Recruter les meilleurs : la loi des tocards (et autres foutaises) 23 mai 2013

La culture dans une organisation est souvent comprise comme une possibilité collective de se faire-valoir. Quelque chose qu’on peut manipuler et colorier à sa guise pour offrir au monde une présentation de soi flatteuse. Autrement dit, la culture dans une organisation est la plupart du temps souvent comprise comme du marketing et de la "com’ "

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Bien entendu ce n’est pas ça la culture, mais c’est ainsi que les managers la comprennent. C’est donc dans la communication institutionnelle et les slogans du management que l’on peut en apprendre beaucoup sur la façon dont l’organisation se voit elle-même. Et dans ces effets de manche, il y en a un gros, un très gros que j’aime bien, qui reflète un point de vue individualiste sur la performance et une absence quasi totale  de compréhension de l’importance du collectif.    C’est : "ici, on recrute les meilleurs."

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A première vue, plusieurs arguments peuvent étayer ce slogan (nous sommes dans la com’ souvenez-vous, le terme slogan est donc plus approprié que, par exemple, élément de cosmogonie !).

Le premier argument serait que, selon une approximation de la loi de Pareto, 80% du profit (ou de l’efficacité) sont générés par les 20% de personnes les meilleures dans le collectif de travail.
Le second argument consiste à dire que si l’on recrute les meilleurs éléments, par effet de proximité ils généreront des performances exceptionnelles.
En conséquence de quoi -troisième argument-, avec un panier rempli de talents littéralement extra-ordinaires, vous pourrez peu à peu vous débarrasser des 10 ou 20% de tocards sous-performants de façon à relever le niveau général dans votre organisation et ainsi devenir encore meilleurs, enclenchant ainsi le cercle vertueux de l’excellence qui vous emmènera vers de radieux lendemains.
Un programme alléchant n’est-ce pas ?

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Le problème bien sûr c’est que ces arguments tombent en poussière lorsqu’on les gratte un peu, ce qui est le propre des planches pourries. Mettons donc fin au suspense sans attendre : plutôt que de considérer 80% de vos employés comme des tocards, vous devriez plutôt concevoir votre organisation pour qu’une personne de compétence moyenne puisse y travailler correctement.

Une organisation peut revêtir différentes formes : entreprise privée, ONG, association sportive, service public ou école de design,. La constante derrière ces formes particulières s’appelle un système : tous les éléments doivent s’agencer parfaitement pour que l’ensemble fonctionne. Moins l’agencement est bon, plus le fonctionnement sera mauvais.
L’argument individualiste que je cherche à casser en deux ici, réside dans une surestimation de ce que peut faire une personne au sein d’une organisation. Recruter des stars n’est pas une bonne idée parce que c’est contreproductif vis-à-vis de l’organisation elle-même, c’est déjà le signe que vous délaissez le fonctionnement du collectif de travail. Or, si vous avez délaissé votre organisation elle a forcément perdu en capacité de bon fonctionnement. Vos stars vont donc se retrouver dans un milieu de travail dysfonctionnel… et bien-sûr il ne parviendront jamais à atteindre le niveau de performance que vous attendez d’eux (ou qu’ils ont réussi à vous faire croire qu’ils pouvaient atteindre).
Placez donc un analyste financier réputé dans une salle des marchés et… seul, il ne parviendra jamais à rien. Même cette fonction de trader, hautement compétitive et individualiste, a besoin de l’expérience collective et des possibilités qu’offre le système organisationnel quand il fonctionne bien. Je ne vous parle donc pas des métiers qui ont par principe besoin de coopération… comme par exemple footballeur professionnel ou chercheur au CNRS.

La première performance dont a besoin une organisation c’est celle de son système, plutôt que de quelques stars recrutées à des salaires exorbitants qui ne parviendront jamais à faire la preuve de leur extraordinaire compétence.

Du point de vue de la stratégie des Ressources humaines, cela se traduit d’une phrase : améliorer la performance moyenne grâce à un meilleur fonctionnement du système. C’est le collectif de travail tout entier qu’il faut considérer, dans la moyenne qu’il est capable de fournir, avec les moyens qui sont à sa disposition.
En termes plus crus : inutile de virer les tocards si c’est le système qui est merdique.

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La vision des stars hyper performantes qui rattrapent en quelque sorte la médiocrité de tous les autres incite aussi à penser que vous ne percevez pas les possibilités d’améliorer l’existant. Vos tocards sont des tocards et le resteront toute leur vie, si j’ose dire. Comme si une compétence était éternelle et qu’on l’acquiert à la naissance… alors que non, une compétence ça s’apprend, ça se travaille et ça se prouve dans un contexte favorable autant que possible. Pas de contexte favorable, pas de performance… 

Il y a là une contradiction amusante car, en particulier en France, la première chose que vous regardez sur le CV de vos candidats stars c’est l’école qui leur a donné leur diplôme initial et qui leur a appris à être compétents dans certains domaines. Ne serait-il pas possible d’apprendre à vos employés à être meilleurs ? Vous gagneriez beaucoup sans doute à vérifier trois fois les performances réelles des employés que vous considérez ‘les meilleurs’ et de les comparer à la moyenne de leur spécialité.   Je vous assure : vous serez surpris… et l’intérêt d’élever le niveau moyen de performance dans toute votre organisation pourrait d’un coup sembler opportun. C’est aussi une manière subtile de réduire les risques et de ne plus dépendre d’une ou deux personnes, mais de répartir la compétence sur de multiples acteurs.

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Pour d’autres exemples de foutaises managériales, je vous invite à vous reporter à la théorie des besoins de Maslow ou la théorie des deux cerveaux. C’est une série. Il y en aura d’autres, je le crains…

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Galerie > Tumblr 17 mai 2013

Discussion de salon. Un ethnologue, ça sert à quoi ? 4 avril 2013

-«Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ? me demanda l’homme en cravate.
-Du conseil, répondis-je. Conseil en organisation.
-Hmmmm. Ah. Avec une formation d’ethnologue.
-Oui.
-Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ?…
-Ça consiste à donner des conseils après avoir observé la réalité d’un terrain. La vie des gens. La vraie vie.
-Je me souviens avoir lu un truc une fois sur un ethnologue qui étudiait des éleveurs du Soudan. C’était intéressant mais je n’ai pas compris grand chose.
-On a lu le même livre probablement. Evans Pritchard : Les Nuer. Il a une manière remarquable de décrire la distribution du pouvoir dans le groupe.
-Bon, mais j’ai toujours du mal à saisir… ethnologie, conseil en organisation… des gens vous payent pour ça ?
-Pas trop bien, mais ils payent oui. Par exemple vous dans votre entreprise vous avez probablement plein de projets en cours concernant les outils informatiques.
-C’est le moins qu’on puisse dire !
-Bon. Dans la phase d’études les ingénieurs définissent des schémas techniques, prévoient des liens entre différents outils, différents machins.
-Oui, oui tout à fait. Ensuite ils rédigent les spécifications du machin qu’il faut construire.
-C’est ça. Imaginez que ces spécifications décrivent comment construire le meilleur machin du monde. Vraiment, une référence et un bijou technique…
-On a ça, des fois.
-D’accord. Et bien que se passe t’il si vous mettez ce bijou dans les pattes de gens qui ne veulent pas s’en servir ou qui vous disent que, pour eux, ça n’est d’aucune utilité ? Et que se passe t’il si un projet aboutit comme prévu mais qu’à l’usage, après des mois, vous-vous rendez compte que les relations entre les gens ont changé -ont empiré ?
-…euh.
-Ça m’est arrivé une fois dans une société d’assurance. Tout ma mission a consisté à refaire correspondre l’outil au besoin réel des utilisateurs, parce qu’ils ne l’utilisaient pas. Il était un obstacle à leur travail.
-C’est de la conduite du changement en quelque sorte ?
-Oui tout à fait, même si en l’occurrence ça ressemblait plutôt à de la gestion de crise pour sauver un investissement technique de 3 millions, juste parce qu’il n’y avait pas eu d’étude préalable des besoins métier et des usages habituels dans le service qui allait recevoir l’outil. En l’état il était juste inutilisable.
-C’est ça vos missions habituelles, sauver les meubles ?
-Heureusement non ! De la gestion des risques au lieu de la gestion de crise, c’est nettement mieux. La situation idéale pour moi est d’arriver avant le projet, pour pouvoir tracer les grandes lignes de ce que le projet ne devra pas casser, en arrivant avec ses gros sabots. Voire même de déconseiller le projet tel qu’il est envisagé et d’en proposer un autre.

-Comme quoi par exemple ?
-Comme la dernière mode de l’organisation en ‘centres de services’. Fonder la relation entre différentes équipes sur un contrat commercial, qui favorise le rejet des responsabilités alors que tout le monde travaille sur le même projet. Tsss, tsss, tsss… Ou comme un service comptable où l’entraide est une valeur importante, alors qu’on lui prépare un outil qui intègre un reporting des activités par heure et le reporting en fin de mois sert à mesurer la performance individuelle. Et les primes en fin d’année. Du coup chacun va être en concurrence avec tous les autres.
-Et…?
-Et la mise en place de cet outil aurait cassé les valeurs du groupe. En particulier l’esprit de cohésion où on peut aider des collègues en difficulté qui n’arrivent pas à avancer sur leurs dossiers. C’était l’équipe toute entière qui était performante, justement parce que la solidarité du groupe était forte et que le modèle de management protégeait et favorisait ces valeurs collectives. Le chef d’équipe lui-même se considérait comme une porte de coffre-fort. Il fallait frapper fort pour qu’il laisse quelqu’un déranger son équipe. Quand il y a eu une fusion avec des Anglais il a fallu que la Direction fasse un choix : préserver le modèle culturel avec son esprit d’équipe ou en adopter un nouveau et mettre en place un suivi individuel de performance. J’ai conseillé la première option contre l’avis du chef de projet, qui ne jurait que par l’outil de reporting qui existait déjà, chez les Anglais.
-Comme ça, au pif ?
-Oh bien sûr que non ! J’ai des munitions pour défendre mes choix ! Des auteurs depuis Thucydide le grec, des théories de management, des description de terrains différents depuis le Soudan du sud jusqu’à la Direction du trading chez Goldman Sachs. Mais je ne suis pas là non plus pour rédiger une thèse de doctorat. Une bonne partie de mon travail consiste à faire passer des messages simples. Comme on est dans une démarche d’action, ça oblige à aller à l’essentiel…
-Et l’essentiel, c’est quoi ? Ça se résume comment ?
-L’essentiel c’est ce qui relie les gens au sein d’un collectif. Les gens sont plus importants que leurs outils, que ce soient des salariés, des joueurs de polo ou une équipe de secouristes en action. Avec un outil pourri, un groupe solide fera des merveilles alors que l’inverse n’est pas du tout vrai. Donc les efforts doivent porter d’abord sur les relations sociales et sur les valeurs de comportement qu’on veut favoriser ou dissuader. A un endroit à un moment on choisit de protéger les valeurs qui font la performance du groupe, comme favoriser la cohésion des membres mais dans une salle des marchés où la concurrence est une valeur de base, ça aurait été différent, par exemple. Bon, c’est du management, quoi.
-Oui j’ai saisi. Mais moi je suis un financier… vous dites quoi si je vous parle de masse salariale et de réduction des coûts ?
-On vient d’en parler, en fait. Retournez-vous sur le chemin et faites comme Hansel et Gretel, suivez les petits cailloux. Combien aurait coûté la mise en place d’un logiciel de reporting dans un service comptable, destruction de la culture collective incluse ? »
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Réduire les niveaux hiérarchiques : l’illusion de l’agilité 15 février 2013

L’une des stratégies organisationnelles les plus populaires ces dix dernières années en France a consisté à réduire les niveaux hiérarchiques.

