Discussion de salon. Un ethnologue, ça sert à quoi ? 4 avril 2013

-«Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ? me demanda l’homme en cravate.
-Du conseil, répondis-je. Conseil en organisation.
-Hmmmm. Ah. Avec une formation d’ethnologue.
-Oui.
-Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ?…
-Ça consiste à donner des conseils après avoir observé la réalité d’un terrain. La vie des gens. La vraie vie.
-Je me souviens avoir lu un truc une fois sur un ethnologue qui étudiait des éleveurs du Soudan. C’était intéressant mais je n’ai pas compris grand chose.
-On a lu le même livre probablement. Evans Pritchard : Les Nuer. Il a une manière remarquable de décrire la distribution du pouvoir dans le groupe.
-Bon, mais j’ai toujours du mal à saisir… ethnologie, conseil en organisation… des gens vous payent pour ça ?
-Pas trop bien, mais ils payent oui. Par exemple vous dans votre entreprise vous avez probablement plein de projets en cours concernant les outils informatiques.
-C’est le moins qu’on puisse dire !
-Bon. Dans la phase d’études les ingénieurs définissent des schémas techniques, prévoient des liens entre différents outils, différents machins.
-Oui, oui tout à fait. Ensuite ils rédigent les spécifications du machin qu’il faut construire.
-C’est ça. Imaginez que ces spécifications décrivent comment construire le meilleur machin du monde. Vraiment, une référence et un bijou technique…
-On a ça, des fois.
-D’accord. Et bien que se passe t’il si vous mettez ce bijou dans les pattes de gens qui ne veulent pas s’en servir ou qui vous disent que, pour eux, ça n’est d’aucune utilité ? Et que se passe t’il si un projet aboutit comme prévu mais qu’à l’usage, après des mois, vous-vous rendez compte que les relations entre les gens ont changé -ont empiré ?
-…euh.
-Ça m’est arrivé une fois dans une société d’assurance. Tout ma mission a consisté à refaire correspondre l’outil au besoin réel des utilisateurs, parce qu’ils ne l’utilisaient pas. Il était un obstacle à leur travail.
-C’est de la conduite du changement en quelque sorte ?
-Oui tout à fait, même si en l’occurrence ça ressemblait plutôt à de la gestion de crise pour sauver un investissement technique de 3 millions, juste parce qu’il n’y avait pas eu d’étude préalable des besoins métier et des usages habituels dans le service qui allait recevoir l’outil. En l’état il était juste inutilisable.
-C’est ça vos missions habituelles, sauver les meubles ?
-Heureusement non ! De la gestion des risques au lieu de la gestion de crise, c’est nettement mieux. La situation idéale pour moi est d’arriver avant le projet, pour pouvoir tracer les grandes lignes de ce que le projet ne devra pas casser, en arrivant avec ses gros sabots. Voire même de déconseiller le projet tel qu’il est envisagé et d’en proposer un autre.

-Comme quoi par exemple ?
-Comme la dernière mode de l’organisation en ‘centres de services’. Fonder la relation entre différentes équipes sur un contrat commercial, qui favorise le rejet des responsabilités alors que tout le monde travaille sur le même projet. Tsss, tsss, tsss… Ou comme un service comptable où l’entraide est une valeur importante, alors qu’on lui prépare un outil qui intègre un reporting des activités par heure et le reporting en fin de mois sert à mesurer la performance individuelle. Et les primes en fin d’année. Du coup chacun va être en concurrence avec tous les autres.
-Et…?
-Et la mise en place de cet outil aurait cassé les valeurs du groupe. En particulier l’esprit de cohésion où on peut aider des collègues en difficulté qui n’arrivent pas à avancer sur leurs dossiers. C’était l’équipe toute entière qui était performante, justement parce que la solidarité du groupe était forte et que le modèle de management protégeait et favorisait ces valeurs collectives. Le chef d’équipe lui-même se considérait comme une porte de coffre-fort. Il fallait frapper fort pour qu’il laisse quelqu’un déranger son équipe. Quand il y a eu une fusion avec des Anglais il a fallu que la Direction fasse un choix : préserver le modèle culturel avec son esprit d’équipe ou en adopter un nouveau et mettre en place un suivi individuel de performance. J’ai conseillé la première option contre l’avis du chef de projet, qui ne jurait que par l’outil de reporting qui existait déjà, chez les Anglais.
-Comme ça, au pif ?
-Oh bien sûr que non ! J’ai des munitions pour défendre mes choix ! Des auteurs depuis Thucydide le grec, des théories de management, des description de terrains différents depuis le Soudan du sud jusqu’à la Direction du trading chez Goldman Sachs. Mais je ne suis pas là non plus pour rédiger une thèse de doctorat. Une bonne partie de mon travail consiste à faire passer des messages simples. Comme on est dans une démarche d’action, ça oblige à aller à l’essentiel…
-Et l’essentiel, c’est quoi ? Ça se résume comment ?
-L’essentiel c’est ce qui relie les gens au sein d’un collectif. Les gens sont plus importants que leurs outils, que ce soient des salariés, des joueurs de polo ou une équipe de secouristes en action. Avec un outil pourri, un groupe solide fera des merveilles alors que l’inverse n’est pas du tout vrai. Donc les efforts doivent porter d’abord sur les relations sociales et sur les valeurs de comportement qu’on veut favoriser ou dissuader. A un endroit à un moment on choisit de protéger les valeurs qui font la performance du groupe, comme favoriser la cohésion des membres mais dans une salle des marchés où la concurrence est une valeur de base, ça aurait été différent, par exemple. Bon, c’est du management, quoi.
-Oui j’ai saisi. Mais moi je suis un financier… vous dites quoi si je vous parle de masse salariale et de réduction des coûts ?
-On vient d’en parler, en fait. Retournez-vous sur le chemin et faites comme Hansel et Gretel, suivez les petits cailloux. Combien aurait coûté la mise en place d’un logiciel de reporting dans un service comptable, destruction de la culture collective incluse ? »
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Pétition au parlement français 12 novembre 2012

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• "Pétition des fabricants de chandelles, bougies, lampes, chandeliers, réverbères, mouchettes, éteignoirs, et des producteurs de suif, huile, résine, alcool, et généralement de tout ce qui concerne l’éclairage,
  à Messieurs les Membres de la Chambre des Députés :

Messieurs,
Vous vous préoccupez surtout du sort du producteur.
Vous voulez l’affranchir de la concurrence extérieure, en un mot, vous voulez réserver le « marché national » au « travail national ».
Nous, les fabricants français de chandelles, nous subissons l’intolérable concurrence d’un rival étranger placé, à ce qu’il paraît, dans des conditions tellement supérieures aux nôtres, pour la production de la lumière, qu’il en inonde notre marché national à un prix fabuleusement réduit ; car, aussitôt qu’il se montre, notre vente cesse, tous les consommateurs s’adressent à lui, et une branche d’industrie française, dont les ramifications sont innombrables, est tout à coup frappée de la stagnation la plus complète.
Ce rival, qui n’est autre que le soleil, nous fait une guerre acharnée (…)
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Nous demandons de faire une loi qui ordonne la fermeture de toutes fenêtres, lucarnes, abat-jour, contre-vents, volets, rideaux, vasistas, œils-de-bœuf, stores, en un mot, de toutes ouvertures, trous, fentes et fissures par lesquelles la lumière du soleil a coutume de pénétrer dans les maisons, au préjudice des belles industries dont nous nous flattons d’avoir doté le pays, qui ne saurait sans ingratitude nous abandonner aujourd’hui à une lutte si inégale. […]
Et d’abord, si vous fermez, autant que possible tout accès à la lumière naturelle, si vous créez ainsi le besoin de lumière artificielle, quelle est en France l’industrie qui, de proche en proche, ne sera pas encouragée ?
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S’il se consomme plus de suif, il faudra plus de bœufs et de moutons et par suite on verra se multiplier les prairies artificielles, la viande, la laine, le cuir et surtout les engrais cette base de toute richesse agricole.
S’il se consomme plus d’huile, on verra s’étendre la culture du pavot, de l’olivier et du colza. Ces plantes riches et épuisantes viendront à propos mettre à profit cette fertilité que l’élevage des bestiaux aura communiquée à notre territoire.
Nos landes se couvriront d’arbres résineux. De nombreux essaims d’abeilles recueilleront dans nos montagnes des trésors parfumés qui s’évaporent aujourd’hui sans utilité (…)
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Il en est de même de la navigation : des millions de vaisseaux iront à la pêche de la baleine.(…)
Et que dirons nous de l’article de Paris ?
Voyez d’ici les dorures, bronzes, cristaux en chandeliers, en lampes, en lustres, en candélabres briller dans de spacieux magasins auprès desquels ceux d’aujourd’hui ne sont que des boutiques.
Il n’est pas jusqu’au pauvre résinier au sommet de sa dune ou au triste mineur au fond de sa noire galerie qui ne voie augmenter son salaire ou son bien-être.(…) il n’est pas un Français depuis l’opulent actionnaire d’Anzin jusqu’au plus humble débitant d’allumettes dont le succès de notre demande n’améliore la condition.
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Vous pourriez répondre que si nous gagnons à cette protection, la France n’y gagnera point parce que le consommateur en fera les frais ?
(…) Vous n’avez plus le droit d’invoquer les intérêts du consommateur. Quand il s’est trouvé aux prises avec le producteur, en toutes circonstances, vous l’avez sacrifié. Vous l’avez fait pour encourager le travail , pour accroitre le domaine du travail. Par le même motif, vous devez le faire encore.
(…) Direz vous que la lumière du soleil est un don gratuit et que repousser des dons gratuits ce serait repousser la richesse même sous prétexte d’encourager les moyens de l’acquérir ? (…) Le travail et la nature concourent en proportions diverses selon les pays et les climats à la création d’un produit. La part qu’y met la nature est toujours gratuite. C’est la part du travail qui en fait la valeur et se paie.(…)
Soyez donc logiques car, alors que vous repoussez comme vous le faites la houille, le fer, le froment et les tissus étrangers à raison du fait que leur prix se rapproche de zéro, quelle inconséquence ne serait-ce pas d’admettre la lumière du soleil dont le prix est à zéro pendant toute la journée ?"
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Frédéric Bastiat : Sophismes économiques   (1845)
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Devoirs de vacances | Holidays’ homework 6 juillet 2012

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Avec cet article découpé en quatre chapitres, je vous invite à penser ce que sera notre monde dans 150 ans.
Posséder un paysage mental compatible avec le monde qui arrive est une vraie bénédiction, par opposition aux personnes qui prennent leurs décisions d’après une réalité qui n’existe plus.

Merci aux universités de Berkeley, Biola, Case Western, Harvard, Stanford et Yale. Toutes font l’effort de donner au plus grand nombre et gratuitement une éducation de niveau international, dans le cadre de programmes libres d’accès au savoir. Ces programmes sont sans égal en dehors du monde anglophone.
A tout seigneur tout honneur : c’est le MIT qui a pris l’initiative de publier ses cours dès l’an de grâce 2002, dans le cadre de son programme Open Course Ware.
Pendant ce temps, en France, on procrastine…

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Ainsi donc, la Chine achèvera au XXIe siècle la "mondialisation" telle qu’on la connaît depuis le XXe, c’est-à-dire la connexion économique de l’Est, l’Ouest, le Nord et le Sud -ce qui permettra du même coup d’envisager réellement le monde comme un village global et comme un foyer de civilisation unique (en particulier en termes d’élévation générale de l’Indice de Développement Humain).
La Chine contemporaine est le sujet qu’aborde le chapitre 1.
Certes, la Chine n’est pas seule dans ce cas, même si elle en est un symbole puissant. Le même exercice pourrait être mené avec les autres BRICS : Brésil, Russie, Inde, [Chine] et Afrique du Sud. Ces cinq-là seront les roues motrices du monde, pour les 150 ans qui arrivent. En ce sens, en 2012, la nomination du nouveau responsable du Parti Communiste Chinois a plus d’importance que l’élection du nouveau président des États-Unis d’Amérique.
Si, si, je vous assure.

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CHAPITRE 1 :

China: Traditions and Transformations :http://www.extension.harvard.edu/openlearning/hist1825/

China’s future in the light of its past : http://cm.dce.harvard.edu/1999/01/83101/L37/seg1/index_FlashSingleHighBandwidth.html

Perspectives on China : http://athome.harvard.edu/programs/macfarquhar/

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Certains éléments de prospective sont déjà en émergence  de façon indiscutable, comme la présence non réversible des réseaux numériques, l’accroissement de la population ou la prise en compte du ‘durable’ dans la conception des infrastructures humaines -durable au sens de pérenne : viable à long terme.
C’est le chapitre 2.
Cette pérennité prendra certainement des formes inédites mais elle sera le fruit de l’imbrication croissante de la population terrestre, à la fois en termes de commerce, d’échange d’idées et de prise de décision à vocation globale. Cela suppose la fin de l’hégémonie occidentale. Mais remarquez bien que cela ne nous promet pas nécessairement un avenir radieux.
En cas de pandémie mortelle, de conflit armé (ou biologique, ou numérique), la pire situation est l’imbrication des parties et, de fait, c’est ce vers quoi nous allons.

