Discussion de salon. Un ethnologue, ça sert à quoi ? 4 avril 2013

-«Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ? me demanda l’homme en cravate.
-Du conseil, répondis-je. Conseil en organisation.
-Hmmmm. Ah. Avec une formation d’ethnologue.
-Oui.
-Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ?…
-Ça consiste à donner des conseils après avoir observé la réalité d’un terrain. La vie des gens. La vraie vie.
-Je me souviens avoir lu un truc une fois sur un ethnologue qui étudiait des éleveurs du Soudan. C’était intéressant mais je n’ai pas compris grand chose.
-On a lu le même livre probablement. Evans Pritchard : Les Nuer. Il a une manière remarquable de décrire la distribution du pouvoir dans le groupe.
-Bon, mais j’ai toujours du mal à saisir… ethnologie, conseil en organisation… des gens vous payent pour ça ?
-Pas trop bien, mais ils payent oui. Par exemple vous dans votre entreprise vous avez probablement plein de projets en cours concernant les outils informatiques.
-C’est le moins qu’on puisse dire !
-Bon. Dans la phase d’études les ingénieurs définissent des schémas techniques, prévoient des liens entre différents outils, différents machins.
-Oui, oui tout à fait. Ensuite ils rédigent les spécifications du machin qu’il faut construire.
-C’est ça. Imaginez que ces spécifications décrivent comment construire le meilleur machin du monde. Vraiment, une référence et un bijou technique…
-On a ça, des fois.
-D’accord. Et bien que se passe t’il si vous mettez ce bijou dans les pattes de gens qui ne veulent pas s’en servir ou qui vous disent que, pour eux, ça n’est d’aucune utilité ? Et que se passe t’il si un projet aboutit comme prévu mais qu’à l’usage, après des mois, vous-vous rendez compte que les relations entre les gens ont changé -ont empiré ?
-…euh.
-Ça m’est arrivé une fois dans une société d’assurance. Tout ma mission a consisté à refaire correspondre l’outil au besoin réel des utilisateurs, parce qu’ils ne l’utilisaient pas. Il était un obstacle à leur travail.
-C’est de la conduite du changement en quelque sorte ?
-Oui tout à fait, même si en l’occurrence ça ressemblait plutôt à de la gestion de crise pour sauver un investissement technique de 3 millions, juste parce qu’il n’y avait pas eu d’étude préalable des besoins métier et des usages habituels dans le service qui allait recevoir l’outil. En l’état il était juste inutilisable.
-C’est ça vos missions habituelles, sauver les meubles ?
-Heureusement non ! De la gestion des risques au lieu de la gestion de crise, c’est nettement mieux. La situation idéale pour moi est d’arriver avant le projet, pour pouvoir tracer les grandes lignes de ce que le projet ne devra pas casser, en arrivant avec ses gros sabots. Voire même de déconseiller le projet tel qu’il est envisagé et d’en proposer un autre.