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Le terme consacré est Réorganisation du Processus d’Affaires (RPA). Compte tenu du peu d’originalité de mes confrères consultants en organisation, on ne s’étonnera pas du fait que cette vogue est une copie conforme de pratiques déjà largement adoptées aux États-Unis sous le nom de Business Process Engineering (BPA). On parle là-bas de flat company, ou de delayered organization.
L’idée dominante derrière ces pratiques consiste à abandonner une structure hiérarchique verticale à plusieurs niveaux au profit d’une structure beaucoup plus horizontale avec suppression de plusieurs niveaux intermédiaires.
Le présupposé est que moins il y a d’intermédiaire hiérarchique, plus l’information circule facilement et donc que les bonnes idées peuvent être saisies et transformées en business en l’espace de quelques mois seulement, voire quelques semaines. C’est le concept de time-to-market qui surgit ici : plus vite vous pouvez commercialiser une idée/un produit/un bidule, plus vite vous pourrez en tirer un profit.   Après tout, c’est le modèle de Google, Amazon et Facebook, alors pourquoi pas nous, hein ?!
Cela suppose que seules les bonnes idées sont prises en compte dans le processus de validation… ce qui reste à prouver…

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Mais le postulat persiste. Avec moins de niveaux hiérarchiques, les employés se trouvent dotés du pouvoir de ‘faire bouger les choses’ car la distance se réduit entre les acteurs de terrain et les acteurs décisionnaires. Avec douze niveaux hiérarchiques vous risquez de perdre un temps considérable dans la validation d’une idée ou d’une proposition d’amélioration quelle qu’elle soit -si par bonheur elle n’est pas oubliée dans une boîte mail, étouffée ou refusée en cours de route.
En supprimant des étages dans cette montagne hiérarchique, en raccourcissant la chaîne de commandement, les risques de perte pure et simple sont réduits drastiquement et, en théorie, vous êtes incité en tant qu’employé à partager vos informations, à mettre en copie de votre e-mail trois ou quatre responsables en plus de votre chef… c’est-à-dire presque la totalité de la ligne hiérarchique.
Nul doute que votre message sera lu et si votre idée est réellement bonne, elle sera discutée au prochain Comité de Direction (ou son équivalent local). Les cadres de direction, eux, peuvent supposer qu’ils seront délestés de certaines tâches puisque le middle management gagne en pouvoir de validation.
La redistribution des responsabilités va alléger le sommet hiérarchique par effet de la délégation. Ainsi, l’organisation redistribue le pouvoir de décision plus largement, raccourcit ses délais de décision et pour le dire d’un mot : elle devient plus agile.   Bref, la RPA est merveilleuse.

C’est le discours classique pour justifier d’un changement d’organisation qui s’avère radical quand il est mis en place. Or il se trouve que ça n’est pas tout à fait exact (au mieux) et que c’est une tromperie pure et simple (au pire).
Car les hiérarchies courtes donnent en réalité plus de pouvoir au sommet hiérarchique, pas aux opérationnels. Dans le schéma ci-contre par exemple, le directeur "MD" contrôle deux personnes dans l’ancienne structure et six dans la nouvelle.
Et en tant qu’ethnologue-consultant en conduite du changement, je ne vous parle pas des effets induits sur la culture locale, qui peut très bien ne pas s’en relever (voir ci-dessous, mon dernier paragraphe).

Les Directions qui ont éliminé des couches de hiérarchie dans l’organisation se retrouvent donc avec plus de pouvoir qu’auparavant. Elles élargissent leur périmètre de contrôle et la nouvelle distribution des rémunérations qui se met en place, en règle générale, semble prouver que les managers du sommet hiérarchique sont mieux payés, doivent gérer plus de sujets et des sujets qui impliquent davantage de décisions de validation oui/non. Le middle management en retour est moins bien rémunéré, comme un indice de sa perte de responsabilité.
Au lieu de délester les hauts responsables et d’élever les responsabilités des managers intermédiaires ainsi que des chefs d’équipe, vous avez réalisé exactement l’inverse…
En amont de ce projet majeur de changement, vous aurez peut-être pu compter sur un mode de management fiable, en interne, qui vous aura permis de prévoir ces conséquences dangereuses parce que vous faites votre travail de stratège : gouverner c’est prévoir.
Pour peu que vous ne vous laissiez pas séduire niaisement par le discours commercial de ceux qui gagnent de l’argent en menant ces transformations au pas de charge.
Car tout cela nous ramène à votre style de management actuel, celui qui existe maintenant, avant un projet de transformation lourde.  Ainsi en termes organisationnels, il est bien possible en effet de réduire les intermédiaires hiérarchiques et de devenir réellement plus agile. Mais il faut aller plus loin et creuser plus profond que les discours convenus. Car au-delà de ce retour à la réalité (trompeuse) du raccourcissement des lignes hiérarchiques, on trouve des implications franchement pernicieuses dont on ne se rend compte qu’après.

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Une Direction peut aplanir son organigramme pour pousser vers le bas la prise de décision. Pour que les choses se fassent. Les managers intermédiaires devront donc adopter un comportement apte à la prise de décision et à l’exercice du pouvoir (ou être recrutés sur ce critère). Mais si l’aplanissement implique que la prise de décision est repoussée vers le haut, alors les intermédiaires sont mis hors-jeu. Ils n’ont pas l’autonomie d’action nécessaire à l’exercice de leur fonction et il y a une décorrélation forte entre les compétences managériales et le droit à prendre une décision.
Il ne se passera pas des mois avant que vos managers commencent à négocier leur rupture conventionnelle de contrat de travail… car le fait d’avoir ôté des étages hiérarchiques signifie que vous fermez aussi les opportunités de promotion interne. Le chef d’équipe ne saurait pas faire le boulot d’un manager et le manager intermédiaire ne saurait pas faire celui d’un manager de direction. Ainsi, celui qui n’est pas satisfait à son poste ne peut pas évoluer, il doit partir. Votre DRH mettra du temps à comprendre pourquoi le taux de turn over explose et n’aura d’autre choix que de recruter des nouvelles compétences à l’extérieur faute d’en trouver à l’intérieur. Perte de compétences, perte de qualité, perte d’expérience, perte de savoirs tacites…
Alors il ne se passera pas une année avant que vous-vous rendiez compte qu’au lieu de ré-organiser, vous avez dés-organisé. Dommage pour la vision à long terme…

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Pour que l’aplanissement hiérarchique fonctionne, le changement doit être bien plus qu’un maquillage de surface. L’agilité de l’organisation ne viendra pas spontanément si la délégation de pouvoir n’est pas réelle vers les étages subalternes.
Êtes-vous prêts à assumer cela, culturellement ?

Si par chance l’organisation est dotée d’une culture qui ne s’en laisse pas compter, l’émergence de résistances fortes  n’est pas exclue et ça doit être un signal d’alarme fort pour la Direction. Vos employés auront mit le doigt sur des risques de dégradation de leurs activités et vous feriez bien d’y prêter attention.
Car pour résister, il faut une très bonne raison, en termes métier. Et dégrader l’exercice de votre métier est bien la dernière chose que vous vouliez, n’est-ce pas ?.
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Le principe du yo-yo 4 septembre 2012

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Une technologie ne fonctionne jamais mieux que lorsqu’elle fonctionne selon le principe du yo-yo.

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L’utilisateur la lance en avant, cette technologie, et elle lui revient avec de l’information complémentaire qui permet d’adapter le mouvement suivant.
C’est la caractéristique fondamentale du yo-yo : le mouvement responsif.
Ce mouvement de retour n’est pas le même que le mouvement de départ car en chemin il y a une collecte d’éléments qui permet d’apporter une réponse supplémentaire : quel est l’état du système et que peut-on encore faire avec.
C’est "ça" que la main de l’utilisateur comprend quand le yo-yo lui revient.

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Ainsi fonctionne le yo-yo.

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Les enfants Grecs qui jouaient à l’époque de Socrate connaissaient déjà le yo-yo.
Avec la toupie c’est le jouet le plus ancien –tellement anciens tous les deux qu’on est incapable d’estimer la date de leur apparition.
Dans les années 1980 en devenant objet de marketing, le yo-yo s’est vu affubler de fonctions secondaires, comme une dynamo qui allume l’objet à la rotation.
C’est qu’on peut en ajouter plein des fonctions secondaires : les japonaises de l’époque Kamakura portaient ce jouet innocent avec des lames, pour lacérer le visage d’éventuels assaillants.

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Ainsi fonctionne le yo-yo. Il faut juste ne pas oublier la fonction fondamentale…
Ainsi fonctionne VxWorks, le système informatique embarqué sur Curiosity, qui explore la planète Mars en ce moment même.
Deux millions de lignes de code développées en code C par une filiale d’Intel, WindRiver. Un taux d’erreur de un pour mille et un retour sur investissement incalculable tant il est énorme pour l’avenir de l’humanité, à une échelle de mille ou deux mille ans.
VxWorks est admirable non pas par ses fonctions secondaires mais parce qu’il fonctionne selon le principe du yo-yo. Son mouvement responsif s’étend entre deux planètes !
S’il n’avait pas de mouvement responsif, ce serait un programme informatique fermé, non évolutif : un Minitel.
Con comme un balai.

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Mais on peut faire encore plus subtil.
Il est aisé de parler du principe du yo-yo d’après des technologies matérielles concrètes.
Je pourrais accumuler les exemples jusqu’à demain, mais ce serait toujours parler de la moitié du sujet.

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Car il existe aussi des fabrications humaines -technologies- immatérielles dont certaines s’appellent les organisations.

Est-ce que votre organisation inclue la fonction fondamentale du yo-yo ? Où sont les origines du feedback ?
Les relations sociales en interne ainsi que les instances de décision portent-elles par conception le mouvement responsif ?

Si non, que faites-vous pour réaménager l’existant, pour lui donner davantage d’intelligence au profit des utilisateurs ?

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Questions de recruteurs 1 août 2012

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Les recruteurs sont connus pour mettre la pression sur les candidats. Un entretien de recrutement est rarement une balade joviale…
Mais il y a une bonne raison à cette mise au défi de deux heures, ou plus : c’est que les recruteurs veulent savoir à qui ils ont affaire –vraiment.
Ni eux ni vous n’êtes là pour vous trouver réciproquement gentils.
Bien entendu il ne s’agit pas d’accepter n’importe quelle question. Préférences sexuelles, convictions religieuses ou projets de pa/maternité ne sont pas au programme.
Nous avons tous entendus ces anecdotes lamentables où un(e) candidat(e) s’effondre devant un(e) tortionnaire qui prend plaisir à jouer psychologiquement avec autrui.
Ce n’est pas ça, un bon recruteur.
Un bon recruteur tentera de découvrir à quel point le candidat peut continuer de réfléchir tout en étant sous tension, dans un objectif et un contexte métier. Cela peut supposer qu’on vous malmène un peu, certes, mais pas qu’on vous humilie.
Comme nous en avons déjà parlé ailleurs : l’idée de base est de savoir si vous auriez le cran de "faire ce qu’il faut"  et si vous auriez pu par exemple annuler le vol de la navette Challenger en 1986, ou refuser l’installation d’une valve de mauvaise qualité sur la plateforme pétrolière Deepwater, ou refuser d’appliquer un plan de Ressources Humaines délibérément pathogène chez Orange.

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Pour ma part, je me félicite qu’un entretien de recrutement aborde ces sujets parce que mes collègues de travail, j’aime savoir qu’ils ont du cran et qu’ils assumeront leurs responsabilités sans faillir (et vice-versa, j’espère). Le fait qu’ils portent des tongs au bureau est secondaire, s’ils peuvent tenir le choc quand la situation devient tordue.

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Voici donc quelques questions entendues ici et là, lors de différents entretiens.
Notez bien que pour un bon recruteur, il n’y a pas de mauvaise réponse. La bonne réponse c’est de s’adapter au contexte, au métier, à son niveau de responsabilité et à l’entreprise où à l’équipe qui nous entoure.
Une réponse est d’abord adaptée à un contexte… ou pas.