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CHAPITRE 2 :

European Civilization from the Renaissance to the Present : http://www.youtube.com/watch?v=8tgW0qJJ2AU

Why the West rules – for now : http://www.youtube.com/watch?v=nySHr1LmgFE&feature=youtube_gdata

Crowded house : how the world population grew to 7 billions : http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=VcSX4ytEfcE

Population connection : http://www.youtube.com/watch?v=9_9SutNmfFk&feature=related

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Sustainable urbanism :http://www.youtube.com/watch?v=uSjurs4ZnlM

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Mais d’une façon plus optimiste, nous-nous construisons aussi un monde où la maladie du nationalisme régresse -et c’est un bonne nouvelle. Car dans l’alphabet des guerres depuis 1870, le nationalisme fut le facteur déclencheur de A (Autriche-Hongrie) à Y (Yougoslavie).

Le point de vue de l’ethnologue a ceci de particulier qu’il se place avant tout du point de vue de ceux qu’il observe. Regarder avec les yeux de l’autre, au sens propre et autant que faire se peut. Cela amène bien souvent à voir à quel point le ‘groupe’ écrase la personne et à quel point la ‘personne’ ne sait pas penser sans son groupe. Lorsque la génération du millénaire atteindra l’âge adulte, autour de 2030, leurs parents constateront que l’embrigadement et l’obligation sociale d’appartenir à un groupe ne sont plus la référence pour définir autrui.
Autrui se définira lui-même, merci pour lui; en fonction de ses adhésions volontaires, réfléchies et non définitives. C’est le chapitre 3.

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CHAPITRE 3 :

Introduction to Social Anthropology : http://www.youtube.com/watch?v=DF51Ma1Voo4&feature=related

Foundations of Modern Social Theory : http://www.youtube.com/watch?v=hd33BahdAjs

Tous les cours du module ‘SOCY151′ : Fondations de la théorie sociale moderne, par l’université de Yale : http://oyc.yale.edu/sociology/socy-151#sessions

Global Sociology : http://www.youtube.com/watch?v=IO5n84L4K9A

Cultural relativism (ethnocentrism) : http://www.youtube.com/watch?v=-tUYHdtfWn0

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L’individu autonome peut alors trouver sa place dans le collectif social par l’expression de soi (et non plus par l’intermédiaire des étiquettes que le groupe nous impose) et par la construction d’une identité propre, faite d’une réelle originalité et d’une capacité de (ré)invention affirmée.
C’est le chapitre 4 et cela suppose un modèle éducatif bien différent du nôtre.  

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CHAPITRE 4 :

Thinking and talking about the self : http://www.youtube.com/watch?v=W8invfaRzW8&feature=youtube_gdata

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Comme toujours, vos commentaires sur ces sujets sont les bienvenus !
To be continued…

Le management, cet instrument du pouvoir 21 mai 2012

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Le management est intimement lié à l’activité productrice de masse. Si les techniques de production ne s’étaient pas orientées vers la duplication en grandes séries d’objets ou de services, jamais nous n’aurions entendu parler de cette méthode de gestion du collectif de travail.

Au sortir de la seconde guerre mondiale, le Plan Marshall a introduit en Europe le « management », parce que les États-Unis exportaient leur modèle de production de masse (et donc en bonus, la méthode de gestion qui allait avec).
A la même époque en Asie et plus particulièrement au Japon, les mêmes techniques de production étaient exportées et c’est William Edwards Deming presque à lui tout seul qui a converti le patronat et les syndicats japonais au management made in America, notamment par l’intermédiaire d’un outil exceptionnel qui porte son nom, la roue de Deming, le PDCA, pour les intimes.

Par un effet remarquable de diffusion culturelle le management a été affiné par les Japonais jusqu’à s’imposer en retour aux autres économies industrialisées, États-Unis inclus. Retour à l’envoyeur…
Industriellement plus performant, le management à la japonaise s’est aujourd’hui imposé comme un standard de facto. C’est d’ailleurs bien la preuve que la théorie des organisations a fait œuvre utile, en nous apprenant depuis un siècle qu’il n’y a pas de one best way. Il n’y a pas de forme organisationnelle meilleure que les autres, il n’y a que des organisations adaptées à un contexte. Le danger serait donc de croire que le management est la seule méthode de gestion du collectif de travail.

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Il a d’ailleurs longtemps eu des opposants convaincus, notamment en France.
Pendant la période 1950 – 1980, le commandement direct de type militaire, le paternalisme patronal ou l’autorité technique de l’ingénieur étaient les modes principaux d’expression du pouvoir dans les organisations. Le postulat était que la personnalité d’un chef s’acquiert par héritage provenant de l’institution familiale, cléricale ou militaire. Il a fallu des gestes forts du pouvoir politique pour contrebalancer cette très ancienne tradition d’autorité frontale, qui n’hésitait pas à aller à la confrontation.
Pour favoriser les décisions concertées et négociées, les lois Auroux furent en France un signe clair de ce changement majeur dans la façon d’exercer le pouvoir économique. Pour ceux qui le possèdent, le pouvoir économique, la réponse fut de transformer leur CNPF en une chose radicalement nouvelle : le MEDEF. Le ‘management’ devenait là aussi un standard de facto et prenait sa place dans les grandes entreprises. Cette nouvelle manière de commander se basait sur des théories et des choses apprises, nécessitant une formation spécifique.

Son but premier est de professionnaliser la fonction d’encadrement. Ainsi, la légitimité du chef ne dépend plus d’habitudes communes et d’une confiance réciproque patiemment éprouvée entre le chef et son équipe, elle dépend de ‘techniques’. Cela permet du même coup de se passer de la confiance et des habitudes communes et de gérer les managers en fonction des missions et non plus des équipes. Cela permet aussi de redonner une légitimité d’autorité à des gens qui ne sont pas spécialistes du domaine où ils évoluent.
Le manager peut donc se passer d’être techniquement compétent. Du moins en théorie et jusqu’à un certain point…

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Mais en tant que méthode de gestion, le management n’est pas non plus exempt de contradictions et de courants dissidents, comme par exemple le courant directif et le courant participatif,la Théorie X ou la Théorie Y et j’en passe.
Les travaux d’Elton Mayo, de Rensis Likert ou de Douglas Mac Gregor sont autant d’études sur la variété des intuitions et des conceptions de l’être humain qui sous-tendent les pratiques de management.
A ce titre, chaque acte de gestion révèle une conception de l’être humain en société.
Dans le discours des spécialistes en management, les points de vue s’opposent, se négocient et parviennent (parfois) à s’harmoniser comme dans la remarquable synthèse opérée par Henry Mintzberg. Les arguments les plus solides sont la base qui permet l’édification d’une théorie des organisations qui semble, épistémologiquement, un domaine bien plus fiable que les "sciences de gestion" qui s’échinent à penser qu’il existe un one best way et que le monde alentour est sans influence majeure sur le déroulement interne de l’activité.

Or comme chacun sait, une organisation n’est pas un bulle qui flotte dans l’éther immobile.
Ici, on peut retourner le management comme un gant et lui inspecter l‘intérieur… car si le management est abordé la plupart du temps comme un savoir, n’oublions pas s’il vous plait qu’il recouvre aussi des enjeux de pouvoir, à commencer par le salariat en lui-même qui suppose un rapport de subordination de l’employé envers son employeur. Cet argument est courtoisement exclu des discussions académiques habituelles, notamment au sein des sus-dites sciences de gestion.

Le management est une technologie politique, un techno-pouvoir comme disait Foucault qui repose sur une institution de diffusion du savoir. Sans diplômes de Master, MBA, sans universités, écoles de commerce ou cabinets de formation, pas de management. C’est aussi simple que cela.

Ce savoir est diffusé pour légitimer la capacité à détenir le pouvoir et à l’exercer dans l’organisation au nom de l’employeur. L’institution crée ainsi la distinction légitime entre celui qui possède le savoir et celui qui ne le possède pas. Celui qui peut exiger des efforts et ceux qui ne le peuvent pas.
On retrouve là un élément essentiel défini par les Pères Fondateurs (Fayol, Taylor, Ford) : l’importance centrale d’un bureau des méthodes, qui conçoit et réfléchit, afin que d’autres mettent en œuvre, en cascade du haut vers le bas de l’organigramme.
Les établissements d’enseignement du management sont le ‘bureau des méthodes’ de l’institution (au niveau global), qui donnent aux individus la légitimité à exercer le pouvoir et donc à perpétuer un modèle relationnel au sein des organisations (au niveau local).

Pour les enseignants comme pour les étudiants, l’institution transmet et perpétue une culture. Elle impose une codification, un ensemble de valeurs et de références qui permettent l’exercice du pouvoir et -surtout- qui permettent de ne pas remettre en cause le pouvoir lui-même et sa distribution dans l’organisation.
En tant que techno-pouvoir, le management encadre les encadrants.

L’apprentissage de méthodes d’intervention, d’un vocabulaire codifié, l’usage des présentations sur PowerPoint, la tenue vestimentaire, les références aux best practices, sont autant de poncifs qui permettent aux détenteurs du pouvoir de ne pas être contestés.
Un manager en effet n’aborde pas frontalement les sujets difficiles, il les contourne par l’usage des techniques que l’institution lui a apprises. Du moins, un manager docile à l’institution qui l’a formé.
A ce titre l’ensemble des rituels qui servent à ‘conduire une réunion’ servent aussi à éluder les oppositions directes qui pourraient survenir.
C’est exactement cela que le management veut éviter : le surgissement de, comment dire, de revendications.
Ni les managers ni les managés n’ont réellement conscience de cela puisque l’un des effets des techniques de management est d’éluder la relation sociale brute, les intérêts collectifs divergents, au profit d’une mise en scène qui rend impensable le conflit dans le cadre professionnel. Cela est facilité par l’organisation du travail toute entière, qui individualise les relations sociales jusqu’à rendre absurde et has been l’idée de rapport de force collectif  (et donc, oui, l’idée même de l’intérêt des syndicats).
De ce fait on met un terme (ou peut s’en faut) à la revendication collective et donc à la possibilité de remettre en cause le pouvoir en place.
Nous entrons là au cœur du sujet : le management a toujours été un outil du pouvoir, mais le pouvoir depuis les années 1980 est passé aux mains des responsables du financement de l’activité, qui l’ont subtilisé aux responsables de l’activité.
En 1967, John Kenneth Galbraith écrivait comment les managers pouvaient bien faire à peu près ce qu’ils voulaient en interne, par rapport à ce que les propriétaires du capital auraient voulu. Mais avec l’essor du capitalisme financier et notamment la théorie des coûts de transaction dans les années 1980 (Coase et Williamson), les actionnaires ont trouvé des moyens pour entrer dans le fonctionnement interne afin de s’assurer le contrôle de la technostructure (la ligne hiérarchique) éventuellement contre l’intérêt des salariés et, parfois, contre la pérennité de l’activité elle-même.
C’est l’apogée du pouvoir de l’actionnaire et cela continuera tant que les Conseils d’Administration ne seront pas dotés d’outils pour limiter ce pouvoir… mais c’est un autre sujet.

Quoi qu’il en soit, l’intérêt de parvenir à un consensus et, au sens propre, à un juste milieu n’est plus à démontrer, bien entendu.
L’existence même du manager est légitimée par sa capacité à arrondir les angles, à négocier/faire négocier et au final à parvenir à un accord qui satisfait les parties en présence sans déborder sur les ‘relations sociales’ qui sont l’apanage des Directions des Ressources Humaines. Selon le vocabulaire managérial il ne peut d’ailleurs pas y avoir de conflit collectif puisque les synergies sont positives -ou quelque chose dans le genre. La chose elle-même n’existe pas car elle n’est pas nommée.

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Mais pour celui (ou celle) qui manage, cet idéal consensuel peut peser lourdement car c’est un attendu de son travail : pas de conflit et surtout, surtout, pas d’incident qui génère une revendication collective.
Les efforts que ça lui demande et les tiraillements intérieurs que cela provoque sont relégués dans la sphère personnelle qui -comme une bonne excuse- ne relève plus de la responsabilité de l’organisation. La manière dont le manager parvient à surmonter cette tension (ou pas) dépend de ses propres capacités personnelles à garder une saine distance par rapport à son métier, ce qui n’est pas toujours raisonnablement possible… et après deux ou trois formations à la gestion du stress inefficaces, ses responsables pourront questionner sa légitimité à exercer sa fonction sans que le pouvoir soit remis en cause. Là aussi il y a individualisation et le manager se retrouve seule face à lui-même.
Le réveil peut être brutal quand on sait à quel point la limite est floue entre les capacités sociales que demande une fonction d’encadrement et l’implication toute personnelle qu’on y met, y compris dans sa vie privée et familiale.

