Inspiration estivale 1 mai 2013

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Dans les temps anciens, le calendrier celtique était découpé différemment du nôtre, l’actuel grégorien.

Les saisons par exemple : l’été celtique allait de début mai à fin juillet. Début août, techniquement, était donc déjà le début de l’automne.
Vous y penserez lorsque vous viendrez en vacances en Bretagne "pour le 15 août"…
D’ailleurs non, ne venez pas. Il pleut tout le temps en Bretagne, c’est nul et il n’y a rien à y faire. Surtout dans le Finistère. Ne venez pas.

Par contre vous pouvez jeter un œil à ma page d’inspirations !

Braquage à la Belge 6 mars 2013

Vers 19h47 le lundi 18 février 2013, un fourgon Mercedes et une voiture Audi noirs sortent d’une zone de chantier, traversent la double clôture et s’introduisent sur les pistes de l’aéroport Zaventem de Bruxelles.
Le grillage de clôture a été préalablement découpé.
Les véhicules équipés de gyrophares bleus se dirigent vers la porte A et vers un avion Fokker 100 de la compagnie Helvetic qui relie Bruxelles à Zurich (vol LX789), qui a terminé son embarquement.
L’envol est prévu à 20h05 et les pilotes attendent l’autorisation de rouler pour rejoindre la piste d’envol.
Cet intervalle de temps permet d’embarquer en soute quelques colis supplémentaires qui, pour des raisons de sécurité, n’ont pas transité avec les bagages ’normaux’.
Huit hommes cagoulés descendent des véhicules vêtus d’uniformes sombres et de fusils mitrailleurs. Ils menacent le poste de pilotage et le personnel de la société Brink’s, qui vient de décharger 120 paquets d’un camion de transport de fonds pour les monter dans la soute de l’avion.

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Dans les paquets, des diamants bruts en provenance d’Anvers.
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En moins de trois minutes (deux minutes cinquante selon la meilleure estimation), la soute de l’avion est réouverte, les 120 paquets sont volés, placés dans le fourgon Mercedes et les bandits repartent d’où ils sont venus.
Il n’y a pas eu de violence, ni d’usage des armes. Les 29 passagers à bord de l’avion ainsi que les deux membres d’équipage ne se sont rendu compte de rien… sauf lorsqu’on leur a demandé de débarquer pour attendre l’avion suivant…
Le fourgon est retrouvé peu après aux abords de l’aéroport, en feu.

Le butin est largement sous-estimé   estimé à une somme de 62 millions d’euros. Beau boulot, les gars.

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Les commentaires des experts, après coup, ont affirmé de probables complicités internes au personnel de l’aéroport pour pouvoir faire coïncider l’attaque avec les 15 minutes pendant lesquelles l’avion est au sol, chargé mais pas encore en route vers la piste de départ.
Ces 15 minutes là en effet étaient le seul et unique point faible du dispositif d’acheminement des diamants, entre Anvers et Zurich.

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Loin de moi l’idée de jouer les devins, mais je voudrais vous proposer comme amusement (?) d’évaluer ce braquage en termes strictement organisationnels.

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La source de tout le scénario d’action bien entendu est l’information d’origine : avoir connaissance que, depuis Anvers, des diamants vont rouler jusqu’à Bruxelles pour être amenés à cet aéroport, ce jour-là, à cette heure-là et dans cet avion précis pour finir leur course quelque part à Zurich.
Je ne me hasarderai pas à tenter de trouver d’où cette information a pu provenir, ni même s’il y a eu des complicités internes à la Brink’s, au diamantaire ou à l’aéroport. Dans la culture du grand banditisme, j’imagine que les circuits majeurs des marchandises de valeur sont assez bien connus, en particulier de et vers Anvers, capitale du diamant, qui reçoit et expédie par jour pour plus de 200 millions en diamants.
Les principaux flux de richesse dans le monde sont assez similaires à la course inaltérable des cigognes en migration : pas si discrets, pas si secrets et, à l’évidence, pas si inviolables. La culture du grand banditisme qui gravite autour de ces flux ressemble à un plombier qui est capable de vous dire quels chantiers majeurs sont en cours en ce moment dans sa ville et où on s’approvisionne… Bref, l’information est disponible, admettons.
A partir de ce moment il s’agit de la vérifier.
Doucement, par petits bouts et par recoupements successifs.

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La phase de reconnaissance s’étend sur une zone de Anvers à Zurich via Bruxelles.
L’équipe doit être constituée dès le départ en plusieurs groupes et une division du travail doit-être faite : chacun prend ses renseignements sur une portion du trajet. Observer le dépôt de la Brink’s à Anvers, suivre plusieurs fois les camions blindés sur leur trajet, identifier leurs itinéraires. Observer l’aéroport de Bruxelles, celui de Zurich, les avions de la compagnie Helvetic, dehors et dedans, etc.
Puis le puzzle s’assemble.

S’engage alors une analyse de situation assez classique en management de projet et notamment en gestion des risques (risk management).
La méthode consiste à identifier en interne les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses) et en externe les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats).
En anglais dans le texte : SWOT.
Le SWOT est une méthode aussi bien qu’un outil qui permet de prendre des décisions éclairées par rapport à un objectif donné, en fonction d’un contexte.
Cela ne garantit jamais (jamais !) que vous prendrez la meilleure décision ou que vous n’allez pas faire d’erreur (relisez le Administrative Behavior d’Herbert Simon) , mais au moins vous y verrez un peu plus clair.

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Pour l’exercice qui nous concerne, une première analyse SWOT permet de reconnaître un domaine majeur qui rassemble des Opportunités et des Menaces liées à l’itinéraire de "la cible", en termes de logistique :

• Le lieu de départ (Anvers, tel endroit à telle heure, dans tel camion)
• les itinéraires (telles routes jusqu’à l’aéroport de Bruxelles, dans tel avion qui partira de tel endroit)
• les horaires de passage du camion à des points précis du trajet, vitesse moyenne, vitesse de pointe
• les lieux d’arrêt sur le trajet (carburant, péages, embouteillages prévisibles, etc.), la durée de ces arrêts
• le lieu d’arrivée, l’heure d’arrivée (Zurich, tel endroit à l’aéroport après l’arrivée du vol LX789 à 21h15, dans tel camion, par telle route, vers telle adresse)
  [non exhaustif]

Une deuxième analyse rassemble des Opportunités et des Menaces liées à  l’itinéraire de "la cible" en termes de procédure : Qu’est-ce qui accompagne "la cible" sur son chemin ? On connaît le trajet, mais comment se déroule-t’il ?

• Quelles sont les mesures de sécurité permanentes qui vont former une bulle (soi-disant) étanche autour des 120 paquets de diamants ? Comment réagit un équipage de fourgon blindé lorsqu’on l’attaque ? Quel est l’armement à bord ?
• Sur les différentes portions du trajet, quelles sont les mesures de sécurité supplémentaires (escorte routière, dispositifs d’alarme, délai d’acheminement des renforts) ?
• Les camions de la Brink’s qui relient Bruxelles et Anvers sont ils toujours les mêmes (plaques d’immatriculation) ? Et à Zurich ? Quels points faibles structurels sur ces engins ?
• Après l’attaque, quelles mesures de sécurité seront prises pour "nous" intercepter ?
  [non exhaustif]

C’est seulement à ce moment là qu’il est possible d’identifier les points forts de l’adversaire qu’il faudra éviter et les points faibles que l’on pourra exploiter pour atteindre "la cible".
Après cela, le lieu et le moment de l’attaque sont identifiés.

De ce point de vue, arraisonner l’avion lui-même est hors de question lorsqu’il est en vol sans escale entre Bruxelles et Zurich (les pointillés sur la carte ci-dessous). Reste donc deux options : une attaque entre Anvers et l’aéroport de Bruxelles, ou une attaque entre l’aéroport de Zurich et le destinataire final (dont on ne connaît pas l’identité à ce jour).
L’équipe a donc reconnu minutieusement les zones d’intervention possibles, l’une en Suisse, l’autre en Belgique et c’est cette dernière qui sera finalement retenue. On notera aussi que si le commando comprenait huit personnes sur les pistes de l’aéroport, rien ne dit que l’équipe était complète.

Dans tous les cas néanmoins, il aura fallu recruter des compétences dont :

• des acteurs en qui on a confiance, entièrement confiance et complètement confiance
• des acteurs multilingues en français, allemand et néerlandais (et probablement anglais)
• connaissance des armes et plus globalement des Procédures Opérationnelles Standard du métier
• expérience de la conduite sportive et des véhicules
• capacité à travailler en équipe (reformer une équipe qui a déjà fait ses preuves ailleurs ?)
• patience, discrétion, maîtrise de soi dans les situations critiques
• discipline et capacités d’improvisation

Ces critères minimaux laissent penser à des profils expérimentés de plus de trente-cinq ans.  Probablement masculins et à la peau claire.

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Cela nous amène aussi à parler des Forces et des Faiblesses propres à l’équipe elle-même, l’organisation qui fait l’analyse -que ce soit une équipe de braconniers, la Croix Rouge ou une entreprise d’exploration minière.
Or, comme le savent ceux qui subissent mes cours de fac, une organisation est la synthèse d’éléments financiers, technologiques et humains. Ce sont ces trois domaines que doit couvrir une analyse des Forces et des Faiblesses. Quelles sont en toute sincérité nos Forces et nos Faiblesses à nous, pour l’atteinte de cet objectif ?
Cette étape d’analyse interne est sans doute la plus délicate, car elle suppose un regard sans complaisance sur soi-même ainsi qu’une relative bonne connaissance des organisations qui nous sont comparables -que ce soit une autre équipe de braconniers, Médecins du Monde ou une autre entreprise d’exploration minière. En quoi eux sont-ils bons ou mauvais, sur la même activité que nous et en quoi cela nous apprend-il quelque chose sur nous mêmes ?   C’est le benchmarking appliqué au vol de diamants .   Après cela, le mode opératoire de l’attaque est identifié et… y’à plus qu’à…

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Nos Forces et nos Faiblesses, mises en rapport avec les Opportunités et les Menaces, permettent-elles d’atteindre l’objectif et si oui, comment ?
Si non, peut-on s’améliorer ou doit-on modifier notre objectif ?

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…ainsi donc le lieu, l’heure et le modus operandi sont fixés.
A 20 heures en Belgique, en février, signifie que la nuit est tombée. Camouflage.
Ce jour-là le temps est froid et sec et il sera plus facile de conduire dans ces conditions. Au moins six routes principales permettent autant d’itinéraires de sortie depuis l’aéroport de Zaventem et en roulant à 60km/h on est à trente kilomètres en une demi-heure.
Le travail de reconnaissance a permis de choisir le chantier de construction (non surveillé) pour dissimuler les véhicules (volés) aux abords immédiats des pistes de l’aéroport (non surveillées).
On s’habille, on s’approvisionne en munitions, on patiente et on contrôle cette boule à l’estomac…
Après environ trois minutes d’action pure, retour au point de départ, le chantier. On se débarrasse de ses vêtements et on brûle tout dans le camion pour empêcher les analyses ADN. Autres vêtements.
Que ce serait-il passé s’il s’était agit non pas de voleurs mais de vrais méchants ennemis décidés à faire exploser une petite dizaine d’avions à coups de lance-roquettes ?… Je l’ai déjà dit et je le redirai : les mesures de sécurité antiterroristes dans les aéroports ne servent à rien.

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Bref. Huit personnes, leur armement et 120 petits paquets ne tiennent pas dans le véhicule qui reste. Cela laisse supposer soit une dispersion à pieds, soit l’usage d’un autre véhicule en réserve -au moins un-.
La question est : pour aller où ?
En ce qui me concerne, j’aurais choisi de faire un bras d’honneur encore plus gros et je serais entré dans l’aéroport pour un vol long courrier. Sans arme, sans violence et sans haine… de toute manière, aucun détecteur au monde ne repérera les diamants que vous avez sagement glissé dans la poche de votre veston.

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Ou 15 sachets dans votre petit sac à dos, si huit personnes se les répartissent individuellement. Puis chacun rejoint un point de ralliement pour se faire payer par le commanditaire.
Il peut même récupérer les armes, elles n’ont pas servi et les voitures, elles sont comme neuves.