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"Si vous deviez prioriser la qualité, la sécurité et la satisfaction du client, dans quel ordre les mettriez-vous ?’"
(entretien pour un poste de responsable commercial régional)

“Il est 18 heures et vous êtes en retard pour aller chercher les enfants à l’école. Un collègue vous demande pourquoi vous n’allez pas à la réunion que le patron a planifié il y a 15 minutes. Comment réagissez vous ?’’
(entretien pour un poste de responsable grand compte)

“Je vois que vos deux parents sont médecins, pourquoi n’avez-vous pas fait comme eux ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur en aéronautique)

“Parlez-moi ce que vous avez pu faire qui a modifié la culture de travail autour de vous.’’
(entretien pour un poste de gestionnaire des réclamations clients)

"Si vous aviez 10.000 euros, vous les investiriez dans qui et de quelle manière ?’’
(entretien pour un stage de gestionnaire Ressources Humaines)

“Est-ce que vous préférez : être le meilleur, ou faire de votre mieux ?’’
(entretien pour un poste de designer automobile)

“Quelles étaient les matières que vous n’aimiez pas à l’école et pourquoi ?’’
(entretien pour un poste de coordinateur marketing)

“Estimez le revenu annuel d’un cinéma multiplexe de 12 salles. Faites-le de deux manières différentes.’’
(entretien pour un poste de responsable marketing, secteur pharmaceutique)

“Pour quelle raison vous pourriez démissionner, si on vous recrutait ici ?’’
(entretien pour un poste de responsable de logistique humanitaire)

“Décrivez une situation que vous avez vécue et qui a eu le plus d’effet sur votre vie et les valeurs que vous respectez.’’
(entretien pour un poste de secrétariat de direction)

“Parlez-moi de votre sens de l’humour.’’
(entretien pour un poste de responsable du service clientèle)

“Il y a 84% de probabilités qu’il pleuve dans l’heure qui vient. Quelles sont les probabilités qu’il pleuve dans les 4 prochaines heures ?’’
(entretien pour un poste d’analyste financier)

“Combien de stations-service y’a t’il dans notre ville ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur logiciel)

“Dites-moi en une minute tout ce que l’on peut faire avec une brique.’’
(entretien pour un poste de responsable d’équipe d’assistance)

“Qu’est-ce qui est le plus indispensable, la volonté ou le savoir-faire ?’’
(entretien pour un poste d’analyste système)

“Combien d’hôtels y’a t’il dans le pays ?’’
(entretien pour un poste de responsable produit, secteur informatique)

“Donnez-moi deux ou trois aspects négatifs du travail d’équipe.’’
(entretien pour un poste de responsable des approvisionnements)

“Dites-moi à peu près combien de fenêtres il y a à New York.’’
(entretien pour un poste de consultant associé)

“Interrogez-moi et dites moi pourquoi vous me recrutez, ou pas.’’
(entretien pour un poste de recruteur)

“Une société cosmétique vient vous voir avec deux produits à distribuer. De quoi avez-vous besoin pour les aider à répartir leur force de vente ?’’
(entretien pour un poste de directeur marketing adjoint)

‘’Vous avez automatisé la production et réduit les coûts d’approvisionnement, que pouvez-vous faire encore pour réduire le coût de fabrication d’un carré de chocolat ?’’
(entretien pour un poste de business analyst)

“Quel est le potentiel de profit pour un service d’internet sans fil dans les avions ?’’
(entretien pour un poste de consultant généraliste)

"Combien de personnes seraient susceptibles d’utiliser un médicament qui empêche la calvitie ?"
(entretien pour un poste de consultant senior)

"Des tomates, des voitures de luxe et des tee-shirts. Quel taux de TVA est appliqué à chacun de ces produits ?"
(entretien pour un poste de consultant junior)

"Vous n’êtes pas plus conne qu’une autre, pourquoi vous ne pourriez pas travailler ici ?"
(entretien pour un poste administratif dans un cabinet d’avocats -merci à C. F. pour l’anecdote)

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Constance des problèmes 29 février 2012

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Dans nos vies professionnelles, quelque soit le travail dont on parle, chacun à son niveau voit des problèmes, doit fournir une analyse et aboutir à des solutions.
C’est vrai pour un président directeur-général, comme pour un conducteur de grue de chantier, comme pour un comptable.
Il existe 3 invariants dans ces problèmes qui font que chaque acteur trouvera sur sa route le même type d’obstacle, répété sous des formes différentes à chaque fois et selon l’échelle de responsabilités qui est la sienne.

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1- L’information en provenance des autres n’est pas suffisante. Un cahier des charges est incomplet, une liste d’actions ou un appel d’offres est imprécis. "Que dois-je faire ?" reste la question principale, aussi bien que "Qui fait quoi ?’’ au sens large.

2- L’organisation est une compétence collective : parce qu’elle est considérée comme une qualité personnelle, l’organisation est ignorée des processus de gestion ou même de management. C’est une erreur, car pour une équipe il s’agit de savoir qui fait quoi, et quand
C’est la source de la coordination entre des acteurs multiples œuvrant vers un objectif commun, bien sûr que c’est du collectif !

3- L’information qui sort de chez moi doit parler à quelqu’un d’autre. Les boucles de rétroaction existent pour permettre un feedback qui permet à son tour d’ajuster les actions et d’anticiper les problèmes, faute de pouvoir les éviter. S’il n’y a pas de feedback par contre…

Bénéfice mutuel 25 décembre 2011

Depuis 2006 quatre mois par an, pour chaque paquet de couches Pampers vendu, le groupe Procter & Gamble (P&G) donne à l’UNICEF un vaccin contre le tétanos néonatal.
Ce programme de P & G est la culmination d’une expérience lancée en Europe en 2006 et qui s’est étendue aux Etats-Unis en 2008 puis aux marques Ariel, Dash, Bonux, Gama, Ace, Lenor, Mr Propre, Swiffer, Febreze et Oral B au Japon, en Argentine, en Arabie saoudite et au Vietnam.
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En faisant ainsi appel aux jeunes mères des pays riches et à leur solidarité envers les jeunes mères des pays pauvres, la marque Pampers en partenariat avec l’UNICEF va aider à éradiquer une maladie qui tue un bébé ou sa mère toutes les dix minutes dans le monde.
Les deux partenaires espèrent maintenant parvenir à une éradication totale de la maladie en 2012, charge à l’Organisation Mondiale de la Santé de confirmer cette prévision.

Pampers est devenu le premier contributeur privé de l’UNICEF et en même temps la marque a enregistré une croissance constante sur l’un des marchés les plus concurrentiels.
Le résultat qui émerge est un nouveau modèle de marketing humanitaire, une façon nouvelle de renforcer le positionnement de produits de grande consommation et une façon nouvelle de faire exploser les donations aux "bonnes causes".  
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C’est aussi un nouveau cas d’école, au sens propre, en termes d’analyse d’organisation et de résolution de problèmes.
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En l’occurence, on peut isoler quatre facteurs de succès pour ce partenariat. La (1) communication s’est basée sur une expérience puissante et partagée à la fois par les donateurs et les bénéficiaires,  les jeunes mamans,  en l’occurence. Alors que pour les unes il s’agit de bonheur et d’avenir radieux, pour les autres il s’agit de mort et de tristesse. 
Il s’agissait d’impliquer les premières pour aider les secondes en faisant un geste simple : changer bébé.
Environ 35 millions de bébés potelés (ou pas) sont protégés chaque jour par des couches Pampers. Lever des fonds à partir de ce geste d’achat simple permet à la fois de jouer sur l’émotionnel et sur le renouvellement ‘naturel’ des donateurs.  Bien que le tétanos contracté à la naissance soit un mal inconnu dans les pays développés, toutes les mères éprouvent de l’anxiété face à ce qui peut mal tourner durant ces heures où elles donnent la vie. Un nombre énorme de choses peut déjà mal se passer dans un hôpital bien équipé où exercent des équipes compétentes -c’est donc avec une grande empathie que ces mères envisagent l’idée que, ailleurs dans le monde, d’autres mères courent un risque mortel supplémentaire qui pourrait tout à fait être évité.

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Les efforts de Pampers associé à l’UNICEF se sont basés sur la similarité des expériences plutôt que sur le contraste habituel entre les riches et les pauvres. La contribution modeste pour un paquet de couches (12% du prix d’achat environ) permet de s’adresser à une vaste clientèle qui n’a (presque) pas besoin de se demander si elle est assez riche pour faire ce geste de solidarité. Tout cela permet de (2) lever des fonds en petite quantité mais de multiples fois.
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En contemplant l’interminable étalage de produits aussi "mûrs" que les couches pour bébé, la campagne Pampers - UNICEF vous saute aux yeux et fait le lien entre votre bonne conscience, votre besoin d’un certain type de produit et votre décision d’achat.  Or sur ce type de produit où les concurrents sont bien établis, l’innovation coûte extrêmement cher, pour un résultat qui n’est jamais garanti.
Les rasoirs pour homme en sont un bon exemple (3 lames ? 4 lames ? 15 lames avec douche incorporée ?) .
Rester en tête des ventes sur ce genre de catégorie de biens jetables n’est pas une mince affaire, c’est le moins qu’on puisse dire, et vos concurrents seront prompts à imiter vos innovations. Dans l’idéal, (3) votre différenciation doit passer par quelque chose qui est difficile à imiter.

Sur ce sujet Pampers et UNICEF se différencient par un sincère attachement à la réussite d’une cause incomparable, qui n’est fondamentalement même pas liée à un produit en particulier. L’idée aurait pu se concrétiser sur les lingettes, le lait en poudre ou -soyons audacieux- sur les lames de rasoir afin de viser la clientèle des papas. Mais alors, certes, la campagne aurait sûrement perdu en simplicité.
Qui sait, un jour peut-être…
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Au final, l’objectif de faire du bon en faisant le bien a été atteint puisque l’adhésion des consommateurs a eu un tel succès que la part reversée à l’UNICEF a été bien compensée par l’augmentation des ventes. Pour Procter & Gamble les profits ont donc augmenté sur cette période. La campagne peut donc être évaluée de façon largement positive pour tous les acteurs impliqués. Le choix des partenaires n’était pas anodin non plus. Procter & Gamble n’est pas une marque connue. Techniquement ce n’est même pas une marque, c’est une entreprise. Pampers par contre fait partie des global brands, les marques de portée mondiale comme Coca Cola, Mercedes, Apple et j’en passe. Aux côtés de Pampers, on trouve l’UNICEF, qui est si l’on peut dire une global brand de l’humanitaire avec une connotation très positive concernant la responsabilité sociale sans notion d’enrichissement privé. Ces qualités indéniables sont très demandées par le grand public lorsqu’il veut donner à ses achats de vie courante une teneur responsable, dans les pays riches et aussi dans les autres.
L’association des deux marques a donc permis un positionnement fort et extrêmement intuitif dans le monde entier.
Si l’association de Procter & Gamble avec l’UNICEF n’aurait pas donné grand chose, commercialement, l’inverse est également vrai humanitairement avec la, hum, maison mère de l’UNICEF : l’ONU, qui est plus connue pour son Conseil de Sécurité et le côté éminement politique de ses décisions.

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L’apparition du partenariat Pampers – UNICEF a donc répondu à une demande déjà existante dans la population et les deux ont naturellement convergé pour atteindre l’objectif d’éradication de la maladie. Le succès qu’on lui connaît est basé sur (4) une promesse simple, non ambigüe et dont le succès est (assez) facilement mesurable sur le terrain.
Des enquêtes préalables avaient d’ailleurs montré que les jeunes mères étaient sceptiques face aux dons "purs" et aux promesses d’ordre général.
Le choix du Un paquet = Un vaccin était plus crédible pour un public qui attendait des gestes concrets que l’on puisse aisément compendre par rapport à l’enjeu global. 
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Le marketing humanitaire est susceptible de souffrir de problèmes de crédibilité lorsque le public constate (ou émet des doutes) sur la sincérité de l’ "humanitaire", par rapport au "marketing". Dans cette campagne, grace à 4 éléments structurants les partenaires ont su répondre à une attente des clients tout en leur donnant des éléments très concrets pour vérifier la portée de leur geste généreux. La consécration viendra normalement en 2012, lorsque l’OMS confirmera l’éradication planétaire de la maladie.  
A ce titre, la limite est mince entre le commerce et la philantropie dans la mesure où la défense d’une cause généreuse permet aussi de générer un profit financier substantiel. Le cas de Pampers - UNICEF en est un exemple majeur.
Mais cet exemple est aussi la preuve que ce genre de commerce philantropique reste rare.