Un bon manager doit démontrer dans l’imaginaire collectif des qualités hautement héroïques, comme la résistance, la force, la disponibilité temporelle (horaires) et spatiale (déplacements), la fidélité au chef, l’habileté, la capacité à entraîner ses équipes avec lui… toutes qualités extrêmement valorisantes (qui sonnent aussi comme les attributs d’un pouvoir largement masculin).
En ce sens, être critiqué en tant que manager, c’est être remis en cause socialement. Or la critique aujourd’hui quand elle est émise se fait sur la base d’arguments financiers -au niveau du management exécutif du moins- sur lesquels le manager n’a pas de prise. Il ne peut pas agir sur la finance puisque son métier c’est le relationnel.
C’est à ce moment là en général que le manager comprend que la différence entre ‘savoir faire’ et ‘savoir être’ est un artifice qui sert uniquement à lui faire croire que ce sont deux choses différentes. Car pour le manager, être c’est faire.

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Le management culturel 28 avril 2012

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Depuis 40 ans, le management au niveau international est largement dominé par la notion de culturalisme.

Comment faire travailler ensemble deux singapouriennes, cinq indonésiens et sept français ? était la question du moment, dans cette société d’assurance d’envergure mondiale, basée à Paris.

- En tant qu’ethnologue, quel est votre avis ? me demanda le P-DG.
– Euuuh. A supposer qu’ils aient au moins une langue en commun, comment faites-vous habituellement pour faire travailler ensemble des gens qui   ne se connaissent pas ?
Je ne vous raconterai pas le détail de la conversation qui s’ensuivit, mais le fait est que le projet de développement international a plutôt bien fonctionné -sans avoir recours à des formules magiques managériales comme celle de l’interculturel, du multiculturel ou du culturel tout court.

Cette approche managériale bien particulière consiste à accorder aux « cultures » un rôle prédominant dans les comportements de l’être humain au travail, en particulier dans des contextes internationaux. Le principe de base est que la culture d’une personne apparaît plus nettement lorsqu’elle s’exprime en dehors de son pays d’origine, notamment au contact de personnes de cultures différentes… ce qui peut amener à de sévères difficultés de coopération, voire à des échecs cinglants.
C’est tout l’objet du culturalisme : favoriser la coopération et le travail d’équipes dont les membres sont issus de cultures différentes.
Cela suppose d’isoler des traits de comportements dominants propres à chaque culture (relisez Hofstede) ou bien de comprendre la logique qui se cache derrière les valeurs et les règles tacites  auxquelles se conforment les personnes au niveau individuel (relisez d’Iribarne).

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Vous aurez déjà compris que le culturalisme a un défaut majeur : il confond culture et nationalité.
Dans cette tendance hypersimplificatrice on tombe rapidement dans le piège du préjugé, de l’idée reçue et des stéréotypes. Le danger ici est de se convaincre que réellement le pays d’origine indiqué sur un passeport correspond à coup sûr à certains comportements fondamentaux du porteur de passeport en question.

Le deuxième défaut du culturalisme consiste à imaginer que l’on va toucher au plus profond des mécanismes secrets du fonctionnement social, donc 1) qu’avec cette technique on ne pourra pas se tromper et 2) qu’il existe des mécanismes secrets pour faire travailler ensemble des personnes de cultures différentes. Il suffit d’observer la littérature existante en management international pour trouver quantité d’ouvrages qui vous parleront des gaffes-incompréhensions-contresens culturels, des codes gestuels, des références à l’autorité, des largesses qu’on peut prendre (ou pas) par rapport à la ponctualité, etc.
Tout cela est important bien entendu. Mais c’est toujours important quand on travaille à plus de un. C’est toujours important de faire preuve à la fois de retenue et de bienveillance envers les faux-pas involontaires de l’autre. Nous parlons ici des éléments de base du travail d’équipe, ni plus, ni moins. Le contexte purement local ou totalement international n’entre pas en ligne de compte… mais votre capacité organisationnelle à former les équipes avant et à maintenir la cohésion pendant, doit être exemplaire.

Le troisième défaut majeur du culturalisme consiste à supposer l’homogénéité des groupes culturels / nationaux et donc à supposer que les individus dans ce groupe ont plus de points communs entre eux qu’avec n’importe qui dans un autre groupe.
Comme si « les Français » par exemple était un groupe homogène, fondamentalement compatible et non conflictuel… or je sais bien que non, je suis Breton.

Le quatrième défaut du culturalisme est de supposer qu’une culture est un invariant, stable dans le temps et dans l’espace. De ce point de vue, la culture devient non seulement un invariant collectif mais aussi un déterminant individuel.
Le management culturel/culturaliste devient alors un outil qui révèle une conception de la culture toute entière basée sur la tradition et le conservatisme.
Cette conception conservatrice est une émanation du Siècle des Lumières, non pas dans sa vertu libératrice mais dans sa nuance déterministe, voire -j’ose le mot- colonialiste. Elle devient un puissant outil de légitimation politique pour diverses formes de domination plus ou moins gentillettes et paternalistes.
S’inspirant des mêmes valeurs, rien d’étonnant donc à ce que d’éminents personnages relaient encore et toujours le même message foncièrement ethnocentrique : « les autres » ne sont pas adaptés au monde d’aujourd’hui et « nous » allons les aider à s’améliorer. Par effet d’ethnocentrisme (la chose du monde la mieux partagée, n’en déplaise à Descartes) ce genre de conviction aboutit toujours à la même conclusion condescendante envers les différences « des autres »… et l’on s’approche dangereusement du racisme scientifique qui affirme que les caractéristiques physiques d’une population induisent des caractéristiques comportementales. Sauf qu’au lieu du physique, le culturaliste adouci au lubrifiant managérial vous parlera de nationalité.
Politiquement cela nous amène très, très loin et je suis bien certain que ce sujet là, vous ne voulez pas qu’il émerge lors de la pause café. Pour plus de détails, relisez le discours de Dakar du 26 juillet 2007.

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Du point de vue de l’anthropologie du XXIe siècle le culturalisme promeut a priori un respect de l’autre tout à fait louable, sauf qu’il diffuse a posteriori une idée statique de la « culture ». Or, la culture n’est pas un objet, c’est une dynamique. Les cultures du monde ne sont pas les pièces d’un puzzle : la culture c’est le mouvement qui accole les pièces du puzzle.
Toute l’Histoire et tout le corpus ethnologique, voire paléoanthropologique, nous apprennent que l’être humain a vécu en permanence des recompositions et des réinventions, qui sont autant de manières de trouver des agencements collaboratifs plus adaptés.
Même la culture chinoise qui remonte à 3.000 ans est un mouvement permanent, un bouillonnement d’initiatives, de négociations et de statu quo relativement temporaire avant une nouvelle transformation. La culture chinoise est un mouvement vieux de 3.000 ans et bien sûr personne n’oserait dire que rien n’a changé en 3.000 ans.

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Au fond, c’est l’objet de l’anthropologie depuis toujours : la mondialisation. La culture, c’est la mondialisation   -depuis le paléolithique ancien. Pour un ethnologue au milieu d’un groupe social, étudier ce groupe -n’importe quel groupe- c’est comme d’être au centre d’un bouillonnement. On voit passer les flux, les échanges, les rejets, les emprunts et les transformations. Il y en a toujours, car une absence de flux dans une culture, c’est la mort par entropie.
Au final, le culturalisme poussé dans ses retranchements rejoint donc ce qu’il voulait dépasser : une explication essentialiste de la culture. C’est un effet pervers notable, pour une théorie managériale qui se veut avant tout un gage de neutralité et de compréhension mutuelle envers des cultures qui sont toutes également dignes de respect.
Croire que la nationalité est identique à la culture est une erreur qui déplace seulement les catégories d’analyse, mais ne les rend pas plus pertinentes pour autant. Il s’agit sans doute là de la principale faiblesse de l’argumentaire culturaliste en management : imaginer que ce sujet a une importance en soi. Le concept de culture dépasse de loin le monde du travail, même à l’échelle internationale et j’aurais tendance à penser que c’est la culture qui permet l’existence du "monde du travail", pas l’inverse.
A ce titre, il y a un malentendu fondamental entre les croyances des managers et ce qu’est réellement la culture.

Pour faire court : le sujet les dépasse complétement. On ne modèle pas les références culturelles comme de l’argile   -sauf si on croit naïvement que ‘référence culturelle’ ça veut dire une bonne réponse dans un quizz.

Car si plusieurs personnes sont déjà dans le contexte d’être "recrutées" par une "organisation" qui va les "manager" en vue d’atteindre un "résultat", alors c’est qu’elles partagent déjà assez de valeurs pour atteindre l’objectif en question… sous réserve que chacun applique les règles de base du travail d’équipe. Le travail en équipe : c’est la clé et c’est là-dessus que devraient porter vos efforts.

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Les différences de comportement entre individus sont d’abord des différences individuelles et c’est à ce niveau que le problème doit être traité.
Nul besoin de recourir à des théories sociales sophistiquées et totalisantes où, précisément, l’individu n’a plus sa place.

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A ce titre, les managers qui se préoccupent de faire coopérer les membres de leurs équipes, quels qu’ils soient et quelle que soit leur origine, auraient tout avantage à s’intéresser à des outils comme la connaissance technique de son secteur d’activité, la notion d’assertivité, le Myers-Briggs Test Indicator (MBTI) ou l’évaluation 360°.
La couleur du passeport, celle de la peau ou celle des cheveux n’est pas un critère opérationnel pour ce sujet.

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Du service au client, du vrai 1 avril 2012

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Il s’est passé un certain temps entre l’avènement des réseaux sociaux comme vecteurs de communication individuelle et le moment où les organisations ont compris qu’elle pouvaient en faire un usage utile pour leur activité quotidienne.

Nombreuses sont les entreprises qui possèdent aujourd’hui un équivalent de LinkedIn pour remplacer l’annuaire classique, en interne. C’est plus convivial, c’est efficace, c’est amusant et en arrière-plan cela permet aussi un suivi technique précis, notamment pour le recensement des compétences réelles et des "communautés informelles de savoir" .
Je pourrais citer aussi les encyclopédies métier qui finissent en -pédia comme IntelliPedia, les bibliothèques en ligne dédiées à une activité, les messageries instantanées comme Lotus SameTime, etc.   Un exemple remarquable concerne l’entreprise de jeux Lego, qui a su dès 2005 mettre en place son programme d’ambassadeurs à destination de sa clientèle d’âge adulte. Ce programme a permis aux clients d’influencer le type et le design de nouveaux produits et en retour l’entreprise a trouvé là une sorte d’annexe à son département de R&D à tel point qu’il y aujourd’hui une imbrication des deux.

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Mais pour s’incruster dans les médias sociaux ouverts au grand public, les organisations et les entreprises en premier lieu ont favorisé l’affichage. Cette pratique largement stérile pourrait se résumer d’une phrase : "Regardez comme nous sommes proches de vous, nous avons une page Facebook/un compte Twitter/une chaîne Youtube !"
Quel est l’intérêt de ce genre de pratique ?  C’est simplement une continuation de la publicité par d’autres moyens.
Ceux qui pensent que c’est une bonne idée appellent cela le marketing 2.0   Or, la démonstration est faite depuis longtemps que vous pouvez avoir une politique marketing remarquable mais zéro service au client; alors que l’inverse n’est pas du tout vrai.

Lorsque le marketing s’infiltre de la sorte, la stratégie consiste à poster des messages/petites phrases/vidéos pour attirer les lecteurs vers les produits ou services que l’entreprise vend. Rien de neuf sous le soleil : le marketing 2.0 c’est donc bien de la publicité, la seule différence est que le(s) média(s) qu’il utilise abritent plusieurs centaines de millions de personnes.
C’est l’argument type pour finir de convaincre un directeur que c’est une bonne idée… mais personne ne parle de la proportion d’utilisateurs que les messages sont réellement susceptibles de toucher.
Les ~850 millions d’utilisateurs de Facebook ne sont pas tous intéressés loin s’en faut. Il faut segmenter par type de population, par implantation géographique puis diminuer d’un facteur N pour obtenir le nombre approximatif de personnes susceptibles d’être touchées par vos messages… et diminuer encore d’un autre facteur N pour que cette audience se transforme éventuellement en clientèle hypothétique-possible-mais-c’est-pas-sûr.
Au final on approche de zéro, car les utilisateurs des médias sociaux ont tendance à cliquer "J’aime" sur la page d’une entreprise lorsqu’ils sont déjà clients et satisfaits de ce qu’ils ont acheté et que la référence à l’entreprise appelle des références positives dans l’imaginaire de leur groupe (The best adverstisings come from personal experience). Ne vous y trompez pas : quelqu’un qui porte sur son profil personnel le logo d’une entreprise qu’il "aime" ne le fait pas seulement pour le plaisir. Le client engage son image auprès de tout un réseau de personnes que vous ne connaissez pas : son réseau à lui.
De plus, les utilisateurs de ce type de média n’ont simplement pas envie d’y retrouver l’agression mercantile permanente qu’on expérimente tous en sortant dans la rue. Dans cette optique une présence trop visible pourrait même s’avérer contreproductive.

