Lectures du soir 13 mai 2013

Au fil de mes articles, il y a par-ci, par-là, des références de lectures, comme par exemple ici, là et en particulier ici ou encore sous le tag ’lectures’ réparti dans les articles depuis 2010.
Voici une liste de références qui me sont familières, par ordre à peu près alphabétique et indifféremment en français [FR] ou en anglais [EN].    Envoyez-moi les vôtres je les publierai avec joie   :)

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C’est donc par ici  -et n’oubliez pas le guide… :

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Admirable design : "Un site consacré à toutes les formes de design, animé par des professionnels de France et d’ailleurs."
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Journal of comparative research in anthropology and sociology (Compaso / Université de Bucarest) : "to support the exploration of the mutual constitution of social realities and forms of knowledge, by drawing attention to their multiplicity and complicity in action."

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Cross Talk : "the journal of Defense software engineering."

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Cahiers des sciences morales et politiques (Académie des Sciences morales et politiques) : "Par la connaissance des mœurs humaines, de leur contingence et de leur nécessité, il devient possible de trouver les formes d’organisation politique les plus favorables au bien public et à l’épanouissement de l’individu."
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Harvard Business review (Université Harvard, USA) : "Our mission is to improve the practice of management in a changing world."
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INSEE Références. Pour poser les théories sur des faits, et non l’inverse… Répétez après moi : pour poser les théories sur des faits, et non l’inverse.
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 Une édition du glorieux Massachussetts Institute of Technology, depuis 1899 : MIT Technology review : "Our mission is to identify important new technologies—deciphering their practical impact and revealing how they will change our lives, since 1899."
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 L’observateur OCDE, revue de l’Organisation pour la Coopération et le Développement Économique.
…le même en anglais : The OECD Observer.

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La Revue du Travail : "Le travail est pensé comme une notion transversale au carrefour des différents courants de la sociologie. La revue est ouverte à toutes les disciplines dès lors que les auteurs traitent du travail (au sens large)."

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Revue M3, Millénaire 3 : "Société urbaine et action publique"

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Les cahiers du RETEX : édité par le Centre de Doctrine et d’Emploi des Forces de l’Armée de Terre, les cahiers présentent des synthèses sur les actions militaires passées ou en cours. Si le ‘travail d’équipe’ signifie quelque chose pour vous, vous devriez lire cela.

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Rolls Royce industry journal

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Schneier on security / Crypto-Gram newsletter : LE site sur la sécurité, au sens large. Vraiment, vraiment, une référence.
Bruce Schneier est, entres autres, responsable de la sécurité informatique pour British Telecom.

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Spiked : "independent online phenomenon dedicated to raising the horizons of humanity by waging a culture war of words against misanthropy, priggishness, prejudice, luddism, illiberalism and irrationalism in all their ancient and modern forms."

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Stanford Social Innovation review : "written for and by social change leaders in the nonprofit, business, and government sectors who view collaboration as key to solving environmental, social, and economic justice issues."
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Revue Terrain, ethnologie de l’Europe : "elle a pour ambition d’éclairer les aspects les plus variés, et parfois les moins connus, de la société d’aujourd’hui."
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Citation (13) : code de conduite 8 mai 2013

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"Soyez polis, soyez professionnels, mais ayez un plan pour tuer tous ceux que vous rencontrez."
Général de Corps d’Armée James N. Mattis, 1e Division de Marines (USMC).
Discours à ses troupes avant la seconde guerre d’Irak, mars 2003.
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"Be polite, be professional, but have a plan to kill everybody you meet."
General James N. Mattis, 1st Marine Division (USMC).
Adress to his troops before the secondth Iraq war, march 2003.

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Discussion de salon. Un ethnologue, ça sert à quoi ? 4 avril 2013

-«Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ? me demanda l’homme en cravate.
-Du conseil, répondis-je. Conseil en organisation.
-Hmmmm. Ah. Avec une formation d’ethnologue.
-Oui.
-Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ?…
-Ça consiste à donner des conseils après avoir observé la réalité d’un terrain. La vie des gens. La vraie vie.
-Je me souviens avoir lu un truc une fois sur un ethnologue qui étudiait des éleveurs du Soudan. C’était intéressant mais je n’ai pas compris grand chose.
-On a lu le même livre probablement. Evans Pritchard : Les Nuer. Il a une manière remarquable de décrire la distribution du pouvoir dans le groupe.
-Bon, mais j’ai toujours du mal à saisir… ethnologie, conseil en organisation… des gens vous payent pour ça ?
-Pas trop bien, mais ils payent oui. Par exemple vous dans votre entreprise vous avez probablement plein de projets en cours concernant les outils informatiques.
-C’est le moins qu’on puisse dire !
-Bon. Dans la phase d’études les ingénieurs définissent des schémas techniques, prévoient des liens entre différents outils, différents machins.
-Oui, oui tout à fait. Ensuite ils rédigent les spécifications du machin qu’il faut construire.
-C’est ça. Imaginez que ces spécifications décrivent comment construire le meilleur machin du monde. Vraiment, une référence et un bijou technique…
-On a ça, des fois.
-D’accord. Et bien que se passe t’il si vous mettez ce bijou dans les pattes de gens qui ne veulent pas s’en servir ou qui vous disent que, pour eux, ça n’est d’aucune utilité ? Et que se passe t’il si un projet aboutit comme prévu mais qu’à l’usage, après des mois, vous-vous rendez compte que les relations entre les gens ont changé -ont empiré ?
-…euh.
-Ça m’est arrivé une fois dans une société d’assurance. Tout ma mission a consisté à refaire correspondre l’outil au besoin réel des utilisateurs, parce qu’ils ne l’utilisaient pas. Il était un obstacle à leur travail.
-C’est de la conduite du changement en quelque sorte ?
-Oui tout à fait, même si en l’occurrence ça ressemblait plutôt à de la gestion de crise pour sauver un investissement technique de 3 millions, juste parce qu’il n’y avait pas eu d’étude préalable des besoins métier et des usages habituels dans le service qui allait recevoir l’outil. En l’état il était juste inutilisable.
-C’est ça vos missions habituelles, sauver les meubles ?
-Heureusement non ! De la gestion des risques au lieu de la gestion de crise, c’est nettement mieux. La situation idéale pour moi est d’arriver avant le projet, pour pouvoir tracer les grandes lignes de ce que le projet ne devra pas casser, en arrivant avec ses gros sabots. Voire même de déconseiller le projet tel qu’il est envisagé et d’en proposer un autre.

-Comme quoi par exemple ?
-Comme la dernière mode de l’organisation en ‘centres de services’. Fonder la relation entre différentes équipes sur un contrat commercial, qui favorise le rejet des responsabilités alors que tout le monde travaille sur le même projet. Tsss, tsss, tsss… Ou comme un service comptable où l’entraide est une valeur importante, alors qu’on lui prépare un outil qui intègre un reporting des activités par heure et le reporting en fin de mois sert à mesurer la performance individuelle. Et les primes en fin d’année. Du coup chacun va être en concurrence avec tous les autres.
-Et…?
-Et la mise en place de cet outil aurait cassé les valeurs du groupe. En particulier l’esprit de cohésion où on peut aider des collègues en difficulté qui n’arrivent pas à avancer sur leurs dossiers. C’était l’équipe toute entière qui était performante, justement parce que la solidarité du groupe était forte et que le modèle de management protégeait et favorisait ces valeurs collectives. Le chef d’équipe lui-même se considérait comme une porte de coffre-fort. Il fallait frapper fort pour qu’il laisse quelqu’un déranger son équipe. Quand il y a eu une fusion avec des Anglais il a fallu que la Direction fasse un choix : préserver le modèle culturel avec son esprit d’équipe ou en adopter un nouveau et mettre en place un suivi individuel de performance. J’ai conseillé la première option contre l’avis du chef de projet, qui ne jurait que par l’outil de reporting qui existait déjà, chez les Anglais.
-Comme ça, au pif ?
-Oh bien sûr que non ! J’ai des munitions pour défendre mes choix ! Des auteurs depuis Thucydide le grec, des théories de management, des description de terrains différents depuis le Soudan du sud jusqu’à la Direction du trading chez Goldman Sachs. Mais je ne suis pas là non plus pour rédiger une thèse de doctorat. Une bonne partie de mon travail consiste à faire passer des messages simples. Comme on est dans une démarche d’action, ça oblige à aller à l’essentiel…
-Et l’essentiel, c’est quoi ? Ça se résume comment ?
-L’essentiel c’est ce qui relie les gens au sein d’un collectif. Les gens sont plus importants que leurs outils, que ce soient des salariés, des joueurs de polo ou une équipe de secouristes en action. Avec un outil pourri, un groupe solide fera des merveilles alors que l’inverse n’est pas du tout vrai. Donc les efforts doivent porter d’abord sur les relations sociales et sur les valeurs de comportement qu’on veut favoriser ou dissuader. A un endroit à un moment on choisit de protéger les valeurs qui font la performance du groupe, comme favoriser la cohésion des membres mais dans une salle des marchés où la concurrence est une valeur de base, ça aurait été différent, par exemple. Bon, c’est du management, quoi.
-Oui j’ai saisi. Mais moi je suis un financier… vous dites quoi si je vous parle de masse salariale et de réduction des coûts ?
-On vient d’en parler, en fait. Retournez-vous sur le chemin et faites comme Hansel et Gretel, suivez les petits cailloux. Combien aurait coûté la mise en place d’un logiciel de reporting dans un service comptable, destruction de la culture collective incluse ? »
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Braquage à la Belge 6 mars 2013

Vers 19h47 le lundi 18 février 2013, un fourgon Mercedes et une voiture Audi noirs sortent d’une zone de chantier, traversent la double clôture et s’introduisent sur les pistes de l’aéroport Zaventem de Bruxelles.
Le grillage de clôture a été préalablement découpé.
Les véhicules équipés de gyrophares bleus se dirigent vers la porte A et vers un avion Fokker 100 de la compagnie Helvetic qui relie Bruxelles à Zurich (vol LX789), qui a terminé son embarquement.
L’envol est prévu à 20h05 et les pilotes attendent l’autorisation de rouler pour rejoindre la piste d’envol.
Cet intervalle de temps permet d’embarquer en soute quelques colis supplémentaires qui, pour des raisons de sécurité, n’ont pas transité avec les bagages ’normaux’.
Huit hommes cagoulés descendent des véhicules vêtus d’uniformes sombres et de fusils mitrailleurs. Ils menacent le poste de pilotage et le personnel de la société Brink’s, qui vient de décharger 120 paquets d’un camion de transport de fonds pour les monter dans la soute de l’avion.