Ici, Procter & Gamble et l’UNICEF fournissent un modèle que d’autres organisations pourraient reprendre et adapter à un nouveau contexte afin d’innover à leur tour pour le bien commun.  

A qui le tour ?
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Citation (7) : occupez votre esprit 8 octobre 2011

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"Nous le peuple, nous avons une simple demande : l’instauration d’une commission présidentielle afin de mettre un terme à l’influence du capitalisme financier sur la prise de décision politique."
Proclamation au campement du parc Zuccotti, New York. 17 sept. 2011.

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"Nos marchés financiers ont un rôle important à jouer. Ils sont supposés allouer le capital et gérer le risque. Mais ils n’ont pas bien réparti les capitaux et ont créé du risque.
Nous sommes en train de supporter le coût de leurs erreurs. Nous sommes en train de supporter le coût des erreurs des acteurs de la finance. Nous vivons dans un système où les pertes sont supportées par l’ensemble de la société alors que les gains sont privatisés. Ce n’est pas le capitalisme; ce n’est pas une économie de marché. C’est une économie dénaturée."
Joseph Eugène Stiglitz, prix Nobel d’économie 2001. 2 oct. 2011.

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Nous voulons du vert brillant ! 4 octobre 2011

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Le 4 octobre 1907 Théodore Roosvelt insistait publiquement sur l’importance de bâtir des systèmes non nuisibles aux ressources naturelles de la Terre.

Il n’avait pas encore été confronté au fait que pour parvenir à ce résultat il est nécessaire de travailler au corps les valeurs admises, la culture et notamment le symbolisme exclusivement marchand et concurrentiel du développement. Vaste tâche, comme disait l’autre !

Depuis 104 ans, nous avons néanmoins passé un cap concernant l’intérêt porté à la cause de l’environnement. Des couvertures de magazines en papier glacé, des documentaires grand public, des programmes courts sponsorisés par Renault…
C’est très bien, mais le modèle dominant marchand et concurrentiel reste le même. Rien ne change sinon la couleur du paquet.
En anglais on parle de greenwashing  et ce qui en résulte a sérieusement déteint au lavage. C’est de l’écologie "vert clair" à une époque où nous devons revoir le fonctionnement d’une civilisation entière.
Car en 1907 comme en  2011, ’développement’ et ‘durable’ sont toujours un oxymore : on ne peut pas assurer un développement infini à quelque chose de fini.
Le développement durable est une contradiction dans les termes, une impossibilité technique. Un couteau sans lame auquel il manque le manche. Un peu comme si on mettait dans la même phrase ‘nucléaire’ et ‘propre’…

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On pourrait décliner sans fin les aspects polluants au sens biologique du terme : rejets de nitrates dans les rivières, de plomb dans l’air  et autres matières radioactives. C’est la toxicité au sens propre (vilaine contradiction dans les termes), celle responsable du changement climatique, de l’empoisonnement des terres, des eaux, de l’air, de la flore et de la faune.

A force de sucer l’os jusqu’à la moëlle d’ailleurs,  nous serons obligés de ne plus utiliser certaines ressources et cela dans moins de cent ans. Trois générations.
Nos arrières petits-enfants vivront la fin du moteur à carburant fossile et nos arrières-arrières petits-enfants ne sauront pas à quoi ça ressemble. Ils échapperont ainsi aux émissions de NOx et c’est très bien, mais à quoi d’autre seront-ils confrontés ? Combien de décisions politiques ont une vision à un siècle ? Combien de programmes politiques nous parlent de nos arrières petits-enfants ?
Considérons dorénavant que toute politique ou stratégie qui n’implique pas une vision de l’avenir à un siècle relève du court terme.
Et il est bien là, l’ennemi : dans le court terme.

Pour nous soumettre à l’ennemi, nous sommes donc incités à faire du vert. Achetez des vêtements en coton biologique. Buvez du café équitable. Compensez vos émissions de CO2. Partout sur la planète nous retrouvons cette culture consumériste.
Elle est tellement répandue que nous pourrions finir par nous demander quel label équitable Louis XVI choisissait pour meubler Versailles.
Car le cœur du problème n’est déjà plus une matière première en particulier. Bois, pétrole, gaz, coton, aluminium ne sont que des distractions quand on parle du sujet dans sa globalité.

Dans cette optique recycler une bouteille est un acte tellement insignifiant qu’il relève du fétichisme.
L’impact de ce genre d’action individuelle est insignifiant. Répétez après moi : in-si-gni-fiant. Seuls, nous sommes fondamentalement impuissants pour changer quoi que ce soit d’important. Ceux d’entre nous qui se soucient de l’avenir doivent se battre contre ceux qui voudraient nous faire croire que le plus grand défi est d’acheter des chaussures dont les semelles sont en caoutchouc recyclé.
Moins polluer est une chose. Mais la question n’est pas de moins polluer mais de se passer d’éléments toxiques, dans tous les sens du terme.

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Car en plus de la pollution physiquement identifiable, on peut aussi soulever les rideaux pour aller voir du côté des secteurs qui ne sont pas polluants au sens où l’entend l’écologie : c’est le toxique au sens figuré.
Le secteur financier arrive ici en tête de liste avec des acteurs pas moins nocifs. Pensez à Dexia qui vend des prêts pourris à des clients, collectivités locales, qui les achètent parce qu’ils n’y connaissent rien et qu’ils font confiance au vendeur.
Nous avons besoin d’actions à cent ou mille niveaux supérieurs.

L’une de ces actions de niveau supérieur consisterait à reconnaître qu’une civilisation viable respecte et favorise d’abord ses propres membres : les humains, vous, moi, nos enfants, leurs enfants et les suivants, ad vitam.
C’est ensuite que l’on pourra se préoccuper des ressources que l’on va utiliser.
Mmmh, attendez, ne serait-ce pas un peu parce que nous-nous considérons nous-mêmes comme une ressource, la ‘ressource humaine’ ?

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Quelle différence y a t’il entre une ferme qui rejette ses nitrates en pleine nature et une banque qui diffuse en pleine société des prêts révisables et non capés  ? Il n’y en a aucune, du point de vue d’une société qui se voudrait viable. On est en train de se faire avoir.

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Car le durable, c’est d’abord un ensemble qui fonctionne bien en termes d’interactions sociales.
Renault peut bien promouvoir une voiture propre à grand renfort de publicité, elle reste une entreprise, personne morale, condamnée en justice pour harcèlement moral. En quoi est-ce un modèle durable ? Et que dire des organisations pathogènes comme celle d’Orange ou du Pôle Emploi, organisations que les directions et conseils d’administration mettent en place volontairement ou pire (?) par ignorance des effets toxiques à long terme sur les interactions sociales.

En parallèle, on trouve des gens qui persistent à nous faire-faire "ces petits gestes qui changent tout" sans se rendre compte que ces petits gestes ne menacent rien ni personne. Ce type de discours est remarquable surtout car il est inoffensif. On ne peut pas ne pas être d’accord avec l’idée de faire du compost dans son jardin, de moins imprimer ou de s’équiper en ampoules à LED.
Mais ces petits gestes ne font pas baisser les ventes de choses inutiles, au contraire même, avec les bons arguments vous pouvez augmenter les ventes de choses inutiles.
Ces petits gestes sont inoffensifs pour l’ennemi qui est, je répète, le court terme.
Ces petits gestes ne menacent pas les puissants intérêts qui perpétuent les systèmes défaillants… et plus important encore, en nous concentrant sur les petits gestes, nous perpétuons un système social qui est seulement vaguement efficace à l’échelle de la civilisation humaine.

C’est l’interférence des intérêts particuliers qui favorise l’émergence d’une société non viable et c’est l’incapacité à rendre attrayant l’intérêt général qui le rend si peu solide.
Or, nous sommes incapable de solidifier l’intérêt général dans la mesure où le pouvoir politique dépend de la bonne volonté des intérêts particuliers  pour mettre en œuvre ses programmes.  Programmes qui eux mêmes sont à court terme, du fait de la durée des mandats électoraux qui supposent, pour être renouvelés, de prendre en compte les intérêts particuliers du moment… c’est ce qu’on appelle un cercle vicieux !
Aucune stratégie à long terme ne peut être lancée dans ces conditions.
Aucune possibilité de donner à l’intérêt général la place qui lui revient, au milieu des nains qui crient ‘et moi ! Sauvegardez mon intérêt !’
La seule stratégie aujourd’hui consiste à perpétuer le statu quo alors que nous savons qu’il n’est pas viable.

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Après le Sommet de Copenhague en décembre 2009, nous avons appris que les gouvernements font partie du problème dans la mesure où ils limitent volontairement leur action aux ressources, aux choses, aux matériaux, en pensant que le changement de valeurs culturelles viendra de lui-même ensuite.
Personne n’a retenu la leçon, depuis le discours de Roosvelt il y un siècle : agir sur les aspects visibles, concrets, engendre peu de changements profonds car les valeurs dominantes s’engouffrent dans les nouveaux espaces réglementaires pour se perpétuer : court terme, violence symbolique, domination.
Cette même année 2009, le prix Nobel d’économie distingua Elinor Ostrom pour ses travaux sur la gestion des ressources communes par des communautés locales dont les résultats sont étonnamment efficaces quand on les compare à d’autres modes de gestion publique (gouvernements) ou privée (entreprises).

Ce n’était pas une coïncidence que les deux événements aient lieu la même année…
A ce titre, pourquoi la gestion par concession privée est-elle la seule forme de gestion que les États savent envisager lorsqu’ils souhaitent déléguer une activité ? Pourquoi ne pas envisager d’abord une gestion collective par la communauté locale ?
C’est ce modèle de gestion qui sied  à l’échelle "micro" : les acteurs au plus près de l’action sont les plus à même de prendre les décisions qui concernent l’action.
La signification du prix Nobel cette année là était justement de dire que ce type de gestion locale et autonome, non marchande et non nationale fonctionne souvent mieux à long terme que n’importe quoi d’autre puisqu’il permet un usage qui n’appauvrit pas la ressource commune, voire même il la renforce. Or c’est bien l’objectif recherché : le long terme.

Ostrom, Elinor : La gouvernance des biens communs : Pour une nouvelle approche des ressources naturelles. Ed. De Boeck, 2010
Ostrom, Elinor : Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press, 1990
Ostrom, Elinor, Schroeder, L. et Wynne, S. : Institutional Incentives and Sustainable Development: Infrastructure Policies in Perspective. Westview Press, 1993

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Car vous devez bien comprendre que la planète se fiche pas mal de ce que nous faisons pour ou contre elle. Elle ne nous aimera pas plus parce que nous-nous chauffons au solaire. La cause du problème est humaine. Ce n’est pas la Nature qui défaille, ce sont nos systèmes à nous.
Le pire provient des rouages de nos systèmes, sur lesquels nous ne pouvons avoir aucune influence en tant qu’individu. La réalité n’est qu’une partie de ce que vous pouvez toucher et voir. Et nous ne voyons pas le pire.
Acheter un tee shirt en coton bio n’est pas un pas vers un monde meilleur, c’est une gesticulation inutile (même en Kenzo !). Au mieux c’est l’affirmation que nous voudrions que le monde soit meilleur. Bref, c’est un acte sans conséquence.
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Force est d’admettre que maintenant, nous voulons faire davantage que des actes sans conséquence.
Devenons des participants et prenons les choses en mains. Nous voulons des réponses viables sur cent ans, pas des modes qui dureront seulement un ou deux mandats électoraux. Sur ce modèle on aurait pu se rendre compte que le bisphénol est toxique par exemple, avant d’en mettre dans les biberons. Sans parler des prêts immobilier non capés (subprimes)… tout cela est lié, c’est le même système, le système-civilisation.
Nous ne voulons plus de couloirs réservés aux bus, nous voulons des véhicules propres. Tous les véhicules.
Nous ne voulons plus  d’agriculture, nous voulons de la permaculture. Nous ne voulons plus de rejets, nous voulons des industries en circuit fermé. Nous ne voulons pas vendre notre électricité solaire, nous voulons des bâtiments autonomes avec leur réserve de marche. Comme les montres.
Nous voulons des instances de décision paritaires, à tous les niveaux publics et privés : employeurs et employés en coopération et non en opposition larvée.
Nous ne voulons plus d’éco-quartiers, nous voulons un urbanisme qui atteigne l’âge adulte.
Nous voulons un principe d’innocuité sociologique à cent ans et une chimie verte.