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Plutôt que de dépenser de l’argent en marketing social (?), vous pourriez par contre considérer l’idée que votre présence sur les réseaux peut devenir une extension fort appréciée de votre service d’assistance aux clients.
J’ai parlé ailleurs de l’usage qu’on peut faire des réseaux sociaux en cas de crise. Mais sans aller jusqu’à attendre l’invasion de la Vendée par l’Iran, on peut émettre l’hypothèse que si un client (ou dix, ou dix millions) souhaite réellement prendre contact avec votre entreprise c’est qu’il a une question ou un vrai problème à régler avec vous directement.
Hic et nunc, directement et maintenant : c’est tout l’intérêt des médias sociaux, ils existent précisément pour ça.

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C’est donc bien dommage que les dépenses des entreprises sur les médias sociaux concernent d’abord la gestion de leur réputation (brand management), la publicité puis ensuite et en troisième seulement, le service à la clientèle. C’est une vision passéiste de l’internet en général et des médias sociaux en particulier… pour le dire autrement, c’est la preuve que vous n’avez rien compris.
C’est aussi un gros bras d’honneur numérique à vos clients, un geste qui signifie que vous-vous moquez bien de leurs préoccupations, du moment qu’ils vous donnent leur argent.
Mais si vous commencez par rendre un réel service, alors vous obtiendrez du même coup une meilleure réputation et une visibilité plus grande de vos produits… et j’aurais tendance à penser que cela s’applique d’ailleurs à toutes les formes de commerce, réseau internet ou pas.

Car l’outillage technique a peu d’importance finalement. Ce qui est important c’est la culture interne qui incite à rendre service aux clients / usagers / utilisateurs.
Cette culture implique des valeurs et des symboles qui s’incarnent par des actes et des paroles. Une volonté de la Direction, des compétences, une relative liberté d’action pour le management, un travail d’équipe, des procédures souples mais totalement fiables, des retours d’expérience, des limites opérationnelles claires et j’en passe.
Bien entendu, j’ai conscience qu’il existe des employés très doués qui sont toujours capables de surprendre le client de façon positive. Mais nous parlons ici d’une politique délibérée. C’est d’une toute autre échelle qu’un acte isolé pour ainsi dire accidentel, et cela suppose de saupoudrer de la pensée latérale en tant que compétence collective.

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De combien d’années-lumière nous sommes nous éloignés de l’idée de commerce, si le premier réflexe des entreprises est de penser d’abord à se pavaner en public, avant de se demander comment elles peuvent mieux servir leurs clients ?!

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Une anecdote savoureuse permettra d’illustrer mon propos.
En août 2011, un consultant en voyage envoie un message sur le compte Tweeter de la société Morton ( @Mortons ). Il fait ça pour rire, parce que ses amis à lui sur le réseau savent qu’il aura faim en arrivant à l’aéroport après un assez long trajet.
Peter Shankman ( @petershankman ) écrit donc à la chaîne de restaurants Morton :  Retrouvez-moi à l’aéroport de Newark avec un steak, merci d’avance.
Une entreprise dont le service client est inefficace n’aurait pas remarqué qu’un client lui écrivait. Une entreprise dont le service client est juste normal aurait peut-être pris la peine de répondre que pour toute commande, merci de suivre la procédure indiquée dans les Conditions générales de Vente et la maison n’accepte pas les chèques.
Mais pas chez Morton’s en août 2011.
Le génial employé qui a reçu ce message a su demander et obtenir l’autorisation de faire préparer un repas à emporter, de le faire cuisiner dans le restaurant le plus proche, de trouver quel était le vol en question puis d’envoyer un collègue à l’aéroport de Newark à 40 kilomètres , trouver le bon hall d’arrivée de Shankman et enfin lui refiler son dîner. En moins de trois heures.
Inutile de vous dire que le client a été plus que satisfait : il a été heureusement surpris.
Il a donc tweeté, retweeté et re-retweeté son expérience à des amis qui ont retransmis l’information à leurs propres amis… et encore aujourd’hui c’est une anecdote qui a valeur d’exemple dans le milieu du business, de la formation et des amateurs de bons steaks (et des blogs d’ethnologue).
Aucune campagne marketing n’aurait pu avoir un dixième de cet impact.

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Existe-t’il un seul restaurant en France capable d’imiter Morton’s (sans surfacturer de 300%) ?
Dans n’importe quel secteur d’activité, quelles initiatives récentes pouvez-vous citer d’un service au client exemplaire ?
J’attends encore de voir la RATP mobiliser une flotte entière de taxis lorsque le prochain RER sera immobilisé quelque part en banlieue parisienne, (ce message s’adresse aussi à la TAN de Nantes, lorsqu’un tramway aura encore embouti une voiture). Je serais curieux également de savoir quel fournisseur d’accès sera le premier à se doter d’une hotline qui rappelle ses clients, où qui offre un iPad en dédommagement après deux ou trois soucis techniques sur leur accès internet.
Ça coûte cher dites vous ? Oui, et alors ? Combien vous coûte votre budget marketing ? Considéreriez-vous donc qu’il est normal que les machins que vous vendez tombent en panne ?

Il faut faire des efforts. Servir ses clients ça fatigue et ça coûte, peut-être est-ce pour ça que c’est tellement rare ?
Mais selon l’exemple de Morton’s, au mieux, lorsque tout va bien, c’est peu d’argent dépensé pour faire plaisir à quelqu’un (comprendre : pour se construire une réputation et se faire connaître); au pire, en cas d’action pour résoudre un problème, c’est beaucoup d’argent dépensé pour prouver que ce qui vous intéresse ce sont vos clients eux-mêmes et pas juste l’argent que vous leur extorquez en temps normal. S’excuser ne suffit pas, quoi qu’en disent les annonces par haut-parleur.
Chacun sait que les problèmes, ça arrive.  Par contre lorsqu’ils arrivent, chacun aimerait que l’avarice, la paresse et les renvois de responsabilités n’entrent pas en ligne de compte.

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En dehors de tout contexte de crise, quels efforts êtes-vous capable de fournir en faveur de vos clients ?
Leur mettre une jolie publicité sous les yeux est une réponse non satisfaisante, surtout si c’est la 18e fois qu’ils la voient depuis le matin alors que vous n’avez toujours pas répondu à leurs questions.
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Valeurs partagées 14 février 2012

Pour ceux qui ne le savent pas encore, la cinquième génération de l’iPhone a été livrée récemment par Apple. Bon d’accord, techniquement on l’appelle seulement 4s et non pas 5, mais peu importe. Cet outil est apparu en 2007 ce qui fait une génération tous les neuf mois.
Génial.
Je pensais à cela en rentrant chez moi après une dure journée de labeur (?). Le passager près de moi avait abandonné un magazine que je me mis à feuilleter. La date de sortie du nouveau téléphone-qui-sert-à-téléphoner-mais-pas-que était qualifiée de "moment qui marquera l’histoire" notamment car il embarque le système d’exploitation iOS5 et son interface vocal Siri.

C’est dans ce genre de moment que les différences de références éducatives surgissent sans qu’on n’ait rien demandé… un peu comme lorsque quelqu’un parle de "civilisation" sans avoir l’armement intellectuel pour comprendre de quoi il s’agit réellement.

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En effet, depuis que nous avons quitté notre arbre et nos cousins les singes pour rejoindre la savane il y a 6 millions d’années, 151.000 générations se sont succédées, chacune faisant progresser l’espèce de 50 kilomètres. Dans cette perspective, je suis prêt à parier gros sur le fait que, non, la livraison commerciale du dernier téléphone mobile à la mode ne marquera pas l’histoire. Ni l’Histoire.
Le silex taillé en pointe marquera l’Histoire, comme probablement le puits artésien. Ce qui marquera (peut être) l’Histoire c’est la méthode de production industrielle de masse ou l’un des sous-composants comme le microprocesseur mais pas le gadget jouet téléphone manufacturé en lui-même.

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Ce qui fait l’histoire par chez moi, c’est plutôt ça :

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Séparation génétique des humains et des singes : -6 millions d’années (génération 1).
Premiers outils de pierre : -2,4 millions d’années
Apparition du langage : -1 million d’années
Utilisation du feu : -400.000 années
Apparition de l’être humain dans sa forme et ses capacités actuelles, y compris sociales : – 30.000 années
Habitat permanent groupé (villages) : -10.000 années
Apparition de l’écriture : -3.000 ans
Invention de l’acier : – 400 ans
Apparition de l’État. Gestion centralisée d’une population sur un territoire par une organisation administrative délibérée : an - ~200 (ininterrompu en Chine jusque aujourd’hui.   2.200 ans, excusez du peu)
Imprimerie avec caractères mobiles : an + ~900
1250 : première société détenue par les propriétaires de ses ‘actions’ (Toulouse)
1543 : Copernic publie De Revolutionibus Orbium Coelestium
1781 : brevet déposé pour l’engrenage, qui transforme un mouvement vertical en mouvement rotatif.
1923 : installation du premier feu tricolore automatique pour la circulation automobile
1930 : invention du conteneur maritime de dimensions standardisées 20 pieds x 8 x 8,5.
1971 : premier e-mail
1992 : premier SMS

2161 : [Star Trek] création de la Fédération des Planètes Unies, qui abandonne la forme de l’État pour prendre celle de l’Organisation Humanitaire

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Taux d’encadrement moyen dans les entreprises en Europe : 15% (1 chef d’équipe pour 7 personnes).
Taux d’encadrement moyen dans l’Éducation Nationale en France : 5% (1 professeur pour 20 élèves)
Taux d’encadrement moyen dans l’armée romaine : 8% (1 pour 12)

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10 ans x 400.000 personnes = 14 milliards d’heures de travail = 1 projet Apollo pour marcher sur la Lune
3 ans x 100 tailleurs de pierre = 1 million d’heures de travail = 1 sphinx de Gizeh

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Espérance de vie en 1900 : 50 ans (Canada).
Espérance de vie en 2003 : 79 ans (Canada), 48 ans (Nigéria).
Population humaine en 2011 : 7 milliards + 350.000 par jour, dont 60% vivant en ville dans 20 m² en moyenne
Population humaine en orbite : 6 (ISS)

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Vitesse de marche d’un adulte en terrain plat : 5 km/h
Circonférence de la Terre : 40.000 km
Distance Terre – Lune : ~400.000 km

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Nombre approximatif de décisions prises par une personne en une journée, avant épuisement : 3.000
Nombre approximatif de personnes dont on peut retenir le prénom : 150 ("le nombre de Dunbar")
Nombre théorique de personnes nous séparant de n’importe quelle autre dans le monde : 12 ("théorie du petit monde")

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Bénéfice mutuel 25 décembre 2011

Depuis 2006 quatre mois par an, pour chaque paquet de couches Pampers vendu, le groupe Procter & Gamble (P&G) donne à l’UNICEF un vaccin contre le tétanos néonatal.
Ce programme de P & G est la culmination d’une expérience lancée en Europe en 2006 et qui s’est étendue aux Etats-Unis en 2008 puis aux marques Ariel, Dash, Bonux, Gama, Ace, Lenor, Mr Propre, Swiffer, Febreze et Oral B au Japon, en Argentine, en Arabie saoudite et au Vietnam.
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En faisant ainsi appel aux jeunes mères des pays riches et à leur solidarité envers les jeunes mères des pays pauvres, la marque Pampers en partenariat avec l’UNICEF va aider à éradiquer une maladie qui tue un bébé ou sa mère toutes les dix minutes dans le monde.
Les deux partenaires espèrent maintenant parvenir à une éradication totale de la maladie en 2012, charge à l’Organisation Mondiale de la Santé de confirmer cette prévision.

Pampers est devenu le premier contributeur privé de l’UNICEF et en même temps la marque a enregistré une croissance constante sur l’un des marchés les plus concurrentiels.
Le résultat qui émerge est un nouveau modèle de marketing humanitaire, une façon nouvelle de renforcer le positionnement de produits de grande consommation et une façon nouvelle de faire exploser les donations aux "bonnes causes".  
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C’est aussi un nouveau cas d’école, au sens propre, en termes d’analyse d’organisation et de résolution de problèmes.
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En l’occurence, on peut isoler quatre facteurs de succès pour ce partenariat. La (1) communication s’est basée sur une expérience puissante et partagée à la fois par les donateurs et les bénéficiaires,  les jeunes mamans,  en l’occurence. Alors que pour les unes il s’agit de bonheur et d’avenir radieux, pour les autres il s’agit de mort et de tristesse. 
Il s’agissait d’impliquer les premières pour aider les secondes en faisant un geste simple : changer bébé.
Environ 35 millions de bébés potelés (ou pas) sont protégés chaque jour par des couches Pampers. Lever des fonds à partir de ce geste d’achat simple permet à la fois de jouer sur l’émotionnel et sur le renouvellement ‘naturel’ des donateurs.  Bien que le tétanos contracté à la naissance soit un mal inconnu dans les pays développés, toutes les mères éprouvent de l’anxiété face à ce qui peut mal tourner durant ces heures où elles donnent la vie. Un nombre énorme de choses peut déjà mal se passer dans un hôpital bien équipé où exercent des équipes compétentes -c’est donc avec une grande empathie que ces mères envisagent l’idée que, ailleurs dans le monde, d’autres mères courent un risque mortel supplémentaire qui pourrait tout à fait être évité.