-Comme quoi par exemple ?
-Comme la dernière mode de l’organisation en ‘centres de services’. Fonder la relation entre différentes équipes sur un contrat commercial, qui favorise le rejet des responsabilités alors que tout le monde travaille sur le même projet. Tsss, tsss, tsss… Ou comme un service comptable où l’entraide est une valeur importante, alors qu’on lui prépare un outil qui intègre un reporting des activités par heure et le reporting en fin de mois sert à mesurer la performance individuelle. Et les primes en fin d’année. Du coup chacun va être en concurrence avec tous les autres.
-Et…?
-Et la mise en place de cet outil aurait cassé les valeurs du groupe. En particulier l’esprit de cohésion où on peut aider des collègues en difficulté qui n’arrivent pas à avancer sur leurs dossiers. C’était l’équipe toute entière qui était performante, justement parce que la solidarité du groupe était forte et que le modèle de management protégeait et favorisait ces valeurs collectives. Le chef d’équipe lui-même se considérait comme une porte de coffre-fort. Il fallait frapper fort pour qu’il laisse quelqu’un déranger son équipe. Quand il y a eu une fusion avec des Anglais il a fallu que la Direction fasse un choix : préserver le modèle culturel avec son esprit d’équipe ou en adopter un nouveau et mettre en place un suivi individuel de performance. J’ai conseillé la première option contre l’avis du chef de projet, qui ne jurait que par l’outil de reporting qui existait déjà, chez les Anglais.
-Comme ça, au pif ?
-Oh bien sûr que non ! J’ai des munitions pour défendre mes choix ! Des auteurs depuis Thucydide le grec, des théories de management, des description de terrains différents depuis le Soudan du sud jusqu’à la Direction du trading chez Goldman Sachs. Mais je ne suis pas là non plus pour rédiger une thèse de doctorat. Une bonne partie de mon travail consiste à faire passer des messages simples. Comme on est dans une démarche d’action, ça oblige à aller à l’essentiel…
-Et l’essentiel, c’est quoi ? Ça se résume comment ?
-L’essentiel c’est ce qui relie les gens au sein d’un collectif. Les gens sont plus importants que leurs outils, que ce soient des salariés, des joueurs de polo ou une équipe de secouristes en action. Avec un outil pourri, un groupe solide fera des merveilles alors que l’inverse n’est pas du tout vrai. Donc les efforts doivent porter d’abord sur les relations sociales et sur les valeurs de comportement qu’on veut favoriser ou dissuader. A un endroit à un moment on choisit de protéger les valeurs qui font la performance du groupe, comme favoriser la cohésion des membres mais dans une salle des marchés où la concurrence est une valeur de base, ça aurait été différent, par exemple. Bon, c’est du management, quoi.
-Oui j’ai saisi. Mais moi je suis un financier… vous dites quoi si je vous parle de masse salariale et de réduction des coûts ?
-On vient d’en parler, en fait. Retournez-vous sur le chemin et faites comme Hansel et Gretel, suivez les petits cailloux. Combien aurait coûté la mise en place d’un logiciel de reporting dans un service comptable, destruction de la culture collective incluse ? »
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Citation (12) : des dinosaures dans l’espace 6 août 2012

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- Pourquoi les dinosaures ont-ils disparu de la surface de la Terre ?
- Parce qu’ils n’avaient pas de programme spatial.
(anonyme)

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- Why did the dinosaurs were erased from the surface of Earth ?
- Because they didn’t had a space program.
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Questions de recruteurs 1 août 2012

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Les recruteurs sont connus pour mettre la pression sur les candidats. Un entretien de recrutement est rarement une balade joviale…
Mais il y a une bonne raison à cette mise au défi de deux heures, ou plus : c’est que les recruteurs veulent savoir à qui ils ont affaire –vraiment.
Ni eux ni vous n’êtes là pour vous trouver réciproquement gentils.
Bien entendu il ne s’agit pas d’accepter n’importe quelle question. Préférences sexuelles, convictions religieuses ou projets de pa/maternité ne sont pas au programme.
Nous avons tous entendus ces anecdotes lamentables où un(e) candidat(e) s’effondre devant un(e) tortionnaire qui prend plaisir à jouer psychologiquement avec autrui.
Ce n’est pas ça, un bon recruteur.
Un bon recruteur tentera de découvrir à quel point le candidat peut continuer de réfléchir tout en étant sous tension, dans un objectif et un contexte métier. Cela peut supposer qu’on vous malmène un peu, certes, mais pas qu’on vous humilie.
Comme nous en avons déjà parlé ailleurs : l’idée de base est de savoir si vous auriez le cran de "faire ce qu’il faut"  et si vous auriez pu par exemple annuler le vol de la navette Challenger en 1986, ou refuser l’installation d’une valve de mauvaise qualité sur la plateforme pétrolière Deepwater, ou refuser d’appliquer un plan de Ressources Humaines délibérément pathogène chez Orange.

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Pour ma part, je me félicite qu’un entretien de recrutement aborde ces sujets parce que mes collègues de travail, j’aime savoir qu’ils ont du cran et qu’ils assumeront leurs responsabilités sans faillir (et vice-versa, j’espère). Le fait qu’ils portent des tongs au bureau est secondaire, s’ils peuvent tenir le choc quand la situation devient tordue.

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Voici donc quelques questions entendues ici et là, lors de différents entretiens.
Notez bien que pour un bon recruteur, il n’y a pas de mauvaise réponse. La bonne réponse c’est de s’adapter au contexte, au métier, à son niveau de responsabilité et à l’entreprise où à l’équipe qui nous entoure.
Une réponse est d’abord adaptée à un contexte… ou pas.