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Pétition au parlement français 12 novembre 2012

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• "Pétition des fabricants de chandelles, bougies, lampes, chandeliers, réverbères, mouchettes, éteignoirs, et des producteurs de suif, huile, résine, alcool, et généralement de tout ce qui concerne l’éclairage,
  à Messieurs les Membres de la Chambre des Députés :

Messieurs,
Vous vous préoccupez surtout du sort du producteur.
Vous voulez l’affranchir de la concurrence extérieure, en un mot, vous voulez réserver le « marché national » au « travail national ».
Nous, les fabricants français de chandelles, nous subissons l’intolérable concurrence d’un rival étranger placé, à ce qu’il paraît, dans des conditions tellement supérieures aux nôtres, pour la production de la lumière, qu’il en inonde notre marché national à un prix fabuleusement réduit ; car, aussitôt qu’il se montre, notre vente cesse, tous les consommateurs s’adressent à lui, et une branche d’industrie française, dont les ramifications sont innombrables, est tout à coup frappée de la stagnation la plus complète.
Ce rival, qui n’est autre que le soleil, nous fait une guerre acharnée (…)
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Nous demandons de faire une loi qui ordonne la fermeture de toutes fenêtres, lucarnes, abat-jour, contre-vents, volets, rideaux, vasistas, œils-de-bœuf, stores, en un mot, de toutes ouvertures, trous, fentes et fissures par lesquelles la lumière du soleil a coutume de pénétrer dans les maisons, au préjudice des belles industries dont nous nous flattons d’avoir doté le pays, qui ne saurait sans ingratitude nous abandonner aujourd’hui à une lutte si inégale. […]
Et d’abord, si vous fermez, autant que possible tout accès à la lumière naturelle, si vous créez ainsi le besoin de lumière artificielle, quelle est en France l’industrie qui, de proche en proche, ne sera pas encouragée ?
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S’il se consomme plus de suif, il faudra plus de bœufs et de moutons et par suite on verra se multiplier les prairies artificielles, la viande, la laine, le cuir et surtout les engrais cette base de toute richesse agricole.
S’il se consomme plus d’huile, on verra s’étendre la culture du pavot, de l’olivier et du colza. Ces plantes riches et épuisantes viendront à propos mettre à profit cette fertilité que l’élevage des bestiaux aura communiquée à notre territoire.
Nos landes se couvriront d’arbres résineux. De nombreux essaims d’abeilles recueilleront dans nos montagnes des trésors parfumés qui s’évaporent aujourd’hui sans utilité (…)
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Il en est de même de la navigation : des millions de vaisseaux iront à la pêche de la baleine.(…)
Et que dirons nous de l’article de Paris ?
Voyez d’ici les dorures, bronzes, cristaux en chandeliers, en lampes, en lustres, en candélabres briller dans de spacieux magasins auprès desquels ceux d’aujourd’hui ne sont que des boutiques.
Il n’est pas jusqu’au pauvre résinier au sommet de sa dune ou au triste mineur au fond de sa noire galerie qui ne voie augmenter son salaire ou son bien-être.(…) il n’est pas un Français depuis l’opulent actionnaire d’Anzin jusqu’au plus humble débitant d’allumettes dont le succès de notre demande n’améliore la condition.
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Vous pourriez répondre que si nous gagnons à cette protection, la France n’y gagnera point parce que le consommateur en fera les frais ?
(…) Vous n’avez plus le droit d’invoquer les intérêts du consommateur. Quand il s’est trouvé aux prises avec le producteur, en toutes circonstances, vous l’avez sacrifié. Vous l’avez fait pour encourager le travail , pour accroitre le domaine du travail. Par le même motif, vous devez le faire encore.
(…) Direz vous que la lumière du soleil est un don gratuit et que repousser des dons gratuits ce serait repousser la richesse même sous prétexte d’encourager les moyens de l’acquérir ? (…) Le travail et la nature concourent en proportions diverses selon les pays et les climats à la création d’un produit. La part qu’y met la nature est toujours gratuite. C’est la part du travail qui en fait la valeur et se paie.(…)
Soyez donc logiques car, alors que vous repoussez comme vous le faites la houille, le fer, le froment et les tissus étrangers à raison du fait que leur prix se rapproche de zéro, quelle inconséquence ne serait-ce pas d’admettre la lumière du soleil dont le prix est à zéro pendant toute la journée ?"
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Frédéric Bastiat : Sophismes économiques   (1845)
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Citation (12) : des dinosaures dans l’espace 6 août 2012

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- Pourquoi les dinosaures ont-ils disparu de la surface de la Terre ?
- Parce qu’ils n’avaient pas de programme spatial.
(anonyme)

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- Why did the dinosaurs were erased from the surface of Earth ?
- Because they didn’t had a space program.
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Citation (11) : accès libre 6 juin 2012

Au cours de l’année 1971, la directrice de la nouvelle bibliothèque de Troy dans le Michigan, écrivit à ses auteurs favoris pour leur demander en retour un courrier.
Un courrier adressé aux enfants de Troy, qui leur expliquerait pourquoi une bibliothèque mérite d’être visitée et utilisée.
97 auteurs lui répondirent.

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"16 mars 1971,
Salut les garçons et les filles,
Félicitations pour la nouvelle bibliothèque, parce que ce n’est pas seulement une bibliothèque.
C’est un vaisseau spatial qui vous amènera aux confins de l’Univers, c’est une machine à remonter le temps qui vous amènera loin dans le passé et loin dans l’avenir, c’est un professeur qui en sait plus que n’importe quel être humain, c’est un ami qui vous amusera et qui vous consolera et  -plus important que tout-  c’est un pont vers une vie meilleure, plus joyeuse et plus utile.

- Isaac Asimov"

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[Note technique : notez bien qu'en 1971, l'internet n'existait pas et un "ordinateur" c'était une machine de la taille d'une petite camionnette.
Message personnel : en 2012, les sept bibliothèques publiques de notre bonne ville de Nantes ne fournissaient toujours pas d'accès wi-fi gratuit]

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Le management, cet instrument du pouvoir 21 mai 2012

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Le management est intimement lié à l’activité productrice de masse. Si les techniques de production ne s’étaient pas orientées vers la duplication en grandes séries d’objets ou de services, jamais nous n’aurions entendu parler de cette méthode de gestion du collectif de travail.

Au sortir de la seconde guerre mondiale, le Plan Marshall a introduit en Europe le « management », parce que les États-Unis exportaient leur modèle de production de masse (et donc en bonus, la méthode de gestion qui allait avec).
A la même époque en Asie et plus particulièrement au Japon, les mêmes techniques de production étaient exportées et c’est William Edwards Deming presque à lui tout seul qui a converti le patronat et les syndicats japonais au management made in America, notamment par l’intermédiaire d’un outil exceptionnel qui porte son nom, la roue de Deming, le PDCA, pour les intimes.

Par un effet remarquable de diffusion culturelle le management a été affiné par les Japonais jusqu’à s’imposer en retour aux autres économies industrialisées, États-Unis inclus. Retour à l’envoyeur…
Industriellement plus performant, le management à la japonaise s’est aujourd’hui imposé comme un standard de facto. C’est d’ailleurs bien la preuve que la théorie des organisations a fait œuvre utile, en nous apprenant depuis un siècle qu’il n’y a pas de one best way. Il n’y a pas de forme organisationnelle meilleure que les autres, il n’y a que des organisations adaptées à un contexte. Le danger serait donc de croire que le management est la seule méthode de gestion du collectif de travail.

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Il a d’ailleurs longtemps eu des opposants convaincus, notamment en France.
Pendant la période 1950 – 1980, le commandement direct de type militaire, le paternalisme patronal ou l’autorité technique de l’ingénieur étaient les modes principaux d’expression du pouvoir dans les organisations. Le postulat était que la personnalité d’un chef s’acquiert par héritage provenant de l’institution familiale, cléricale ou militaire. Il a fallu des gestes forts du pouvoir politique pour contrebalancer cette très ancienne tradition d’autorité frontale, qui n’hésitait pas à aller à la confrontation.
Pour favoriser les décisions concertées et négociées, les lois Auroux furent en France un signe clair de ce changement majeur dans la façon d’exercer le pouvoir économique. Pour ceux qui le possèdent, le pouvoir économique, la réponse fut de transformer leur CNPF en une chose radicalement nouvelle : le MEDEF. Le ‘management’ devenait là aussi un standard de facto et prenait sa place dans les grandes entreprises. Cette nouvelle manière de commander se basait sur des théories et des choses apprises, nécessitant une formation spécifique.

Son but premier est de professionnaliser la fonction d’encadrement. Ainsi, la légitimité du chef ne dépend plus d’habitudes communes et d’une confiance réciproque patiemment éprouvée entre le chef et son équipe, elle dépend de ‘techniques’. Cela permet du même coup de se passer de la confiance et des habitudes communes et de gérer les managers en fonction des missions et non plus des équipes. Cela permet aussi de redonner une légitimité d’autorité à des gens qui ne sont pas spécialistes du domaine où ils évoluent.
Le manager peut donc se passer d’être techniquement compétent. Du moins en théorie et jusqu’à un certain point…

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Mais en tant que méthode de gestion, le management n’est pas non plus exempt de contradictions et de courants dissidents, comme par exemple le courant directif et le courant participatif,la Théorie X ou la Théorie Y et j’en passe.
Les travaux d’Elton Mayo, de Rensis Likert ou de Douglas Mac Gregor sont autant d’études sur la variété des intuitions et des conceptions de l’être humain qui sous-tendent les pratiques de management.
A ce titre, chaque acte de gestion révèle une conception de l’être humain en société.
Dans le discours des spécialistes en management, les points de vue s’opposent, se négocient et parviennent (parfois) à s’harmoniser comme dans la remarquable synthèse opérée par Henry Mintzberg. Les arguments les plus solides sont la base qui permet l’édification d’une théorie des organisations qui semble, épistémologiquement, un domaine bien plus fiable que les "sciences de gestion" qui s’échinent à penser qu’il existe un one best way et que le monde alentour est sans influence majeure sur le déroulement interne de l’activité.

Or comme chacun sait, une organisation n’est pas un bulle qui flotte dans l’éther immobile.
Ici, on peut retourner le management comme un gant et lui inspecter l‘intérieur… car si le management est abordé la plupart du temps comme un savoir, n’oublions pas s’il vous plait qu’il recouvre aussi des enjeux de pouvoir, à commencer par le salariat en lui-même qui suppose un rapport de subordination de l’employé envers son employeur. Cet argument est courtoisement exclu des discussions académiques habituelles, notamment au sein des sus-dites sciences de gestion.

Le management est une technologie politique, un techno-pouvoir comme disait Foucault qui repose sur une institution de diffusion du savoir. Sans diplômes de Master, MBA, sans universités, écoles de commerce ou cabinets de formation, pas de management. C’est aussi simple que cela.

Ce savoir est diffusé pour légitimer la capacité à détenir le pouvoir et à l’exercer dans l’organisation au nom de l’employeur. L’institution crée ainsi la distinction légitime entre celui qui possède le savoir et celui qui ne le possède pas. Celui qui peut exiger des efforts et ceux qui ne le peuvent pas.
On retrouve là un élément essentiel défini par les Pères Fondateurs (Fayol, Taylor, Ford) : l’importance centrale d’un bureau des méthodes, qui conçoit et réfléchit, afin que d’autres mettent en œuvre, en cascade du haut vers le bas de l’organigramme.
Les établissements d’enseignement du management sont le ‘bureau des méthodes’ de l’institution (au niveau global), qui donnent aux individus la légitimité à exercer le pouvoir et donc à perpétuer un modèle relationnel au sein des organisations (au niveau local).

Pour les enseignants comme pour les étudiants, l’institution transmet et perpétue une culture. Elle impose une codification, un ensemble de valeurs et de références qui permettent l’exercice du pouvoir et -surtout- qui permettent de ne pas remettre en cause le pouvoir lui-même et sa distribution dans l’organisation.
En tant que techno-pouvoir, le management encadre les encadrants.