Donnez-moi du génétiquement modifié si son innocuité est prouvée, plutôt que d’épandre des engrais qui sont tellement efficaces qu’ils ressemblent à un neurotoxique militaire ! Donnez-nous des structures socio-économiques qui garantissent des interactions non toxique (au pire) et constructives (au mieux).
Donnez-nous des garanties, des garanties constitutionnelles.

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      Nous ne voulons plus de vert clair, nous voulons du vert brillant !

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Nous avons besoin de rusticité, de liberté et de collaboration pour comprendre notre place dans le monde et pour pouvoir transformer les systèmes qui nous emprisonnent. Nous vivons dans des systèmes dynamiques et imbriqués : commençons par gérer notre civilisation comme un élément du système-monde. Pour donner un poids réel aux valeurs symboliques que l’on veut promouvoir :
- coopération,
- consensus,
- long terme.
Ces 3 éléments fondamentaux qui permettent des interactions sociales viables ne verront pas le jour sans des millions de volontaires de par le monde pour y investir leurs études et leurs carrières. Ni sans des politiques publiques qui favorisent ou dissuadent.

Nous avons besoin d’entrepreneurs et de politiciens d’une toute autre dimension, qui n’ont pas pour seule référence le modèle caduc des XIXe et XXe siècles, ou leur prochain mandat. Et nous devons leur fournir des structures de décision qui permettent le dépassement de ces modèles, à chacune des échelles qui sépare votre rue du grand hall de l’Assemblée des Nations Unies.
Nous avons vu que les communautés locales sont capables de gérer directement les ressources qu’elles ont à disposition, si on leur en donne les moyens. Au niveau ultime, planétaire, où en est-on de la réorganisation de l’ONU ?
Pourquoi la Croix Rouge n’en est-elle pas membre permanent ? Pourquoi les propositions de l’UNESCO ne sont-elles pas prioritaires au Conseil de Sécurité ? La république de Nauru est membre permanent de l’assemblée des Nations Unies avec 10.000 citoyens, pourquoi pas la Croix Rouge avec 300.000 membres ? Quelle est l’utilité comparée de Nauru et de la Croix Rouge, pour la collectivité humaine et dans une projection à un siècle ?

Nous avons besoin d’une nouvelle génération de techniciens, d’ingénieurs, de chercheurs, d’agriculteurs, de juristes, de managers, de banquiers, d’assureurs, de médecins, d’économistes. Pour cela le préalable est une armée d’enseignants qualifiés et expérimentés à tous les niveaux et dans tous les cursus de formation. Nous avons besoin d’impôts répartis différemment et largement incitatifs ou, selon les cas, largement dissuasifs.

Ça sert à ça, l’impôt : orienter des comportements. Pas à équilibrer des budgets.
La pérennité de notre civilisation humaine n’apparaît dans aucun budget de fonctionnement. A l’inverse, l’erreur serait de croire que sa ‘non pérennité’ est susceptible d’y apparaître.
La viabilité n’est pas marchande et la mise en concurrence des marchands ne garantit en rien la pérennité du système où ils évoluent.

Nous avons besoin d’innovation partout. De la vraie innovation. Quelque chose de pas seulement un peu mieux mais d’incroyablement mieux.
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Nous avons besoin de standards contraignants et qui contraignent dans le bon sens. Inversons le laxisme qui perdure depuis cinquante ans et imposons des normes sociales qui rendent culturellement indésirables les éléments nuisibles, au propre comme au figuré. Et pour commencer, adoptons la règle d’un fonctionnement paritaire dans les Conseils d’Administration des organisations publiques et privées. Quelle grande société privée aurait assez confiance en son modèle de management pour ouvrir son CA à ses employés ?
Faisons du non-durable l’exception, au lieu d’applaudir comme des benêts chaque fois qu’un bac vert est installé dans un coin de rue. Poubelle à verre ou plastique ? Mais quelle importance, bon dieu !
Quel gouvernement sera le premier à se donner comme objectif stratégique d’élever son Indice de Développement Humain ? Qu’y a t’il de plus viable et durable que l’amélioration du composite qui rassemble le niveau d’éducation, de richesse et d’espérance de vie ?

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Parlons clairement et intelligemment de l’avenir. Et si possible avec humour et passion pour que l’humanité ne s’endorme pas. Quels projets seraient capables de soulever l’enthousiasme de 7 milliards de personnes ? Acheter davantage de Nintendo ?!
Nous devons avant tout diffuser de l’inspiration. Elle est déjà là tout autour de nous mais elle est éparse. Faisons du concentré d’inspiration. Promouvons des visions d’un monde sain au sens propre comme au sens figuré. Montrons à quoi ce monde ressemblerait et quelles seraient nos vies dans un monde vert brillant.

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L’avenir sera beau et stylé, dynamique et créatif.  Mais il doit avant tout être authentiquement viable, comme on dit d’un nouveau né qu’il est viable, alors que le durable c’est pour les supermarchés.
Ce ne serait pas de l’avenir sinon, n’est-ce pas ?
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Indicateur de vie meilleure 27 septembre 2011

Comparaison des monographies 12 septembre 2011

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Si les directeurs de banques internationales peuvent laisser saigner à blanc leurs organisations et convaincre le Conseil d’Administration de les payer pour l’avoir fait, pourquoi ne pas envisager que les responsables d’organisations criminelles fassent prospérer leurs affaires sur la base des théories de Peter Drucker et John Kenneth Galbraith ?

On a tendance à ignorer largement le fait que la littérature à vocation professionnelle est lue par des gens dont le cadre d’activité, légal ou pas, est secondaire.
A ce titre, comme un marteau ou une arme à feu, une organisation est un outil dont l’aspect légal dépend de l’usage qu’on en fait, avec là-dedans toutes les nuances imaginables. Statut officiel/clandestin et activité légale/illégale permettent bien des combinaisons qui suffisent à construire un discours techniquement élaboré, sans besoin de parler de morale. En effet, ‘criminel’ est un terme à manier avec précaution car tout ce qui est illégal n’est pas criminel (et vice-versa). Je me retiendrai donc de faire un parallèle entre clandestinité, illégalité et criminalité.
Pensez au groupe clandestin et illégal de Robin des Bois, dans les profondeurs de la forêt de Sherwood vers 1270. Comment était-il qualifié par les médias officiels de l’époque (si j’ose dire), un groupe de jeunes criminels spécialisés dans le racket ?

Pour préciser mon propos, remarquons aussi que la distinction est importante entre statut officiel (un numéro de SIRET et un structure en Société Anonyme par exemple) et ce que l’on fait avec ce statut. Souvenez-vous qu’Al Capone a pu être appréhendé et condamné pour fraude fiscale (statut officiel) et non pas parce qu’il avait pour habitude de passer à la perceuse à percussion les rotules de ses opposants. Cet outil qu’est une organisation selon la manière dont il est géré peut donc être exceptionnellement performant quel que soit l’objectif que vous lui donnez : blanchiment d’argent, commerce de meubles ou vol de diamants sur une piste de l’aéroport de Bruxelles.

Toute organisation (toute !) doit répondre en effet à une question fondamentale : Que pouvons-nous faire ensemble ?
Pour orienter l’action collective et pour la gérer dans l’espace et le temps, c’est la question qui doit trouver une réponse, quelle que soit la taille de l’organisation, son statut et son activité.
Le fait que les acteurs du secteur légal et illégal puissent se côtoyer dans les mêmes universités ou s’inspirent des mêmes auteurs ne devrait donc pas nous étonner outre mesure.

Les 5 éléments d’une organisation tels que les a décrits Henry Mintzberg sont valables pour tous ceux qui cherchent à façonner au mieux leur structure interne. Cela nous rappelle que la réalité possède plusieurs dimensions, y compris morales. Les questions techniques d’organisation concernent donc les géants internationaux comme Total, Toyota, Greenpeace aussi bien que la triade 14k ou la MS-13. A une échelle plus réduite, les cinq trafiquants de marijuana qui travaillent ensemble en bas de votre immeuble ont les mêmes questionnements professionnels que le gérant de l’épicerie d’en face, ou le club de foot local.
…et ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit : il ne s’agit pas de faire des amalgames abusifs, il s’agit de comparer des questionnements liés à la gestion d’une activité collective. Le parallèle s’arrête là.
Ce qui n’interdit pas ponctuellement certaines convergences, certes.

Les hackers participants d’Anonymous appliquent-ils un équivalent du CMMI pour réaliser leurs actions ? Le lean manufacturing a-t’il une influence dans les ateliers clandestins de contrefaçons ? Quel est l’équivalent des congés payés, dans une institution yakuza qui emploie des dizaines de milliers de membres ? Quelles ont été les stratégies d’investissement de la Irish Mob en Amérique, pendant la crise financière de 2008-2010 ? Et comment se passe une fusion-acquisition entre concurrents, lorsqu’on fait du trafic de drogue ?

En 1927, la glorieuse École de Chicago publia un article de Frederick Thrasher qui recensait 1313 "bandes criminelles" à l’intérieur des limites de la ville soit environ 25.000 personnes employées dans des métiers très diversifiés dont une petite partie seulement pouvait être qualifiée d’illégale. La majeure partie concernait la gestion au sens courant. Ce recensement et sa cartographie (carte) permettaient d’inscrire ces gangs dans le paysage urbain, comme autant de PME de 19 personnes, à la différence près qu’elles exerçaient au-delà des limites de la loi dans une culture d’entreprise qui permet de déployer l’activité là où le système judiciaire affirme que non, vous ne pouvez pas.
En lisant aujourd’hui des ouvrages traitant par exemple de logistique, de comptabilité ou de marketing, nous laissons les auteurs nous amener d’un côté de la réalité avec ses références et ses symbolismes, mais ça n’est qu’un côté de la réalité. Il s’agit en quelque sorte de reprendre contact avec le monde, le vrai, celui qui existait avant les explications expurgées d’ambiguïté et les études de cas moralement indiscutables.
Nous sommes devenus tellement dépendants de ce symbolisme et de ces explications académiques que nous avons perdu contact avec une partie de la réalité des organisations et des motivations qu’on peut avoir à en créer une et à la gérer.
A leur décharge, on peut comprendre que les écoles de commerce ne soient pas très favorables à présenter un cours qui s’appellerait "management d’équipe appliqué au trafic de cellules souches"…

Ce genre de sujet de recherche serait pourtant grandement utile, pour nous donner une compréhension plus complète des formes que peut prendre une organisation et les circuits de fonctionnement qu’elle est susceptible d’adopter. C’est aussi cela, l’ethnologie du XXIe siècle.
Michel Crozier a disséqué avec soin la bureaucratie française, il reste encore du travail pour parvenir à une compréhension aussi complète des organisations clandestines et illégales comme la `Ndrangheta calabraise (chiffre d’affaires annuel estimé à 40 milliards). Où sont les Crozier, les  Geertz et Malinowski des mondes clandestins ?!

Le monde réel ne se plie pas à la norme fictive de ce que c’est, une organisation.