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Dans les paquets, des diamants bruts en provenance d’Anvers.
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En moins de trois minutes (deux minutes cinquante selon la meilleure estimation), la soute de l’avion est réouverte, les 120 paquets sont volés, placés dans le fourgon Mercedes et les bandits repartent d’où ils sont venus.
Il n’y a pas eu de violence, ni d’usage des armes. Les 29 passagers à bord de l’avion ainsi que les deux membres d’équipage ne se sont rendu compte de rien… sauf lorsqu’on leur a demandé de débarquer pour attendre l’avion suivant…
Le fourgon est retrouvé peu après aux abords de l’aéroport, en feu.

Le butin est largement sous-estimé   estimé à une somme de 62 millions d’euros. Beau boulot, les gars.

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Les commentaires des experts, après coup, ont affirmé de probables complicités internes au personnel de l’aéroport pour pouvoir faire coïncider l’attaque avec les 15 minutes pendant lesquelles l’avion est au sol, chargé mais pas encore en route vers la piste de départ.
Ces 15 minutes là en effet étaient le seul et unique point faible du dispositif d’acheminement des diamants, entre Anvers et Zurich.

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Loin de moi l’idée de jouer les devins, mais je voudrais vous proposer comme amusement (?) d’évaluer ce braquage en termes strictement organisationnels.

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La source de tout le scénario d’action bien entendu est l’information d’origine : avoir connaissance que, depuis Anvers, des diamants vont rouler jusqu’à Bruxelles pour être amenés à cet aéroport, ce jour-là, à cette heure-là et dans cet avion précis pour finir leur course quelque part à Zurich.
Je ne me hasarderai pas à tenter de trouver d’où cette information a pu provenir, ni même s’il y a eu des complicités internes à la Brink’s, au diamantaire ou à l’aéroport. Dans la culture du grand banditisme, j’imagine que les circuits majeurs des marchandises de valeur sont assez bien connus, en particulier de et vers Anvers, capitale du diamant, qui reçoit et expédie par jour pour plus de 200 millions en diamants.
Les principaux flux de richesse dans le monde sont assez similaires à la course inaltérable des cigognes en migration : pas si discrets, pas si secrets et, à l’évidence, pas si inviolables. La culture du grand banditisme qui gravite autour de ces flux ressemble à un plombier qui est capable de vous dire quels chantiers majeurs sont en cours en ce moment dans sa ville et où on s’approvisionne… Bref, l’information est disponible, admettons.
A partir de ce moment il s’agit de la vérifier.
Doucement, par petits bouts et par recoupements successifs.

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La phase de reconnaissance s’étend sur une zone de Anvers à Zurich via Bruxelles.
L’équipe doit être constituée dès le départ en plusieurs groupes et une division du travail doit-être faite : chacun prend ses renseignements sur une portion du trajet. Observer le dépôt de la Brink’s à Anvers, suivre plusieurs fois les camions blindés sur leur trajet, identifier leurs itinéraires. Observer l’aéroport de Bruxelles, celui de Zurich, les avions de la compagnie Helvetic, dehors et dedans, etc.
Puis le puzzle s’assemble.

S’engage alors une analyse de situation assez classique en management de projet et notamment en gestion des risques (risk management).
La méthode consiste à identifier en interne les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses) et en externe les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats).
En anglais dans le texte : SWOT.
Le SWOT est une méthode aussi bien qu’un outil qui permet de prendre des décisions éclairées par rapport à un objectif donné, en fonction d’un contexte.
Cela ne garantit jamais (jamais !) que vous prendrez la meilleure décision ou que vous n’allez pas faire d’erreur (relisez le Administrative Behavior d’Herbert Simon) , mais au moins vous y verrez un peu plus clair.

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Pour l’exercice qui nous concerne, une première analyse SWOT permet de reconnaître un domaine majeur qui rassemble des Opportunités et des Menaces liées à l’itinéraire de "la cible", en termes de logistique :

• Le lieu de départ (Anvers, tel endroit à telle heure, dans tel camion)
• les itinéraires (telles routes jusqu’à l’aéroport de Bruxelles, dans tel avion qui partira de tel endroit)
• les horaires de passage du camion à des points précis du trajet, vitesse moyenne, vitesse de pointe
• les lieux d’arrêt sur le trajet (carburant, péages, embouteillages prévisibles, etc.), la durée de ces arrêts
• le lieu d’arrivée, l’heure d’arrivée (Zurich, tel endroit à l’aéroport après l’arrivée du vol LX789 à 21h15, dans tel camion, par telle route, vers telle adresse)
  [non exhaustif]

Une deuxième analyse rassemble des Opportunités et des Menaces liées à  l’itinéraire de "la cible" en termes de procédure : Qu’est-ce qui accompagne "la cible" sur son chemin ? On connaît le trajet, mais comment se déroule-t’il ?

• Quelles sont les mesures de sécurité permanentes qui vont former une bulle (soi-disant) étanche autour des 120 paquets de diamants ? Comment réagit un équipage de fourgon blindé lorsqu’on l’attaque ? Quel est l’armement à bord ?
• Sur les différentes portions du trajet, quelles sont les mesures de sécurité supplémentaires (escorte routière, dispositifs d’alarme, délai d’acheminement des renforts) ?
• Les camions de la Brink’s qui relient Bruxelles et Anvers sont ils toujours les mêmes (plaques d’immatriculation) ? Et à Zurich ? Quels points faibles structurels sur ces engins ?
• Après l’attaque, quelles mesures de sécurité seront prises pour "nous" intercepter ?
  [non exhaustif]

C’est seulement à ce moment là qu’il est possible d’identifier les points forts de l’adversaire qu’il faudra éviter et les points faibles que l’on pourra exploiter pour atteindre "la cible".
Après cela, le lieu et le moment de l’attaque sont identifiés.

De ce point de vue, arraisonner l’avion lui-même est hors de question lorsqu’il est en vol sans escale entre Bruxelles et Zurich (les pointillés sur la carte ci-dessous). Reste donc deux options : une attaque entre Anvers et l’aéroport de Bruxelles, ou une attaque entre l’aéroport de Zurich et le destinataire final (dont on ne connaît pas l’identité à ce jour).
L’équipe a donc reconnu minutieusement les zones d’intervention possibles, l’une en Suisse, l’autre en Belgique et c’est cette dernière qui sera finalement retenue. On notera aussi que si le commando comprenait huit personnes sur les pistes de l’aéroport, rien ne dit que l’équipe était complète.

Dans tous les cas néanmoins, il aura fallu recruter des compétences dont :

• des acteurs en qui on a confiance, entièrement confiance et complètement confiance
• des acteurs multilingues en français, allemand et néerlandais (et probablement anglais)
• connaissance des armes et plus globalement des Procédures Opérationnelles Standard du métier
• expérience de la conduite sportive et des véhicules
• capacité à travailler en équipe (reformer une équipe qui a déjà fait ses preuves ailleurs ?)
• patience, discrétion, maîtrise de soi dans les situations critiques
• discipline et capacités d’improvisation

Ces critères minimaux laissent penser à des profils expérimentés de plus de trente-cinq ans.  Probablement masculins et à la peau claire.

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Cela nous amène aussi à parler des Forces et des Faiblesses propres à l’équipe elle-même, l’organisation qui fait l’analyse -que ce soit une équipe de braconniers, la Croix Rouge ou une entreprise d’exploration minière.
Or, comme le savent ceux qui subissent mes cours de fac, une organisation est la synthèse d’éléments financiers, technologiques et humains. Ce sont ces trois domaines que doit couvrir une analyse des Forces et des Faiblesses. Quelles sont en toute sincérité nos Forces et nos Faiblesses à nous, pour l’atteinte de cet objectif ?
Cette étape d’analyse interne est sans doute la plus délicate, car elle suppose un regard sans complaisance sur soi-même ainsi qu’une relative bonne connaissance des organisations qui nous sont comparables -que ce soit une autre équipe de braconniers, Médecins du Monde ou une autre entreprise d’exploration minière. En quoi eux sont-ils bons ou mauvais, sur la même activité que nous et en quoi cela nous apprend-il quelque chose sur nous mêmes ?   C’est le benchmarking appliqué au vol de diamants .   Après cela, le mode opératoire de l’attaque est identifié et… y’à plus qu’à…

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Nos Forces et nos Faiblesses, mises en rapport avec les Opportunités et les Menaces, permettent-elles d’atteindre l’objectif et si oui, comment ?
Si non, peut-on s’améliorer ou doit-on modifier notre objectif ?

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…ainsi donc le lieu, l’heure et le modus operandi sont fixés.
A 20 heures en Belgique, en février, signifie que la nuit est tombée. Camouflage.
Ce jour-là le temps est froid et sec et il sera plus facile de conduire dans ces conditions. Au moins six routes principales permettent autant d’itinéraires de sortie depuis l’aéroport de Zaventem et en roulant à 60km/h on est à trente kilomètres en une demi-heure.
Le travail de reconnaissance a permis de choisir le chantier de construction (non surveillé) pour dissimuler les véhicules (volés) aux abords immédiats des pistes de l’aéroport (non surveillées).
On s’habille, on s’approvisionne en munitions, on patiente et on contrôle cette boule à l’estomac…
Après environ trois minutes d’action pure, retour au point de départ, le chantier. On se débarrasse de ses vêtements et on brûle tout dans le camion pour empêcher les analyses ADN. Autres vêtements.
Que ce serait-il passé s’il s’était agit non pas de voleurs mais de vrais méchants ennemis décidés à faire exploser une petite dizaine d’avions à coups de lance-roquettes ?… Je l’ai déjà dit et je le redirai : les mesures de sécurité antiterroristes dans les aéroports ne servent à rien.

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Bref. Huit personnes, leur armement et 120 petits paquets ne tiennent pas dans le véhicule qui reste. Cela laisse supposer soit une dispersion à pieds, soit l’usage d’un autre véhicule en réserve -au moins un-.
La question est : pour aller où ?
En ce qui me concerne, j’aurais choisi de faire un bras d’honneur encore plus gros et je serais entré dans l’aéroport pour un vol long courrier. Sans arme, sans violence et sans haine… de toute manière, aucun détecteur au monde ne repérera les diamants que vous avez sagement glissé dans la poche de votre veston.