L’apprentissage de méthodes d’intervention, d’un vocabulaire codifié, l’usage des présentations sur PowerPoint, la tenue vestimentaire, les références aux best practices, sont autant de poncifs qui permettent aux détenteurs du pouvoir de ne pas être contestés.
Un manager en effet n’aborde pas frontalement les sujets difficiles, il les contourne par l’usage des techniques que l’institution lui a apprises. Du moins, un manager docile à l’institution qui l’a formé.
A ce titre l’ensemble des rituels qui servent à ‘conduire une réunion’ servent aussi à éluder les oppositions directes qui pourraient survenir.
C’est exactement cela que le management veut éviter : le surgissement de, comment dire, de revendications.
Ni les managers ni les managés n’ont réellement conscience de cela puisque l’un des effets des techniques de management est d’éluder la relation sociale brute, les intérêts collectifs divergents, au profit d’une mise en scène qui rend impensable le conflit dans le cadre professionnel. Cela est facilité par l’organisation du travail toute entière, qui individualise les relations sociales jusqu’à rendre absurde et has been l’idée de rapport de force collectif  (et donc, oui, l’idée même de l’intérêt des syndicats).
De ce fait on met un terme (ou peut s’en faut) à la revendication collective et donc à la possibilité de remettre en cause le pouvoir en place.
Nous entrons là au cœur du sujet : le management a toujours été un outil du pouvoir, mais le pouvoir depuis les années 1980 est passé aux mains des responsables du financement de l’activité, qui l’ont subtilisé aux responsables de l’activité.
En 1967, John Kenneth Galbraith écrivait comment les managers pouvaient bien faire à peu près ce qu’ils voulaient en interne, par rapport à ce que les propriétaires du capital auraient voulu. Mais avec l’essor du capitalisme financier et notamment la théorie des coûts de transaction dans les années 1980 (Coase et Williamson), les actionnaires ont trouvé des moyens pour entrer dans le fonctionnement interne afin de s’assurer le contrôle de la technostructure (la ligne hiérarchique) éventuellement contre l’intérêt des salariés et, parfois, contre la pérennité de l’activité elle-même.
C’est l’apogée du pouvoir de l’actionnaire et cela continuera tant que les Conseils d’Administration ne seront pas dotés d’outils pour limiter ce pouvoir… mais c’est un autre sujet.

Quoi qu’il en soit, l’intérêt de parvenir à un consensus et, au sens propre, à un juste milieu n’est plus à démontrer, bien entendu.
L’existence même du manager est légitimée par sa capacité à arrondir les angles, à négocier/faire négocier et au final à parvenir à un accord qui satisfait les parties en présence sans déborder sur les ‘relations sociales’ qui sont l’apanage des Directions des Ressources Humaines. Selon le vocabulaire managérial il ne peut d’ailleurs pas y avoir de conflit collectif puisque les synergies sont positives -ou quelque chose dans le genre. La chose elle-même n’existe pas car elle n’est pas nommée.

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Mais pour celui (ou celle) qui manage, cet idéal consensuel peut peser lourdement car c’est un attendu de son travail : pas de conflit et surtout, surtout, pas d’incident qui génère une revendication collective.
Les efforts que ça lui demande et les tiraillements intérieurs que cela provoque sont relégués dans la sphère personnelle qui -comme une bonne excuse- ne relève plus de la responsabilité de l’organisation. La manière dont le manager parvient à surmonter cette tension (ou pas) dépend de ses propres capacités personnelles à garder une saine distance par rapport à son métier, ce qui n’est pas toujours raisonnablement possible… et après deux ou trois formations à la gestion du stress inefficaces, ses responsables pourront questionner sa légitimité à exercer sa fonction sans que le pouvoir soit remis en cause. Là aussi il y a individualisation et le manager se retrouve seule face à lui-même.
Le réveil peut être brutal quand on sait à quel point la limite est floue entre les capacités sociales que demande une fonction d’encadrement et l’implication toute personnelle qu’on y met, y compris dans sa vie privée et familiale.

Un bon manager doit démontrer dans l’imaginaire collectif des qualités hautement héroïques, comme la résistance, la force, la disponibilité temporelle (horaires) et spatiale (déplacements), la fidélité au chef, l’habileté, la capacité à entraîner ses équipes avec lui… toutes qualités extrêmement valorisantes (qui sonnent aussi comme les attributs d’un pouvoir largement masculin).
En ce sens, être critiqué en tant que manager, c’est être remis en cause socialement. Or la critique aujourd’hui quand elle est émise se fait sur la base d’arguments financiers -au niveau du management exécutif du moins- sur lesquels le manager n’a pas de prise. Il ne peut pas agir sur la finance puisque son métier c’est le relationnel.
C’est à ce moment là en général que le manager comprend que la différence entre ‘savoir faire’ et ‘savoir être’ est un artifice qui sert uniquement à lui faire croire que ce sont deux choses différentes. Car pour le manager, être c’est faire.

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La tête de l’emploi 8 mars 2012

Depuis que nos ancêtres ont commencé à s’orner de motifs indélébiles au néolithique (photo : Özi), on sait que le corps et les valeurs culturelles sont étroitement liés.
Or depuis 110 siècles (!) cette donnée fondamentale n’a pas cessé d’être vraie et elle a très profondément influencé l’échelle des valeurs sociales.

Homme ou femme, la valorisation de certaines silhouettes plutôt que d’autres est donc une histoire qui remonte à très, très loin.

Tous les membres d’une culture sont sujets à des critères de beauté. Même si ces critères sont variables d’une culture et d’une époque à une autre, il n’en reste pas moins que ces critères exercent une contrainte collective pour qu’on les atteigne, qu’on les respecte et qu’on les transmette. Ils entrent ainsi dans la catégorie des valeurs culturelles.
Les valeurs de beauté peuvent avoir de multiples nuances selon l’individu précis dont on parle mais le critère discriminant sera en premier lieu le sexe, masculin ou féminin.  Les raisons qui font émerger ces standards différents selon le sexe ne sont pas bien difficiles à expliquer, il s’agit d’une conséquence de nos différences physiques et morphologiques (je ne vous fait pas un dessin).

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A ce titre, les femmes ont historiquement reçu l’obligation sociale de se coltiner les critères de beauté qui requièrent le plus d’efforts. Ces critères contraignants le sont d’ailleurs bien souvent au sens propre, c’est à dire qu’il y a une contrainte physique. Pensez aux pieds bandés des Chinoises (photo), aux corsets des Européennes.
Assurément les critères de beauté masculine n’impliquent pas une telle atteinte à l’intégrité corporelle.
J’ajouterais enfin que les femmes d’aujourd’hui ont tellement intégré les valeurs culturelles de beauté qu’elles peuvent se "limiter" à "faire attention à ce qu’elles mangent" pour parvenir  au standard non fonctionnel d’un Indice de Masse Corporelle de 18,51 (par exemple 1 mètre 80 pour 60 kilos)… sans parler des actes de médecine qui impliquent des outils stériles utilisés aussi pour les grands accidentés de la route.
C’est aussi brutal bien sûr qu’il y a deux ou trois siècles et avec un peu de chance vous ne finirez pas avec un corps étranger toxique implanté en vous.

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Nous sommes bombardé(e)s de clichés, histoires, anecdotes qui véhiculent les critères de la beauté féminine de notre temps. Les femmes doivent être jolies, plaisantes, à la mode, sexy et j’en passe.
Les hommes eux sont soumis à d’autres critères, impérieux aussi certes, mais 
1) ils peuvent les atteindre avec beaucoup moins d’efforts 
et 2) lorsqu’ils y parviennent ils ne sont pas pour autant traités comme des objets d’ornement.

Donc… lorsque Laurent me parla de son problème de recrutement je mis deux jours à y penser avant de lui répondre.

Laurent devait recruter quelqu’un pour gérer des travaux assez stressants, parfois en temps réel et très souvent en contact direct avec le client. Son choix s’était porté sur deux femmes ayant des expériences différentes mais des compétences comparables pour ce job. Aucun homme n’avait présenté sa candidature.

- ‘Et alors c’est quoi ton souci ?’
- ‘Ben… mes candidates ne se ressemblent pas.’
- ‘Je m’en doute, ce n’est pas des jumelles.’
- ‘L’une est jolie. Je veux dire jolie, belle.’
- ‘Oui, et…?’
- ‘Et tout le monde pense déjà que c’est elle qui va avoir le poste, justement parce qu’elle est belle.’
- ‘Ah.’
- ‘Et oui.’
- ‘C’est juste lié à leur corps alors ?’
- ‘Précisément. Leurs compétences sont remarquables, mais on ne peut pas les différencier sur ce critère.’
- ‘Et laquelle des deux respire la santé, ou l’inspire ?’
- ‘L’autre, c’est une sportive.’
- ‘Voilà. Je ne peux pas t’aider sur les compétences métier, mais ta réponse me suffirait à faire un tri sur le message que je veux faire passer.’

(Laurent a fait HEC, je lui ai donc épargné la partie intellectuelle de ma réflexion)

Valeurs partagées 14 février 2012

Pour ceux qui ne le savent pas encore, la cinquième génération de l’iPhone a été livrée récemment par Apple. Bon d’accord, techniquement on l’appelle seulement 4s et non pas 5, mais peu importe. Cet outil est apparu en 2007 ce qui fait une génération tous les neuf mois.
Génial.
Je pensais à cela en rentrant chez moi après une dure journée de labeur (?). Le passager près de moi avait abandonné un magazine que je me mis à feuilleter. La date de sortie du nouveau téléphone-qui-sert-à-téléphoner-mais-pas-que était qualifiée de "moment qui marquera l’histoire" notamment car il embarque le système d’exploitation iOS5 et son interface vocal Siri.

C’est dans ce genre de moment que les différences de références éducatives surgissent sans qu’on n’ait rien demandé… un peu comme lorsque quelqu’un parle de "civilisation" sans avoir l’armement intellectuel pour comprendre de quoi il s’agit réellement.

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En effet, depuis que nous avons quitté notre arbre et nos cousins les singes pour rejoindre la savane il y a 6 millions d’années, 151.000 générations se sont succédées, chacune faisant progresser l’espèce de 50 kilomètres. Dans cette perspective, je suis prêt à parier gros sur le fait que, non, la livraison commerciale du dernier téléphone mobile à la mode ne marquera pas l’histoire. Ni l’Histoire.
Le silex taillé en pointe marquera l’Histoire, comme probablement le puits artésien. Ce qui marquera (peut être) l’Histoire c’est la méthode de production industrielle de masse ou l’un des sous-composants comme le microprocesseur mais pas le gadget jouet téléphone manufacturé en lui-même.

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Ce qui fait l’histoire par chez moi, c’est plutôt ça :

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Séparation génétique des humains et des singes : -6 millions d’années (génération 1).
Premiers outils de pierre : -2,4 millions d’années
Apparition du langage : -1 million d’années
Utilisation du feu : -400.000 années
Apparition de l’être humain dans sa forme et ses capacités actuelles, y compris sociales : – 30.000 années
Habitat permanent groupé (villages) : -10.000 années
Apparition de l’écriture : -3.000 ans
Invention de l’acier : – 400 ans
Apparition de l’État. Gestion centralisée d’une population sur un territoire par une organisation administrative délibérée : an - ~200 (ininterrompu en Chine jusque aujourd’hui.   2.200 ans, excusez du peu)
Imprimerie avec caractères mobiles : an + ~900
1250 : première société détenue par les propriétaires de ses ‘actions’ (Toulouse)
1543 : Copernic publie De Revolutionibus Orbium Coelestium
1781 : brevet déposé pour l’engrenage, qui transforme un mouvement vertical en mouvement rotatif.
1923 : installation du premier feu tricolore automatique pour la circulation automobile
1930 : invention du conteneur maritime de dimensions standardisées 20 pieds x 8 x 8,5.
1971 : premier e-mail
1992 : premier SMS

2161 : [Star Trek] création de la Fédération des Planètes Unies, qui abandonne la forme de l’État pour prendre celle de l’Organisation Humanitaire

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Taux d’encadrement moyen dans les entreprises en Europe : 15% (1 chef d’équipe pour 7 personnes).
Taux d’encadrement moyen dans l’Éducation Nationale en France : 5% (1 professeur pour 20 élèves)
Taux d’encadrement moyen dans l’armée romaine : 8% (1 pour 12)

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10 ans x 400.000 personnes = 14 milliards d’heures de travail = 1 projet Apollo pour marcher sur la Lune
3 ans x 100 tailleurs de pierre = 1 million d’heures de travail = 1 sphinx de Gizeh

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Espérance de vie en 1900 : 50 ans (Canada).
Espérance de vie en 2003 : 79 ans (Canada), 48 ans (Nigéria).
Population humaine en 2011 : 7 milliards + 350.000 par jour, dont 60% vivant en ville dans 20 m² en moyenne
Population humaine en orbite : 6 (ISS)

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Vitesse de marche d’un adulte en terrain plat : 5 km/h
Circonférence de la Terre : 40.000 km
Distance Terre – Lune : ~400.000 km

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Nombre approximatif de décisions prises par une personne en une journée, avant épuisement : 3.000
Nombre approximatif de personnes dont on peut retenir le prénom : 150 ("le nombre de Dunbar")
Nombre théorique de personnes nous séparant de n’importe quelle autre dans le monde : 12 ("théorie du petit monde")

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2009 – 2011 : le ‘best of’ 31 janvier 2012

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Allez, parlons chiffres.
The blog est ouvert depuis octobre 2009. Le premier mois d’existence, 38 lecteurs s’étaient intéressés aux premières publications. Cool.
Êtes-vous toujours là, les "38 premiers" ?