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Les efforts de Pampers associé à l’UNICEF se sont basés sur la similarité des expériences plutôt que sur le contraste habituel entre les riches et les pauvres. La contribution modeste pour un paquet de couches (12% du prix d’achat environ) permet de s’adresser à une vaste clientèle qui n’a (presque) pas besoin de se demander si elle est assez riche pour faire ce geste de solidarité. Tout cela permet de (2) lever des fonds en petite quantité mais de multiples fois.
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En contemplant l’interminable étalage de produits aussi "mûrs" que les couches pour bébé, la campagne Pampers - UNICEF vous saute aux yeux et fait le lien entre votre bonne conscience, votre besoin d’un certain type de produit et votre décision d’achat.  Or sur ce type de produit où les concurrents sont bien établis, l’innovation coûte extrêmement cher, pour un résultat qui n’est jamais garanti.
Les rasoirs pour homme en sont un bon exemple (3 lames ? 4 lames ? 15 lames avec douche incorporée ?) .
Rester en tête des ventes sur ce genre de catégorie de biens jetables n’est pas une mince affaire, c’est le moins qu’on puisse dire, et vos concurrents seront prompts à imiter vos innovations. Dans l’idéal, (3) votre différenciation doit passer par quelque chose qui est difficile à imiter.

Sur ce sujet Pampers et UNICEF se différencient par un sincère attachement à la réussite d’une cause incomparable, qui n’est fondamentalement même pas liée à un produit en particulier. L’idée aurait pu se concrétiser sur les lingettes, le lait en poudre ou -soyons audacieux- sur les lames de rasoir afin de viser la clientèle des papas. Mais alors, certes, la campagne aurait sûrement perdu en simplicité.
Qui sait, un jour peut-être…
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Au final, l’objectif de faire du bon en faisant le bien a été atteint puisque l’adhésion des consommateurs a eu un tel succès que la part reversée à l’UNICEF a été bien compensée par l’augmentation des ventes. Pour Procter & Gamble les profits ont donc augmenté sur cette période. La campagne peut donc être évaluée de façon largement positive pour tous les acteurs impliqués. Le choix des partenaires n’était pas anodin non plus. Procter & Gamble n’est pas une marque connue. Techniquement ce n’est même pas une marque, c’est une entreprise. Pampers par contre fait partie des global brands, les marques de portée mondiale comme Coca Cola, Mercedes, Apple et j’en passe. Aux côtés de Pampers, on trouve l’UNICEF, qui est si l’on peut dire une global brand de l’humanitaire avec une connotation très positive concernant la responsabilité sociale sans notion d’enrichissement privé. Ces qualités indéniables sont très demandées par le grand public lorsqu’il veut donner à ses achats de vie courante une teneur responsable, dans les pays riches et aussi dans les autres.
L’association des deux marques a donc permis un positionnement fort et extrêmement intuitif dans le monde entier.
Si l’association de Procter & Gamble avec l’UNICEF n’aurait pas donné grand chose, commercialement, l’inverse est également vrai humanitairement avec la, hum, maison mère de l’UNICEF : l’ONU, qui est plus connue pour son Conseil de Sécurité et le côté éminement politique de ses décisions.

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L’apparition du partenariat Pampers – UNICEF a donc répondu à une demande déjà existante dans la population et les deux ont naturellement convergé pour atteindre l’objectif d’éradication de la maladie. Le succès qu’on lui connaît est basé sur (4) une promesse simple, non ambigüe et dont le succès est (assez) facilement mesurable sur le terrain.
Des enquêtes préalables avaient d’ailleurs montré que les jeunes mères étaient sceptiques face aux dons "purs" et aux promesses d’ordre général.
Le choix du Un paquet = Un vaccin était plus crédible pour un public qui attendait des gestes concrets que l’on puisse aisément compendre par rapport à l’enjeu global. 
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Le marketing humanitaire est susceptible de souffrir de problèmes de crédibilité lorsque le public constate (ou émet des doutes) sur la sincérité de l’ "humanitaire", par rapport au "marketing". Dans cette campagne, grace à 4 éléments structurants les partenaires ont su répondre à une attente des clients tout en leur donnant des éléments très concrets pour vérifier la portée de leur geste généreux. La consécration viendra normalement en 2012, lorsque l’OMS confirmera l’éradication planétaire de la maladie.  
A ce titre, la limite est mince entre le commerce et la philantropie dans la mesure où la défense d’une cause généreuse permet aussi de générer un profit financier substantiel. Le cas de Pampers - UNICEF en est un exemple majeur.
Mais cet exemple est aussi la preuve que ce genre de commerce philantropique reste rare.

Ici, Procter & Gamble et l’UNICEF fournissent un modèle que d’autres organisations pourraient reprendre et adapter à un nouveau contexte afin d’innover à leur tour pour le bien commun.  

A qui le tour ?
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Citation (7) : occupez votre esprit 8 octobre 2011

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"Nous le peuple, nous avons une simple demande : l’instauration d’une commission présidentielle afin de mettre un terme à l’influence du capitalisme financier sur la prise de décision politique."
Proclamation au campement du parc Zuccotti, New York. 17 sept. 2011.

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"Nos marchés financiers ont un rôle important à jouer. Ils sont supposés allouer le capital et gérer le risque. Mais ils n’ont pas bien réparti les capitaux et ont créé du risque.
Nous sommes en train de supporter le coût de leurs erreurs. Nous sommes en train de supporter le coût des erreurs des acteurs de la finance. Nous vivons dans un système où les pertes sont supportées par l’ensemble de la société alors que les gains sont privatisés. Ce n’est pas le capitalisme; ce n’est pas une économie de marché. C’est une économie dénaturée."
Joseph Eugène Stiglitz, prix Nobel d’économie 2001. 2 oct. 2011.

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Nous voulons du vert brillant ! 4 octobre 2011

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Le 4 octobre 1907 Théodore Roosvelt insistait publiquement sur l’importance de bâtir des systèmes non nuisibles aux ressources naturelles de la Terre.

Il n’avait pas encore été confronté au fait que pour parvenir à ce résultat il est nécessaire de travailler au corps les valeurs admises, la culture et notamment le symbolisme exclusivement marchand et concurrentiel du développement. Vaste tâche, comme disait l’autre !

Depuis 104 ans, nous avons néanmoins passé un cap concernant l’intérêt porté à la cause de l’environnement. Des couvertures de magazines en papier glacé, des documentaires grand public, des programmes courts sponsorisés par Renault…
C’est très bien, mais le modèle dominant marchand et concurrentiel reste le même. Rien ne change sinon la couleur du paquet.
En anglais on parle de greenwashing  et ce qui en résulte a sérieusement déteint au lavage. C’est de l’écologie "vert clair" à une époque où nous devons revoir le fonctionnement d’une civilisation entière.
Car en 1907 comme en  2011, ’développement’ et ‘durable’ sont toujours un oxymore : on ne peut pas assurer un développement infini à quelque chose de fini.
Le développement durable est une contradiction dans les termes, une impossibilité technique. Un couteau sans lame auquel il manque le manche. Un peu comme si on mettait dans la même phrase ‘nucléaire’ et ‘propre’…

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On pourrait décliner sans fin les aspects polluants au sens biologique du terme : rejets de nitrates dans les rivières, de plomb dans l’air  et autres matières radioactives. C’est la toxicité au sens propre (vilaine contradiction dans les termes), celle responsable du changement climatique, de l’empoisonnement des terres, des eaux, de l’air, de la flore et de la faune.

A force de sucer l’os jusqu’à la moëlle d’ailleurs,  nous serons obligés de ne plus utiliser certaines ressources et cela dans moins de cent ans. Trois générations.
Nos arrières petits-enfants vivront la fin du moteur à carburant fossile et nos arrières-arrières petits-enfants ne sauront pas à quoi ça ressemble. Ils échapperont ainsi aux émissions de NOx et c’est très bien, mais à quoi d’autre seront-ils confrontés ? Combien de décisions politiques ont une vision à un siècle ? Combien de programmes politiques nous parlent de nos arrières petits-enfants ?
Considérons dorénavant que toute politique ou stratégie qui n’implique pas une vision de l’avenir à un siècle relève du court terme.
Et il est bien là, l’ennemi : dans le court terme.

Pour nous soumettre à l’ennemi, nous sommes donc incités à faire du vert. Achetez des vêtements en coton biologique. Buvez du café équitable. Compensez vos émissions de CO2. Partout sur la planète nous retrouvons cette culture consumériste.
Elle est tellement répandue que nous pourrions finir par nous demander quel label équitable Louis XVI choisissait pour meubler Versailles.
Car le cœur du problème n’est déjà plus une matière première en particulier. Bois, pétrole, gaz, coton, aluminium ne sont que des distractions quand on parle du sujet dans sa globalité.

Dans cette optique recycler une bouteille est un acte tellement insignifiant qu’il relève du fétichisme.
L’impact de ce genre d’action individuelle est insignifiant. Répétez après moi : in-si-gni-fiant. Seuls, nous sommes fondamentalement impuissants pour changer quoi que ce soit d’important. Ceux d’entre nous qui se soucient de l’avenir doivent se battre contre ceux qui voudraient nous faire croire que le plus grand défi est d’acheter des chaussures dont les semelles sont en caoutchouc recyclé.
Moins polluer est une chose. Mais la question n’est pas de moins polluer mais de se passer d’éléments toxiques, dans tous les sens du terme.

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Car en plus de la pollution physiquement identifiable, on peut aussi soulever les rideaux pour aller voir du côté des secteurs qui ne sont pas polluants au sens où l’entend l’écologie : c’est le toxique au sens figuré.
Le secteur financier arrive ici en tête de liste avec des acteurs pas moins nocifs. Pensez à Dexia qui vend des prêts pourris à des clients, collectivités locales, qui les achètent parce qu’ils n’y connaissent rien et qu’ils font confiance au vendeur.
Nous avons besoin d’actions à cent ou mille niveaux supérieurs.

L’une de ces actions de niveau supérieur consisterait à reconnaître qu’une civilisation viable respecte et favorise d’abord ses propres membres : les humains, vous, moi, nos enfants, leurs enfants et les suivants, ad vitam.
C’est ensuite que l’on pourra se préoccuper des ressources que l’on va utiliser.
Mmmh, attendez, ne serait-ce pas un peu parce que nous-nous considérons nous-mêmes comme une ressource, la ‘ressource humaine’ ?

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Quelle différence y a t’il entre une ferme qui rejette ses nitrates en pleine nature et une banque qui diffuse en pleine société des prêts révisables et non capés  ? Il n’y en a aucune, du point de vue d’une société qui se voudrait viable. On est en train de se faire avoir.

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Car le durable, c’est d’abord un ensemble qui fonctionne bien en termes d’interactions sociales.
Renault peut bien promouvoir une voiture propre à grand renfort de publicité, elle reste une entreprise, personne morale, condamnée en justice pour harcèlement moral. En quoi est-ce un modèle durable ? Et que dire des organisations pathogènes comme celle d’Orange ou du Pôle Emploi, organisations que les directions et conseils d’administration mettent en place volontairement ou pire (?) par ignorance des effets toxiques à long terme sur les interactions sociales.

En parallèle, on trouve des gens qui persistent à nous faire-faire "ces petits gestes qui changent tout" sans se rendre compte que ces petits gestes ne menacent rien ni personne. Ce type de discours est remarquable surtout car il est inoffensif. On ne peut pas ne pas être d’accord avec l’idée de faire du compost dans son jardin, de moins imprimer ou de s’équiper en ampoules à LED.
Mais ces petits gestes ne font pas baisser les ventes de choses inutiles, au contraire même, avec les bons arguments vous pouvez augmenter les ventes de choses inutiles.
Ces petits gestes sont inoffensifs pour l’ennemi qui est, je répète, le court terme.
Ces petits gestes ne menacent pas les puissants intérêts qui perpétuent les systèmes défaillants… et plus important encore, en nous concentrant sur les petits gestes, nous perpétuons un système social qui est seulement vaguement efficace à l’échelle de la civilisation humaine.

C’est l’interférence des intérêts particuliers qui favorise l’émergence d’une société non viable et c’est l’incapacité à rendre attrayant l’intérêt général qui le rend si peu solide.
Or, nous sommes incapable de solidifier l’intérêt général dans la mesure où le pouvoir politique dépend de la bonne volonté des intérêts particuliers  pour mettre en œuvre ses programmes.  Programmes qui eux mêmes sont à court terme, du fait de la durée des mandats électoraux qui supposent, pour être renouvelés, de prendre en compte les intérêts particuliers du moment… c’est ce qu’on appelle un cercle vicieux !
Aucune stratégie à long terme ne peut être lancée dans ces conditions.
Aucune possibilité de donner à l’intérêt général la place qui lui revient, au milieu des nains qui crient ‘et moi ! Sauvegardez mon intérêt !’
La seule stratégie aujourd’hui consiste à perpétuer le statu quo alors que nous savons qu’il n’est pas viable.