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Ou 15 sachets dans votre petit sac à dos, si huit personnes se les répartissent individuellement. Puis chacun rejoint un point de ralliement pour se faire payer par le commanditaire.
Il peut même récupérer les armes, elles n’ont pas servi et les voitures, elles sont comme neuves.

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La confiance, cette belle plante 1 février 2013

La confiance est une attente individuelle qui présuppose que nous retirerons un bénéfice des futures actions d’autrui, ou au moins que ses futures actions ne nous seront pas défavorables.
Si je m’assieds à côté de toi dans le bus, c’est que je pense que tu ne vas pas sortir une machette pour m’égorger en cours de route. J’ai confiance. Un peu.

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Cette définition de base est bien connue en particulier des personnes responsables d’équipes, pour qui l’atteinte d’un objectif collectif est un impératif métier. Or, je ne vous apprendrai pas grand chose en affirmant ici que pour un travail collectif, la confiance entre les membres de l’équipe est à la fois une donnée de base et une condition sine qua non. Une condition dont la mise en œuvre dépend en premier lieu du chef d’équipe lui-même.
(à ce stade de la discussion merci de ne pas prononcer de gros mot, ni de faire référence à la Pyramide des Besoins d’Abraham Maslow)

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Bref, contrairement aux mauvaises herbes la confiance ne pousse pas toute seule et surtout pas n’importe où… il faut faire des efforts pour lui préparer le terrain, pour la faire croître et se développer en tous sens, vers le haut, vers le bas, sur les côtés… et aussi pour la faire repousser lorsqu’elle a été abimée. Tout cela est d’abord une responsabilité du chef d’équipe parce que le management c’est d’abord favoriser ou dissuader certaines valeurs et donc certains comportements -dont la confiance en autrui-. En amont du management opérationnel, ce devrait être également une préoccupation majeure des Ressources Humaines de l’organisation, donc un message véhiculé de longue date (et sans cesse) par les RH vers le management opérationnel en question. C’est ainsi que se construit une culture d’entreprise, vous suivez ?
Pourtant, si l’importance de la confiance est reconnue par tous (hum, sauf chez Orange peut-être ?), il y a très peu d’études empiriques sur le sujet. En particulier il y a très peu d’études sur cette notion de confiance lorsque des membres du groupe changent, s’en vont ou arrivent.

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C’est pourquoi l’étude publiée en janvier 2013 par l’université Chapman est remarquable. Les chercheurs y analysent les effets de nouveaux arrivants dans la coordination d’un groupe (cliquez pour ouvrir en PDF).

Un fait bien établi en sciences sociales est que les mouvements de personnes dans un groupe réduisent la performance collective. Pour les organisations qui connaissent un taux de turnover élevé, cela explique en partie pourquoi vos équipes ont aussi des performances très moyennes. Cela dit, la question se pose de savoir pourquoi ces changements affectent négativement la performance et quels sont les leviers qui permettraient de limiter cette dégradation.
Pour y répondre, l’équipe de l’université Chapman a mené une expérience pour évaluer l’effet que peuvent avoir de nouveaux arrivants sur la capacité d’un groupe à se coordonner efficacement.
Les participants à cette étude étaient placés dans une situation où une action collective impliquait tous les membres d’un groupe de quatre personnes (pour les détails je vous invite à lire le document au format PDF dans le lien ci-dessus). C’était la première partie du jeu. La seconde partie voyait partir deux membres de l’équipe et en arriver deux nouveaux pour continuer le même jeu.
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Les résultats montrent que l’arrivée de nouveaux participants fait baisser la confiance entre tous les participants d’un groupe, ce qui affecte négativement la performance globale par un déficit de coordination.
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Un moyen de limiter cette perte de coordination est de donner un historique de la performance des ‘nouveaux’ (ceux qui arrivent) aux ‘anciens’ membres (ceux qui restent) ainsi que l’inverse. Le partage de cette information concernant les backgrounds doit se faire de manière réciproque pour que les nouveaux ou les anciens ne se sentent pas en déséquilibre et en état d’être jugés par les autres. De cette manière, avant même la rencontre initiale, chacun sait mieux se positionner par rapport à autrui et sur ce qu’il peut en attendre. L’ajustement inter individuel peut se faire plus rapidement et la coordination peut s’appuyer sur un a priori de confiance déjà établi, en particulier parce que c’est l’organisation elle-même qui l’a favorisé en donnant à voir ‘à qui on a à faire’ sans dissimulation.
Toutefois, de façon assez surprenante, dans les groupes qui avaient des performances collectives assez faibles dès le départ, la méfiance engendrée par l’arrivée de nouveaux membres est constatée d’abord entre les ‘anciens’, même après avoir diffusé l’information sur les performances passées de chacun.
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La crainte diffuse d’être surclassés puis remplacés ? Si ce n’est pas l’objectif caché, l’organisation aurait tout intérêt à faire savoir à ces ’anciens’ qu’il sont toujours dignes de confiance et que l’arrivée de ‘nouveaux’ ne doit pas être comprise comme une menace… ce qui n’est jamais très bon pour développer des liens de confiance…

Cette idée se rattache à la théorie bien établie du mouton noir (black sheep theory). En termes de management c’est l’illustration que les efforts doivent se porter sur l’intégration des nouveaux venus, certes, mais aussi sur les anciens dont la structure relationnelle n’est pas immuable et est susceptible de se modifier -en l’occurence de se modifier négativement par rapport à la vie du groupe lorsque ce groupe est modifié dans sa composition.
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Pétition au parlement français 12 novembre 2012

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• "Pétition des fabricants de chandelles, bougies, lampes, chandeliers, réverbères, mouchettes, éteignoirs, et des producteurs de suif, huile, résine, alcool, et généralement de tout ce qui concerne l’éclairage,
  à Messieurs les Membres de la Chambre des Députés :

Messieurs,
Vous vous préoccupez surtout du sort du producteur.
Vous voulez l’affranchir de la concurrence extérieure, en un mot, vous voulez réserver le « marché national » au « travail national ».
Nous, les fabricants français de chandelles, nous subissons l’intolérable concurrence d’un rival étranger placé, à ce qu’il paraît, dans des conditions tellement supérieures aux nôtres, pour la production de la lumière, qu’il en inonde notre marché national à un prix fabuleusement réduit ; car, aussitôt qu’il se montre, notre vente cesse, tous les consommateurs s’adressent à lui, et une branche d’industrie française, dont les ramifications sont innombrables, est tout à coup frappée de la stagnation la plus complète.
Ce rival, qui n’est autre que le soleil, nous fait une guerre acharnée (…)
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Nous demandons de faire une loi qui ordonne la fermeture de toutes fenêtres, lucarnes, abat-jour, contre-vents, volets, rideaux, vasistas, œils-de-bœuf, stores, en un mot, de toutes ouvertures, trous, fentes et fissures par lesquelles la lumière du soleil a coutume de pénétrer dans les maisons, au préjudice des belles industries dont nous nous flattons d’avoir doté le pays, qui ne saurait sans ingratitude nous abandonner aujourd’hui à une lutte si inégale. […]
Et d’abord, si vous fermez, autant que possible tout accès à la lumière naturelle, si vous créez ainsi le besoin de lumière artificielle, quelle est en France l’industrie qui, de proche en proche, ne sera pas encouragée ?
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S’il se consomme plus de suif, il faudra plus de bœufs et de moutons et par suite on verra se multiplier les prairies artificielles, la viande, la laine, le cuir et surtout les engrais cette base de toute richesse agricole.
S’il se consomme plus d’huile, on verra s’étendre la culture du pavot, de l’olivier et du colza. Ces plantes riches et épuisantes viendront à propos mettre à profit cette fertilité que l’élevage des bestiaux aura communiquée à notre territoire.
Nos landes se couvriront d’arbres résineux. De nombreux essaims d’abeilles recueilleront dans nos montagnes des trésors parfumés qui s’évaporent aujourd’hui sans utilité (…)
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Il en est de même de la navigation : des millions de vaisseaux iront à la pêche de la baleine.(…)
Et que dirons nous de l’article de Paris ?
Voyez d’ici les dorures, bronzes, cristaux en chandeliers, en lampes, en lustres, en candélabres briller dans de spacieux magasins auprès desquels ceux d’aujourd’hui ne sont que des boutiques.
Il n’est pas jusqu’au pauvre résinier au sommet de sa dune ou au triste mineur au fond de sa noire galerie qui ne voie augmenter son salaire ou son bien-être.(…) il n’est pas un Français depuis l’opulent actionnaire d’Anzin jusqu’au plus humble débitant d’allumettes dont le succès de notre demande n’améliore la condition.
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Vous pourriez répondre que si nous gagnons à cette protection, la France n’y gagnera point parce que le consommateur en fera les frais ?
(…) Vous n’avez plus le droit d’invoquer les intérêts du consommateur. Quand il s’est trouvé aux prises avec le producteur, en toutes circonstances, vous l’avez sacrifié. Vous l’avez fait pour encourager le travail , pour accroitre le domaine du travail. Par le même motif, vous devez le faire encore.
(…) Direz vous que la lumière du soleil est un don gratuit et que repousser des dons gratuits ce serait repousser la richesse même sous prétexte d’encourager les moyens de l’acquérir ? (…) Le travail et la nature concourent en proportions diverses selon les pays et les climats à la création d’un produit. La part qu’y met la nature est toujours gratuite. C’est la part du travail qui en fait la valeur et se paie.(…)
Soyez donc logiques car, alors que vous repoussez comme vous le faites la houille, le fer, le froment et les tissus étrangers à raison du fait que leur prix se rapproche de zéro, quelle inconséquence ne serait-ce pas d’admettre la lumière du soleil dont le prix est à zéro pendant toute la journée ?"
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Frédéric Bastiat : Sophismes économiques   (1845)
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Questions de recruteurs 1 août 2012

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Les recruteurs sont connus pour mettre la pression sur les candidats. Un entretien de recrutement est rarement une balade joviale…
Mais il y a une bonne raison à cette mise au défi de deux heures, ou plus : c’est que les recruteurs veulent savoir à qui ils ont affaire –vraiment.
Ni eux ni vous n’êtes là pour vous trouver réciproquement gentils.
Bien entendu il ne s’agit pas d’accepter n’importe quelle question. Préférences sexuelles, convictions religieuses ou projets de pa/maternité ne sont pas au programme.
Nous avons tous entendus ces anecdotes lamentables où un(e) candidat(e) s’effondre devant un(e) tortionnaire qui prend plaisir à jouer psychologiquement avec autrui.
Ce n’est pas ça, un bon recruteur.
Un bon recruteur tentera de découvrir à quel point le candidat peut continuer de réfléchir tout en étant sous tension, dans un objectif et un contexte métier. Cela peut supposer qu’on vous malmène un peu, certes, mais pas qu’on vous humilie.
Comme nous en avons déjà parlé ailleurs : l’idée de base est de savoir si vous auriez le cran de "faire ce qu’il faut"  et si vous auriez pu par exemple annuler le vol de la navette Challenger en 1986, ou refuser l’installation d’une valve de mauvaise qualité sur la plateforme pétrolière Deepwater, ou refuser d’appliquer un plan de Ressources Humaines délibérément pathogène chez Orange.