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Puis en 2010, la moyenne est passée à 1.200 lecteurs par mois et en 2011 vous étiez environ 4.100 visiteurs par mois. 49.679 pour l’année.
Chaque heure, 24h/24, il y a au moins cinq personnes connectées.

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C’est en voyant ces chiffres que j’ai compris pourquoi WordPress demandait si je voulais payer un abonnement Pro.
Je sais bien que la quantité ne fait pas la qualité mais dans le monde des webmasters, bon, c’est un signe positif.

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Pour autant votre comportement d’internautes pour parvenir ici est assez remarquable, car après tout ceci est un "blog", pas vrai ?
Un blog c’est quelqu’un qui écrit des trucs, des gens qui aiment bien, qui laissent des commentaires à tour de bras, d’autres qui font des liens et reçoivent des liens en retour pendant que les premiers s’abonnent pour avoir les mises à jour en temps réel pour laisser encore plus de commentaires et faire d’autres liens.
Et bé non, pas ici !

Très rares sont ceux qui trouvent que chacun de mes articles les concerne de près à chaque fois. En conséquence la proportion de lecteurs permanents est minime, tout comme le nombre de commentaires au bas des articles.

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Il faut bien dire aussi que les thèmes dont je cause ne favorisent pas l’adhésion des masses… en ce sens, The Blog ressemble davantage à une bibliothèque qu’à un salon de thé.

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Le lecteur-type est volontaire, éclairé et autonome dans sa recherche, par opposition à : il passe du temps ici parce qu’il n’a rien d’autre à faire dans la vie.

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Cela explique pourquoi les articles les plus lus ne sont pas les plus récents. Ils dépendent essentiellement de vos sujets d’intérêt lorsque vous les cherchez dans Google, Google Images ou Bing. Les moteurs de recherche sont la première source de trafic.

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Autrement dit je n’ai pas une clique d’admirateurs qui me lirait par habitude et/ou par conformisme. Tant pis pour mon narcissisme.
Non. La vérité c’est que vous venez là si, et lorsque, ça vous intéresse vraiment. Puis vous reprenez votre chemin. Tant mieux, gloire à vous.
Mais certains s’abonnent malgré tout (allez comprendre, hein ;) ) et gloire à vous aussi. Plus important : vous-vous abonnez et vous restez. Le turn over des abonnés par e-mail est de 0%. Malgré l’éclectisme et en dépit de mon total mépris pour ce qui fait -chez les autres- un bon blog. Merci.

Vous, le carré des fidèles, j’aimerais vous entendre. Qu’avez-vous à dire ? Tout le reste porte sur la quantité, mais c’est vous qui pouvez parler de la qualité.

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2009 – 2011 : les 10 articles les plus lus

Braconnage, go fast et transport furtif    (un classique celui-là, merci de ne pas me citer lorsque vous serez en garde à vue)

La Pyramide de Maslow (et autres foutaises)   (un classique aussi -mais là vous pouvez me citer)

Page Inspirations   (allez-y, choisissez l’année et laissez-vous imprégner. Je suis preneur aussi de vos références)

France Télécom et la Pyramide de Bird   (il me tient à coeur celui-là. Et je devrais songer à trouver un autre nom pour ce blog, avec ‘pyramide’ dedans)

Comment rater un entretien de recrutement   (avec l’article ci-dessous, celui-ci est le plus partagé; notamment sur LinkedIn)

14 choses dont vous avez besoin   (avec l’article ci-dessus, celui-ci est le plus partagé; notamment sur Facebook)

L’échec atomique   (laissez tomber vos actions Areva, achetez du Siemens)

Le travail, cet obscur point aveugle   (il y a un lien entre pensée magique et management, le saviez-vous ?)

Cerveau droit, cerveau gauche (et autres foutaises)   (j’en ai d’autres en réserve, des foutaises…)

La "résistance au changement"   (parce que non, "les gens" n’ont pas "peur" du changement… sauf si ça leur est directement néfaste)

Page About   (là où vous trouvez mon e-mail, en cherchant un peu)

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Lecture de L’art de la guerre 7 décembre 2011

L’art de la guerre, de Sun Tzu est un joyau.
Rédigé en Chine à l’époque des Royaumes Combattants, c’est le premier ouvrage complet qui traite de la guerre, par opposition à une suite de récits descriptifs de batailles comme par exemple Thucydide et son Histoire de la guerre du Péloponnèse.

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[Cliquez ici pour L'art de la guerre complet et gratuit en .pdf , traduction Amiot 1772]
La datation et la naissance de cet ouvrage sont mal connues, tout comme son auteur. L’ouvrage en mandarin est intitulé 孙子兵法 et l’unicité d’écriture en est incertaine. Etait-ce un auteur unique ou une suite d’auteurs différents comme ceux de L’Iliade et L’Odyssée ? Pour les occidentaux on pourra traduire l’auteur 孫子 en Sun Tzu, Souen Tseu, Sun Zi ou encore Sun Tze…

Peu importe, répétez après moi : L’art de la guerre, de Sun Tzu est un joyau.

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En parcourant ses 13 chapitres, le lecteur ne trouvera pas seulement une nouvelle façon de gérer les conflits, mais de les comprendre. Le meilleur exemple qu’on puisse en donner est la phrase la plus radicale du livre : "Gagner sans combattre est la meilleure voie."

Une telle chose est littéralement incompréhensible pour une population habituée aux stratégies de combat occidentales classiques (Karl von Clausewitz : De la guerre). Sun Tzu ne cherche pas la bataille rangée de type napoléonien mais plutôt l’absence de bataille.
C’est le meilleur résumé de cette façon radicalement différente de comprendre les conflits : faites ce qu’il faut pour vaincre, mais faites-le de telle sorte que la victoire puisse s’emporter sans désordre, sans bouleversement, d’une manière si habile que l’ennemi est vaincu avant d’avoir pu croître et avant qu’il ait pu vous causer du tort.
Pour ce-faire : "Planifiez les choses difficiles lorsqu’elles sont faciles à réaliser, maniez la grandeur lorsqu’elle est petite. Les choses les plus difficiles au monde doivent être faites lorsqu’elles sont encore faciles. Pour cette raison, le sage ne fait jamais rien de grand et c’est ce qui lui permet d’atteindre la sagesse."
Comme vous aurez compris, le message est clair : c’est mieux de gagner sans se battre.

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La guerre, les querelles, les conflits et les disputes sont douloureux et sources majeures de désorganisation… que ce soit au niveau individuel ou collectif, pour vous, pour moi, pour le voisin ou pour des pays tout entiers. Mais pour autant il serait extrêmement naïf de croire qu’il est possible d’éviter le conflit. Il y en aura, c’est une certitude. Dans ces situations où le combat est inévitable il n’y a pas à hésiter : engagez toutes vos forces dans le seul but d’anéantir l’opposant (voyez mon article sur l’art terrible du ju jitsu).
Mais cette maîtrise tactique du combat n’a rien de glorieux. L’acte guerrier n’est pas une preuve de sagesse et encore moins de courage. Faire la guerre n’est pas une preuve de courage puisque personne n’a le choix de la refuser lorsqu’elle se présente.
Savoir se battre est donc un mal nécessaire, au niveau individuel ou collectif. C’est le sens de l’adage latin Si vis pacem, para bellum.

Sun Tzu dans son livre nous incite à traiter du sujet bien en amont pour s’assurer de la victoire avant la bataille, dès que l’ombre du désaccord surgit. La guerre chez Sun Tzu ne vise pas à détruire l’ennemi mais à le faire renoncer à combattre.
"Les armes sont des instruments de mauvais augure, ce ne sont pas des outils de sagesse" et les grands guerriers ça n’existe pas, car personne ne devient grand par la guerre.

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Pour le lecteur actuel de 孙子兵法, le style et les exemples pourront sembler bien désuets voire franchement dépassés. Après tout, ce bouquin n’est-il pas vieux de 2.300 ans ?!
Mais le contexte du récit de Sun Tzu est seulement un support de sa pensée, c’est là que réside toute sa profondeur : dans la métaphore.
La théorie à strictement parler traite du conflit sous toutes ses formes. Il est possible d’en ôter la connotation militaire et guerrière pour appliquer cette théorie à n’importe quel sujet où on a besoin de réussir quelque chose où le conflit peut surgir.   Dans un cadre professionnel par exemple, ce serait la règle de trois du management . Dans un cadre légal, ce serait une règle du style "Si les avocats s’en mêlent, il est trop tard".

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…c’est que l’art de la guerre n’est pas une chose facile. Cela demande effectivement des efforts, dont le premier est de comprendre avec précision quels conflits se déroulent dans notre vie, aujourd’hui.
Avec un peu de chance vous vivez dans un pays en paix et la réponse sera donc essentiellement métaphorique. Or c’est exactement la leçon de Sun Tzu : il faut s’attaquer à l’ennemi lorsque son pouvoir de nuisance est minime et lorsque l’idée de guerre est encore seulement une métaphore, une idée de ce que ça donnerait si on le laissait se renforcer.

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Alors dites-moi : contre quoi et qui devez-vous vous battre au quotidien ?
Si en effet vous-vous battez, c’est probablement que vous saisissez les problèmes trop tard, lorsqu’ils sont forts et mûrs;  alors qu’il faudrait s’en charger lorsqu’ils sont à l’état de graine, métaphoriquement parlant.

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Maslow’s pyramid, hierarchy of needs (and other nonsenses) 1 décembre 2011

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[Note to the english reader : this is the translation of the french Pyramide de Maslow, théorie des besoins (et autres foutaises), published in August 2010. ]

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In the second half of the twentieth century, research about organizations shifted its focus from mechanistic explanations towards interactionism. An organization was not understood anymore as a single monolithical ensemble, but rather as a set of various links between several actors, who had each of them their own reasons to be there and take decisions.

Around 1940, research works took hold of the idea of motivation. Abraham Maslow took the question literally and launched a field study that ended up in the theory of needs, better known through its visual form of Maslow’s pyramid of needs.
It stressed the importance of personal views and wills, above or aside formal rules and procedures. It allowed also to develop a dynamic point of view of human relations as opposed to an idle shape dependant of external factors.

It is today one of the best known and most taught model of management, in the whole world.

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However, the importance of this pyramid in evaluating behaviours is grossly exaggerated because later research works did not found a clue of any hierarchization of values in the interviews led by Maslow and his team. It is Maslow himself who put the values in a specific order, to finally conclude that there was a vertical hierarchy among them.
Furthermore, the scope of people interviewed in 1940 (white, middle-class, before WWII, in the United States) can not allow any generalization beyond this specific population, in time or space.
One can also put under questioning the model itself and especially its alleged universality, as it clearly involves a materialistic outlook on life, as it was generally the case in the United States pre-world war.
According to this model, it wouldn’t be possible to believe in God during disastrous times -like a tsunami, or impossible to achieve a good work with a mediocre salary. Inversely, a rewarding salary does not guarantee a strong motivation to work  (i let you find the examples).

Last point, do our needs have a hierarchical structure ? Does having makes being less important ?
If it was the case the management practices would have never been modified since Ford’s in the XIXth century : pay more to motivate more.
As early as 1959, the work of Frederick Herzberg will have the effect of a torpedo under Maslow’s floatation line. But according to Maslow’s popularity it seems like many, many teachers in the field of management have never read a professional book written since 1959.
Repeat after me : the Hierarchy of Needs is not a valid theoretical model nor is it an operational management tool.