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A ce titre, compte tenu de leurs contraintes opérationnelles, nombre d’organisations clandestines et illégales sont incontestablement plus performantes qu’une grande partie de leurs consœurs vivant au grand jour et analysées en long en large et en travers par la recherche universitaire ou par les success stories de la presse spécialisée.
Mais aucune revue ne vous expliquera jamais comment des personnes travaillant ensemble parviennent à solidifier des règles de conduite, les possibles et les interdits qui permettent le maintien de l’activité collective. Bref, toutes ces représentations qui déterminent ce que c’est, la norme d’action dans un groupe organisé. Aucun magazine ne sait le faire pour Expedia ou Citroën, n’espérez pas qu’ils le fassent pour une mafia d’Italie du Sud ou de Hong Kong !
Comment elle naît cette activité collective, comment les acteurs la maintiennent, par quel symbolisme, quels discours et quels actes ? Comment les employés de `Ndrangheta comprennent-ils au quotidien la devise de leur organisation : Héroïsme et Vertu ? Que peut nous apprendre la monographie de cette mafia calabraise -leader mondial dans la gestion des flux de cocaïne- en comparaison de, disons, le leader mondial des flux d’eau potable : Veolia Environnement (chiffre d’affaires annuel 30 milliards), dont la devise est : Inventer pour l’Environnement ?

Et entre différentes organisations, tous secteurs confondus, où sont les interfaces qui ont les plus fortes probabilités d’entrer en contact les unes avec les autres ? Selon quels critères d’opposition ou de collaboration ?
Par exemple lorsqu’ils sont en compétition pour un même marché (de travaux publics -au hasard), une entreprise légale et officielle a-t’elle les moyens de se battre contre un groupe illégal et clandestin ? Quels moyens ? Et jusqu’où les utiliser ?

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L’Ecole du futur, si on veut 5 septembre 2011

Les connaissances acquises à l’école ne sont plus, aujourd’hui, l’apanage de l’instituteur(trice). A la naissance de l’école obligatoire c’était bien l’instituteur qui était seul dépositaire du savoir à transmettre.
Il était seul à savoir. L’élève ne pouvait acquérir ces connaissances nulle part ailleurs.

Avec l’essor de la production de masse, le système éducatif a collé au plus près du système productif ce qui a donné un apprentissage de masse. Il  s’agissait plus d’apprendre à compter, lire, écrire et donner une instruction minimale au peuple. Il s’agissait de socialiser en conformité avec l’avenir des élèves : le salariat de masse, en usine.
…si votre arrière grand-père ne parvient pas à imaginer une vie "de bureau", c’est qu’il a gardé en tête les valeurs que l’école lui avait transmises dans sa jeunesse. Et cette époque là était celle des OS chez Renault, des mineurs en Alsace ou des chantiers navals à Nantes.
En poursuivant sur cet élan entamé après la première guerre mondiale, l’Institution a mis en place un puissant système d’instruction de masse qui se perpétue aujourd’hui, alors que le système productif a dramatiquement changé. Pour faire court, on pourrait dire que l’Éducation Nationale est en retard de 50 ans sur ses façons de diffuser la connaissance.

Comprenez-moi bien : ce n’est pas le contenu des enseignements qui fait débat. A peu de choses près il y a un consensus assez large sur le type de connaissance à faire infuser dans les cerveaux de la jeunesse. Pour plus de détails voir par exemple l’étude PISA réalisée par l’OCDE. Bien sûr il n’est pas possible de satisfaire tout le monde dans le contenu des enseignements car nous savons qu’ils servent en partie à reproduire le type social dominant. Relisez Bourdieu.
Mais il faut quand même aller plus avant et parler de manuels européens, comme il faudrait parler de manuels scolaires communs à l’Asie du Sud Est et en particulier entre le Japon, la Chine et Taiwan.
Car quels que soient ces apprentissages ils sont d’abord un prétexte à l’acquisition des capacités à s’insérer dans un collectif. L’enjeu de l’école est la transmission de valeurs qui permettent la socialisation.
Notez bien que ce n’est pas le rôle que je préconise, c’est juste celui que je constate.
J’ai même renoncé à voir de mon vivant un débat au niveau de l’État digne de De l’avenir de nos établissements d’enseignement de Nietzsche.

Paradoxalement pour une "société de la connaissance", le rôle de socialisation de l’école est devenu primordial et le savoir pur a perdu de son importance. Car justement la connaissance c’est pouvoir s’orienter seul dans le Savoir.
Les connaissances transmises ne sont plus l’exclusivité des instituteurs. Google me permettrait d’établir des modules d’enseignement d’un excellent niveau, meilleurs que la plupart beaucoup d’agrégés, dans toutes les matières du CP à la Terminale. Ce n’est pas du savoir que transmet l’École, c’est l’aptitude à vivre en société tout en restant soi-même.

Les plus excellents enseignants sont les meilleurs animateurs de groupe. Cela demande un sens aigu du contact, du sang-froid, la capacité à dire "je ne sais pas", des mises en situation, du respect et une insatiable envie d’échanger avec plaisir et avec autorité lorsque c’est nécessaire.
Cela aussi fait partie de la socialisation.
Mettre la socialisation en pratique c’est multiplier les opportunités d’échange paisible, avec des interlocuteurs différents, de différentes langues et cultures. C’est aussi un besoin de locaux bien insonorisés et lumineux, des aménagements sportifs, des PC portables ou des tablettes (oubliez le PC fixe, il est mort !), des espaces disponibles pour les travaux en petit groupe et d’autres encore.
Tout cela est plus important que le débat fumeux sur les rythmes scolaires qui sert surtout à rémunérer les membres du "comité de pilotage de la conférence nationale sur les rythmes scolaires" et leurs rapports aussi discutables que sévèrement ethnocentriques et/ou purement arbitraires. C’est plus important aussi que l’organisation pharaonique des académies, rectorats, vice-rectorats et inspections. C’est plus important enfin que la gestion lamentable par les budgets.
Or, il se trouve que l’Education Nationale se focalise sur les problèmes secondaires au lieu de cibler finement les sujets où elle a une vraie valeur ajoutée sociale.
En théorie des organisation on appelle cela la Loi des systèmes foireux : il est bien plus fréquent de trouver des structures mal calibrées que des individus mal ajustés à la structure. Lorsque vous-vous concentrez sur la fabrication d’une organisation performante, vous permettez à des compétences moyennes de bien fonctionner. L’inverse en revanche est beaucoup moins vrai. Il est inutile donc de recruter à des niveaux d’études toujours plus élevés, en espérant que cela compensera la faiblesse du système !
Plutôt que d’essayer de changer les employés/fonctionnaires, tentez donc de changer l’organisation interne du système où ils évoluent. A commencer par la stratégie budgétaire. L’allocation des ressources financières n’est pas une stratégie ! Quel est donc l’objectif d’une organisation d’éducation qui colle un professeur face à 40 élèves ? Quelle est la valeur ajoutée sociale de cela ? 
Pour contribuer au sempiternel débat sur les frais de fonctionnement de l’École, je dirais donc que c’est dans la structure de l’organisation qu’il est possible de trouver des sources d’économies financières, pas dans le nombre d’acteurs que l’on met en première ligne, sur le terrain.
En ce sens, il est possible de raisonner par l’absurde sur la question des frais de fonctionnement de l’institution. Pourquoi ne pas instaurer des cours magistraux à partir de, disons, la classe de CE1 ? Avec un enseignant face à 100 élèves on en ferait des économies. Le salaire pourrait même être augmenté !
Allons… soyons sérieux…
Dans tous les domaines, ce sont les acteurs de première ligne qui doivent être les plus nombreux et les mieux équipés. Les autres, tous les autres, ne sont là que pour les aider à remplir leur mission.
Le maintien de capacités d’enseignement de la socialisation est le plus fondamental des enjeux , et nous n’y arriverons pas en diminuant le nombre d’enseignants.

Et puis, comme disait ma grand mère : lorsqu’on doit balayer un escalier, il faut commencer par le haut.

La tolérance est une résistance à l’amour 6 juillet 2011

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…un article écrit par Steve en anglais et traduit par Yannick en français   (cliquez pour afficher en .pdf)→ La tolérance est une résistance à l’amour .

Nous sommes tous d’accord pour accorder des vertus positives au concept de tolérance. Sans tolérance pas de vie en société apaisée, ni d’ouverture vers l’autre.
Pourtant cette médaille de vertu a son revers… car pendant que vous tolérez des choses, des gens ou des circonstances qui ne vous plaisent pas totalement, vous maintenez à l’écart de votre vie ce qui est, pour vous, réellement digne d’amour.

Le post original est sur le site de Steve Pavlina : http://www.stevepavlina.com/blog/2008/07/tolerance-is-resistance-to-love/

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Cerveau droit, cerveau gauche (et autres foutaises) 10 juin 2011

’’moi je recrute un expert comptable, je veux un cerveau gauche !’’
De toutes les croyances qui engluent le domaine du management, la théorie de la latéralisation cérébrale est l’une des plus tenaces, des plus intuitives et des plus ringardes… et c’est ce qui fera son succès pour de longues années encore. Ce serait un moindre mal si les managers eux-mêmes étaient vaccinés contre la bêtise mais c’est malheureusement loin d’être le cas. Pour un autre exemple, voir mon post sur la théorie de besoins d’Abraham Maslow ou celui sur La loi des tocards.

Pour résumer, cette théorie de la latéralisation nous annonce que l’hémisphère droit de notre cerveau fait ferait appel aux fonctions créatives de la pensée, à l’imagination et au visuel tandis que l’hémisphère gauche serait le siège des fonctions rationnelles, linguistiques et analytiques. Comme au bon vieux temps de la phrénologie au XIXe siècle (souvenez-vous de la ‘bosse des maths’ !), les caractéristiques physiques seraient donc un déterminant des caractéristiques intellectuelles ?
Est-ce que l’être humain possède vraiment un cerveau droit et un cerveau gauche, deux zones aux fonctions différentes et indépendantes ?

Pour bien préciser à quel point l’idée est stupide, je peux vous en donner une variante encore plus aboutie : est-ce que la couleur de la peau prédispose à certains comportements ? C’est un peu brutal comme synthèse, mais c’est un raccourci utile pour ceux qui n’auraient pas le temps de me lire jusqu’au bout   :)

Si l’on remonte aux origines de cette théorie foutaise de l’indépendance des hémisphères du cerveau, on trouve les travaux de recherche des docteurs en médecine Geschwind, Behan et Galaburda dans les années 1980. Ces trois éminents praticiens sont connus sous l’acronyme de leurs trois initiales GBG.
Le trio GBG, donc, s’est associé dans l’étude de patients dont le cerveau avait été divisé chirurgicalement pour traiter des cas d’épilepsie handicapante. A ce niveau, c’est un vaste réseau de fibres nerveuses qui est sectionné lors d’une chirurgie du corps calleux, la paroi qui sépare nos deux hémisphères cérébraux.
Après ces opérations les sujets montraient d’étranges comportements par rapport aux mots et aux images, ce qui amena les chercheurs à lancer des expériences en laboratoire sur des chimpanzés tout en menant des études auprès de victimes d’accidents physiques du crâne et d’épileptiques sévères.

Leurs résultats montrèrent que lors d’un test Navon (image), la partie du cerveau qui reconnaissait la couleur était l’hémisphère droit, tandis que celle qui reconnaissait les mots était l’hémisphère gauche.

Sur ce sujet, il est bien admis que certaines parties du cerveau contiennent des fonctions mentales précises, comme la reconnaissance des couleurs, l’association de mots et d’images, la mémoire, la motricité et j’en passe. Il s’agit ici de la localisation des fonctions cérébrales, une théorie solide issue des travaux de Broca dès 1861 que personne ne remet en cause puisque les lobes sont physiquement identifiables. Mais on parle là de l’endroit où est située une capacité mentale, pas de ce qui se passe lorsque la fonction est en marche. Ne confondez pas, ma critique porte sur une généralisation abusive de ce dernier point.
Problème de représentativité de l’échantillon puis généralisation abusive… il semble que les foutaises en management ont souvent les mêmes causes !