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Pour ma part, je me félicite qu’un entretien de recrutement aborde ces sujets parce que mes collègues de travail, j’aime savoir qu’ils ont du cran et qu’ils assumeront leurs responsabilités sans faillir (et vice-versa, j’espère). Le fait qu’ils portent des tongs au bureau est secondaire, s’ils peuvent tenir le choc quand la situation devient tordue.

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Voici donc quelques questions entendues ici et là, lors de différents entretiens.
Notez bien que pour un bon recruteur, il n’y a pas de mauvaise réponse. La bonne réponse c’est de s’adapter au contexte, au métier, à son niveau de responsabilité et à l’entreprise où à l’équipe qui nous entoure.
Une réponse est d’abord adaptée à un contexte… ou pas.

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"Si vous deviez prioriser la qualité, la sécurité et la satisfaction du client, dans quel ordre les mettriez-vous ?’"
(entretien pour un poste de responsable commercial régional)

“Il est 18 heures et vous êtes en retard pour aller chercher les enfants à l’école. Un collègue vous demande pourquoi vous n’allez pas à la réunion que le patron a planifié il y a 15 minutes. Comment réagissez vous ?’’
(entretien pour un poste de responsable grand compte)

“Je vois que vos deux parents sont médecins, pourquoi n’avez-vous pas fait comme eux ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur en aéronautique)

“Parlez-moi ce que vous avez pu faire qui a modifié la culture de travail autour de vous.’’
(entretien pour un poste de gestionnaire des réclamations clients)

"Si vous aviez 10.000 euros, vous les investiriez dans qui et de quelle manière ?’’
(entretien pour un stage de gestionnaire Ressources Humaines)

“Est-ce que vous préférez : être le meilleur, ou faire de votre mieux ?’’
(entretien pour un poste de designer automobile)

“Quelles étaient les matières que vous n’aimiez pas à l’école et pourquoi ?’’
(entretien pour un poste de coordinateur marketing)

“Estimez le revenu annuel d’un cinéma multiplexe de 12 salles. Faites-le de deux manières différentes.’’
(entretien pour un poste de responsable marketing, secteur pharmaceutique)

“Pour quelle raison vous pourriez démissionner, si on vous recrutait ici ?’’
(entretien pour un poste de responsable de logistique humanitaire)

“Décrivez une situation que vous avez vécue et qui a eu le plus d’effet sur votre vie et les valeurs que vous respectez.’’
(entretien pour un poste de secrétariat de direction)

“Parlez-moi de votre sens de l’humour.’’
(entretien pour un poste de responsable du service clientèle)

“Il y a 84% de probabilités qu’il pleuve dans l’heure qui vient. Quelles sont les probabilités qu’il pleuve dans les 4 prochaines heures ?’’
(entretien pour un poste d’analyste financier)

“Combien de stations-service y’a t’il dans notre ville ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur logiciel)

“Dites-moi en une minute tout ce que l’on peut faire avec une brique.’’
(entretien pour un poste de responsable d’équipe d’assistance)

“Qu’est-ce qui est le plus indispensable, la volonté ou le savoir-faire ?’’
(entretien pour un poste d’analyste système)

“Combien d’hôtels y’a t’il dans le pays ?’’
(entretien pour un poste de responsable produit, secteur informatique)

“Donnez-moi deux ou trois aspects négatifs du travail d’équipe.’’
(entretien pour un poste de responsable des approvisionnements)

“Dites-moi à peu près combien de fenêtres il y a à New York.’’
(entretien pour un poste de consultant associé)

“Interrogez-moi et dites moi pourquoi vous me recrutez, ou pas.’’
(entretien pour un poste de recruteur)

“Une société cosmétique vient vous voir avec deux produits à distribuer. De quoi avez-vous besoin pour les aider à répartir leur force de vente ?’’
(entretien pour un poste de directeur marketing adjoint)

‘’Vous avez automatisé la production et réduit les coûts d’approvisionnement, que pouvez-vous faire encore pour réduire le coût de fabrication d’un carré de chocolat ?’’
(entretien pour un poste de business analyst)

“Quel est le potentiel de profit pour un service d’internet sans fil dans les avions ?’’
(entretien pour un poste de consultant généraliste)

"Combien de personnes seraient susceptibles d’utiliser un médicament qui empêche la calvitie ?"
(entretien pour un poste de consultant senior)

"Des tomates, des voitures de luxe et des tee-shirts. Quel taux de TVA est appliqué à chacun de ces produits ?"
(entretien pour un poste de consultant junior)

"Vous n’êtes pas plus conne qu’une autre, pourquoi vous ne pourriez pas travailler ici ?"
(entretien pour un poste administratif dans un cabinet d’avocats -merci à C. F. pour l’anecdote)

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Devoirs de vacances | Holidays’ homework 6 juillet 2012

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Avec cet article découpé en quatre chapitres, je vous invite à penser ce que sera notre monde dans 150 ans.
Posséder un paysage mental compatible avec le monde qui arrive est une vraie bénédiction, par opposition aux personnes qui prennent leurs décisions d’après une réalité qui n’existe plus.

Merci aux universités de Berkeley, Biola, Case Western, Harvard, Stanford et Yale. Toutes font l’effort de donner au plus grand nombre et gratuitement une éducation de niveau international, dans le cadre de programmes libres d’accès au savoir. Ces programmes sont sans égal en dehors du monde anglophone.
A tout seigneur tout honneur : c’est le MIT qui a pris l’initiative de publier ses cours dès l’an de grâce 2002, dans le cadre de son programme Open Course Ware.
Pendant ce temps, en France, on procrastine…

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Ainsi donc, la Chine achèvera au XXIe siècle la "mondialisation" telle qu’on la connaît depuis le XXe, c’est-à-dire la connexion économique de l’Est, l’Ouest, le Nord et le Sud -ce qui permettra du même coup d’envisager réellement le monde comme un village global et comme un foyer de civilisation unique (en particulier en termes d’élévation générale de l’Indice de Développement Humain).
La Chine contemporaine est le sujet qu’aborde le chapitre 1.
Certes, la Chine n’est pas seule dans ce cas, même si elle en est un symbole puissant. Le même exercice pourrait être mené avec les autres BRICS : Brésil, Russie, Inde, [Chine] et Afrique du Sud. Ces cinq-là seront les roues motrices du monde, pour les 150 ans qui arrivent. En ce sens, en 2012, la nomination du nouveau responsable du Parti Communiste Chinois a plus d’importance que l’élection du nouveau président des États-Unis d’Amérique.
Si, si, je vous assure.

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CHAPITRE 1 :

China: Traditions and Transformations :http://www.extension.harvard.edu/openlearning/hist1825/

China’s future in the light of its past : http://cm.dce.harvard.edu/1999/01/83101/L37/seg1/index_FlashSingleHighBandwidth.html

Perspectives on China : http://athome.harvard.edu/programs/macfarquhar/

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Certains éléments de prospective sont déjà en émergence  de façon indiscutable, comme la présence non réversible des réseaux numériques, l’accroissement de la population ou la prise en compte du ‘durable’ dans la conception des infrastructures humaines -durable au sens de pérenne : viable à long terme.
C’est le chapitre 2.
Cette pérennité prendra certainement des formes inédites mais elle sera le fruit de l’imbrication croissante de la population terrestre, à la fois en termes de commerce, d’échange d’idées et de prise de décision à vocation globale. Cela suppose la fin de l’hégémonie occidentale. Mais remarquez bien que cela ne nous promet pas nécessairement un avenir radieux.
En cas de pandémie mortelle, de conflit armé (ou biologique, ou numérique), la pire situation est l’imbrication des parties et, de fait, c’est ce vers quoi nous allons.

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CHAPITRE 2 :

European Civilization from the Renaissance to the Present : http://www.youtube.com/watch?v=8tgW0qJJ2AU

Why the West rules – for now : http://www.youtube.com/watch?v=nySHr1LmgFE&feature=youtube_gdata

Crowded house : how the world population grew to 7 billions : http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=VcSX4ytEfcE

Population connection : http://www.youtube.com/watch?v=9_9SutNmfFk&feature=related

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Sustainable urbanism :http://www.youtube.com/watch?v=uSjurs4ZnlM

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Mais d’une façon plus optimiste, nous-nous construisons aussi un monde où la maladie du nationalisme régresse -et c’est un bonne nouvelle. Car dans l’alphabet des guerres depuis 1870, le nationalisme fut le facteur déclencheur de A (Autriche-Hongrie) à Y (Yougoslavie).

Le point de vue de l’ethnologue a ceci de particulier qu’il se place avant tout du point de vue de ceux qu’il observe. Regarder avec les yeux de l’autre, au sens propre et autant que faire se peut. Cela amène bien souvent à voir à quel point le ‘groupe’ écrase la personne et à quel point la ‘personne’ ne sait pas penser sans son groupe. Lorsque la génération du millénaire atteindra l’âge adulte, autour de 2030, leurs parents constateront que l’embrigadement et l’obligation sociale d’appartenir à un groupe ne sont plus la référence pour définir autrui.
Autrui se définira lui-même, merci pour lui; en fonction de ses adhésions volontaires, réfléchies et non définitives. C’est le chapitre 3.