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Then why is it still taught as a reference ?
One have to reckon that this theory is extremely simple to teach and extremely intuitive. Students in their first college year can fully understand it.
In the context of adults’ training, like in MBAs or in business schools, you are also almost guaranteed that noone will argue against it and -for example- raise the issue of Herzberg’s bifactorial theory.

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To make a long story short : Maslow is easily taught and easily learned and that’s all.
It’s why we still find him as a prominent scientific validation in many "change management" plans, in Human Resources or in Organization.

Consulting companies are especially avid consumers of simplistic and intuitive theories like this because, first, the consultants themselves learned it in college or in the aforementioned MBAs or business schools and, second, by using the Hierarchy of Needs they won’t call into question the dominant order (who pays them, by the way).
Yet, I am always astonished by the incompetence level that pushes to use Maslow as a foil for serious (ie: unquestionable) thinking, when it’s been 50 years now that the use of the Hierarchy of Needs is a clear sign of professional ignorance within the people who keep their own skills up to date.

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For another example of management nonsense, please refer (in french) to my other post on the dual brain theory, left and right.

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Indicateur de vie meilleure 27 septembre 2011

Prospective pour 2025 1 août 2011

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1 - La bio ingénierie au XXIe siècle est un phénomène comparable à l’informatisation au XXe siècle.

2 - L’être humain est établi de façon permanente sur la Lune. La maîtrise technique du voyage habité vers Mars est achevée. L’idée d’un (nouveau) ‘nouveau monde’ là-bas ne relève plus de la fiction.

3 - L’eau potable fait partie des ressources stratégiques des États, qui déploient des mesures de protection et de sécurisation équivalentes à celles concernant le pétrole au XXe siècle.
La ville de Nantes se prépare à vivre en 2050 avec la pluviométrie de Nice au siècle précédent.

4 - L’internet haut débit est sans fil et mondial. Le web des objets et la réalité augmentée sont banals. Pour 1 être humain on compte 2 ‘outils’ connectés.
« Retourner à l’âge de pierre » n’est plus l’expression qui convient : il suffirait de l’âge du télégraphe. 

5 - Le moteur à combustion interne n’est plus la technologie dominante pour les déplacements terrestres.

6 - Le solaire et l’éolien individuels menacent les entreprises géantes du secteur de l’énergie.

7 - La religion menace l’unité chinoise, le sécularisme redessine le Moyen Orient.

8 - L’ONU est financée en partie par un impôt mondial direct, ce qui lui donne un pouvoir de décision partiellement indépendant des États membres.

9 - La Turquie est européenne. De Reykjavík à Ankara, il est possible de voyager sans passeport, d’utiliser la même monnaie, de faire référence aux mêmes lois et d’établir sa résidence principale n’importe où.

10 - La génération occidentale du millénaire (née autour de 2000) développe un projet de nette rupture, notamment en faisant l’économie de cette forme d’organisation qu’on appelle ‘parti politique’.

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Cerveau droit, cerveau gauche (et autres foutaises) 10 juin 2011

’’moi je recrute un expert comptable, je veux un cerveau gauche !’’
De toutes les croyances qui engluent le domaine du management, la théorie de la latéralisation cérébrale est l’une des plus tenaces, des plus intuitives et des plus ringardes… et c’est ce qui fera son succès pour de longues années encore. Ce serait un moindre mal si les managers eux-mêmes étaient vaccinés contre la bêtise mais c’est malheureusement loin d’être le cas. Pour un autre exemple, voir mon post sur la théorie de besoins d’Abraham Maslow.

Pour résumer, cette théorie de la latéralisation nous annonce que l’hémisphère droit de notre cerveau fait ferait appel aux fonctions créatives de la pensée, à l’imagination et au visuel tandis que l’hémisphère gauche serait le siège des fonctions rationnelles, linguistiques et analytiques. Comme au bon vieux temps de la phrénologie au XIXe siècle (souvenez-vous de la ‘bosse des maths’ !), les caractéristiques physiques seraient donc un déterminant des caractéristiques intellectuelles ?
Est-ce que l’être humain possède vraiment un cerveau droit et un cerveau gauche, deux zones aux fonctions différentes et indépendantes ?

Pour bien préciser à quel point l’idée est stupide, je peux vous en donner une variante encore plus aboutie : est-ce que la couleur de la peau prédispose à certains comportements ? C’est un peu brutal comme synthèse, mais c’est un raccourci utile pour ceux qui n’auraient pas le temps de me lire jusqu’au bout   :)

Si l’on remonte aux origines de cette théorie foutaise de l’indépendance des hémisphères du cerveau, on trouve les travaux de recherche des docteurs en médecine Geschwind, Behan et Galaburda dans les années 1980. Ces trois éminents praticiens sont connus sous l’acronyme de leurs trois initiales GBG.
Le trio GBG, donc, s’est associé dans l’étude de patients dont le cerveau avait été divisé chirurgicalement pour traiter des cas d’épilepsie handicapante. A ce niveau, c’est un vaste réseau de fibres nerveuses qui est sectionné lors d’une chirurgie du corps calleux, la paroi qui sépare nos deux hémisphères cérébraux.
Après ces opérations les sujets montraient d’étranges comportements par rapport aux mots et aux images, ce qui amena les chercheurs à lancer des expériences en laboratoire sur des chimpanzés tout en menant des études auprès de victimes d’accidents physiques du crâne et d’épileptiques sévères.

Leurs résultats montrèrent que lors d’un test Navon (image), la partie du cerveau qui reconnaissait la couleur était l’hémisphère droit, tandis que celle qui reconnaissait les mots était l’hémisphère gauche.

Sur ce sujet, il est bien admis que certaines parties du cerveau contiennent des fonctions mentales précises, comme la reconnaissance des couleurs, l’association de mots et d’images, la mémoire, la motricité et j’en passe. Il s’agit ici de la localisation des fonctions cérébrales, une théorie solide issue des travaux de Broca dès 1861 que personne ne remet en cause puisque les lobes sont physiquement identifiables. Mais on parle là de l’endroit où est située une capacité mentale, pas de ce qui se passe lorsque la fonction est en marche. Ne confondez pas, ma critique porte sur une généralisation abusive de ce dernier point.
Problème de représentativité de l’échantillon puis généralisation abusive… il semble que les foutaises en management ont souvent les mêmes causes !

Car Geschwind, Behan et Galaburda travaillaient sur des patients dont le cerveau avait été altéré. Leur échantillon ne représentait pas un être humain en pleine possession de ses moyens. A ce titre, leurs résultats pouvaient être généralisés à un unique type de population : celui qui correspondait à leur échantillon.
Dans des conditions habituelles de fonctionnement les deux hémisphères cérébraux communiquent sans arrêt, l’un en redondance de l’autre et les deux en complémentarité permanente.
Non seulement il n’y a pas d’indépendance des fonctions mentales dans l’un ou l’autre côté du cerveau, mais elle n’est pas non plus souhaitable car elle est un signe d’altération grave. Il y a effectivement en chacun de nous une fonction visuelle, linguistique, analytique ou imaginaire mais aucune n’est strictement limitée à une moitié du cerveau, droite ou gauche (ou gauche ou droite).

Avec le développement de la scanographie du cerveau dans les années 2000, il est devenu possible littéralement de voir un cerveau fonctionner sur un patient sain… ce qui permet de conclure pour ce type de population que les deux parties du cerveau n’en forment qu’une, cohérente et intégrée.
A l’avenir donc, si un recruteur vous parle de votre moitié dominante  de cerveau, vous pouvez lui répondre sans hésiter que vous êtes un(e) candidat(e) qui porte un cerveau complet. Pour les moitiés de cerveau, qu’il aille les chercher chez Sup’ de [censuré] .

Pour finir, on notera avec intérêt (?) que le trio GBG a développé également une théorie du gaucher qui associe l’usage dominant de la main gauche à un dysfonctionnement prénatal de la chimie du cerveau. Ce dysfonctionnement chimique serait -selon eux- l’origine de pathologies immunitaires plus fréquentes chez les gauchers, d’une probabilité plus forte d’homosexualité masculine et de façons de penser dysfonctionnelles dont l’usage dominant de la main gauche serait le symptôme visible. En poussant leur théorie à fond, on aboutit à l’idée que le fait d’être gaucher fera de vous un enfant à problèmes, homosexuel mâle porteur du VIH et avec une forte probabilité de finir criminel à l’âge adulte, rien de moins. Les analyses de GBG ont une nette tendance à dériver vers les arguments en dehors de leur champ de recherche médical. Des arguments toxiques… exactement ceux dont je parlais dans ma synthèse un peu brutale, au début de cet article.
Geschwind, N., & Behan, P. (1982) : Left-handedness : Association with immune disease, migraine, and developmental learning disorder.

…et à ce  même recruteur, demandez-lui donc s’il n’est pas gaucher -juste pour rire.

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Passer le seuil : ethnologie du XXIe siècle 29 mai 2011

L’ethnologue est un éternel voyageur.
Non pas qu’il soit abonné au Club du million de kilomètres aériens, mais je veux dire que l’ethnologue, de par son regard sur le monde, est toujours à un pas de côté de ce monde. Quels que soient ses enthousiasmes, ses adhésions, ses doutes et ses abjections, son métier l’a façonné de telle manière qu’il reste l’observateur par excellence. Toujours en transit de quelque part, vers quelque part.

Aux temps glorieux de Malinowski, voire de Voltaire, l’ethnologue était un voyageur pour de vrai. Son lieu de travail c’était l’ailleurs, le lointain, l’exotique. Ses sujets d’études portaient le pagne -voire rien du tout. Il prenait l’avion avant que le métro de Paris ait fini d’être construit.
A force d’étudier les populations lointaines cependant, l’ethnologue s’est construit son référentiel propre. Utile, concret et épistémologiquement indiscutable. Cela lui a permis de prendre lentement son indépendance face aux collègues chercheurs qui étaient restés ‘à la maison’ avec leurs théories et leurs méthodes nobles, que tout le monde (?) pensait inapplicables aux populations primitives. Erreur !

Ce que les ethnologues ont montré c’est que les méthodes d’analyse de terrain sont valables pour étudier tous les terrains, d’abord à des fins descriptives et aussi à des fins de transformation, en vue d’un changement qui touche le collectif social. A ce titre, l’ethnologue est dans son milieu chez les Peuls dans le Sahel (par exemple) tout comme dans n’importe quel quartier de Paris, à La Baule, tout comme au service Comptabilité de l’assureur Allianz ou en vue de la mise en place d’un wiki au Ministère des Affaires Étrangères… ou encore sur le terrain des groupes politiques.
Bref l’ethnologue est chez lui dans une communauté humaine quelle qu’elle soit.
"Il faut aimer l’Autre, l’aimer absolument. Mais vous n’êtes pas du tout obligé d’aimer les formes particulières sous lesquelles autrui vous apparaît" me disait mon directeur de recherches un soir d’hiver brestois morne et pluvieux.

L’arsenal ethnologique est tellement efficace que les disciplines classiques n’ont jamais pardonné à l’ethnologie d’avoir ramené cela de "chez les sauvages" pour l’appliquer tel quel sur des populations qui se pensaient investies d’un rôle moral supérieur.
La lutte commençait entre les ethnologues et le clan des condescendants : sociologues, démographes et économistes en particulier.
Après de dures luttes entre départements d’université, on peut penser que la tendance est à la convergence de toutes les disciplines qui s’intéressent à l’humain. Chacune est un morceau du champ de recherche appelé anthropologie. Il aura fallu presque 175 ans pour arriver à ce modus vivendi fragile, il était temps ! Car finalement, en quoi les rituels collectifs chez des éleveurs nomades seraient-ils différents de ceux des salariés de Ernst & Young à La Défense, puisque dans les deux cas il s’agit de célébrer des valeurs communes ? Célébrer l’appartenance au groupe d’un nouveau venu se fait différemment chez les Nuers et chez les consultants parisiens, mais le rituel lui-même existe.
L’important pour un observateur sera d’identifier les valeurs qui fondent ces rituels et de creuser plus profond les symboles collectifs qui sont véhiculés à cette occasion. L’important pour l’ethnologue c’est de passer le seuil pour entrer loin à l’intérieur des circuits de fonctionnement collectifs.