Car Geschwind, Behan et Galaburda travaillaient sur des patients dont le cerveau avait été altéré. Leur échantillon ne représentait pas un être humain en pleine possession de ses moyens. A ce titre, leurs résultats pouvaient être généralisés à un unique type de population : celui qui correspondait à leur échantillon.
Dans des conditions habituelles de fonctionnement les deux hémisphères cérébraux communiquent sans arrêt, l’un en redondance de l’autre et les deux en complémentarité permanente.
Non seulement il n’y a pas d’indépendance des fonctions mentales dans l’un ou l’autre côté du cerveau, mais elle n’est pas non plus souhaitable car elle est un signe d’altération grave. Il y a effectivement en chacun de nous une fonction visuelle, linguistique, analytique ou imaginaire mais aucune n’est strictement limitée à une moitié du cerveau, droite ou gauche (ou gauche ou droite).

Avec le développement de la scanographie du cerveau dans les années 2000, il est devenu possible littéralement de voir un cerveau fonctionner sur un patient sain… ce qui permet de conclure pour ce type de population que les deux parties du cerveau n’en forment qu’une, cohérente et intégrée.
A l’avenir donc, si un recruteur vous parle de votre moitié dominante  de cerveau, vous pouvez lui répondre sans hésiter que vous êtes un(e) candidat(e) qui porte un cerveau complet. Pour les moitiés de cerveau, qu’il aille les chercher chez Sup’ de [censuré] .

Pour finir, on notera avec intérêt (?) que le trio GBG a développé également une théorie du gaucher qui associe l’usage dominant de la main gauche à un dysfonctionnement prénatal de la chimie du cerveau. Ce dysfonctionnement chimique serait -selon eux- l’origine de pathologies immunitaires plus fréquentes chez les gauchers, d’une probabilité plus forte d’homosexualité masculine et de façons de penser dysfonctionnelles dont l’usage dominant de la main gauche serait le symptôme visible. En poussant leur théorie à fond, on aboutit à l’idée que le fait d’être gaucher fera de vous un enfant à problèmes, homosexuel mâle porteur du VIH et avec une forte probabilité de finir criminel à l’âge adulte, rien de moins. Les analyses de GBG ont une nette tendance à dériver vers les arguments en dehors de leur champ de recherche médical. Des arguments toxiques… exactement ceux dont je parlais dans ma synthèse un peu brutale, au début de cet article.
Geschwind, N., & Behan, P. (1982) : Left-handedness : Association with immune disease, migraine, and developmental learning disorder.

…et à ce  même recruteur, demandez-lui donc s’il n’est pas gaucher -juste pour rire.

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Prospective technologique (3) : automatisation 12 février 2011

Après avoir souligné dans l’article précédent que la relation commerciale tend à se transformer pour faire des utilisateurs le produit qui est vendu par les entreprises de l’internet, nous pouvons aborder la notion (l’anti-notion ?) d’absence d’utilisateur comme ultime générateur de profit.

Nous identifions en effet une troisième tendance lourde, (3) l’automatisation.
Il s’agit ici de supprimer l’être humain de tout échange de données.
Quel calvaire de préparer une campagne publicitaire pour vendre une assurance vie ! Pourquoi les assurances Axa ne pourraient-elle pas cibler automatiquement tous les clients du Crédit Agricole / BNP / Fortunéo  qui ont eu sur les six derniers mois plus de 3.000 euros sur leur compte bancaire ?
Le processus peut facilement être automatisé avec l’accord de toutes les parties prenantes, depuis l’identification des prospects jusqu’au publipostage par La Poste.
Ce sont des agents intelligents qui font ça, vite, bien et pour un coût de revient quasi négligeable au premier lancement et quasi nul toutes les autres fois. Ce genre de logiciel qui traite l’information à votre place existe déjà. Pensez aux suggestions des sites de commerce en ligne : "Les clients qui ont acheté ceci ont aussi aimé cela…" Ou sur les sites sociaux : "Les connaissez-vous ?…"
Il s’agit juste d’étendre l’usage des agents intelligents à d’autres domaines où l’agent se déclenche en fonction de l’atteinte de seuils hauts ou bas… et des domaines comme cela il y en a à foison !

En parallèle, cette capacité d’automatiser les échanges de données laisse entrevoir des échanges de machine à machine. C’est l’internet des objets.
Il y a des travaux de R&D considérables à ce sujet pour les applications médicales, pour les réseaux électriques, les téléphones mobiles et les automobiles. Mes chaussures de footing Nike+ communiquent avec un iPhone qui lui-même me positionne par GPS. Est-ce que le café du coin ne pourrait pas faire une offre "après-footing à petit prix !" aux heures où passent le plus de coureurs ? Correction : mes chaussures pourraient communiquer avec un iPhone, si j’en avais un.
Il reste des normes industrielles à définir pour ces communications M to M, de machine à machine, mais ce sera rapide.
Tout cela va se populariser, être vendu en grand nombre et les prix baisseront, ce qui permettra une relance de la diffusion jusqu’à ajouter une couche à la réalité : la réalité augmentée.
L’internet des objets n’aura pas besoin de vous, il aura besoin de bande passante, d’accessibilité du réseau et des autres objets.
Votre voiture parlera au centre de contrôle des vitesses. Votre voiture parlera à la route qui parlera aux panneaux à affichage variable. Les panneaux parleront aux véhicules techniques, qui parleront à votre voiture.

Les implications de ces changements technologiques sont difficiles à appréhender.
On peut toutefois supposer que l’ensemble formera un système assez opaque (vu le nombre d’objets et les interconnexions) et bien moins dictatorial que certains l’imaginent… Un discours très prégnant en effet tend à faire des technologies de l’information un outil de contrôle en soi, comme si le contrôle en était une qualité intrinsèque. Mais c’est oublier un peu vite que ce n’est qu’un outil, dont l’usage est limité par ses spécifications techniques et dont la portée politique dépend de qui l’utilise. Dans le même ordre d’idées, c’est ce type de réflexion sur l’ambivalence politique des outils qui a amené les Pères Fondateurs Américains à autoriser les citoyens à détenir des armes à feu contre toute tentative fasciste. Ainsi, l’extension de l’internet jusqu’aux objets ne signifie en rien l’avènement d’un contrôle politique absolu. Cette extension technique n’empêchera personne d’utiliser l’outil des technologies pour favoriser les contre-pouvoirs et la dissidence et ce ne sont pas les citoyens révolutionnaires Tunisiens ou Egyptiens, ni les hackers de Anonymous qui me contrediront, à l’âge du Réseau. 
Bref. D’un point de vue strictement technique si on se fie aux dysfonctionnements d’aujourd’hui, on peut même parier sur une impossibilité technique de contrôle absolu sur l’internet des objets.
Mais les objets connectés parleront de vous, c’est une certitude. Et vous n’aurez pas de contrôle sur ce qu’ils disent. Et d’autres paieront pour savoir ce que vous dites et à qui vous le dites, ce qui leur permettra de générer du profit avec ces bavardages.

Encore une fois j’insiste : il ne s’agit pas d’espionner vos conversations. Ce que vous dites n’intéresse personne (sauf votre respect). Par contre tout ce qui concerne les interactions vaut de l’or : c’est à cela que ça sert, un réseau !
En tant que citoyens nous pouvons toutefois nous préoccuper de l’exploitation de nos données par l’État, toutes administrations confondues. "Faciliter les démarches administratives" est un objectif louable, certes, mais qui stocke les données ? Quels logiciels de data mining les exploitent, quelles analyses en sont faites et à destination de qui ?
Le fondement de l’État de droit repose sur la séparation des pouvoirs : comment s’assure t-on que cela descend jusqu’au niveau des bases de données ?
Et comment est-on sûrs qu’il s’agit bien de données absolument anonymes ?
Sur ce sujet j’ai un critère d’évaluation absolu : à quel point un système technique favorise le maintien ou le renforcement d’une dictature ?

Vous n’avez aucun contrôle sur rien de tout cela, les choses qui se mettent en place le font sans votre consentement et même parfois contre vos intérêts personnels.

Mais au moins maintenant vous êtes au courant.

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Prospective technologique (2) : gratuité 3 février 2011

En lien avec le business model des réseaux sociaux comme Facebook, on aura compris de l’article précédent que plus l’entreprise attire d’utilisateurs, plus elle peut monnayer cher les données d’utilisation à d’autres entreprises. C’est sa façon de faire de l’argent et toutes proportions gardées, l’utilisateur finalement n’a que peu d’intérêt du moment qu’il se connecte. La gratuité est un moyen de le faire venir.

Une seconde tendance forte consiste à (2) l’incitation à la gratuité.
Il s’agit de remplacer une relation commerciale payante par la captation d’utilisateurs qui viennent parce que c’est gratuit (et pratique et à la mode et j’en passe). Nous sommes tous concernés par cela et dans une certaine mesure c’est nous, les clients, qui devenons les produits des fournisseurs.
Google ne gagne pas d’argent par les recherches que nous faisons sur Google.fr mais il gagne de l’argent par le fait que nous sommes ses utilisateurs.
Plus nous sommes nombreux à utiliser un site, plus ce site peut faire payer cher l’affichage de publicités. Et notre simple utilisation d’un moteur de recherches permet le calcul de statistiques d’après nos comportements d’internautes.
Et ça Google le vend cher, à l’instar de Facebook, Deezer, Meetic, Expedia, LinkedIn, Viadeo, Ooshop, Amazon… et aussi Service-Public.fr
La plupart des sites très fréquentés aujourd’hui sont gratuits. Cette caractéristique nous permet d’en déduire qu’ils ont soit une vocation altruiste, soit une vocation à faciliter la publicité… et comme vous devinez bien l’altruisme n’est pas une donnée majeure du business…
De fait, ces sites web commerciaux fournissent leurs services à peu près gratuitement en échange d’une capacité à faire de la pub (Meetic, Viadeo & co. font clairement fausse route en pensant pouvoir extorquer un abonnement à leurs utilisateurs juste pour qu’ils puissent être en relation et juste après leur avoir fait miroiter de la gratuité totale).
… bientôt ce seront les machines qui seront comme ça.
Je peux très bien imaginer qu’une entreprise donne des ordinateurs en échange d’un affichage de publicités comme arrière-plan du bureau par exemple, ou comme écran de veille. Un navigateur internet comme Google Chrome permet déjà cela et ça n’est qu’une première étape vers un système d’exploitation Google qui remplacera Microsoft Windows ou Mac ou Linux.
Il y avait le logiciel libre, voici le hardware libre !
Tous les matériels physiques ne vont pas devenir gratuits bien sûr, mais s’ils ne peuvent être donnés gratuitement ils seront sponsorisés par les annonceurs pour en baisser le coût et permettre une plus large diffusion, exactement comme les téléphones mobiles aujourd’hui.
C’est important car cela bouleverse la relation commerciale "normale" entre les entreprises technologiques et leurs utilisateurs.
Nous ne sommes pas clients de Google, nous sommes les produits que Google vend aux annonceurs.
C’est une relation tripartite : l’utilisateur, le fournisseur et l’annonceur / acheteur de données. Et tant que ce type de relation non commerciale restera la norme, nous serons traités comme des produits.
Si j’achète un appareil photo Nikon je suis à l’évidence un client de Nikon.
Mais si je reçois cet appareil photo gratuitement… je deviens quoi ? Pourquoi quelqu’un me donne cet objet ? Pour collecter les points GPS où j’ai appuyé sur le déclencheur ? Pour m’afficher des publicités à l’écran entre deux photos ?
Le type de relation devient bien plus opaque : avec qui ais-je une relation commerciale ? Peu nous importe répondront-ils, du moment que vous utilisez cet objet et d’autant plus s’il transmet des données.
Le rétrécissement continu des chartes de confidentialité n’est pas fait pour vous simplifier l’ usage de l’internet.
Pour une entreprise comme Facebook, l’objectif est de rendre plus simple l’accès et la quantité de données disponibles pour les annonceurs (ses clients), données qui proviennent des vrais produits de l’entreprise : vous.