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CHAPITRE 3 :

Introduction to Social Anthropology : http://www.youtube.com/watch?v=DF51Ma1Voo4&feature=related

Foundations of Modern Social Theory : http://www.youtube.com/watch?v=hd33BahdAjs

Tous les cours du module ‘SOCY151′ : Fondations de la théorie sociale moderne, par l’université de Yale : http://oyc.yale.edu/sociology/socy-151#sessions

Global Sociology : http://www.youtube.com/watch?v=IO5n84L4K9A

Cultural relativism (ethnocentrism) : http://www.youtube.com/watch?v=-tUYHdtfWn0

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L’individu autonome peut alors trouver sa place dans le collectif social par l’expression de soi (et non plus par l’intermédiaire des étiquettes que le groupe nous impose) et par la construction d’une identité propre, faite d’une réelle originalité et d’une capacité de (ré)invention affirmée.
C’est le chapitre 4 et cela suppose un modèle éducatif bien différent du nôtre.  

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CHAPITRE 4 :

Thinking and talking about the self : http://www.youtube.com/watch?v=W8invfaRzW8&feature=youtube_gdata

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Comme toujours, vos commentaires sur ces sujets sont les bienvenus !
To be continued…

Citation (11) : accès libre 6 juin 2012

Au cours de l’année 1971, la directrice de la nouvelle bibliothèque de Troy dans le Michigan, écrivit à ses auteurs favoris pour leur demander en retour un courrier.
Un courrier adressé aux enfants de Troy, qui leur expliquerait pourquoi une bibliothèque mérite d’être visitée et utilisée.
97 auteurs lui répondirent.

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"16 mars 1971,
Salut les garçons et les filles,
Félicitations pour la nouvelle bibliothèque, parce que ce n’est pas seulement une bibliothèque.
C’est un vaisseau spatial qui vous amènera aux confins de l’Univers, c’est une machine à remonter le temps qui vous amènera loin dans le passé et loin dans l’avenir, c’est un professeur qui en sait plus que n’importe quel être humain, c’est un ami qui vous amusera et qui vous consolera et  -plus important que tout-  c’est un pont vers une vie meilleure, plus joyeuse et plus utile.

- Isaac Asimov"

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[Note technique : notez bien qu'en 1971, l'internet n'existait pas et un "ordinateur" c'était une machine de la taille d'une petite camionnette.
Message personnel : en 2012, les sept bibliothèques publiques de notre bonne ville de Nantes ne fournissaient toujours pas d'accès wi-fi gratuit]

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Le management, cet instrument du pouvoir 21 mai 2012

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Le management est intimement lié à l’activité productrice de masse. Si les techniques de production ne s’étaient pas orientées vers la duplication en grandes séries d’objets ou de services, jamais nous n’aurions entendu parler de cette méthode de gestion du collectif de travail.

Au sortir de la seconde guerre mondiale, le Plan Marshall a introduit en Europe le « management », parce que les États-Unis exportaient leur modèle de production de masse (et donc en bonus, la méthode de gestion qui allait avec).
A la même époque en Asie et plus particulièrement au Japon, les mêmes techniques de production étaient exportées et c’est William Edwards Deming presque à lui tout seul qui a converti le patronat et les syndicats japonais au management made in America, notamment par l’intermédiaire d’un outil exceptionnel qui porte son nom, la roue de Deming, le PDCA, pour les intimes.

Par un effet remarquable de diffusion culturelle le management a été affiné par les Japonais jusqu’à s’imposer en retour aux autres économies industrialisées, États-Unis inclus. Retour à l’envoyeur…
Industriellement plus performant, le management à la japonaise s’est aujourd’hui imposé comme un standard de facto. C’est d’ailleurs bien la preuve que la théorie des organisations a fait œuvre utile, en nous apprenant depuis un siècle qu’il n’y a pas de one best way. Il n’y a pas de forme organisationnelle meilleure que les autres, il n’y a que des organisations adaptées à un contexte. Le danger serait donc de croire que le management est la seule méthode de gestion du collectif de travail.

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Il a d’ailleurs longtemps eu des opposants convaincus, notamment en France.
Pendant la période 1950 – 1980, le commandement direct de type militaire, le paternalisme patronal ou l’autorité technique de l’ingénieur étaient les modes principaux d’expression du pouvoir dans les organisations. Le postulat était que la personnalité d’un chef s’acquiert par héritage provenant de l’institution familiale, cléricale ou militaire. Il a fallu des gestes forts du pouvoir politique pour contrebalancer cette très ancienne tradition d’autorité frontale, qui n’hésitait pas à aller à la confrontation.
Pour favoriser les décisions concertées et négociées, les lois Auroux furent en France un signe clair de ce changement majeur dans la façon d’exercer le pouvoir économique. Pour ceux qui le possèdent, le pouvoir économique, la réponse fut de transformer leur CNPF en une chose radicalement nouvelle : le MEDEF. Le ‘management’ devenait là aussi un standard de facto et prenait sa place dans les grandes entreprises. Cette nouvelle manière de commander se basait sur des théories et des choses apprises, nécessitant une formation spécifique.

Son but premier est de professionnaliser la fonction d’encadrement. Ainsi, la légitimité du chef ne dépend plus d’habitudes communes et d’une confiance réciproque patiemment éprouvée entre le chef et son équipe, elle dépend de ‘techniques’. Cela permet du même coup de se passer de la confiance et des habitudes communes et de gérer les managers en fonction des missions et non plus des équipes. Cela permet aussi de redonner une légitimité d’autorité à des gens qui ne sont pas spécialistes du domaine où ils évoluent.
Le manager peut donc se passer d’être techniquement compétent. Du moins en théorie et jusqu’à un certain point…

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Mais en tant que méthode de gestion, le management n’est pas non plus exempt de contradictions et de courants dissidents, comme par exemple le courant directif et le courant participatif,la Théorie X ou la Théorie Y et j’en passe.
Les travaux d’Elton Mayo, de Rensis Likert ou de Douglas Mac Gregor sont autant d’études sur la variété des intuitions et des conceptions de l’être humain qui sous-tendent les pratiques de management.
A ce titre, chaque acte de gestion révèle une conception de l’être humain en société.
Dans le discours des spécialistes en management, les points de vue s’opposent, se négocient et parviennent (parfois) à s’harmoniser comme dans la remarquable synthèse opérée par Henry Mintzberg. Les arguments les plus solides sont la base qui permet l’édification d’une théorie des organisations qui semble, épistémologiquement, un domaine bien plus fiable que les "sciences de gestion" qui s’échinent à penser qu’il existe un one best way et que le monde alentour est sans influence majeure sur le déroulement interne de l’activité.

Or comme chacun sait, une organisation n’est pas un bulle qui flotte dans l’éther immobile.
Ici, on peut retourner le management comme un gant et lui inspecter l‘intérieur… car si le management est abordé la plupart du temps comme un savoir, n’oublions pas s’il vous plait qu’il recouvre aussi des enjeux de pouvoir, à commencer par le salariat en lui-même qui suppose un rapport de subordination de l’employé envers son employeur. Cet argument est courtoisement exclu des discussions académiques habituelles, notamment au sein des sus-dites sciences de gestion.

Le management est une technologie politique, un techno-pouvoir comme disait Foucault qui repose sur une institution de diffusion du savoir. Sans diplômes de Master, MBA, sans universités, écoles de commerce ou cabinets de formation, pas de management. C’est aussi simple que cela.

Ce savoir est diffusé pour légitimer la capacité à détenir le pouvoir et à l’exercer dans l’organisation au nom de l’employeur. L’institution crée ainsi la distinction légitime entre celui qui possède le savoir et celui qui ne le possède pas. Celui qui peut exiger des efforts et ceux qui ne le peuvent pas.
On retrouve là un élément essentiel défini par les Pères Fondateurs (Fayol, Taylor, Ford) : l’importance centrale d’un bureau des méthodes, qui conçoit et réfléchit, afin que d’autres mettent en œuvre, en cascade du haut vers le bas de l’organigramme.
Les établissements d’enseignement du management sont le ‘bureau des méthodes’ de l’institution (au niveau global), qui donnent aux individus la légitimité à exercer le pouvoir et donc à perpétuer un modèle relationnel au sein des organisations (au niveau local).

Pour les enseignants comme pour les étudiants, l’institution transmet et perpétue une culture. Elle impose une codification, un ensemble de valeurs et de références qui permettent l’exercice du pouvoir et -surtout- qui permettent de ne pas remettre en cause le pouvoir lui-même et sa distribution dans l’organisation.
En tant que techno-pouvoir, le management encadre les encadrants.

L’apprentissage de méthodes d’intervention, d’un vocabulaire codifié, l’usage des présentations sur PowerPoint, la tenue vestimentaire, les références aux best practices, sont autant de poncifs qui permettent aux détenteurs du pouvoir de ne pas être contestés.
Un manager en effet n’aborde pas frontalement les sujets difficiles, il les contourne par l’usage des techniques que l’institution lui a apprises. Du moins, un manager docile à l’institution qui l’a formé.
A ce titre l’ensemble des rituels qui servent à ‘conduire une réunion’ servent aussi à éluder les oppositions directes qui pourraient survenir.
C’est exactement cela que le management veut éviter : le surgissement de, comment dire, de revendications.
Ni les managers ni les managés n’ont réellement conscience de cela puisque l’un des effets des techniques de management est d’éluder la relation sociale brute, les intérêts collectifs divergents, au profit d’une mise en scène qui rend impensable le conflit dans le cadre professionnel. Cela est facilité par l’organisation du travail toute entière, qui individualise les relations sociales jusqu’à rendre absurde et has been l’idée de rapport de force collectif  (et donc, oui, l’idée même de l’intérêt des syndicats).
De ce fait on met un terme (ou peut s’en faut) à la revendication collective et donc à la possibilité de remettre en cause le pouvoir en place.
Nous entrons là au cœur du sujet : le management a toujours été un outil du pouvoir, mais le pouvoir depuis les années 1980 est passé aux mains des responsables du financement de l’activité, qui l’ont subtilisé aux responsables de l’activité.
En 1967, John Kenneth Galbraith écrivait comment les managers pouvaient bien faire à peu près ce qu’ils voulaient en interne, par rapport à ce que les propriétaires du capital auraient voulu. Mais avec l’essor du capitalisme financier et notamment la théorie des coûts de transaction dans les années 1980 (Coase et Williamson), les actionnaires ont trouvé des moyens pour entrer dans le fonctionnement interne afin de s’assurer le contrôle de la technostructure (la ligne hiérarchique) éventuellement contre l’intérêt des salariés et, parfois, contre la pérennité de l’activité elle-même.
C’est l’apogée du pouvoir de l’actionnaire et cela continuera tant que les Conseils d’Administration ne seront pas dotés d’outils pour limiter ce pouvoir… mais c’est un autre sujet.