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"Si vous deviez prioriser la qualité, la sécurité et la satisfaction du client, dans quel ordre les mettriez-vous ?’"
(entretien pour un poste de responsable commercial régional)

“Il est 18 heures et vous êtes en retard pour aller chercher les enfants à l’école. Un collègue vous demande pourquoi vous n’allez pas à la réunion que le patron a planifié il y a 15 minutes. Comment réagissez vous ?’’
(entretien pour un poste de responsable grand compte)

“Je vois que vos deux parents sont médecins, pourquoi n’avez-vous pas fait comme eux ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur en aéronautique)

“Parlez-moi ce que vous avez pu faire qui a modifié la culture de travail autour de vous.’’
(entretien pour un poste de gestionnaire des réclamations clients)

"Si vous aviez 10.000 euros, vous les investiriez dans qui et de quelle manière ?’’
(entretien pour un stage de gestionnaire Ressources Humaines)

“Est-ce que vous préférez : être le meilleur, ou faire de votre mieux ?’’
(entretien pour un poste de designer automobile)

“Quelles étaient les matières que vous n’aimiez pas à l’école et pourquoi ?’’
(entretien pour un poste de coordinateur marketing)

“Estimez le revenu annuel d’un cinéma multiplexe de 12 salles. Faites-le de deux manières différentes.’’
(entretien pour un poste de responsable marketing, secteur pharmaceutique)

“Pour quelle raison vous pourriez démissionner, si on vous recrutait ici ?’’
(entretien pour un poste de responsable de logistique humanitaire)

“Décrivez une situation que vous avez vécue et qui a eu le plus d’effet sur votre vie et les valeurs que vous respectez.’’
(entretien pour un poste de secrétariat de direction)

“Parlez-moi de votre sens de l’humour.’’
(entretien pour un poste de responsable du service clientèle)

“Il y a 84% de probabilités qu’il pleuve dans l’heure qui vient. Quelles sont les probabilités qu’il pleuve dans les 4 prochaines heures ?’’
(entretien pour un poste d’analyste financier)

“Combien de stations-service y’a t’il dans notre ville ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur logiciel)

“Dites-moi en une minute tout ce que l’on peut faire avec une brique.’’
(entretien pour un poste de responsable d’équipe d’assistance)

“Qu’est-ce qui est le plus indispensable, la volonté ou le savoir-faire ?’’
(entretien pour un poste d’analyste système)

“Combien d’hôtels y’a t’il dans le pays ?’’
(entretien pour un poste de responsable produit, secteur informatique)

“Donnez-moi deux ou trois aspects négatifs du travail d’équipe.’’
(entretien pour un poste de responsable des approvisionnements)

“Dites-moi à peu près combien de fenêtres il y a à New York.’’
(entretien pour un poste de consultant associé)

“Interrogez-moi et dites moi pourquoi vous me recrutez, ou pas.’’
(entretien pour un poste de recruteur)

“Une société cosmétique vient vous voir avec deux produits à distribuer. De quoi avez-vous besoin pour les aider à répartir leur force de vente ?’’
(entretien pour un poste de directeur marketing adjoint)

‘’Vous avez automatisé la production et réduit les coûts d’approvisionnement, que pouvez-vous faire encore pour réduire le coût de fabrication d’un carré de chocolat ?’’
(entretien pour un poste de business analyst)

“Quel est le potentiel de profit pour un service d’internet sans fil dans les avions ?’’
(entretien pour un poste de consultant généraliste)

"Combien de personnes seraient susceptibles d’utiliser un médicament qui empêche la calvitie ?"
(entretien pour un poste de consultant senior)

"Des tomates, des voitures de luxe et des tee-shirts. Quel taux de TVA est appliqué à chacun de ces produits ?"
(entretien pour un poste de consultant junior)

"Vous n’êtes pas plus conne qu’une autre, pourquoi vous ne pourriez pas travailler ici ?"
(entretien pour un poste administratif dans un cabinet d’avocats -merci à C. F. pour l’anecdote)

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Devoirs de vacances | Holidays’ homework 6 juillet 2012

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Avec cet article découpé en quatre chapitres, je vous invite à penser ce que sera notre monde dans 150 ans.
Posséder un paysage mental compatible avec le monde qui arrive est une vraie bénédiction, par opposition aux personnes qui prennent leurs décisions d’après une réalité qui n’existe plus.