Pour l’ethnologue du XXIe siècle, il s’agit de s’affirmer dans le champ du présent et de refuser celui du folklore et de la tradition.
Qui parle de tradition d’ailleurs ? Même les newsgroups ont leurs traditions !
Comprendre, décrire et mettre en rapport la vie des groupes tels qu’ils sont, dans leur environnement présent : entreprises, ONG, clubs sportifs, communautés en ligne, partis politiques, famille, villes, lieux publics… et jusqu’à préparer l’étude des relations sociales ailleurs, je veux dire vraiment ailleurs, comme lors des voyages interplanétaires et, plus tard, l’établissement humain extra-terrestre. Ouah.
Là-dessus on ajoutera ensuite la couche géolocalisée, c’est-à-dire la façon dont un groupe particulier s’est et se construit avec (parfois contre) un environnement naturel et social bien précis. Ce sont les institutions, la sémiotique (ah, l’invention du logo commercial !), le langage, l’histoire, les codes officiels, l’architecture et tous les attributs particuliers d’une culture donnée. Tout ce qui fait la couleur locale.
Bref, tout ce qui se voit et tout ce que les membres d’une culture sont eux-même capables d’énoncer comme des éléments importants de leur quotidien. Mais il ne s’agit là que de la surface. Comme disait l’autre : l’essentiel est invisible pour les yeux…

En passant le seuil d’une culture particulière, l’ethnologue dépasse le folklore et la couleur locale -justement- pour établir des comparaisons, souligner des similitudes ou des incompatibilités entre les groupes ce qui permettra en retour de tracer des fils conducteurs d’une culture à l’autre. Un outil diablement efficace pour poser noir sur blanc ces fils conducteurs (au sens propre) s’appelle l’analyse de réseau social (ARS), dont j’ai déjà parlé ailleurs (image).
La question n’est pas d’identifier les critères chimiquement purs d’une culture, mais de trouver comment un groupe humain assimile pour son compte les invariants de l’Humain En Société… et où se placent les lignes de contact avec les groupes environnants qui ont eux-mêmes leurs propres traductions de ces invariants.
Car le mélange est une donnée fondamentale de base pour l’ethnologue : ne venez pas nous parler de ‘génie Français’ ou de ‘peuple Africain’, il se pourrait que l’on vous envoie quelques gros mots sur vos illusions simplistes et votre manque d’attention à l’école primaire. Il n’y a rien de pur en sciences sociales : il n’y a que des métissages. Au-delà de son intérêt intrinsèque, une culture n’a d’intérêt que mise en perspective dans le système où elle est imbriquée : le système du monde.
A ce niveau -une fois débarrassé des épluchures- le champ de recherche peut s’élargir considérablement jusqu’à couvrir de vastes aires culturelles qui seront éventuellement non liées aux aires géographiques comme on a l’habitude de les comprendre. Pour un aperçu de cela, voir par exemple la carte des utilisateurs de Facebook dans le monde, ou la répartition des ingénieurs formés par le Massachusetts Institute of Technology (ou celle des combattants revendiquant leur appartenance à Al Qaida).

Car si l’ethnologie était limitée aux terrains géographiques, comment aurait-on pu analyser les communautés virtuelles de l’Internet ? Ce n’est pas l’unité de lieu et de temps qui fait le groupe, pas plus que l’unité d’un groupe ne se résume à un lieu et un temps uniques.
Le terrain de l’ethnologue est immatériel, que cela soit dit, c’est seulement ensuite qu’on s’intéresse aux éléments concrets, à l’architecture, aux artefacts… la couche géolocalisée.

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L’échec atomique 17 mars 2011

Cet article fait écho à celui-ci concernant la gestion de crise.

Après les bombardements d’Hiroshima et Nagasaki en août 1945  nous étions entrés dans "l’ère nucléaire".
L’énergie de l’atome allait supplanter toutes les autres sources d’énergie, y compris dans les voitures et les avions. Des craintes apparurent en parallèle au sujet d’une éventuelle Troisième Guerre Mondiale qui aboutirait à la mort de toute civilisation.
Aucune de ces deux hypothèses ne s’est vérifiée mais au lieu de cela, la physique nucléaire a accouché de deux technologies aussi impressionnantes que décevantes.

La filière militaire constitue la première déception.
Après les premiers essais atmosphériques, les retombées radioactives ont attiré l’attention des médias autant que des populations. La dangerosité de ces poussières d’atome n’avait pas du tout été prise en compte et on ne s’aperçut du danger invisible qu’après les premières explosions. Mais déjà nous étions dans une course aux armements qui n’avait qu’une issue logique : la destruction mutuelle assurée (Mutually Assured Destruction -MAD), à la fois du fait de la puissance destructrice cumulée et du fait des effets induits de contamination radiologique. Pour la première fois donc, une arme avait été conçue pour ne pas être utilisée.
Un premier traité d’interdiction des tests en plein air est signé en 1963, puis un traité de non prolifération en 1968 ce qui n’empêcha personne de vouloir l’avoir, cette merveille de dissuasion. France, Grande-Bretagne, Brésil, Afrique du Sud, Israël… On en était alors à l’élaboration de systèmes de deuxième frappe. Pour une arme qui n’a pas vocation à être utilisée, c’était pousser le raffinement très loin.
En 1998 l’Inde fit son premier test d’explosion bientôt suivie par le Pakistan, qui diffusa le savoir et la technologie à la Corée du Nord. Le journaliste Daniel Pearl fut décapité pour avoir mit tout cela par écrit. De fait les circuits occultes de transfert de technologies et de connaissance scientifique sont sous haute surveillance car la plupart des organisations terroristes / rebelles à vocation révolutionnaire veulent avoir la leur, de Bombe  Une seule, juste une seule s’il vous plaît, ou alors un morceau !
On peut se demander par exemple quel aurait été le pouvoir de nuisance de Mouammar Kadhafi s’il avait eu la puissance d’une seule bombe H… montée sur un Mirage F1 vendu par la France, l’image aurait été cocasse; ou quel effet auraient 200 grammes de plutonium déposés plusieurs semaines dans un garage obscur de Paris.
Aujourd’hui les armes atomiques sont donc un paradoxe planétaire : inutiles en temps de guerre mais plus dangereuses que jamais.

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La filière civile constitue la deuxième déception.
Dès le début ce fut une évidence : l’atome pouvait produire de l’électricité à très bas coût.
La première centrale électro-nucléaire civile vit le jour en 1954 en Union Soviétique, puis en Grande Bretagne puis en Pennsylvanie. En 2011 il y a 446 réacteurs actifs dans plus de 30 pays.
La France en est particulièrement dépendante puisqu’elle utilise aux trois-quarts de l’électricité d’origine nucléaire, produite sur son sol. Chaque Français habite à moins de 300 kilomètre d’une centrale.
En termes de théorie des organisations je me permets d’ajouter que ce n’est pas une garantie d’indépendance énergétique comme l’affirme la position officielle française.
C’est une dépendance à l’énergie nucléaire (et donc à Aréva, l’industriel majeur du secteur), comme toute monoculture vous fait dépendre de votre seule ressource.
Les premiers accidents civils arrivèrent en 1957 en Grande Bretagne et en Union Soviétique, où 200.000 kilomètres carrés de terre arable durent être définitivement abandonnés. En 1979 aux États-Unis après l’accident de Three-mile island, la commission d’enquête conclut que la filière nucléaire était anti-démocratique car elle rendait nécessaire une culture du secret propice à la dissimulation.
Puis arriva l’explosion du réacteur de Tchernobyl en 1986, qui envoya un nuage radioactif sur 26 pays d’Europe, mais pas en France (carte 1).
On commença sérieusement à se rendre compte que le nucléaire c’est un peu comme conduire sur autoroute un véhicule luxueux et sophistiqué mais équipé de freins notoirement insuffisants pour les cas d’urgence, non pas du fait des imprévus sur la route mais du fait du véhicule lui-même. Les freins de l’industrie nucléaire sont inefficaces pour les cas d’urgence et ce n’est pas à cause des ‘cas d’urgence’, c’est à cause du ‘nucléaire’. C’est la matière première elle-même qui pose problème, pas l’industrie qui s’est développée autour.
En 1999 la centrale française du Blayais est inondée lors du passage de l’ouragan Martin ce qui met en lumière le fait qu’elle est construite en zone inondable… sans rire. En termes d’évaluation des risques, c’est ce qu’on appelle une erreur foutrement regrettable. Comme de construire des lotissements derrière des digues et sous le niveau de l’océan.
Quand la prochaine Xynthia passera sur le Blayais, quelles seront les conséquences ?

A tous ces événements ponctuels il faut ajouter le problème du long terme, puisque les déchets HAVL qui sortent des centrales restent un danger biologique mortel pendant une période comprise entre 5.000 et 24.000 années. Entre cinq mille et vingt-quatre mille années. Les solutions de stockage souterrain mises en œuvre aujourd’hui portent donc au moins sur 50 siècles (!).
Pour le dire brièvement : on ne sait pas quoi faire de ces machins et on les enterre.
Concernant la filière nucléaire, merci donc d’éviter de parler de l’intérêt des générations futures, de recyclage et d’énergie propre.

En 2011 le Japon a commencé a avoir de très sérieux doutes après le séisme de Sendai et son tsunami. C’est un exemple supplémentaire, s’il en fallait un, avec un potentiel de contamination radiologique qui touche des millions de personnes par l’effet du vent d’altitude jet stream (carte 2). Ce n’est plus une Mutually Assured Destruction, c’est un Mutually Assured Suicide.

[Edit du 21 mars 2011 : si vous êtes arrivé sur cet article via Google, en cherchant si la France allait être touchée par le nuage radioactif, la réponse est oui. Si vous voulez savoir si nous allons tous devenir phosphorescents dans la nuit, la réponse est non. Pas encore. ]

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En tant que civilisation, quel niveau de risque sommes-nous prêts à accepter ? Quel risque ne sommes-nous pas prêts à tolérer ?
La conclusion de mon propos consiste à dire que contrairement aux prédictions de 1945, l’énergie nucléaire a prouvé sans conteste qu’elle est l’échec technologique le plus couteux de l’histoire du monde.

A cet égard, le Japon fait figure de symbole puissant car il a été la première victime de la filière nucléaire militaire et la dernière (?) du nucléaire civil. Ce ne serait que justice de penser que c’est le Japon qui mette un terme à cet échec technologique après Fukushima. Ce peuple aura tout subi de la part de cette industrie et aura prouvé qu’il n’en sort que des maux, pires que les avantages quantifiables.
Mais il n’est pas question bien sûr de fermer la porte des centrales et des arsenaux du jour au lendemain.
Nous sommes tous dépendants du nucléaire, pour allumer la lumière chez soi comme pour garder la matière première à l’abri des psychorigides de tout bord.
Basculer du nucléaire à autre chose prendra quelques dizaines d’années, mais en quoi ne pourrions-nous pas le faire ? En quoi ne pourrions-nous pas mettre un terme à un jeu si risqué ? Un jeu, exactement comme le gamin de 155 mètres qui joue aux cubes, peint sur la cheminée de la centrale ardéchoise de Cruas-Meysse.
Mais pour les gens qui ont lu les bons livres cette fresque n’est pas du tout écologique ou rassurante, c’est surtout une allégorie dans le style du fragment 52 d’Héraclite d’Ephèse : "Le destin est un enfant qui joue aux dés."

Deux pistes s’ouvrent à nous désormais : déconstruire l’existant et lui substituer d’autres énergies.
Elles existent déjà en fait, c’est juste que l’argent de la recherche passait jusque-là aux trois-quarts… dans le nucléaire, justement.

Ce sera toujours mieux que d’entretenir des infrastructures permettant de gérer une matière première non fiable dont les niveaux de risque sont inacceptables.

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Le travail, cet obscur point aveugle 2 décembre 2010

Le développement du "travail" en occident depuis au moins l’invention du moteur a explosion a donné lieu à la transformation des organisations chargées d’abriter l’activité productive.

Les études en sciences humaines sur le sujet demeurent très orientées vers l’altérité de ceux que l’on va observer à leur poste de travail. L’ethnologie en particulier garde ses distances avec des sujets d’étude qui seraient comparables avec l’activité de l’ethnologue lui-même : travail intellectuel, encadrement hiérarchique inexistant ou très limité et cursus de formation universitaire.
Ainsi les ethnologues ont pour terrain d’étude favori les milieux ouvriers industriels, plus rarement les milieux des cadres et managers du secteur tertiaire où ils pourraient retrouver des personnes de culture comparable… des personnes qui seraient leur miroir.
Mais il n’en reste pas moins que l’analyse du travail dans l’industrie souligne des aspects qui s’appliquent également au reste des activités professionnelles, notamment la façon dont les organisations sont parvenues à tracer des frontières pour enserrer l’activité productive.