Quoi qu’il en soit, l’intérêt de parvenir à un consensus et, au sens propre, à un juste milieu n’est plus à démontrer, bien entendu.
L’existence même du manager est légitimée par sa capacité à arrondir les angles, à négocier/faire négocier et au final à parvenir à un accord qui satisfait les parties en présence sans déborder sur les ‘relations sociales’ qui sont l’apanage des Directions des Ressources Humaines. Selon le vocabulaire managérial il ne peut d’ailleurs pas y avoir de conflit collectif puisque les synergies sont positives -ou quelque chose dans le genre. La chose elle-même n’existe pas car elle n’est pas nommée.

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Mais pour celui (ou celle) qui manage, cet idéal consensuel peut peser lourdement car c’est un attendu de son travail : pas de conflit et surtout, surtout, pas d’incident qui génère une revendication collective.
Les efforts que ça lui demande et les tiraillements intérieurs que cela provoque sont relégués dans la sphère personnelle qui -comme une bonne excuse- ne relève plus de la responsabilité de l’organisation. La manière dont le manager parvient à surmonter cette tension (ou pas) dépend de ses propres capacités personnelles à garder une saine distance par rapport à son métier, ce qui n’est pas toujours raisonnablement possible… et après deux ou trois formations à la gestion du stress inefficaces, ses responsables pourront questionner sa légitimité à exercer sa fonction sans que le pouvoir soit remis en cause. Là aussi il y a individualisation et le manager se retrouve seule face à lui-même.
Le réveil peut être brutal quand on sait à quel point la limite est floue entre les capacités sociales que demande une fonction d’encadrement et l’implication toute personnelle qu’on y met, y compris dans sa vie privée et familiale.

Un bon manager doit démontrer dans l’imaginaire collectif des qualités hautement héroïques, comme la résistance, la force, la disponibilité temporelle (horaires) et spatiale (déplacements), la fidélité au chef, l’habileté, la capacité à entraîner ses équipes avec lui… toutes qualités extrêmement valorisantes (qui sonnent aussi comme les attributs d’un pouvoir largement masculin).
En ce sens, être critiqué en tant que manager, c’est être remis en cause socialement. Or la critique aujourd’hui quand elle est émise se fait sur la base d’arguments financiers -au niveau du management exécutif du moins- sur lesquels le manager n’a pas de prise. Il ne peut pas agir sur la finance puisque son métier c’est le relationnel.
C’est à ce moment là en général que le manager comprend que la différence entre ‘savoir faire’ et ‘savoir être’ est un artifice qui sert uniquement à lui faire croire que ce sont deux choses différentes. Car pour le manager, être c’est faire.

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Citation (10) : la puissance des introvertis 4 avril 2012

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Préconisation n°1 : cessez de croire et de faire croire qu’une "activité" doit toujours se faire en groupe, dès l’école maternelle et jusqu’à ce que mort s’ensuive.

Préconisation n°2 : allez en pleine nature, perdez-vous et trouvez-vous. Visitez plus souvent votre propre cerveau.

Préconisation n°3 : introvertis, une fois de temps en temps ouvrez-vous car le monde a besoin de ce que vous portez en vous. Extravertis, une fois de temps en temps prenez le temps d’écouter ce que les autres ont à dire.

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Constance des problèmes 29 février 2012

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Dans nos vies professionnelles, quelque soit le travail dont on parle, chacun à son niveau voit des problèmes, doit fournir une analyse et aboutir à des solutions.
C’est vrai pour un président directeur-général, comme pour un conducteur de grue de chantier, comme pour un comptable.
Il existe 3 invariants dans ces problèmes qui font que chaque acteur trouvera sur sa route le même type d’obstacle, répété sous des formes différentes à chaque fois et selon l’échelle de responsabilités qui est la sienne.

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1- L’information en provenance des autres n’est pas suffisante. Un cahier des charges est incomplet, une liste d’actions ou un appel d’offres est imprécis. "Que dois-je faire ?" reste la question principale, aussi bien que "Qui fait quoi ?’’ au sens large.

2- L’organisation est une compétence collective : parce qu’elle est considérée comme une qualité personnelle, l’organisation est ignorée des processus de gestion ou même de management. C’est une erreur, car pour une équipe il s’agit de savoir qui fait quoi, et quand
C’est la source de la coordination entre des acteurs multiples œuvrant vers un objectif commun, bien sûr que c’est du collectif !

3- L’information qui sort de chez moi doit parler à quelqu’un d’autre. Les boucles de rétroaction existent pour permettre un feedback qui permet à son tour d’ajuster les actions et d’anticiper les problèmes, faute de pouvoir les éviter. S’il n’y a pas de feedback par contre…

Valeurs partagées 14 février 2012

Pour ceux qui ne le savent pas encore, la cinquième génération de l’iPhone a été livrée récemment par Apple. Bon d’accord, techniquement on l’appelle seulement 4s et non pas 5, mais peu importe. Cet outil est apparu en 2007 ce qui fait une génération tous les neuf mois.
Génial.
Je pensais à cela en rentrant chez moi après une dure journée de labeur (?). Le passager près de moi avait abandonné un magazine que je me mis à feuilleter. La date de sortie du nouveau téléphone-qui-sert-à-téléphoner-mais-pas-que était qualifiée de "moment qui marquera l’histoire" notamment car il embarque le système d’exploitation iOS5 et son interface vocal Siri.

C’est dans ce genre de moment que les différences de références éducatives surgissent sans qu’on n’ait rien demandé… un peu comme lorsque quelqu’un parle de "civilisation" sans avoir l’armement intellectuel pour comprendre de quoi il s’agit réellement.

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En effet, depuis que nous avons quitté notre arbre et nos cousins les singes pour rejoindre la savane il y a 6 millions d’années, 151.000 générations se sont succédées, chacune faisant progresser l’espèce de 50 kilomètres. Dans cette perspective, je suis prêt à parier gros sur le fait que, non, la livraison commerciale du dernier téléphone mobile à la mode ne marquera pas l’histoire. Ni l’Histoire.
Le silex taillé en pointe marquera l’Histoire, comme probablement le puits artésien. Ce qui marquera (peut être) l’Histoire c’est la méthode de production industrielle de masse ou l’un des sous-composants comme le microprocesseur mais pas le gadget jouet téléphone manufacturé en lui-même.

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Ce qui fait l’histoire par chez moi, c’est plutôt ça :

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Séparation génétique des humains et des singes : -6 millions d’années (génération 1).
Premiers outils de pierre : -2,4 millions d’années
Apparition du langage : -1 million d’années
Utilisation du feu : -400.000 années
Apparition de l’être humain dans sa forme et ses capacités actuelles, y compris sociales : – 30.000 années
Habitat permanent groupé (villages) : -10.000 années
Apparition de l’écriture : -3.000 ans
Invention de l’acier : – 400 ans
Apparition de l’État. Gestion centralisée d’une population sur un territoire par une organisation administrative délibérée : an - ~200 (ininterrompu en Chine jusque aujourd’hui.   2.200 ans, excusez du peu)
Imprimerie avec caractères mobiles : an + ~900
1250 : première société détenue par les propriétaires de ses ‘actions’ (Toulouse)
1543 : Copernic publie De Revolutionibus Orbium Coelestium
1781 : brevet déposé pour l’engrenage, qui transforme un mouvement vertical en mouvement rotatif.
1923 : installation du premier feu tricolore automatique pour la circulation automobile
1930 : invention du conteneur maritime de dimensions standardisées 20 pieds x 8 x 8,5.
1971 : premier e-mail
1992 : premier SMS

2161 : [Star Trek] création de la Fédération des Planètes Unies, qui abandonne la forme de l’État pour prendre celle de l’Organisation Humanitaire

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Taux d’encadrement moyen dans les entreprises en Europe : 15% (1 chef d’équipe pour 7 personnes).
Taux d’encadrement moyen dans l’Éducation Nationale en France : 5% (1 professeur pour 20 élèves)
Taux d’encadrement moyen dans l’armée romaine : 8% (1 pour 12)

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10 ans x 400.000 personnes = 14 milliards d’heures de travail = 1 projet Apollo pour marcher sur la Lune
3 ans x 100 tailleurs de pierre = 1 million d’heures de travail = 1 sphinx de Gizeh

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Espérance de vie en 1900 : 50 ans (Canada).
Espérance de vie en 2003 : 79 ans (Canada), 48 ans (Nigéria).
Population humaine en 2011 : 7 milliards + 350.000 par jour, dont 60% vivant en ville dans 20 m² en moyenne
Population humaine en orbite : 6 (ISS)

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Vitesse de marche d’un adulte en terrain plat : 5 km/h
Circonférence de la Terre : 40.000 km
Distance Terre – Lune : ~400.000 km

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Nombre approximatif de décisions prises par une personne en une journée, avant épuisement : 3.000
Nombre approximatif de personnes dont on peut retenir le prénom : 150 ("le nombre de Dunbar")
Nombre théorique de personnes nous séparant de n’importe quelle autre dans le monde : 12 ("théorie du petit monde")

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Citation (9) : fondation 1 janvier 2012

"First you build castles in the sky, then you build foundations right under them all."

"D’abord vous faites des châteaux en Espagne, puis vous construisez les fondations juste en dessous."
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Henry David Thoreau : Walden.

Citation (8) : le centième idiot 11 novembre 2011

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"Cent idiots construisent leur plan d’action et le mettent en oeuvre. Tous échouent, sauf un.
Le centième idiot, dont le plan a réussi uniquement par chance, se considère immédiatement comme un génie."

Ian M. Banks : Trames.
7e volume du cycle de La Culture.
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L’Ecole du futur, si on veut 5 septembre 2011

Les connaissances acquises à l’école ne sont plus, aujourd’hui, l’apanage de l’instituteur(trice). A la naissance de l’école obligatoire c’était bien l’instituteur qui était seul dépositaire du savoir à transmettre.
Il était seul à savoir. L’élève ne pouvait acquérir ces connaissances nulle part ailleurs.