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Après le Sommet de Copenhague en décembre 2009, nous avons appris que les gouvernements font partie du problème dans la mesure où ils limitent volontairement leur action aux ressources, aux choses, aux matériaux, en pensant que le changement de valeurs culturelles viendra de lui-même ensuite.
Personne n’a retenu la leçon, depuis le discours de Roosvelt il y un siècle : agir sur les aspects visibles, concrets, engendre peu de changements profonds car les valeurs dominantes s’engouffrent dans les nouveaux espaces réglementaires pour se perpétuer : court terme, violence symbolique, domination.
Cette même année 2009, le prix Nobel d’économie distingua Elinor Ostrom pour ses travaux sur la gestion des ressources communes par des communautés locales dont les résultats sont étonnamment efficaces quand on les compare à d’autres modes de gestion publique (gouvernements) ou privée (entreprises).

Ce n’était pas une coïncidence que les deux événements aient lieu la même année…
A ce titre, pourquoi la gestion par concession privée est-elle la seule forme de gestion que les États savent envisager lorsqu’ils souhaitent déléguer une activité ? Pourquoi ne pas envisager d’abord une gestion collective par la communauté locale ?
C’est ce modèle de gestion qui sied  à l’échelle "micro" : les acteurs au plus près de l’action sont les plus à même de prendre les décisions qui concernent l’action.
La signification du prix Nobel cette année là était justement de dire que ce type de gestion locale et autonome, non marchande et non nationale fonctionne souvent mieux à long terme que n’importe quoi d’autre puisqu’il permet un usage qui n’appauvrit pas la ressource commune, voire même il la renforce. Or c’est bien l’objectif recherché : le long terme.

Ostrom, Elinor : La gouvernance des biens communs : Pour une nouvelle approche des ressources naturelles. Ed. De Boeck, 2010
Ostrom, Elinor : Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press, 1990
Ostrom, Elinor, Schroeder, L. et Wynne, S. : Institutional Incentives and Sustainable Development: Infrastructure Policies in Perspective. Westview Press, 1993

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Car vous devez bien comprendre que la planète se fiche pas mal de ce que nous faisons pour ou contre elle. Elle ne nous aimera pas plus parce que nous-nous chauffons au solaire. La cause du problème est humaine. Ce n’est pas la Nature qui défaille, ce sont nos systèmes à nous.
Le pire provient des rouages de nos systèmes, sur lesquels nous ne pouvons avoir aucune influence en tant qu’individu. La réalité n’est qu’une partie de ce que vous pouvez toucher et voir. Et nous ne voyons pas le pire.
Acheter un tee shirt en coton bio n’est pas un pas vers un monde meilleur, c’est une gesticulation inutile (même en Kenzo !). Au mieux c’est l’affirmation que nous voudrions que le monde soit meilleur. Bref, c’est un acte sans conséquence.
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Force est d’admettre que maintenant, nous voulons faire davantage que des actes sans conséquence.
Devenons des participants et prenons les choses en mains. Nous voulons des réponses viables sur cent ans, pas des modes qui dureront seulement un ou deux mandats électoraux. Sur ce modèle on aurait pu se rendre compte que le bisphénol est toxique par exemple, avant d’en mettre dans les biberons. Sans parler des prêts immobilier non capés (subprimes)… tout cela est lié, c’est le même système, le système-civilisation.
Nous ne voulons plus de couloirs réservés aux bus, nous voulons des véhicules propres. Tous les véhicules.
Nous ne voulons plus  d’agriculture, nous voulons de la permaculture. Nous ne voulons plus de rejets, nous voulons des industries en circuit fermé. Nous ne voulons pas vendre notre électricité solaire, nous voulons des bâtiments autonomes avec leur réserve de marche. Comme les montres.
Nous voulons des instances de décision paritaires, à tous les niveaux publics et privés : employeurs et employés en coopération et non en opposition larvée.
Nous ne voulons plus d’éco-quartiers, nous voulons un urbanisme qui atteigne l’âge adulte.
Nous voulons un principe d’innocuité sociologique à cent ans et une chimie verte.

Donnez-moi du génétiquement modifié si son innocuité est prouvée, plutôt que d’épandre des engrais qui sont tellement efficaces qu’ils ressemblent à un neurotoxique militaire ! Donnez-nous des structures socio-économiques qui garantissent des interactions non toxique (au pire) et constructives (au mieux).
Donnez-nous des garanties, des garanties constitutionnelles.

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      Nous ne voulons plus de vert clair, nous voulons du vert brillant !

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Nous avons besoin de rusticité, de liberté et de collaboration pour comprendre notre place dans le monde et pour pouvoir transformer les systèmes qui nous emprisonnent. Nous vivons dans des systèmes dynamiques et imbriqués : commençons par gérer notre civilisation comme un élément du système-monde. Pour donner un poids réel aux valeurs symboliques que l’on veut promouvoir :
- coopération,
- consensus,
- long terme.
Ces 3 éléments fondamentaux qui permettent des interactions sociales viables ne verront pas le jour sans des millions de volontaires de par le monde pour y investir leurs études et leurs carrières. Ni sans des politiques publiques qui favorisent ou dissuadent.

Nous avons besoin d’entrepreneurs et de politiciens d’une toute autre dimension, qui n’ont pas pour seule référence le modèle caduc des XIXe et XXe siècles, ou leur prochain mandat. Et nous devons leur fournir des structures de décision qui permettent le dépassement de ces modèles, à chacune des échelles qui sépare votre rue du grand hall de l’Assemblée des Nations Unies.
Nous avons vu que les communautés locales sont capables de gérer directement les ressources qu’elles ont à disposition, si on leur en donne les moyens. Au niveau ultime, planétaire, où en est-on de la réorganisation de l’ONU ?
Pourquoi la Croix Rouge n’en est-elle pas membre permanent ? Pourquoi les propositions de l’UNESCO ne sont-elles pas prioritaires au Conseil de Sécurité ? La république de Nauru est membre permanent de l’assemblée des Nations Unies avec 10.000 citoyens, pourquoi pas la Croix Rouge avec 300.000 membres ? Quelle est l’utilité comparée de Nauru et de la Croix Rouge, pour la collectivité humaine et dans une projection à un siècle ?

Nous avons besoin d’une nouvelle génération de techniciens, d’ingénieurs, de chercheurs, d’agriculteurs, de juristes, de managers, de banquiers, d’assureurs, de médecins, d’économistes. Pour cela le préalable est une armée d’enseignants qualifiés et expérimentés à tous les niveaux et dans tous les cursus de formation. Nous avons besoin d’impôts répartis différemment et largement incitatifs ou, selon les cas, largement dissuasifs.

Ça sert à ça, l’impôt : orienter des comportements. Pas à équilibrer des budgets.
La pérennité de notre civilisation humaine n’apparaît dans aucun budget de fonctionnement. A l’inverse, l’erreur serait de croire que sa ‘non pérennité’ est susceptible d’y apparaître.
La viabilité n’est pas marchande et la mise en concurrence des marchands ne garantit en rien la pérennité du système où ils évoluent.

Nous avons besoin d’innovation partout. De la vraie innovation. Quelque chose de pas seulement un peu mieux mais d’incroyablement mieux.
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Nous avons besoin de standards contraignants et qui contraignent dans le bon sens. Inversons le laxisme qui perdure depuis cinquante ans et imposons des normes sociales qui rendent culturellement indésirables les éléments nuisibles, au propre comme au figuré. Et pour commencer, adoptons la règle d’un fonctionnement paritaire dans les Conseils d’Administration des organisations publiques et privées. Quelle grande société privée aurait assez confiance en son modèle de management pour ouvrir son CA à ses employés ?
Faisons du non-durable l’exception, au lieu d’applaudir comme des benêts chaque fois qu’un bac vert est installé dans un coin de rue. Poubelle à verre ou plastique ? Mais quelle importance, bon dieu !
Quel gouvernement sera le premier à se donner comme objectif stratégique d’élever son Indice de Développement Humain ? Qu’y a t’il de plus viable et durable que l’amélioration du composite qui rassemble le niveau d’éducation, de richesse et d’espérance de vie ?

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Parlons clairement et intelligemment de l’avenir. Et si possible avec humour et passion pour que l’humanité ne s’endorme pas. Quels projets seraient capables de soulever l’enthousiasme de 7 milliards de personnes ? Acheter davantage de Nintendo ?!
Nous devons avant tout diffuser de l’inspiration. Elle est déjà là tout autour de nous mais elle est éparse. Faisons du concentré d’inspiration. Promouvons des visions d’un monde sain au sens propre comme au sens figuré. Montrons à quoi ce monde ressemblerait et quelles seraient nos vies dans un monde vert brillant.

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L’avenir sera beau et stylé, dynamique et créatif.  Mais il doit avant tout être authentiquement viable, comme on dit d’un nouveau né qu’il est viable, alors que le durable c’est pour les supermarchés.
Ce ne serait pas de l’avenir sinon, n’est-ce pas ?
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Indicateur de vie meilleure 27 septembre 2011

Comparaison des monographies 12 septembre 2011

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Si les directeurs de banques internationales peuvent laisser saigner à blanc leurs organisations et convaincre le Conseil d’Administration de les payer pour l’avoir fait, pourquoi ne pas envisager que les responsables d’organisations criminelles fassent prospérer leurs affaires sur la base des théories de Peter Drucker et John Kenneth Galbraith ?

On a tendance à ignorer largement le fait que la littérature à vocation professionnelle est lue par des gens dont le cadre d’activité, légal ou pas, est secondaire.
A ce titre, comme un marteau ou une arme à feu, une organisation est un outil dont l’aspect légal dépend de l’usage qu’on en fait, avec là-dedans toutes les nuances imaginables. Statut officiel/clandestin et activité légale/illégale permettent bien des combinaisons qui suffisent à construire un discours techniquement élaboré, sans besoin de parler de morale. En effet, ‘criminel’ est un terme à manier avec précaution car tout ce qui est illégal n’est pas criminel (et vice-versa). Je me retiendrai donc de faire un parallèle entre clandestinité, illégalité et criminalité.
Pensez au groupe clandestin et illégal de Robin des Bois, dans les profondeurs de la forêt de Sherwood vers 1270. Comment était-il qualifié par les médias officiels de l’époque (si j’ose dire), un groupe de jeunes criminels spécialisés dans le racket ?

Pour préciser mon propos, remarquons aussi que la distinction est importante entre statut officiel (un numéro de SIRET et un structure en Société Anonyme par exemple) et ce que l’on fait avec ce statut. Souvenez-vous qu’Al Capone a pu être appréhendé et condamné pour fraude fiscale (statut officiel) et non pas parce qu’il avait pour habitude de passer à la perceuse à percussion les rotules de ses opposants. Cet outil qu’est une organisation selon la manière dont il est géré peut donc être exceptionnellement performant quel que soit l’objectif que vous lui donnez : blanchiment d’argent, commerce de meubles ou vol de diamants sur une piste de l’aéroport de Bruxelles.

Toute organisation (toute !) doit répondre en effet à une question fondamentale : Que pouvons-nous faire ensemble ?
Pour orienter l’action collective et pour la gérer dans l’espace et le temps, c’est la question qui doit trouver une réponse, quelle que soit la taille de l’organisation, son statut et son activité.
Le fait que les acteurs du secteur légal et illégal puissent se côtoyer dans les mêmes universités ou s’inspirent des mêmes auteurs ne devrait donc pas nous étonner outre mesure.

Les 5 éléments d’une organisation tels que les a décrits Henry Mintzberg sont valables pour tous ceux qui cherchent à façonner au mieux leur structure interne. Cela nous rappelle que la réalité possède plusieurs dimensions, y compris morales. Les questions techniques d’organisation concernent donc les géants internationaux comme Total, Toyota, Greenpeace aussi bien que la triade 14k ou la MS-13. A une échelle plus réduite, les cinq trafiquants de marijuana qui travaillent ensemble en bas de votre immeuble ont les mêmes questionnements professionnels que le gérant de l’épicerie d’en face, ou le club de foot local.
…et ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit : il ne s’agit pas de faire des amalgames abusifs, il s’agit de comparer des questionnements liés à la gestion d’une activité collective. Le parallèle s’arrête là.
Ce qui n’interdit pas ponctuellement certaines convergences, certes.

Les hackers participants d’Anonymous appliquent-ils un équivalent du CMMI pour réaliser leurs actions ? Le lean manufacturing a-t’il une influence dans les ateliers clandestins de contrefaçons ? Quel est l’équivalent des congés payés, dans une institution yakuza qui emploie des dizaines de milliers de membres ? Quelles ont été les stratégies d’investissement de la Irish Mob en Amérique, pendant la crise financière de 2008-2010 ? Et comment se passe une fusion-acquisition entre concurrents, lorsqu’on fait du trafic de drogue ?