Merci aux universités de Berkeley, Biola, Case Western, Harvard, Stanford et Yale. Toutes font l’effort de donner au plus grand nombre et gratuitement une éducation de niveau international, dans le cadre de programmes libres d’accès au savoir. Ces programmes sont sans égal en dehors du monde anglophone.
A tout seigneur tout honneur : c’est le MIT qui a pris l’initiative de publier ses cours dès l’an de grâce 2002, dans le cadre de son programme Open Course Ware.
Pendant ce temps, en France, on procrastine…

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Ainsi donc, la Chine achèvera au XXIe siècle la "mondialisation" telle qu’on la connaît depuis le XXe, c’est-à-dire la connexion économique de l’Est, l’Ouest, le Nord et le Sud -ce qui permettra du même coup d’envisager réellement le monde comme un village global et comme un foyer de civilisation unique (en particulier en termes d’élévation générale de l’Indice de Développement Humain).
La Chine contemporaine est le sujet qu’aborde le chapitre 1.
Certes, la Chine n’est pas seule dans ce cas, même si elle en est un symbole puissant. Le même exercice pourrait être mené avec les autres BRICS : Brésil, Russie, Inde, [Chine] et Afrique du Sud. Ces cinq-là seront les roues motrices du monde, pour les 150 ans qui arrivent. En ce sens, en 2012, la nomination du nouveau responsable du Parti Communiste Chinois a plus d’importance que l’élection du nouveau président des États-Unis d’Amérique.
Si, si, je vous assure.

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CHAPITRE 1 :

China: Traditions and Transformations :http://www.extension.harvard.edu/openlearning/hist1825/

China’s future in the light of its past : http://cm.dce.harvard.edu/1999/01/83101/L37/seg1/index_FlashSingleHighBandwidth.html

Perspectives on China : http://athome.harvard.edu/programs/macfarquhar/

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Certains éléments de prospective sont déjà en émergence  de façon indiscutable, comme la présence non réversible des réseaux numériques, l’accroissement de la population ou la prise en compte du ‘durable’ dans la conception des infrastructures humaines -durable au sens de pérenne : viable à long terme.
C’est le chapitre 2.
Cette pérennité prendra certainement des formes inédites mais elle sera le fruit de l’imbrication croissante de la population terrestre, à la fois en termes de commerce, d’échange d’idées et de prise de décision à vocation globale. Cela suppose la fin de l’hégémonie occidentale. Mais remarquez bien que cela ne nous promet pas nécessairement un avenir radieux.
En cas de pandémie mortelle, de conflit armé (ou biologique, ou numérique), la pire situation est l’imbrication des parties et, de fait, c’est ce vers quoi nous allons.

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CHAPITRE 2 :

European Civilization from the Renaissance to the Present : http://www.youtube.com/watch?v=8tgW0qJJ2AU

Why the West rules – for now : http://www.youtube.com/watch?v=nySHr1LmgFE&feature=youtube_gdata

Crowded house : how the world population grew to 7 billions : http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=VcSX4ytEfcE

Population connection : http://www.youtube.com/watch?v=9_9SutNmfFk&feature=related

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Sustainable urbanism :http://www.youtube.com/watch?v=uSjurs4ZnlM

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Mais d’une façon plus optimiste, nous-nous construisons aussi un monde où la maladie du nationalisme régresse -et c’est un bonne nouvelle. Car dans l’alphabet des guerres depuis 1870, le nationalisme fut le facteur déclencheur de A (Autriche-Hongrie) à Y (Yougoslavie).

Le point de vue de l’ethnologue a ceci de particulier qu’il se place avant tout du point de vue de ceux qu’il observe. Regarder avec les yeux de l’autre, au sens propre et autant que faire se peut. Cela amène bien souvent à voir à quel point le ‘groupe’ écrase la personne et à quel point la ‘personne’ ne sait pas penser sans son groupe. Lorsque la génération du millénaire atteindra l’âge adulte, autour de 2030, leurs parents constateront que l’embrigadement et l’obligation sociale d’appartenir à un groupe ne sont plus la référence pour définir autrui.
Autrui se définira lui-même, merci pour lui; en fonction de ses adhésions volontaires, réfléchies et non définitives. C’est le chapitre 3.