En ce sens, la notion d’organisation apparaît protéiforme. Elle s’applique à l’entreprise privée, aux services publics, aux associations sans but lucratif, aux clubs de sports et d’autres encore.
Dans chacune de ces formes d’organisation, les gens produisent quelque chose et ils le font à partir de structures comparables. Les structures d’organisation sont comparables aujourd’hui, même si l’on parle de l’Olympique de Marseille, d’Areva, de LVMH, Fuji Heavy Industries ou encore le Pôle Emploi ou le Ministère de l’Équipement. Relisez Henry Mintzberg et son ouvrage majeur Structure et dynamique des organisations.
La première finalité de l’entreprise/administration/club/association réside dans son objectif productif.
Sa seconde finalité réside dans la (tentative de) maîtrise de la part d’imprévisible et d’irrégularité qui siège en chacun de nous. Les consultants appellent cela le facteur humain.

Au travers des procédures, des tutorats, des formations et des consignes techniques, c’est toute la part d’incertitude individuelle que l’organisation cherche à minimiser. J’irais même jusqu’à dire que cette volonté de standardisation est l’essence même de la société industrielle. Et dans tous les cas, l’organisation est devenue autonome vis-à-vis des autres structures de la vie quotidienne comme la famille, le village, l’Eglise ou l’école.

Dès la fin du XIXe siècle Henry Ford, Frederick W. Taylor et Henri Fayol ont posé les bases de la théorie des organisations, bientôt rejoints par la cohorte des autres courants de pensée en sciences humaines.
Avec les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric le concept de management a pu être identifié comme la forme sociale qui concentre et permet les rapports sociaux dans une perspective de production standardisée.
Autour de cette forme centrale du manager, l’organisation s’est donnée une forme concrète qui affirme sa volonté d’organiser les rapports sociaux pour un but précis : produire. Produire des voitures, des émissions de télévision, des vêtements, des événements sportifs, des produits financiers… peu importe, mais produire.

Dans cette perspective, le piège serait de comprendre cet espace comme totalement modelé de façon rationnelle et explicite. Les publications spécialisées, les méthodes industrielles, les systèmes de gestion de la routine productive, les formations métier… toutes ces choses qui laissent penser que l’individu au travail est entièrement encadré, géré et managé. Comme si la Raison et la finalité productive étaient le seul cadre intellectuel pertinent pour analyser les comportements individuels, les symboles et les relations sociales.
De fait c’est ce que veulent croire les managers, dirigeants, cadres et chefs d’équipes pour qui la rationalisation suffit à épuiser le sens de l’activité de production.

C’est un piège pour le chercheur car il serait lui-même tenté d’organiser ses travaux en fonction de concepts issus de l’objet de recherche : sociologie du travail, sociologie industrielle, psychologie du travail, historien des métiers et j’en passe. Ce serait reconnaître que la frontière est effectivement étanche entre le monde du travail et tous les autres mondes auxquels nous appartenons en même temps. On reconnaitra aisément que l’organisation appréhende ses membres selon la fonction qu’ils occupent en interne et selon leurs attributs professionnels : dirigeant, cadre supérieur, "middle manager", responsable d’équipe, expert fonctionnel, ouvrier, etc.
Mais ces catégories propres à l’organisation doivent aussi être questionnées par un observateur extérieur : pourquoi existent-elles ? Comment sont-elles construites ? Comment sont-elles perpétuées ? Quelle est leur légitimité ? …et sans doute aussi, pour un ethnologue : Pourquoi les rôles extérieurs des acteurs ne seraient-ils pas aussi importants ? Par exemple pourquoi un employé serait-il seulement un employé, alors qu’il peut être aussi membres d’une association, d’un club, qu’il hérite d’une histoire familiale, d’une histoire professionnelle, qu’il représente une culture au sens large ? Précisément : l’ethnologue affirme que ces rôles ont une importance dans la compréhension des situations de travail. C’est la "description épaisse" dont parle Clifford Geertz, celle qui caractérise la façon dont l’ethnologie aborde les personnes dans leur écosystème social.

Ce point de vue "épais" il n’y a que l’ethnologue qui peut l’atteindre, par l’analyse des pratiques de travail dans l’organisation sous un angle élargi. Car le point de vue habituel est d’évacuer ces aspects non directement liés à la productivité comme s’ils étaient sans importance. Au contraire ! C’est ce qui échappe à la rationalisation productive qui donne son sens aux pratiques professionnelles.
Dans une entreprise, l’ethnologue ne doit pas se cantonner ni se laisser cantonner aux aspects ‘exotiques’, comme on le lui avait déjà ordonné dans l’étude du social occidental contemporain.
"Oh, vous l’ethnologue, vous pouvez étudier les pratiques de sorcellerie chez les immigrés du Cameroun à Paris, mais ne venez pas vous attaquer à la notion de classe sociale dans les entreprises du CAC 40" (par exemple).

L’ethnologue dans son analyse du travail n’a pas vocation à rester cantonné aux pratiques archaïques, pittoresquesartisanales et non standardisées. Cet aspect-là est un stéréotype que l’on trouve précisément chez ceux qui ne veulent pas d’un regard extérieur sur eux. Pour le dire autrement, l’ethnologue n’est pas né pour s’exprimer seulement au journal de 13 heures de TF1 au sujet des petits artisans qui déploient des trésors de savoirs-faire "millénaires" pour garder leur travail en vie face à la concurrence des industriels et notamment des industriels "étrangers" [comprendre : Chinois] qui font mieux pour trente fois moins cher en millions d’exemplaires.
Cette vision naïve du monde du travail est un exutoire face à l’industrie rationalisante… mais elle est aussi l’expression d’un autre stéréotype : celui de la culture industrielle elle-même qui se perçoit comme un produit de la Raison et qui ne peut donc pas comprendre que du travail puisse être fait d’une autre façon que la sienne : logique et productive.
Dans les ouvrages classiques d’ethnologie on appelle cela une cosmogonie et celle-ci est rien de moins que la cosmogonie du management.

De ce point de vue il n’est pas rare de lire des études remarquables sur l’aspect masculin de la mort dans le travail d’abattage animal, la symbolique de la chaleur dans les usines sidérurgiques ou encore la perception ambivalente du risque dans les sites nucléaires.
…Mais nous attendons encore (avec impatience !) une étude complète sur la pensée magique des managers de grandes entreprises vis-à-vis des indicateurs d’activité ou des normes qualité comme l’ISO, le CMMI ou le PMP.

Ou aussi :
- la projection de l’organigramme hiérarchique dans l’organisation spatiale des bureaux.
- les pratiques de management comme instrument de pouvoir.
- la négociation salariale comme négociation de la frontière entre vie privée et vie professionnelle.
Ad lib.

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La loi de Murphy 16 octobre 2010

Alors qu’il participait aux tests d’accélération et de décélération pour l’US Air Force à la fin des années 1940, le major Edward Aloysius Murphy (photo) introduisit l’idée d’utiliser des capteurs pour mesurer les forces exercées sur le harnais du pilote.
Si on pouvait faire en sorte d’avoir du matériel sûr avant de passer à des cobayes vivants c’était aussi bien, en particulier pour éviter au capitaine pilote d’essais John Paul Stapp d’être tué dans l’expérience.
On remarquera avec intérêt que Stapp était docteur en biophysique -excusez du peu-, qu’il fut soumis à des forces atteignant jusqu’à 440 Newton par kilo (!) et que vu ce qu’il avait supporté physiquement il était un fervent partisan de l’installation de ceintures de sécurité dans les véhicules automobiles.
La prochaine fois que vous roulerez sans ceinture de sécurité, essayez de penser à Stapp (avant d’enfoncer le pare-brise avec votre tête).

L’assistant d’Edward Murphy brancha donc les capteurs… mais à l’envers. Résultat officiel : aucune force ne s’applique à la base du harnais et les sangles peuvent être découpées dans de la flanelle. Erreur flagrante qui fut vite récupérée, mais qui aurait pu être très, très lourde de conséquences. Je vois d’ici les regards de Murphy à l’encontre de son assistant… Cela amena le patron à affirmer que si une chose peut être faite d’une bonne et d’une mauvaise façon, il y aura toujours quelqu’un pour la faire de la mauvaise façon.

Boutades, sarcasmes et ironie font partie de la vie professionnelle… mais on se rend rarement compte à quel point ces petites phrases sont pertinentes, quand elles sont ciselées par l’expérience fraîche de micro dysfonctionnements opérationnels. Du coup, l’exclamation du patron fut prise au pied de la lettre par l’équipe, qui l’érigea en principe de prévention sous le nom de loi de Murphy : ce qui peut mal tourner tournera mal.

Dans une perspective de prévention la loi de Murphy permet d’identifier les routes qui mènent à l’erreur pour en bloquer l’accès avant que quiconque s’y engage. Car conformément à la pyramide de Bird, un accident grave c’est six cent occasions manquées de détecter un risque. Et ces risques, ils vous sauteront au visage si vous appliquez un raisonnement à la Murphy.
Cherchez bien… il doit y avoir une marge de progression dans votre œuvre de prévention… avant que le pilote ne soit tué.

Ce genre de stratégie de sécurité permit à Stapp (photo) de s’éteindre paisiblement à 89 ans en 1999, plutôt que de finir démembré avant 1950 par du matériel mal adapté sur une catapulte en acier.

Car après tout Edward Murphy aurait pu renvoyer son assistant fautif. Mais il ne s’agissait pas de punir, il s’agissait de prévoir ce qui pouvait mal tourner pour empêcher que ça se produise. L’erreur de l’assistant était au contraire très importante : il fallait qu’elle soit commise. A cet égard, le comportement de chacun face à l’erreur de quelqu’un d’autre est un révélateur des valeurs de management dans une organisation. Quand une erreur est commise chez vous, la première question qui vous vient à l’esprit est-elle qui ou comment ?
"Qui a commis cette erreur ? Qu’on le renvoie !" ou bien "Comment cette erreur a-t’elle pu se produire ? Qu’on empêche qu’elle se reproduise !"

Cette posture du management face à l’échec est éminemment importante car nous savons tous que malgré nos efforts, il y aura des accidents, des foirages et des imprévus forts coûteux, forts destructeurs voire forts mortels.
Au final, il est illusoire de vouloir tout maîtriser car la loi de Murphy est faite de telle manière que penser que vous maîtrisez tout est le signe infaillible d’une faille béante dans votre stratégie de sécurité.
C’est la règle numéro 1 et les militaires ont un adage pour cela : "Espérer le meilleur mais prévoir le pire"
… c’est ici qu’intervient l’intérêt d’avoir un Plan B, une capacité de gestion de crise ou en d’autres termes un moyen quelconque de retomber sur vos pattes en cas de chute, juste pour repousser encore un peu le moment où vous devrez appliquer la procédure PBM.

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L’article qui fait directement suite à celui-ci s’appelle De l’intérêt d’avoir un Plan B.

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Technologie, infrastructure et prospective 30 septembre 2010

Les technologies de l’information telles que nous les connaissons aujourd’hui ont été popularisées (en France) par une crue subite dans les médias au milieu des années 1990. Ces technologies ne sont pourtant pas nées pendant un journal de 20 heures… la première page HTTP contenant des liens hypertexte date de 1989 (Tim Berners-Lee, alors stagiaire au CERN).

First web page by Tim Berners-Lee : 1989

Cette grande première était l’aboutissement de projets remontant à la guerre froide et eux-mêmes issus des outils à carte perforée datant de la seconde guerre mondiale… eux-mêmes issus de visions novatrices comme la machine de Türing.
La mise en place du Semi-Automatic Ground Environment (SAGE) aux Etats-Unis, notamment, a fait évoluer les pratiques et les outils existants pour parvenir à quelque chose d’opérationnel à grande échelle. Il s’agissait de coordonner entre elles des bases de missiles pouvant contrer une attaque aérienne soviétique massive.