En 1927, la glorieuse École de Chicago publia un article de Frederick Thrasher qui recensait 1313 "bandes criminelles" à l’intérieur des limites de la ville soit environ 25.000 personnes employées dans des métiers très diversifiés dont une petite partie seulement pouvait être qualifiée d’illégale. La majeure partie concernait la gestion au sens courant. Ce recensement et sa cartographie (carte) permettaient d’inscrire ces gangs dans le paysage urbain, comme autant de PME de 19 personnes, à la différence près qu’elles exerçaient au-delà des limites de la loi dans une culture d’entreprise qui permet de déployer l’activité là où le système judiciaire affirme que non, vous ne pouvez pas.
En lisant aujourd’hui des ouvrages traitant par exemple de logistique, de comptabilité ou de marketing, nous laissons les auteurs nous amener d’un côté de la réalité avec ses références et ses symbolismes, mais ça n’est qu’un côté de la réalité. Il s’agit en quelque sorte de reprendre contact avec le monde, le vrai, celui qui existait avant les explications expurgées d’ambiguïté et les études de cas moralement indiscutables.
Nous sommes devenus tellement dépendants de ce symbolisme et de ces explications académiques que nous avons perdu contact avec une partie de la réalité des organisations et des motivations qu’on peut avoir à en créer une et à la gérer.
A leur décharge, on peut comprendre que les écoles de commerce ne soient pas très favorables à présenter un cours qui s’appellerait "management d’équipe appliqué au trafic de cellules souches"…

Ce genre de sujet de recherche serait pourtant grandement utile, pour nous donner une compréhension plus complète des formes que peut prendre une organisation et les circuits de fonctionnement qu’elle est susceptible d’adopter. C’est aussi cela, l’ethnologie du XXIe siècle.
Michel Crozier a disséqué avec soin la bureaucratie française, il reste encore du travail pour parvenir à une compréhension aussi complète des organisations clandestines et illégales comme la `Ndrangheta calabraise (chiffre d’affaires annuel estimé à 40 milliards). Où sont les Crozier, les  Geertz et Malinowski des mondes clandestins ?!

Le monde réel ne se plie pas à la norme fictive de ce que c’est, une organisation.

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A ce titre, compte tenu de leurs contraintes opérationnelles, nombre d’organisations clandestines et illégales sont incontestablement plus performantes qu’une grande partie de leurs consœurs vivant au grand jour et analysées en long en large et en travers par la recherche universitaire ou par les success stories de la presse spécialisée.
Mais aucune revue ne vous expliquera jamais comment des personnes travaillant ensemble parviennent à solidifier des règles de conduite, les possibles et les interdits qui permettent le maintien de l’activité collective. Bref, toutes ces représentations qui déterminent ce que c’est, la norme d’action dans un groupe organisé. Aucun magazine ne sait le faire pour Expedia ou Citroën, n’espérez pas qu’ils le fassent pour une mafia d’Italie du Sud ou de Hong Kong !
Comment elle naît cette activité collective, comment les acteurs la maintiennent, par quel symbolisme, quels discours et quels actes ? Comment les employés de `Ndrangheta comprennent-ils au quotidien la devise de leur organisation : Héroïsme et Vertu ? Que peut nous apprendre la monographie de cette mafia calabraise -leader mondial dans la gestion des flux de cocaïne- en comparaison de, disons, le leader mondial des flux d’eau potable : Veolia Environnement (chiffre d’affaires annuel 30 milliards), dont la devise est : Inventer pour l’Environnement ?

Et entre différentes organisations, tous secteurs confondus, où sont les interfaces qui ont les plus fortes probabilités d’entrer en contact les unes avec les autres ? Selon quels critères d’opposition ou de collaboration ?
Par exemple lorsqu’ils sont en compétition pour un même marché (de travaux publics -au hasard), une entreprise légale et officielle a-t’elle les moyens de se battre contre un groupe illégal et clandestin ? Quels moyens ? Et jusqu’où les utiliser ?

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Citation (6) : dégradation 9 août 2011

economic crisis, debt, e-mail, insight, investment advice, dette, crise économique, conseil d’investissement, vision, perspective

Prospective pour 2025 1 août 2011

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1 - La bio ingénierie au XXIe siècle est un phénomène comparable à l’informatisation au XXe siècle.

2 - L’être humain est établi de façon permanente sur la Lune. La maîtrise technique du voyage habité vers Mars est achevée. L’idée d’un (nouveau) ‘nouveau monde’ là-bas ne relève plus de la fiction.

3 - L’eau potable fait partie des ressources stratégiques des États, qui déploient des mesures de protection et de sécurisation équivalentes à celles concernant le pétrole au XXe siècle.
La ville de Nantes se prépare à vivre en 2050 avec la pluviométrie de Nice au siècle précédent.

4 - L’internet haut débit est sans fil et mondial. Le web des objets et la réalité augmentée sont banals. Pour 1 être humain on compte 2 ‘outils’ connectés.
« Retourner à l’âge de pierre » n’est plus l’expression qui convient : il suffirait de l’âge du télégraphe. 

5 - Le moteur à combustion interne n’est plus la technologie dominante pour les déplacements terrestres.

6 - Le solaire et l’éolien individuels menacent les entreprises géantes du secteur de l’énergie.

7 - La religion menace l’unité chinoise, le sécularisme redessine le Moyen Orient.

8 - L’ONU est financée en partie par un impôt mondial direct, ce qui lui donne un pouvoir de décision partiellement indépendant des États membres.

9 - La Turquie est européenne. De Reykjavík à Ankara, il est possible de voyager sans passeport, d’utiliser la même monnaie, de faire référence aux mêmes lois et d’établir sa résidence principale n’importe où.

10 - La génération occidentale du millénaire (née autour de 2000) développe un projet de nette rupture, notamment en faisant l’économie de cette forme d’organisation qu’on appelle ‘parti politique’.

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Pyramide de Maslow, théorie des besoins (et autres foutaises) 9 août 2010

 

[La traduction anglaise de cet article est dans Maslow's theory, hierarchy of needs (and other nonsenses).]

Dans la seconde moitié du XXe siècle, la recherche sur les organisations déplaça progressivement son champ d’étude des explications mécanistes vers les explications interactionnistes. L’organisation n’était plus un tout homogène et monolithique mais un ensemble de relations entre des acteurs, qui avaient chacun leurs raisons propres pour être là et prendre des décisions.

Les travaux de recherche s’orientèrent alors, aux alentours de 1940, vers la notion de motivation des personnes au travail. Abraham Maslow prit la question au pied de la lettre et se lança dans une enquête de terrain qui aboutit à la théorie des Besoins, mieux connue sous sa forme graphique de Pyramide de Maslow.
Cela permit de souligner l’importance des avis personnels et des aspirations individuelles. Cela permit également d’inscrire les relations humaines dans une perspective dynamique et non plus statique.

C’est aujourd’hui l’un des modèles de management les plus connus et les plus enseignés dans le monde.

Mais l’importance de cette pyramide dans l’évaluation des comportements est très exagérée car des travaux ultérieurs n’ont pas retrouvé de trace de hiérarchisation des valeurs dans les entretiens menés à l’époque. C’est Maslow lui-même qui a hiérarchisé les besoins et qui les a représentés en séquence verticale.
De plus, le panel des personnes interrogées en 1940 (blancs, de classe moyenne, avant la Seconde Guerre Mondiale, aux États-Unis) ne permet en aucun cas de généraliser cette théorie dans le temps ou l’espace.
On peut également questionner le modèle lui-même qui donne une vision clairement matérialiste de l’être humain à l’image des États-Unis d’avant guerre.
Ainsi, selon cette théorie il ne serait pas possible de croire en Dieu en période de désastre, ou impossible de faire du bon travail avec un salaire peu important. A l’inverse, un excellent salaire ne garantit en rien une forte motivation (je vous laisse trouver des exemples).

Enfin, nos besoins sont ils réellement organisés hiérarchiquement ? L’avoir rend-il acceptable le manque d’être ?
Si c’était le cas les pratiques de management ne seraient jamais sorties du modèle Ford au XIXe siècle : payer plus pour motiver plus.
A partir de 1959 les travaux de Frederick Herzberg seront une torpille pour la théorie des besoins de Maslow. Mais compte tenu de la popularité de Maslow il semble que beaucoup d’enseignants en management se sont arrêtés aux recherches publiées en 1958…
Répétez après moi : la Hiérarchie des Besoins n’est pas un modèle valide.

Alors pourquoi est-elle donc toujours enseignée comme une référence ? Il s’avère que cette théorie est extrêmement simple à enseigner et extrêmement intuitive. Elle est à la portée d’élèves de Terminale. Dans le contexte de la formation continue, en MBA ou en école de commerce vous êtes assuré qu’il n’y aura personne pour vous contredire et pour vous parler -entres autres- de la théorie bifactorielle de Herzberg.

Bref : Maslow est facilement enseigné et facilement appris et c’est tout.
C’est la seule raison pour laquelle on le trouve toujours comme validation scientifique dans les travaux de conduite du changement, en ressources humaines ou en organisation. Les cabinets de consulting, notamment, sont très avides de théories simplistes et intuitives, d’abord parce que les consultants eux-mêmes ont appris Maslow dans les sus-mentionnés MBA ou écoles de commerce, et aussi car cette théorie n’appelle pas à la critique ou à la remise en cause de la structure du pouvoir chez le client (qui les paye pour leurs conseils).
Je m’étonne toujours du niveau d’incompétence qui amène à utiliser Maslow comme un faire-valoir scientifique, alors que précisément depuis 50 ans chez les personnes qui sont simplement informées des avancées théoriques dans leur profession, l’usage de la pyramide des besoins est un vrai gros signe d’ignorance.

Pour un autre exemple de foutaise managériale pseudo-scientifique, voir mon autre post sur la théorie des deux cerveaux, droit et gauche.

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L’ethnologue à la ville, ville, ville 5 mai 2010

Le champ des sciences sociales regroupe toutes les disciplines qui touchent ou s’intéressent à l’être humain. Anthropologie, ethnologie, sociologie, histoire, géographie, philosophie, linguistique voire même médecine, architecture ou design.   (non, il ne manque pas la psychologie, la psychologie n’est pas une science, c’est un instrument de contrôle social)

Je me positionne là volontairement à la croisée des chemins et je prône l’approche pluridisciplinaire. Et il en faut pourtant du courage pour se lancer dans l’interdisciplinarité et sortir de son Département d’université pour trouver des éléments éclairants dans le corpus théorique des voisins.  Lorsque j’avais fait mon mémoire de maîtrise sur deux équipages de sauveteurs en mer, j’avais été chatouiller les frontières académiques et clairement perçu à quel point la démarche était dérangeante. C’était rudimentaire, certes, mais même à mon humble niveau je l’ai vécu. "Pas de souci, compléta mon directeur de recherches, devenir ethnologue c’est apprendre à être seul." Le sage.

Une question revient quand même souvent : quelle est la différence entre sociologie et ethnologie ? Vaste sujet… pour lequel un excellent angle d’attaque est celui de l’analyse de la ville. Le terrain urbain. La quintessence de la vie sociale et donc du verbe à l’infinitif  "être humain".

Ce n’est pas le terrain qui différencie le sociologue de l’ethnologue, puisqu’ils peuvent se marcher sur les pieds sur les mêmes trottoirs. La différence est dans la méthode et l’utilisation de "l’observation participante". Cet outil typiquement ethnologique consiste à devenir un membre de la communauté étudiée, en partageant ses symboles, ses discours, ses tournures de phrases, ses rituels, ses conflits et ses joies (parfois tout cela en même temps). Je pense que, quelque part d’ailleurs, les socio- n’ont jamais pardonné aux ethno- d’être revenus "à la maison" et d’avoir montré que le meilleur outil pour comprendre un groupe humain avait été inventé et utilisé pour analyser des sauvages indigènes exotiques. L’observation participante se révéla être diablement efficace pour analyser aussi les gens normaux, les blancs évolués, nous.

(Parenthèse : une différence notable entre ethno- et socio- est aussi la prise en compte de la dimension symbolique, que la socio- ne fait pas)

La différence entre sociologie et ethnologie est dans le facteur temps. La durée de l’étude. L’anthropologue fait une enquête de longue durée. Longue. Je parle au moins d’une année, ne serait-ce que pour avoir un cycle temporel complet. La durée elle-même est objet d’analyse. Les sociologues observent aussi, me direz-vous. Mais qu’est-ce qu’observer ? C’est se mettre à l’extérieur d’un événement et regarder les gens, or dans le contexte de la vie urbaine nous sommes les gens.

La courte durée de la méthode sociologique empêche l’intégration du chercheur dans son sujet d’étude et à ce titre il ne peut donc pas voir l’essentiel : ce qui se passe quand on est entre soi. Mais comment observer une situation telle qu’elle serait si je n’étais pas là ? D’autres ont appelé cela le paradoxe du chat de Shrödinger…  Le sociologue peut toujours mener 50 entretiens par jour, procéder par échantillonnage et sondage, calculer des moyennes, il n’atteindra pas le cœur de la vie collective. Certains sujets difficiles peuvent laisser penser d’ailleurs que tout l’armement lourd scientifico-sociologique sert, en vrai, à ne pas se trouver au cœur de la vie collective. Alors quoi ? Faut-il mettre des caméras partout, des glaces sans tain ? Ne soyons pas grossiers. La seule implication qui tienne c’est l’implication longue. Je suis là et je fais partie de ce que j’observe. J’ai une démarche d’interprétation de l’intérieur. Il faut donc honnêtement reconnaître que certains terrains ne sont pas accessibles à l’ethnologue car il n’a pas de moyen de s’y insérer (le sociologue encore moins, a fortiori).

