible d’envisager.»

La question que l’on n’entend jamais est : ce que vous avez fait, techniquement, était-il efficace ? En cherchant une réponse à cette question nous pourrions décrire une très longue série de fusibles humains et un très longue série de procédures de contrôles bien visibles pour que personne ne puisse accuser l’État de n’avoir rien fait face à la menace.
Mais alors qu’il tentait d’allumer sa chaussure (photo), Richard Reid a été intercepté par son voisin de cabine et une hôtesse, pas par un agent de sûreté, pas par une procédure ingénieuse, ni un chien renifleur, ni un sky marshall.
Comme on l’a déjà vu, la mesure de sûreté la plus efficace est l’accord tacite entre les personnes à bord d’un appareil, passagers et équipage. Un accord qui sous-entend une riposte en cas de comportement visiblement contraire aux règles qui font que l’avion ira d’un point A à un point B sans encombre fâcheux.

Dans leur souci de rassurer les populations, les États ont mis en place des contrôles invasifs auxquels les citoyens doivent se soumettre. Cette soumission est obtenue (extorquée ?) par un rituel rigide et non négociable. Chacun est soumis à une écrasante démonstration d’autorité et une débauche d’uniformes et, qui plus est, cela se passe en public pour assurer un autocontrôle de la population par elle-même.

S’il existe quelque part un état chimiquement pur du biopouvoir tel que l’a décrit Michel Foucault, c’est dans un aéroport international du début du XXIe siècle. Car si chacun a le sentiment qu’il est contrôlé individuellement, en réalité, c’est la foule qui l’est. Les contrôles de sûreté sont un acte de maintien de l’ordre public et non une mesure de prévention antiterroriste.

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La blague des contrôles de sûreté (1) 3 janvier 2012

Alors que je me rendais dans un autre pays d’Europe en ces temps de Noël, je passais trois heures dans deux avions différents et trois aéroports : celui de départ, celui de transit et celui d’arrivée. A peu de choses près tout se passa très bien. Le pire fût le transit à Roissy-Charles de Gaulle, qui est comme chacun sait un endroit sale, inamical et dysfonctionnel… mais nous en avons déjà parlé ailleurs.

Bref.
Mon temps de trajet me permit d’observer la grande gesticulation de la sûreté aérienne et j’en tirais quelques observations que je vous livre maintenant.
Pour la clarté de mon propos, on notera que la sécurité concerne les actes involontaires (comme se trouver sur la piste d’un avion qui décolle alors que vous êtes en train d’atterrir), contrairement à la sûreté qui concerne les actes volontaires (comme de jeter un avion sur une ville pour tuer tout le monde).
C’est l’acte volontaire d’attaque contre des civils qui nous intéressera ici et non un ennemi en particulier. Car à ce stade les motivations de l’assaillant qu’elles soient religieuses, territoriales ou littéraires, bon, on s’en fout.

Cela suppose que les méchants soient parvenus à embarquer à bord et c’est ce que tous les contrôles préalables sont censés éviter. Du moins c’est ce que promet le marketing de la sûreté aéroportuaire. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : du marketing.
C’est un effort de persuasion pour montrer que le voyage sera paisible. Mais au-delà de ce rassurant message et bien plus qu’une simple contrainte technique, la mise en scène qui entoure les mesures de sûreté met aussi en relief une énorme charge symbolique.
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L’ethnologue pourra ainsi vous parler du contrôle des passagers comme un rite où les membres de la communauté voient leur appartenance au groupe confirmée par une autorité supérieure et indiscutée.
Du point de vue du passager, le rite du contrôle à l’embarquement permet de s’affirmer dans un statut légitime  -par opposition à être rejeté dans la catégorie des assassins de masse.
Du point de vue organisationnel, la répétitivité et le formalisme sont des données de base pour tout type de rite, religieux ou autre, et dans un aéroport cela se traduit par la hiérarchisation des catégories d’acteurs (uniformes), la neutralisation des interactions individuelles directes (machines, procédures) et le déroulement public du rite.
De cette manière, si vous voulez prendre place à bord d’un avion de ligne, vous devez accepter le rite du contrôle, en silence, car c’est aussi un rituel de soumission à l’autorité. Concernant la sûreté à strictement parler, la pertinence des vérifications et ce qui est vérifié n’est pas de votre ressort.