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CHAPITRE 3 :

Introduction to Social Anthropology : http://www.youtube.com/watch?v=DF51Ma1Voo4&feature=related

Foundations of Modern Social Theory : http://www.youtube.com/watch?v=hd33BahdAjs

Tous les cours du module ‘SOCY151′ : Fondations de la théorie sociale moderne, par l’université de Yale : http://oyc.yale.edu/sociology/socy-151#sessions

Global Sociology : http://www.youtube.com/watch?v=IO5n84L4K9A

Cultural relativism (ethnocentrism) : http://www.youtube.com/watch?v=-tUYHdtfWn0

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L’individu autonome peut alors trouver sa place dans le collectif social par l’expression de soi (et non plus par l’intermédiaire des étiquettes que le groupe nous impose) et par la construction d’une identité propre, faite d’une réelle originalité et d’une capacité de (ré)invention affirmée.
C’est le chapitre 4 et cela suppose un modèle éducatif bien différent du nôtre.  

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CHAPITRE 4 :

Thinking and talking about the self : http://www.youtube.com/watch?v=W8invfaRzW8&feature=youtube_gdata

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Comme toujours, vos commentaires sur ces sujets sont les bienvenus !
To be continued…

Citation (11) : accès libre 6 juin 2012

Au cours de l’année 1971, la directrice de la nouvelle bibliothèque de Troy dans le Michigan, écrivit à ses auteurs favoris pour leur demander en retour un courrier.
Un courrier adressé aux enfants de Troy, qui leur expliquerait pourquoi une bibliothèque mérite d’être visitée et utilisée.
97 auteurs lui répondirent.

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"16 mars 1971,
Salut les garçons et les filles,
Félicitations pour la nouvelle bibliothèque, parce que ce n’est pas seulement une bibliothèque.
C’est un vaisseau spatial qui vous amènera aux confins de l’Univers, c’est une machine à remonter le temps qui vous amènera loin dans le passé et loin dans l’avenir, c’est un professeur qui en sait plus que n’importe quel être humain, c’est un ami qui vous amusera et qui vous consolera et  -plus important que tout-  c’est un pont vers une vie meilleure, plus joyeuse et plus utile.

- Isaac Asimov"

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[Note technique : notez bien qu'en 1971, l'internet n'existait pas et un "ordinateur" c'était une machine de la taille d'une petite camionnette.
Message personnel : en 2012, les sept bibliothèques publiques de notre bonne ville de Nantes ne fournissaient toujours pas d'accès wi-fi gratuit]

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Le management culturel 28 avril 2012

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Depuis 40 ans, le management au niveau international est largement dominé par la notion de culturalisme.

Comment faire travailler ensemble deux singapouriennes, cinq indonésiens et sept français ? était la question du moment, dans cette société d’assurance d’envergure mondiale, basée à Paris.

- En tant qu’ethnologue, quel est votre avis ? me demanda le P-DG.
– Euuuh. A supposer qu’ils aient au moins une langue en commun, comment faites-vous habituellement pour faire travailler ensemble des gens qui   ne se connaissent pas ?
Je ne vous raconterai pas le détail de la conversation qui s’ensuivit, mais le fait est que le projet de développement international a plutôt bien fonctionné -sans avoir recours à des formules magiques managériales comme celle de l’interculturel, du multiculturel ou du culturel tout court.

Cette approche managériale bien particulière consiste à accorder aux « cultures » un rôle prédominant dans les comportements de l’être humain au travail, en particulier dans des contextes internationaux. Le principe de base est que la culture d’une personne apparaît plus nettement lorsqu’elle s’exprime en dehors de son pays d’origine, notamment au contact de personnes de cultures différentes… ce qui peut amener à de sévères difficultés de coopération, voire à des échecs cinglants.
C’est tout l’objet du culturalisme : favoriser la coopération et le travail d’équipes dont les membres sont issus de cultures différentes.
Cela suppose d’isoler des traits de comportements dominants propres à chaque culture (relisez Hofstede) ou bien de comprendre la logique qui se cache derrière les valeurs et les règles tacites  auxquelles se conforment les personnes au niveau individuel (relisez d’Iribarne).

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Vous aurez déjà compris que le culturalisme a un défaut majeur : il confond culture et nationalité.
Dans cette tendance hypersimplificatrice on tombe rapidement dans le piège du préjugé, de l’idée reçue et des stéréotypes. Le danger ici est de se convaincre que réellement le pays d’origine indiqué sur un passeport correspond à coup sûr à certains comportements fondamentaux du porteur de passeport en question.