A ce titre, lorsque l’État développe une "politique de la ville" il se place à l’échelle de l’agglomération, de la métropole ou du bassin de vie. C’est une saine volonté de mise en cohérence de l’aménagement du territoire (au niveau macro) mais ce niveau est hors de portée de l’ethnologue. L’aménagement du territoire vogue au-delà de l’échelle locale et… ses effets ne parviennent pas jusque là. Ce n’est donc pas une politique de la ville à proprement parler, c’est de l’aménagement du territoire. La volonté est de transformer et de résoudre des problèmes réels, mais l’efficacité opérationnelle imposerait l’analyse des situations concrètes à un niveau de détail pertinent du point de vue des habitants.  Il s’agit de mixité, de vie collective dans le bâtiment, des habitudes de circulation d’un pallier du 4e étage jusqu’au parking P6, du type d’associations présentes, de l’existence de relations de parenté, de cartographie des réseaux interpersonnels, etc.  La politique de la ville doit être replacée dans ce contexte et analysée en prenant la perspective d’un habitant de chair et d’os. Ce devrait être le début et la fin de toute action d’aménagement du territoire. 

En prenant l’hypothèse d’un territoire homogène comme "la ville" on gomme les différences intérieures alors que ce sont elles qui donnent son identité au territoire en question (ce sont elles qui lui donnent ses problèmes, aussi). "La ville" ne donne pas naissance à des sociabilités identiques, pas plus que vivre dans une tour ne vous obligera à développer certaines relations plutôt que d’autres. Sinon les Parisiens seraient interchangeables avec les Hong-Kongais ce qui n’est évidemment pas le cas -dieu merci pour Hong Kong !-.

Mais donc, est-ce que l’ethnologue peut identifier des constantes, des traits permanents et universels qui nous font passer au niveau supérieur, celui de l’anthropologie ? Qu’est-ce que la vie sociale urbaine a de particulier et qui se retrouve dans toutes les villes ? En quoi la vie sociale de Nantes est-elle comparable à celle de Lyon, Agadir, Helsinki, Brasilia, Los Angeles ou Denpasar ? C’est que l’urbain se structure à partir de la circulation sociale. Ce sont les obstacles à la sociabilité qui donnent sa forme à la ville, en termes humains, matériels et immatériels. La vie s’écoule autour de ces obstacles, les contourne ou s’y heurte. Lorsque certains lieux sont fermés à la circulation (?) ils deviennent des isolats, des lieux au ban de la ville. Ces lieux assèchent le foisonnement relationnel qui caractérise la vie urbaine.  Enfermement, neutralisation de l’espace public, absence de valeurs d’auto-organisation, violence symbolique. Il n’y a plus moyen de rencontrer les autres dans la rue, on ne fait que les croiser. Ce n’est d’ailleurs plus la rue de personne.
Un autre extrême est la mise en scène  monomaniaque de l’une ou l’autre des valeurs fortes de l’époque : le soviétisme, fût un temps, ou… l’échange commercial pour ce qui nous concerne aujourd’hui. La ville-façade, la ville à touristes. Les Champs-Élysées. Toute une doctrine architecturale est alors appliquée pour séparer la vie à l’intérieur des bâtiments de la vie à l’extérieur; et il y a souvent même la perte d’une autre donnée anthropologique de la vie urbaine : la continuité historique et fonctionnelle. On donne son autonomie à l’extérieur pour le rendre agréable à l’œil du passant, ce qui a pour effet de rompre le lien hyperlocal entre un habitant réel et sa rue. Ce n’est d’ailleurs plus la rue de personne.

Loin de moi cependant l’idée de créer des catégories abusives. Il est tout à fait possible de trouver dans la même ville un lieu au ban et un lieu monomaniaque… souvent plusieurs, d’ailleurs.

Mais bref,  que ce soit un lieu au ban ou un lieu qui fait circuler un seul type de relation sociale, dans les deux cas le lien se rompt entre la population et son écosystème urbain immédiat. C’est bien le constat que la vie locale, bon… on s’en fout un peu.
C’est une stérilisation. C’est le contraire de l’urbain, alors que l’urbain par définition est le lieu de tous les échanges et de tous les carrefours.

La photo ci-dessous montre deux lieux stériles et monomaniaques : les Champs elysées et le Palais du Peuple de Bucarest (on aurait pu montrer aussi La Défense), par opposition à une rue anonyme de Hong Kong -anonyme mais foisonnante.

Séparation des flux 21 novembre 2009

Sur la presqu’ile de Manhattan, à New York, Times square est fait de lumière, de bruit, de vice, de glamour, de souvenirs gadgets et de nourritures hors de prix. Pour la langue française ce square américain n’en est d’ailleurs pas un, c’est à la fois un carrefour, une place, une rue et un centre ville. .Mais pour l’essentiel, c’est la vie urbaine au sens le plus pur : de l’échange.  Échange symbolique, commercial, artistique, social et géographique. Times square est un carrefour et un nœud d’échanges. La plupart de ce que les autres grands sites urbains dans le monde introduisent comme des nouveautés viennent d’ici.

Depuis 1904, c’est l’un des carrefours les plus connus du monde. Le square Long Acre est devenu le square Times lorsque que le journal New York Times y installa ses bureaux au numéro un.  Aujourd’hui, des 500.000 passagers quotidiens de la station de métro souterraine, 250.000 passent par le square pour entrer ou sortir, volume qui s’ajoute aux 110.000 piétons résidents du voisinage.

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Dans une ville organisée en grille, le tracé en diagonale des rues du square en fait une zone remarquable d’encombrement routier quasi permanent à la vitesse moyenne de 8km/h. Pour les piétons c’est un bon endroit pour se faire écraser entre deux pare-chocs. Il s’agissait donc de revoir les possibilités de circuler dans un environnement où le déplacement individuel est rarement plus rapide qu’un piéton et jamais plus qu’un vélo.

Ainsi, depuis juillet 2009 , le visage du square a été changé de façon (probablement) irréversible : Times square est devenu zone piétonne.
Le flux de véhicules est détourné sur les rues adjacentes et ne coupe plus les axes principaux, dont le temps de feu vert a été passé a 66%.

Les craintes de voir le business diminuer se sont dissipées lorsque les commerçants se sont rendus compte qu’un piéton n’a aucun problème de stationnement et que deux bras peuvent porter un nombre impressionnant de paquets en une fois.
La nouvelle configuration du square permet aussi d’y venir pour rien faire, humer l’air, se distraire du spectacle humain et profiter des chaises longues à disposition. 
C’est un détail important, car une rue n’est pas faite que pour passer. La rue perd sa fonction unique de transit et retrouve celle de place publique et d’agora.

Cela nous permet de penser l’avenir de nos villes à nous, dans la mesure ou Times square a toujours été une zone d’expérimentation qui profite à l’ensemble des mégalopoles mondiales. Dans cette convergence mondiale des politiques d’urbanisme, le pari est de repositionner les piétons, les vélos et les voitures dans la ville, dans cet ordre. L’idée pour une fois vient d’ailleurs, notamment Copenhague en précurseur.
Nantes est en train d’accéder au statut de centre-ville paisible au travers de réaménagements très volontaristes. La petite ville provinciale de Paris y viendra aussi… un jour.

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Cette modification de l’urbanisme new-yorkais vise à séparer les flux par nature, adapter les aménagements à chaque flux et ne pas reporter sur l’un les problèmes générés par les autres. Voitures, camionnettes, camions, bus… se voient ainsi accorder une place précise dans les plans de transport, et non plus toute la place. Dans une ville qui accueillera 1 million d’habitants supplémentaire en 2030, il est donc nécessaire maintenant de penser 20 ans en avance en intégrant les problèmes majeurs que l’on peut entrevoir (je ne suis pas en train de parler du méchant CO2, je suis en train de parler de la fin du pétrole).

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Ces projets de renouvellement seront retenus en fonction de critères macro, dans la perspective d’une conurbation de la côte Est des États-Unis, mais aussi de critères micro, comme la capacité à maintenir une vie publique en extérieur toute l’année.

  

A ce titre, pour avoir vécu 19 ans à Brest, je me souviens très bien de l’effet que ça fait de ne pas pouvoir "aller en ville" à cause du mauvais temps (je ne sais plus combien de fois je suis rentré chez moi trempé comme si j’étais tombé dans l’eau, par contre). A l’inverse, j’étais aussi à Paris durant la grande canicule de 2003 et rien que d’y penser je ressens encore la chaleur qui sortait littéralement des murs.
Je me demande combien de temps il faudra pour que les architectes proposent enfin des rues couvertes, protégeant à la fois de la pluie et du rayonnement solaire direct.

 

Elle commencera là, la ville vivable du futur.

 

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Culture, industrie, mondes 3 novembre 2009

La "mondialisation des cultures" est soluble dans l’analyse. Elle se désagrège lorsqu’on la regarde fixement trop longtemps.

Il y a des modèles de création des œuvres qui ont une capacité de diffusion élargie et intensive dans le temps et l’espace. Certes. Et l’économie capitaliste a donné aux industries de la culture une capacité hors du commun. La culture ne se réduit pourtant pas à l’industrie de la culture et d’ailleurs, en soi, la culture n’existe pas au singulier.

Car même avec ses œuvres culturellement codifiées, l’industrie ne peut pas empêcher le foisonnement des cultures. Ça n’est d’ailleurs pas son objectif, son objectif est de vendre. Ensuite, la réception des œuvres par les citoyens du monde est diverse, fractionnée, elle mène à des interprétations en fonction de références propres qui renforcent les délimitations entre cultures qui alimentent elles-mêmes les échanges, les oppositions et les emprunts.
Les cultures se modifient, se mélangent, changent et deviennent autres. Et se modifient, se mélangent, changent…

Il en est ainsi depuis que nous avons peint nos premières parois de grotte. Une leçon de l’anthropologie au XXe siècle est que "la culture" n’existe pas. Il y en a dans le dedans et le dehors, en marge et en émergence, il y en a partout avec autant de façons différentes de comprendre le réel. Tout projet fasciste est voué à l’échec dans la durée car on ne peut immobiliser la vie. Mais je m’égare.

Plutôt que de se perdre en conjectures, mieux vaut donc retourner le problème : ce ne sont pas les cultures qui se mondialisent, c’est l’industrie de la culture. Cela est en particulier vrai du point de vue de l’infrastructure technique. Les procédés de création et de diffusion sont effectivement en cours d’homogénéisation et d’un point de vue technique, tant mieux (voir plus bas).

D’ailleurs, peut-on sérieusement envisager que les directions des entreprises concernées ne voient pas clairement que la mondialisation des cultures est un débat tronqué ? Certaines de ces entreprises utilisent et laissent utiliser tous les arguments disponibles pour renforcer leur position contre leurs concurrentes. C’est ainsi qu’apparaît l’argument de l’exception culturelle. Il est particulièrement important car il touche à des convictions profondes qui permettent, par ricochet, de mobiliser des alliés politiques. Et les acteurs politiques ne font pas preuve d’une excellente capacité d’analyse sur le sujet, car ils semblent (semblent) ne pas voir que défendre l’exception culturelle n’a rien à voir avec la culture. En légiférant "pour la culture" ils favorisent au final des intérêts économiques particuliers.  L’illégalité du téléchargement d’œuvres est un autre de ces arguments à double fond (voir plus haut) qui invite dans le débat des arguments politiquement non viables. L’exception culturelle est en effet une notion connotée qui cache des convictions discutables, comme la mission civilisatrice, le rayonnement culturel, le discours de Dakar du 26 juillet 2007… je ne vous fait pas un dessin.

Par contre, je peux souligner le fait que pendant que l’on parle de sujets préfabriqués, on ne parle pas des choses importantes. Si nous avons parlé jusque là de produire des biens, produire des citoyens affleure bien moins souvent dans l’échange d’idées. C’est tout l’objectif de l’anthropologie : identifier les invariants culturels à l’échelle humaine, ces valeurs communes autour desquelles nous avons construit ce kaléidoscope de cultures partout à la surface de la planète. La culture étant essentiellement affaire de symboles, il y a effectivement des invariants communs à l’humanité… qui ne garantissent en rien la bonne entente ou la coopération pacifique. C’est ici que doit intervenir la pensée politique et, en fin de compte, la décision politique.

Peut-on maintenant parler vraiment de culture mondiale : quelles valeurs voulons-nous favoriser ou dissuader à l’échelle de l’espèce humaine ? Comment produit-on des têtes bien faites sur Terre ? Nous attendons avec impatience une réponse qui rende planétaire le principe d’Unité dans la diversité. Peut-on donner la parole à l’UNESCO, aux pays membres de l’ONU et aux autres instances internationales légitimes ? Que pourraient en dire Peter Sloterdijk et Arjun Appadurai ? Ou en sommes-nous d’un gouvernement planétaire ?

Serons-nous jamais dignes de peupler d’autres mondes si nous ne nous demandons jamais qui nous sommes sur celui-ci ? Souvenez-vous du temple d’Apollon : Γνωθι σεαυτόν !