Du point de vue de l’autorité, le rite du contrôle à l’embarquement permet de s’affirmer comme seul dépositaire du pouvoir d’imposer l’ordre public -par opposition à laisser imposer un autre ordre par un groupe extérieur.  L’État exhibe ainsi son monopole et vous impose de vous soumettre comme signe d’acceptation (relisez Max Weber).
Tout cela explique pourquoi vous êtes contraint d’accepter de jeter votre gobelet de café encore à moitié plein, retirer votre ceinture, vos chaussures et présenter votre ordinateur portable / rasoir électrique / trousse de maquillage aux agents de contrôle.
Je ne sais pas pour vous, mais ma notion de sûreté n’inclue pas d’être exhibé en public en chaussettes en retenant mon pantalon d’une main pendant que quelqu’un me tâte l’intérieur des cuisses. Et éventuellement avec les enfants qui regardent.
Par contre, faire tout cela confirme que je me soumets.
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Mais bizarrement la seule chose réellement indispensable lors d’un voyage en avion c’est votre carte d’embarquement et c’est justement la chose dont personne ne vérifie l’authenticité. Présentez-vous au détecteur de métal vêtu sobrement, récupérez vos sobres affaires de l’autre côté du point de contrôle… et personne n’aura remarqué que vous aviez en main une carte d’embarquement correctement scannée et tripotée sous Microsoft Paint.
Et hop, vous avez accès à la zone protégée. C’te blague !
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Avant le 11 septembre 2001, l’avion était une cible molle. C’était simple et efficace de s’y attaquer.
Depuis, détourner un avion est devenu une chose qui demande des efforts sans grande garantie de succès. Mais si la cible ‘avion’ est aujourd’hui une cible dure ce n’est en aucun cas lié à la débauche d’agents de contrôle sous-payés, de procédures stupides, de gadgets à 800.000 euros et d’un impératif de soumission.
Rien de tout cela n’empêchera des assaillants d’intelligence moyenne de passer les barrières, y compris avec les options alternatives de se faire embaucher comme agent de contrôle, d’en corrompre un ou d’exercer un chantage sur un pilote.

Après le funeste mardi, un unique changement a considérablement compliqué la prise de contrôle illicite d’un avion : des passagers déterminés à ne pas se laisser faire.

C’est ce qui me fait dire qu’il n’y aura plus de détournement d’avion au sens classique avant longtemps, parce que même des pirates ‘bien’ intentionnés savent désormais quelle sera la réaction des passagers en cas de détournement : la révolte manu militari.
Car nous faisons tous la même chose en prenant l’avion : nous pensons au vol United Airlines 93 en espérant que tout se passe bien. Quelle que soit l’infantilisation à laquelle nous devons nous soumettre avant le décollage, lorsque les portes de l’appareil sont refermées chacun sait que les personnes à bord constituent à la fois la première et la dernière ligne de défense. A ce moment là, l’autorité ci-avant mentionnée pourra dire comme le cuisinier du Titanic : "Moi, ma vaisselle était propre et rangée."
Et, de fait, les dernières tentatives de faire exploser un avion en vol ont été physiquement arrêtées par les passagers et l’équipage, pas par les contrôles en amont. Par contre, depuis, les contrôles en amont vérifient vos chaussures, des fois que vous seriez assez idiot pour reproduire le même schéma tactique. C’est d’une pauvreté d’esprit à pleurer.

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Lorsque quelqu’un se sera fait exploser avec une charge de pentaerythritol trinitrate (PETN) insérée dans l’anus, devrons-nous tous subir une coloscopie avant d’embarquer ?
Enlevez votre culotte s’il vous plaît, ceci est un contrôle de routine.
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La sûreté aérienne depuis le 12 septembre 2001 est comme l’armée française en 1939 : symboliquement vindicative et prête à gagner la guerre d’avant.
En progressant toujours avec un temps de retard, comment empêcherons nous l’attaque suivante ?

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