Avec l’essor de la production de masse, le système éducatif a collé au plus près du système productif ce qui a donné un apprentissage de masse. Il  s’agissait plus d’apprendre à compter, lire, écrire et donner une instruction minimale au peuple. Il s’agissait de socialiser en conformité avec l’avenir des élèves : le salariat de masse, en usine.
…si votre arrière grand-père ne parvient pas à imaginer une vie "de bureau", c’est qu’il a gardé en tête les valeurs que l’école lui avait transmises dans sa jeunesse. Et cette époque là était celle des OS chez Renault, des mineurs en Alsace ou des chantiers navals à Nantes.
En poursuivant sur cet élan entamé après la première guerre mondiale, l’Institution a mis en place un puissant système d’instruction de masse qui se perpétue aujourd’hui, alors que le système productif a dramatiquement changé. Pour faire court, on pourrait dire que l’Éducation Nationale est en retard de 50 ans sur ses façons de diffuser la connaissance.

Comprenez-moi bien : ce n’est pas le contenu des enseignements qui fait débat. A peu de choses près il y a un consensus assez large sur le type de connaissance à faire infuser dans les cerveaux de la jeunesse. Pour plus de détails voir par exemple l’étude PISA réalisée par l’OCDE. Bien sûr il n’est pas possible de satisfaire tout le monde dans le contenu des enseignements car nous savons qu’ils servent en partie à reproduire le type social dominant. Relisez Bourdieu.
Mais il faut quand même aller plus avant et parler de manuels européens, comme il faudrait parler de manuels scolaires communs à l’Asie du Sud Est et en particulier entre le Japon, la Chine et Taiwan.
Car quels que soient ces apprentissages ils sont d’abord un prétexte à l’acquisition des capacités à s’insérer dans un collectif. L’enjeu de l’école est la transmission de valeurs qui permettent la socialisation.
Notez bien que ce n’est pas le rôle que je préconise, c’est juste celui que je constate.
J’ai même renoncé à voir de mon vivant un débat au niveau de l’État digne de De l’avenir de nos établissements d’enseignement de Nietzsche.

Paradoxalement pour une "société de la connaissance", le rôle de socialisation de l’école est devenu primordial et le savoir pur a perdu de son importance. Car justement la connaissance c’est pouvoir s’orienter seul dans le Savoir.
Les connaissances transmises ne sont plus l’exclusivité des instituteurs. Google me permettrait d’établir des modules d’enseignement d’un excellent niveau, meilleurs que la plupart beaucoup d’agrégés, dans toutes les matières du CP à la Terminale. Ce n’est pas du savoir que transmet l’École, c’est l’aptitude à vivre en société tout en restant soi-même.

Les plus excellents enseignants sont les meilleurs animateurs de groupe. Cela demande un sens aigu du contact, du sang-froid, la capacité à dire "je ne sais pas", des mises en situation, du respect et une insatiable envie d’échanger avec plaisir et avec autorité lorsque c’est nécessaire.
Cela aussi fait partie de la socialisation.
Mettre la socialisation en pratique c’est multiplier les opportunités d’échange paisible, avec des interlocuteurs différents, de différentes langues et cultures. C’est aussi un besoin de locaux bien insonorisés et lumineux, des aménagements sportifs, des PC portables ou des tablettes (oubliez le PC fixe, il est mort !), des espaces disponibles pour les travaux en petit groupe et d’autres encore.
Tout cela est plus important que le débat fumeux sur les rythmes scolaires qui sert surtout à rémunérer les membres du "comité de pilotage de la conférence nationale sur les rythmes scolaires" et leurs rapports aussi discutables que sévèrement ethnocentriques et/ou purement arbitraires. C’est plus important aussi que l’organisation pharaonique des académies, rectorats, vice-rectorats et inspections. C’est plus important enfin que la gestion lamentable par les budgets.
Or, il se trouve que l’Education Nationale se focalise sur les problèmes secondaires au lieu de cibler finement les sujets où elle a une vraie valeur ajoutée sociale.
En théorie des organisation on appelle cela la Loi des systèmes foireux : il est bien plus fréquent de trouver des structures mal calibrées que des individus mal ajustés à la structure. Lorsque vous-vous concentrez sur la fabrication d’une organisation performante, vous permettez à des compétences moyennes de bien fonctionner. L’inverse en revanche est beaucoup moins vrai. Il est inutile donc de recruter à des niveaux d’études toujours plus élevés, en espérant que cela compensera la faiblesse du système !
Plutôt que d’essayer de changer les employés/fonctionnaires, tentez donc de changer l’organisation interne du système où ils évoluent. A commencer par la stratégie budgétaire. L’allocation des ressources financières n’est pas une stratégie ! Quel est donc l’objectif d’une organisation d’éducation qui colle un professeur face à 40 élèves ? Quelle est la valeur ajoutée sociale de cela ? 
Pour contribuer au sempiternel débat sur les frais de fonctionnement de l’École, je dirais donc que c’est dans la structure de l’organisation qu’il est possible de trouver des sources d’économies financières, pas dans le nombre d’acteurs que l’on met en première ligne, sur le terrain.
En ce sens, il est possible de raisonner par l’absurde sur la question des frais de fonctionnement de l’institution. Pourquoi ne pas instaurer des cours magistraux à partir de, disons, la classe de CE1 ? Avec un enseignant face à 100 élèves on en ferait des économies. Le salaire pourrait même être augmenté !
Allons… soyons sérieux…
Dans tous les domaines, ce sont les acteurs de première ligne qui doivent être les plus nombreux et les mieux équipés. Les autres, tous les autres, ne sont là que pour les aider à remplir leur mission.
Le maintien de capacités d’enseignement de la socialisation est le plus fondamental des enjeux , et nous n’y arriverons pas en diminuant le nombre d’enseignants.

Et puis, comme disait ma grand mère : lorsqu’on doit balayer un escalier, il faut commencer par le haut.

Prospective pour 2025 1 août 2011

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1 - La bio ingénierie au XXIe siècle est un phénomène comparable à l’informatisation au XXe siècle.

2 - L’être humain est établi de façon permanente sur la Lune. La maîtrise technique du voyage habité vers Mars est achevée. L’idée d’un (nouveau) ‘nouveau monde’ là-bas ne relève plus de la fiction.

3 - L’eau potable fait partie des ressources stratégiques des États, qui déploient des mesures de protection et de sécurisation équivalentes à celles concernant le pétrole au XXe siècle.
La ville de Nantes se prépare à vivre en 2050 avec la pluviométrie de Nice au siècle précédent.

4 - L’internet haut débit est sans fil et mondial. Le web des objets et la réalité augmentée sont banals. Pour 1 être humain on compte 2 ‘outils’ connectés.
« Retourner à l’âge de pierre » n’est plus l’expression qui convient : il suffirait de l’âge du télégraphe. 

5 - Le moteur à combustion interne n’est plus la technologie dominante pour les déplacements terrestres.

6 - Le solaire et l’éolien individuels menacent les entreprises géantes du secteur de l’énergie.

7 - La religion menace l’unité chinoise, le sécularisme redessine le Moyen Orient.

8 - L’ONU est financée en partie par un impôt mondial direct, ce qui lui donne un pouvoir de décision partiellement indépendant des États membres.

9 - La Turquie est européenne. De Reykjavík à Ankara, il est possible de voyager sans passeport, d’utiliser la même monnaie, de faire référence aux mêmes lois et d’établir sa résidence principale n’importe où.

10 - La génération occidentale du millénaire (née autour de 2000) développe un projet de nette rupture, notamment en faisant l’économie de cette forme d’organisation qu’on appelle ‘parti politique’.

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La tolérance est une résistance à l’amour 6 juillet 2011

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…un article écrit par Steve en anglais et traduit par Yannick en français   (cliquez pour afficher en .pdf)→ La tolérance est une résistance à l’amour .

Nous sommes tous d’accord pour accorder des vertus positives au concept de tolérance. Sans tolérance pas de vie en société apaisée, ni d’ouverture vers l’autre.
Pourtant cette médaille de vertu a son revers… car pendant que vous tolérez des choses, des gens ou des circonstances qui ne vous plaisent pas totalement, vous maintenez à l’écart de votre vie ce qui est, pour vous, réellement digne d’amour.

Le post original est sur le site de Steve Pavlina : http://www.stevepavlina.com/blog/2008/07/tolerance-is-resistance-to-love/

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Cerveau droit, cerveau gauche (et autres foutaises) 10 juin 2011

’’moi je recrute un expert comptable, je veux un cerveau gauche !’’
De toutes les croyances qui engluent le domaine du management, la théorie de la latéralisation cérébrale est l’une des plus tenaces, des plus intuitives et des plus ringardes… et c’est ce qui fera son succès pour de longues années encore. Ce serait un moindre mal si les managers eux-mêmes étaient vaccinés contre la bêtise mais c’est malheureusement loin d’être le cas. Pour un autre exemple, voir mon post sur la théorie de besoins d’Abraham Maslow.

Pour résumer, cette théorie de la latéralisation nous annonce que l’hémisphère droit de notre cerveau fait ferait appel aux fonctions créatives de la pensée, à l’imagination et au visuel tandis que l’hémisphère gauche serait le siège des fonctions rationnelles, linguistiques et analytiques. Comme au bon vieux temps de la phrénologie au XIXe siècle (souvenez-vous de la ‘bosse des maths’ !), les caractéristiques physiques seraient donc un déterminant des caractéristiques intellectuelles ?
Est-ce que l’être humain possède vraiment un cerveau droit et un cerveau gauche, deux zones aux fonctions différentes et indépendantes ?

Pour bien préciser à quel point l’idée est stupide, je peux vous en donner une variante encore plus aboutie : est-ce que la couleur de la peau prédispose à certains comportements ? C’est un peu brutal comme synthèse, mais c’est un raccourci utile pour ceux qui n’auraient pas le temps de me lire jusqu’au bout   :)

Si l’on remonte aux origines de cette théorie foutaise de l’indépendance des hémisphères du cerveau, on trouve les travaux de recherche des docteurs en médecine Geschwind, Behan et Galaburda dans les années 1980. Ces trois éminents praticiens sont connus sous l’acronyme de leurs trois initiales GBG.
Le trio GBG, donc, s’est associé dans l’étude de patients dont le cerveau avait été divisé chirurgicalement pour traiter des cas d’épilepsie handicapante. A ce niveau, c’est un vaste réseau de fibres nerveuses qui est sectionné lors d’une chirurgie du corps calleux, la paroi qui sépare nos deux hémisphères cérébraux.
Après ces opérations les sujets montraient d’étranges comportements par rapport aux mots et aux images, ce qui amena les chercheurs à lancer des expériences en laboratoire sur des chimpanzés tout en menant des études auprès de victimes d’accidents physiques du crâne et d’épileptiques sévères.