Bien… il n’y a donc pas eu de révolution ni de naissance : il y a eu diffusion, contagion, expérimentations et élargissement progressif des domaines d’application (qui se poursuit encore aujourd’hui, en particulier après la catastrophe IE 6).
Il y a eu des centaines de projets, des milliers de personnes et des dizaines d’idées majeures qui ont été transposées d’un projet à l’autre pour aboutir à l’iPhone qui est posé là, devant vous (personnellement je n’ai pas d’iPhone mais ça va, je n’ai pas honte).
Première vérité : arrêtez de parler des ’’nouvelles technologies’’, elles ne sont pas nouvelles !

En entrant plus dans le détail des protocoles, langages et notions telles qu’ils sont appliqués aujourd’hui, nous pouvons tenter de nous projeter dans l’avenir à moyen terme. Malheureusement, il n’y a pas encore de classement des technologies réseau comme Leroi-Gourhan l’avait fait pour les outils à main.
Nous entrons dans la ’’couche technique’’, l’aspect fondamental et pourtant méconnu des infrastructures technologiques contemporaines permettant les échanges d’information.

C’est un inventaire qui vaut cher (si, si !) et qui vous servira à une veille pointue, en restant concentré sur l’essentiel :
8 langages, 13 enjeux d’infrastructures et 13 notions générales.

Langages :	Couche technique, protocoles et Infrastructures :	Notions :
XML	Web services	Urbanisation
BPML	dont RPC (protocole)	Transcodage
BPEL	dont SOAP (langage)	Découplage
HTML et XHTML	dont REST (modèle d’architecture)	Désynchronisation
Javascript	HTTP et HTTPS	Asynchronisation
CSS	HTTPR (expérimental)	Unification des standards
Java	BEEP (expérimental)	Format pivot
SOAP	Services-oriented architecture (SOA)	Interopérabilité
	ETL	Widget métier
	ESB	Systèmes transactionnels (métier)
	Intégration	Systèmes décisionnels (gouvernance)
	EAI	Business intelligence
	OS (systèmes d’exploitation)	Mobilité
	Browser (navigateurs web)
	Réseaux filaires, sans fil
	Bande passante

Homo economicus sur le Titanic 12 septembre 2010

Nul besoin de présenter le Titanic, sa courte histoire et son naufrage le 14 avril 1912.
Après un choc contre un iceberg, le navire a déchiré sa coque sous la ligne de flottaison ce qui a créé une voie d’eau lente mais irréparable.
Entre le choc et la disparition du navire sous les eaux il s’écoulât deux heures et quarante minutes, une durée longue où chacune des 2.207 personnes à bord a eu le temps de bien comprendre ce qui se passait, même les moins vifs d’esprit. C’est l’exemple d’une crise à développement lent.
Après ces 2 heures et 40 minutes, 1.517 personnes étaient mortes soit 9,48 vies perdues par minute pendant 160 minutes.
Pour mémoire, c’est le navire Carpathia qui capta les SOS émis par le Titanic et qui arriva le premier sur les lieux en poussant ses moteurs à fond pour défoncer la glace sur son chemin à la vitesse remarquable de 17 nœuds et demi. Arthur Rostron était son glorieux capitaine. Si un jour j’ai un bateau, je l’appellerai le Carpathia 2.

D’un point de vue anthropologique, il est intéressant de noter que la population du Titanic ne s’est pas adonnée à la panique.
Il n’y a pas eu de bousculade, ni de violences, ni de comportements du type moi-d’abord-et-tant-pis-pour-toi.
Toutes les valeurs de sociabilité inculquées depuis leur jeune âge à ces 2.207 personnes ont continué de fonctionner et cette microsociété flottante a conservé sa structure ordonnée jusqu’au bout.
Les hommes Anglais par exemple se sont conduits en gentlemen conformément aux normes sociales de l’époque, en faisant preuve de comportements altruistes d’entraide. L’histoire de l’orchestre à bord est également fameuse puisqu’ils continuèrent de jouer jusqu’à ce que la gîte les empêche de se tenir debout et lorsque le chef d’orchestre indiqua que ceux qui le souhaitaient pouvaient tenter de sauver leur vie, aucun de bougea. Leur dernier morceau fût Plus près de toi, Mon dieu dans sa version proprior deo dont je vous livre quelques vers :

"Infiniment d’eau ne peut désaltérer l’amour, et tous les flots ne peuvent l’engloutir."

Dans le même esprit, les femmes enceintes et les enfants ont proportionnellement eu un meilleur taux de survie que les autres, conformément à l’adage "les femmes et les enfants d’abord" qui a été respecté à la lettre. Pourtant, femmes enceintes et enfants n’avaient pas beaucoup de chances de s’en sortir, à première vue.
Les 886 membres d’équipages du Titanic avaient par contre de fortes chances de survie, toujours à première vue .
Ils étaient informés du danger, ils connaissaient les couloirs, les coursives et l’emplacement des canots de sauvetage. En quelques minutes seulement, tous auraient pu se retrouver munis d’un gilet de sauvetage, assis dans l’un de ces canots.
Mais la réalité indique que ces membres d’équipage ont plus péri dans le naufrage que n’importe quelle autre catégorie à bord.
Car ils ont honoré le rôle que l’organisation leur avait assigné. Leur fonction à bord consistait à servir les passagers et à assurer leur sécurité en cas de danger… et c’est bien ce qu’ils ont fait. L’équipage a informé les passagers, orienté les flux, géré la logistique et aidé les collègues. Et seulement après se sont ils préoccupés de se protéger, alors qu’il était souvent trop tard.
Les passagers qu’ils avaient aidé occupaient les canots de sauvetage, par exemple.

Ces comportements décrits et attestés par les survivants sont conformes avec la littérature scientifique qui rejette nettement l’hypothèse du comportement intéressé de l’être humain, y compris et en particulier en temps de crise.
Cette hypothèse est pourtant la norme chez les économistes lorsqu’ils théorisent sur les mesures de gouvernance à prendre, sur l’anticipation du comportement des populations et plus généralement sur l’avenir du monde. Ce qui est bien regrettable, c’est que les économistes ont la mainmise sur les explications comportementales en sciences sociales. Car il n’y a pas de Prix Nobel d’anthropologie ni même d’équivalent de la Médaille Fields. Et dans les domaines majeurs de la vie courante, les postulats comportementaux les plus utilisés sont ceux des théories économiques. Or, l’un des postulat économiques de base est celui de l’homo œconomicus. Il indique que les comportements humains ont une inclination fondamentale :

• La maximisation du profit personnel, en fonction des ressources disponibles. Corollaire : si les ressources ne sont pas suffisantes pour atteindre le meilleur profit,  alors c’est le principe d’utilité qui intervient, par l’utilisation "au moins pire" des ressources vers l’atteinte "au moins pire" de cet objectif prioritaire de maximisation.

Mais ceux qui ont vécu ou assisté à un désastre de grande ampleur peuvent en témoigner : c’est faux. Quand survient une crise majeure, les comportements de sauvegarde personnelle aux dépens des autres sont une exception. La survenue de comportements "antisociaux" ne se produit que pour quelques raisons bien précises. La règle est d’un autre ordre, avec le respect et l’application de normes sociales de coopération et de solidarité, voire de sacrifice.
Après l’ouragan Katrina, les victimes de la Nouvelle-Orleans ont fait preuve de solidarité et d’actes de bravoure pour porter assistance à des concitoyens parfaitement inconnus. Les scènes de pillage qui ont suivi n’étaient pas du pillage, c’était des actes de première nécessité parce que les secours tardaient à arriver. Pour survivre, la population a du prendre des décisions graves car il fallait des médicaments, du lait pour bébé ou de l’eau potable (l’occasionnelle télé plasma sonnait plus comme une vengeance qu’un acte de délinquance… surtout vus les quatres mètres d’eau au-dessus de la prise de courant du salon). Si les renforts étaient arrivés dans un délai raisonnable, la Nouvelle-Orléans ne serait pas devenue la honte des Etats-Unis. En Indonésie après le tsunami, il n’y a eu aucune scène de violence civile et Dieu sait que le maintien des liens logistiques fut difficile, précisément pour ne pas amener la population à des extrêmités désolantes. Je le sais car j’y étais. Même chose encore à l’intérieur du World Trade Center en 2001, pendant les attentats de Tokyo ou pendant le black out de 2003 en Amérique du Nord. Durant cet épisode d’ailleurs, des commerçants donnaient des chaussures de sport dans la rue aux New Yorkaises en talons
(ah ! Les mollets des New Yorkaises !).

De fait, la norme sociale  de coopération n’est donc pas soluble dans les désastres.
Elle est même remarquablement tenace, car l’humain n’exploite pas forcément une opportunité lorsqu’elle est susceptible de nuire à autrui. Mais d’après l’hypothèse homo economicus, c’est pourtant carrément impossible. "Cela ne peut pas être" vous diront les économistes, alors même qu’ils ont le nez dedans.

De tous ces événements, certains furent relativement lents, d’autres extrêment soudains. Pour poursuivre sur la métaphore maritime, mais à l’inverse du cas du Titanic, le naufrage du Wilhelm Gustloff est un exemple de crise à développement rapide.

Ce paquebot transportait environ 10.000 réfugiés Allemands fuyant l’Armée Rouge lorsqu’il coula en cinquante minutes le 30 janvier 1945.
Environ 7.000 personnes moururent en 50 minutes soit 140 vies perdues par minute.
C’est un acte de guerre qui coula le navire par le flanc gauche (pardon, bâbord), à raison de trois torpilles sorties du sous-marin soviétique S13.
Les conditions du naufrage du Wilhelm Gustloff sont bien plus brutales que le calme et lent enfoncement du Titanic. Imaginez les explosions et les trois chocs des trois torpilles, l’inclinaison rapide du navire, le doute qu’il ne va pas avoir d’autres torpilles, la fumée, les incendies qui se propagent rapidement dans l’enchevêtrement de matériaux non ininflammables, les cris des blessés, les débris, le sang… et l’eau qui entre, là dessous.
Bref, un bordel innommable.

Un survivant raconta  que "les gens étaient serrés comme des sardines et le pont inférieur était déjà à moitié couvert d’eau. Et j’ai vu des éclairs, des coups de feu. Les officiers tuaient leur propre famille." Des mères abandonnèrent leurs enfants dans les coursives pour atteindre l’air libre.

Quel est le facteur qui déclenche des comportements de violence et de panique durant une crise et qui différencie donc les deux naufrages qui m’ont servi d’illustration ? J’en vois un et un seul.

• La certitude d’avoir une échappatoire.

Si la crise est soudaine et sans échappatoire certaine, ce sera du chacun pour soi, c’est une certitude. Si la crise est lente, il est absolument nécessaire d’acheminer les renforts avant que le désespoir fasse disparaître l’idée d’échappatoire. Cela mènerait à l’effondrement des valeurs sociales coopératives et au chaos. Mais aussi longtemps qu’existe une voie de sortie, les comportements resteront orientés vers la coopération et la lutte collective contre l’adversité. La situation peut être atrocement effrayante, brutale mais la lutte se poursuivra. Ce n’est pas les mineurs chiliens enterrés vivants à San José qui me contrediront. Même victimes d’un acte de guerre, les passagers du Gustloff n’auraient pas cédé à la panique s’ils avaient pu envisager leur propre  survie.

L’échappatoire doit être dans la tête des personnes impliquées. Techniquement il peut y avoir une sortie de secours à dix mètres, mais dans une boîte de nuit si l’obscurité vous empêche de la voir vous allez penser être dans une impasse. Alors survient la terreur panique qui submerge toute  autre analyse… et survient l’idée qu’il va falloir tuer pour rester vivant. Pensez aux bousculades, comme celle de Furiani ou du Heysel (photo). Aucun passager du Titanic n’est resté coincé involontairement. Il y avait au moins deux voies de sortie : un canot de sauvetage ou sauter à l’eau. L’emprisonnement dans le Wilhelm Gustloff fut par contre quasi systématique. Les recherches les plus récentes confirment que les enjeux d’une évacuation sans visibilité sont dramatiquement à l’opposé des situations où les itinéraires vers les sorties de secours sont clairement identifiés.

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• Hypothèse : le postulat comportemental des économistes est donc parfois valable, dans les situations où la panique a aboli toute forme de respect et de coopération. L’homo œconomicus est un être dégénéré qui a perdu tout espoir.
  Aucune société ne peut en émerger et aucune ne peut être gérée sur ce principe de façon viable.

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