…Vous pensiez être client(e) de Meetic ? Raté, vous en êtes un produit.

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Prospective technologique (1) : décentralisation 31 janvier 2011

Comme on l’a vu dans l’article précédent, dans cette ville ouverte qu’est le réseau mondial, l’immense majorité de la population est suspecte a priori. Elle est suspecte et en plus elle possède les derniers gadgets en date. Dans leur rôle de salarié / membres légitimes de certaines organisations toutefois, ces utilisateurs avec leurs outils dernier cri s’attendent à pouvoir travailler avec.

Les anthropologues dignes de ce nom voudront bien excuser cet énorme raccourci de vulgarisation, qui fait comme si 7 milliards d’êtres humains avaient accès à une fibre optique T1, l’éducation pour et la liberté politique de se connecter au web. Appelons ça au pire de la licence poétique.

Les employés ont déjà leur PC personnel à domicile et ils l’aiment beaucoup… et ils n’ont aucune envie que leur organisation leur en fournisse un supplémentaire simplement pour pouvoir lire leurs e-mails professionnels.
Ils lisent déjà leurs messages sur leur smartphone avec Android ou sur leur iPad avec Safari. Ils ont déjà un ordinateur portable, le leur, à coque rouge, widgets de météo sur FireFox et c’est bien plus cool de travailler avec ça qu’avec le Dell de 2002 gris et repoussant fourni par la Logistique de leur entreprise (avec le dramatique Internet Explorer 6, qui plus est).
Cette tendance ne va faire que s’accroître. Ce genre d’outil-gadget va devenir de plus en plus populaire, moins cher et davantage intégré au réseau.
La jeune génération en particulier est déjà habituée à travailler ainsi depuis au moins la classe de seconde ("P’pa, j’ai besoin d’un abonnement 3G+ pour préparer mon Bac !").
La notion de centralisation de l’information est née d’utilisateurs qui achetaient leurs ordinateurs pour utiliser Outlook Express et consulter leurs e-mails sur leur machine. Maintenant n’importe quelle machine permet de faire cela, peut importe quels logiciels il y a dessus.

Cette neutralisation de l’importance du matériel est aussi connue sous le terme de cloud computing. C’est une première tendance forte pour l’avenir :  (1) la décentralisation.
C’est la tendance à stocker nos données "sur le web" pour pouvoir y accéder de n’importe où… et notez bien que l’enjeu du cloud computing n’est pas qu’un déplacement du "lieu" où les données sont stockées.
Nos e-mails, livres, photos de famille, films amateurs, musique et comptes-rendus de réunion sont stockés "dans les nuages" et accessibles depuis n’importe quoi pourvu que ça ait un écran et un pavé tactile. On s’en fiche de Windows ou Mac ou Linux, ce dont on a besoin c’est d’un excellent navigateur pour l’internet !
C’est la fin de la guerre des systèmes d’exploitation et le début de la guerre des navigateurs.
Les ordinateurs deviennent temporaires en tant que machines, les données sont stockées chez et par les fournisseurs de service. Donc de fait, vous perdez le contrôle de vos données et vous en perdrez de plus en plus. Pendant ce temps les fournisseurs eux exploitent du mieux qu’ils peuvent vos données et celles des milliers (millions ?) d’autres utilisateurs.

Mais il ne s’agit pas de vous espionner. Ce que vous écrivez dans vos e-mails ou sur Facebook, tout le monde s’en fiche.
Par contre lorsqu’on met en relation les données de tout le monde… c’est ça qui vaut de l’or (photo ci-dessous)… donc chaque fournisseur veut vous garder chez lui, exclusivement, pour que les concurrents n’aient pas accès à cette mine d’information. Si vous voulez travailler dans ce secteur, cherchez donc une formation de pointe en data mining !
Les données des utilisateurs sont comme du pétrole brut : il faut les extraire, les raffiner et les revendre. Lorsque vous avez mis la main sur un filon, vous pouvez même oeuvrer pour que la manne s’acroisse, contrairement à l’or noir. L’information comme ressource renouvelable !

L’ordinateur en tant que machine à tout faire est en train de mourir pour être remplacé par des machines à usage dédié. Certaines d’entre elles comme les smartphones semblent bons à tout faire mais ils sont strictement contrôlés par les fournisseurs. Bien sûr que vous pouvez lire Le Monde sur votre Blackberry, mais c’est tellement mieux d’utiliser l’application pour iPhone ou iPad fournie sur le site du Monde.
Les entreprises elles-mêmes favorisent cette tendance, puisqu’elles veulent maîtriser toujours plus l’usage que vous faites de leurs produits.
Pourquoi ? Pour les données que vous fournissez !

Si vous avez jamais entendu un maître de conférences en économie dire que "le modèle commercial de Facebook est incertain"… bon, et ben il a grandement tort.
Le modèle économique des réseaux sociaux est fondé sur la possession, l’analyse et la vente des données utilisateurs.

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Prospective technologique : le réseau, ville ouverte 25 janvier 2011

Tous les aspects de sécurité ces dernières années ont mis en lumière une "dépérimétrisation"… ou comment utiliser 17 lettres pour créer un mot qui n’est pas dans le dictionnaire !

La dépérimétrisation signifie qu’il n’y a plus de périmètre clair entre le dedans et le dehors. Bien au contraire il y a désormais une imbrication croissante.

C’est une notion périmée de croire que la sécurité consiste à construire et surveiller une barrière pour nous protéger des méchants qui rôdent au-dehors. Concernant les technologies numériques en particulier, les salariés ont maintenant des accès pour entrer dans le réseau interne depuis une multitude de supports qui fonctionnent avec une multitude de logiciels, chacun avec ses risques particuliers.
Pour une vision technique des ‘"couches basses" vous pouvez cliquer ici.

Lire ses e-mails sur PC portable, sur téléphone sous Android ou iPhone ou Blackberry. Les accès réservés à Mon Compte sont multiples, selon que vous êtes client, fournisseur, prestataire… et les administrateurs système ont plus de soucis avec les VPN qu’avec les LAN.

A supposer qu’il existe une frontière technique de l’organisation, elle est tellement pleine de trous qu’on peut aussi bien prendre pour postulat qu’il n’y a pas de frontière du tout. Par extension, la théorie des réseaux laisse penser que les mêmes causes produisant les mêmes effets, il est possible d’élargir le propos aux réseaux sociaux (les gens, quoi !).

La sécurité d’aujourd’hui ne consiste plus à empêcher les grands méchants loups d’entrer dans la maison des gentils petits cochons. Nous avions (avons ?) le réflexe de penser nos réseaux comme des forteresses, avec des murs aveugles, des ponts-levis, des miradors et des gardes qui garantissent que seuls les gentils sont à l’intérieur.

Mais les réseaux techniques et sociaux ressemblent davantage à des métropoles, des villes ouvertes (photo ci-dessous).
Des villes dynamiques et complexes avec énormément de délimitations qui se croisent en de multiples points… parfois avec des impératifs contradictoires.
Le contrôle des accès et les relations de confiance sont difficiles à établir car l’immense majorité des passants nous est inconnue.
Puisque vous n’êtes qu’un passant, les organisations se protègent de tout le monde, y compris vous. Dans la mesure où elles n’ont plus de frontière, les organisations supposent a priori que tout le monde est suspect jusqu’à ce que le contraire soit prouvé. Les réseaux techniques supposent à leur tour que tous les objets-gadgets qui se branchent sont malveillants jusqu’à ce qu’ils soient reconnus comme sûrs.

Et une fois que vous ou votre clé USB avez montré patte blanche, vous restez sous surveillance comme un potentiel ennemi de l’intérieur. A quoi croyez-vous que servent les caméras de surveillance dans les gares ?

Sur ces frontières devenues floues viennent se greffer trois tendances émergentes qui portent chacune un enjeu de sécurité : décentralisation, gratuité et automatisation.

• La tendance à la décentralisation ne fonctionnera pas si je suis capable d’utiliser ma clé USB pour injecter un virus ou un cheval de Troie depuis n’importe quelle prise.

• La tendance à la gratuité ne sera jamais viable si je suis capable de circonvenir les verrous / publicités / fonctions payantes utilisées par un site web qui en tire son revenu.

• La tendance à l’automatisation impose que les objets autonomes deviennent effectivement… autonomes.

J’aborderai chacune de ces tendances dans la suite d’articles intitulée Prospective technologique.

Les enjeux de sécurité de ces trois tendances se déploient dans un écosystème à base d’information qui abrite ses parasites propres.

Du point de vue des réseaux le risque est diffus, dedans et dehors à la fois. Que ce soit un bandit qui vide des comptes bancaires, qui vole des adresses e-mail pour lancer des campagnes de spam, qui casse les protections anti copie sur des DVD ou qui contourne les blocages de Viadeo pour accéder sans frais à des fonctions payantes… les parasites sont bien au chaud dans les mailles du réseau.
Ils existeront comme ils ont toujours existé dans le vrai monde et les gardiens auront bien du mal à les débusquer.
Il y aura des verrous techniques, des senseurs automatiques et des modifications de législation pour protéger les acteurs dominants qui structurent le réseau. Les organisations. Le business. Protéger le business et non pas le citoyen.

Car le "parasite" n’est pas une définition absolue. Ce sont les organisations, ces acteurs majeurs du secteur des réseaux qui lui donnent cette définition. De leur point de vue le parasite c’est vous, le passant sans visage.

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Il n’y a pas de nature humaine, c’est la culture 1 janvier 2011

La nature humaine n’existe pas.

Un être humain sans culture ne serait pas bon sauvage comme le décrit Rousseau. Ce ne serait pas non plus un portrait tiré de Sa Majesté des mouches, individu cultivé retournant à ses instincts de survie; ni non plus un singe intrinsèquement talentueux qui aurait simplement manqué l’opportunité de se trouver lui-même. En ce sens le petit Mowgli est une impossibilité technique, anthropologiquement parlant. Dans le scénario de Disney, Mowgli comprend qu’il doit rentrer chez ses semblables (et y parvient !) parce que tous les animaux de la jungle le poussent à faire cela… mais tous les animaux chez Disney sont anthropomorphisés. Ils incarnent des caractères humains. Mowgli n’a donc rien d’un enfant sauvage.
Un être humain sans culture serait un monstre non fonctionnel et donc à peine capable de survivre. Les enfants sauvages tel que Victor de l’Aveyron se révèlent incapables a posteriori de regagner un semblant de sociabilité, puisqu’ils avaient développé un sens de la survie a-social au sens propre. Irrécupérable, en d’autres termes.

En résumé nous naissons incomplets et nous-nous complétons grâce à un apprentissage culturel; en entrant dans une culture. Pas une culture "en général", mais une culture finement spécialisée et ancrée géographiquement.
En ce sens, être quelqu’un ce n’est pas être tout le monde, c’est devenir soi-même au contact d’autrui. La difficulté bien sûr réside dans le fait de comprendre qui l’on est et ce que l’on peut accepter ou rejeter de ce qu’autrui nous donne. Mais du point de vue d’un Victor il s’agit là d’un problème de riches : de personnes déjà richement dotées en interactions sociales.

Ainsi l’écosystème de l’humain est l’étal du marché, la salle de classe, la salle de réunion ou n’importe quel autre endroit fréquenté par nos semblables et intensément fourni de symboles, paroles et  d’échanges d’information.

Nous avons acquis notre capacité mentale depuis le Paléolithique supérieur, ce qui aurait permis a n’importe qui, depuis cette époque, de s’asseoir dans une salle de classe d’aujourd’hui et de bien y réussir.
Mais quelle que soit notre capacité mentale exprimée en centimètres cubes, elle ne vaut rien sans être plongée dans une culture. Entièrement, totalement et sans réserve.