Leurs résultats montrèrent que lors d’un test Navon (image), la partie du cerveau qui reconnaissait la couleur était l’hémisphère droit, tandis que celle qui reconnaissait les mots était l’hémisphère gauche.

Sur ce sujet, il est bien admis que certaines parties du cerveau contiennent des fonctions mentales précises, comme la reconnaissance des couleurs, l’association de mots et d’images, la mémoire, la motricité et j’en passe. Il s’agit ici de la localisation des fonctions cérébrales, une théorie solide issue des travaux de Broca dès 1861 que personne ne remet en cause puisque les lobes sont physiquement identifiables. Mais on parle là de l’endroit où est située une capacité mentale, pas de ce qui se passe lorsque la fonction est en marche. Ne confondez pas, ma critique porte sur une généralisation abusive de ce dernier point.
Problème de représentativité de l’échantillon puis généralisation abusive… il semble que les foutaises en management ont souvent les mêmes causes !

Car Geschwind, Behan et Galaburda travaillaient sur des patients dont le cerveau avait été altéré. Leur échantillon ne représentait pas un être humain en pleine possession de ses moyens. A ce titre, leurs résultats pouvaient être généralisés à un unique type de population : celui qui correspondait à leur échantillon.
Dans des conditions habituelles de fonctionnement les deux hémisphères cérébraux communiquent sans arrêt, l’un en redondance de l’autre et les deux en complémentarité permanente.
Non seulement il n’y a pas d’indépendance des fonctions mentales dans l’un ou l’autre côté du cerveau, mais elle n’est pas non plus souhaitable car elle est un signe d’altération grave. Il y a effectivement en chacun de nous une fonction visuelle, linguistique, analytique ou imaginaire mais aucune n’est strictement limitée à une moitié du cerveau, droite ou gauche (ou gauche ou droite).

Avec le développement de la scanographie du cerveau dans les années 2000, il est devenu possible littéralement de voir un cerveau fonctionner sur un patient sain… ce qui permet de conclure pour ce type de population que les deux parties du cerveau n’en forment qu’une, cohérente et intégrée.
A l’avenir donc, si un recruteur vous parle de votre moitié dominante  de cerveau, vous pouvez lui répondre sans hésiter que vous êtes un(e) candidat(e) qui porte un cerveau complet. Pour les moitiés de cerveau, qu’il aille les chercher chez Sup’ de [censuré] .

Pour finir, on notera avec intérêt (?) que le trio GBG a développé également une théorie du gaucher qui associe l’usage dominant de la main gauche à un dysfonctionnement prénatal de la chimie du cerveau. Ce dysfonctionnement chimique serait -selon eux- l’origine de pathologies immunitaires plus fréquentes chez les gauchers, d’une probabilité plus forte d’homosexualité masculine et de façons de penser dysfonctionnelles dont l’usage dominant de la main gauche serait le symptôme visible. En poussant leur théorie à fond, on aboutit à l’idée que le fait d’être gaucher fera de vous un enfant à problèmes, homosexuel mâle porteur du VIH et avec une forte probabilité de finir criminel à l’âge adulte, rien de moins. Les analyses de GBG ont une nette tendance à dériver vers les arguments en dehors de leur champ de recherche médical. Des arguments toxiques… exactement ceux dont je parlais dans ma synthèse un peu brutale, au début de cet article.
Geschwind, N., & Behan, P. (1982) : Left-handedness : Association with immune disease, migraine, and developmental learning disorder.

…et à ce  même recruteur, demandez-lui donc s’il n’est pas gaucher -juste pour rire.

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Passer le seuil : ethnologie du XXIe siècle 29 mai 2011

L’ethnologue est un éternel voyageur.
Non pas qu’il soit abonné au Club du million de kilomètres aériens, mais je veux dire que l’ethnologue, de par son regard sur le monde, est toujours à un pas de côté de ce monde. Quels que soient ses enthousiasmes, ses adhésions, ses doutes et ses abjections, son métier l’a façonné de telle manière qu’il reste l’observateur par excellence. Toujours en transit de quelque part, vers quelque part.

Aux temps glorieux de Malinowski, voire de Voltaire, l’ethnologue était un voyageur pour de vrai. Son lieu de travail c’était l’ailleurs, le lointain, l’exotique. Ses sujets d’études portaient le pagne -voire rien du tout. Il prenait l’avion avant que le métro de Paris ait fini d’être construit.
A force d’étudier les populations lointaines cependant, l’ethnologue s’est construit son référentiel propre. Utile, concret et épistémologiquement indiscutable. Cela lui a permis de prendre lentement son indépendance face aux collègues chercheurs qui étaient restés ‘à la maison’ avec leurs théories et leurs méthodes nobles, que tout le monde (?) pensait inapplicables aux populations primitives. Erreur !

Ce que les ethnologues ont montré c’est que les méthodes d’analyse de terrain sont valables pour étudier tous les terrains, d’abord à des fins descriptives et aussi à des fins de transformation, en vue d’un changement qui touche le collectif social. A ce titre, l’ethnologue est dans son milieu chez les Peuls dans le Sahel (par exemple) tout comme dans n’importe quel quartier de Paris, à La Baule, tout comme au service Comptabilité de l’assureur Allianz ou en vue de la mise en place d’un wiki au Ministère des Affaires Étrangères… ou encore sur le terrain des groupes politiques.
Bref l’ethnologue est chez lui dans une communauté humaine quelle qu’elle soit.
"Il faut aimer l’Autre, l’aimer absolument. Mais vous n’êtes pas du tout obligé d’aimer les formes particulières sous lesquelles autrui vous apparaît" me disait mon directeur de recherches un soir d’hiver brestois morne et pluvieux.

L’arsenal ethnologique est tellement efficace que les disciplines classiques n’ont jamais pardonné à l’ethnologie d’avoir ramené cela de "chez les sauvages" pour l’appliquer tel quel sur des populations qui se pensaient investies d’un rôle moral supérieur.
La lutte commençait entre les ethnologues et le clan des condescendants : sociologues, démographes et économistes en particulier.
Après de dures luttes entre départements d’université, on peut penser que la tendance est à la convergence de toutes les disciplines qui s’intéressent à l’humain. Chacune est un morceau du champ de recherche appelé anthropologie. Il aura fallu presque 175 ans pour arriver à ce modus vivendi fragile, il était temps ! Car finalement, en quoi les rituels collectifs chez des éleveurs nomades seraient-ils différents de ceux des salariés de Ernst & Young à La Défense, puisque dans les deux cas il s’agit de célébrer des valeurs communes ? Célébrer l’appartenance au groupe d’un nouveau venu se fait différemment chez les Nuers et chez les consultants parisiens, mais le rituel lui-même existe.
L’important pour un observateur sera d’identifier les valeurs qui fondent ces rituels et de creuser plus profond les symboles collectifs qui sont véhiculés à cette occasion. L’important pour l’ethnologue c’est de passer le seuil pour entrer loin à l’intérieur des circuits de fonctionnement collectifs.

Pour l’ethnologue du XXIe siècle, il s’agit de s’affirmer dans le champ du présent et de refuser celui du folklore et de la tradition.
Qui parle de tradition d’ailleurs ? Même les newsgroups ont leurs traditions !
Comprendre, décrire et mettre en rapport la vie des groupes tels qu’ils sont, dans leur environnement présent : entreprises, ONG, clubs sportifs, communautés en ligne, partis politiques, famille, villes, lieux publics… et jusqu’à préparer l’étude des relations sociales ailleurs, je veux dire vraiment ailleurs, comme lors des voyages interplanétaires et, plus tard, l’établissement humain extra-terrestre. Ouah.
Là-dessus on ajoutera ensuite la couche géolocalisée, c’est-à-dire la façon dont un groupe particulier s’est et se construit avec (parfois contre) un environnement naturel et social bien précis. Ce sont les institutions, la sémiotique (ah, l’invention du logo commercial !), le langage, l’histoire, les codes officiels, l’architecture et tous les attributs particuliers d’une culture donnée. Tout ce qui fait la couleur locale.
Bref, tout ce qui se voit et tout ce que les membres d’une culture sont eux-même capables d’énoncer comme des éléments importants de leur quotidien. Mais il ne s’agit là que de la surface. Comme disait l’autre : l’essentiel est invisible pour les yeux…

En passant le seuil d’une culture particulière, l’ethnologue dépasse le folklore et la couleur locale -justement- pour établir des comparaisons, souligner des similitudes ou des incompatibilités entre les groupes ce qui permettra en retour de tracer des fils conducteurs d’une culture à l’autre. Un outil diablement efficace pour poser noir sur blanc ces fils conducteurs (au sens propre) s’appelle l’analyse de réseau social (ARS), dont j’ai déjà parlé ailleurs (image).
La question n’est pas d’identifier les critères chimiquement purs d’une culture, mais de trouver comment un groupe humain assimile pour son compte les invariants de l’Humain En Société… et où se placent les lignes de contact avec les groupes environnants qui ont eux-mêmes leurs propres traductions de ces invariants.
Car le mélange est une donnée fondamentale de base pour l’ethnologue : ne venez pas nous parler de ‘génie Français’ ou de ‘peuple Africain’, il se pourrait que l’on vous envoie quelques gros mots sur vos illusions simplistes et votre manque d’attention à l’école primaire. Il n’y a rien de pur en sciences sociales : il n’y a que des métissages. Au-delà de son intérêt intrinsèque, une culture n’a d’intérêt que mise en perspective dans le système où elle est imbriquée : le système du monde.
A ce niveau -une fois débarrassé des épluchures- le champ de recherche peut s’élargir considérablement jusqu’à couvrir de vastes aires culturelles qui seront éventuellement non liées aux aires géographiques comme on a l’habitude de les comprendre. Pour un aperçu de cela, voir par exemple la carte des utilisateurs de Facebook dans le monde, ou la répartition des ingénieurs formés par le Massachusetts Institute of Technology (ou celle des combattants revendiquant leur appartenance à Al Qaida).

Car si l’ethnologie était limitée aux terrains géographiques, comment aurait-on pu analyser les communautés virtuelles de l’Internet ? Ce n’est pas l’unité de lieu et de temps qui fait le groupe, pas plus que l’unité d’un groupe ne se résume à un lieu et un temps uniques.
Le terrain de l’ethnologue est immatériel, que cela soit dit, c’est seulement ensuite qu’on s’intéresse aux éléments concrets, à l’architecture, aux artefacts… la couche géolocalisée.

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