Le deuxième défaut du culturalisme consiste à imaginer que l’on va toucher au plus profond des mécanismes secrets du fonctionnement social, donc 1) qu’avec cette technique on ne pourra pas se tromper et 2) qu’il existe des mécanismes secrets pour faire travailler ensemble des personnes de cultures différentes. Il suffit d’observer la littérature existante en management international pour trouver quantité d’ouvrages qui vous parleront des gaffes-incompréhensions-contresens culturels, des codes gestuels, des références à l’autorité, des largesses qu’on peut prendre (ou pas) par rapport à la ponctualité, etc.
Tout cela est important bien entendu. Mais c’est toujours important quand on travaille à plus de un. C’est toujours important de faire preuve à la fois de retenue et de bienveillance envers les faux-pas involontaires de l’autre. Nous parlons ici des éléments de base du travail d’équipe, ni plus, ni moins. Le contexte purement local ou totalement international n’entre pas en ligne de compte… mais votre capacité organisationnelle à former les équipes avant et à maintenir la cohésion pendant, doit être exemplaire.

Le troisième défaut majeur du culturalisme consiste à supposer l’homogénéité des groupes culturels / nationaux et donc à supposer que les individus dans ce groupe ont plus de points communs entre eux qu’avec n’importe qui dans un autre groupe.
Comme si « les Français » par exemple était un groupe homogène, fondamentalement compatible et non conflictuel… or je sais bien que non, je suis Breton.

Le quatrième défaut du culturalisme est de supposer qu’une culture est un invariant, stable dans le temps et dans l’espace. De ce point de vue, la culture devient non seulement un invariant collectif mais aussi un déterminant individuel.
Le management culturel/culturaliste devient alors un outil qui révèle une conception de la culture toute entière basée sur la tradition et le conservatisme.
Cette conception conservatrice est une émanation du Siècle des Lumières, non pas dans sa vertu libératrice mais dans sa nuance déterministe, voire -j’ose le mot- colonialiste. Elle devient un puissant outil de légitimation politique pour diverses formes de domination plus ou moins gentillettes et paternalistes.
S’inspirant des mêmes valeurs, rien d’étonnant donc à ce que d’éminents personnages relaient encore et toujours le même message foncièrement ethnocentrique : « les autres » ne sont pas adaptés au monde d’aujourd’hui et « nous » allons les aider à s’améliorer. Par effet d’ethnocentrisme (la chose du monde la mieux partagée, n’en déplaise à Descartes) ce genre de conviction aboutit toujours à la même conclusion condescendante envers les différences « des autres »… et l’on s’approche dangereusement du racisme scientifique qui affirme que les caractéristiques physiques d’une population induisent des caractéristiques comportementales. Sauf qu’au lieu du physique, le culturaliste adouci au lubrifiant managérial vous parlera de nationalité.
Politiquement cela nous amène très, très loin et je suis bien certain que ce sujet là, vous ne voulez pas qu’il émerge lors de la pause café. Pour plus de détails, relisez le discours de Dakar du 26 juillet 2007.

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Du point de vue de l’anthropologie du XXIe siècle le culturalisme promeut a priori un respect de l’autre tout à fait louable, sauf qu’il diffuse a posteriori une idée statique de la « culture ». Or, la culture n’est pas un objet, c’est une dynamique. Les cultures du monde ne sont pas les pièces d’un puzzle : la culture c’est le mouvement qui accole les pièces du puzzle.
Toute l’Histoire et tout le corpus ethnologique, voire paléoanthropologique, nous apprennent que l’être humain a vécu en permanence des recompositions et des réinventions, qui sont autant de manières de trouver des agencements collaboratifs plus adaptés.
Même la culture chinoise qui remonte à 3.000 ans est un mouvement permanent, un bouillonnement d’initiatives, de négociations et de statu quo relativement temporaire avant une nouvelle transformation. La culture chinoise est un mouvement vieux de 3.000 ans et bien sûr personne n’oserait dire que rien n’a changé en 3.000 ans.

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Au fond, c’est l’objet de l’anthropologie depuis toujours : la mondialisation. La culture, c’est la mondialisation   -depuis le paléolithique ancien. Pour un ethnologue au milieu d’un groupe social, étudier ce groupe -n’importe quel groupe- c’est comme d’être au centre d’un bouillonnement. On voit passer les flux, les échanges, les rejets, les emprunts et les transformations. Il y en a toujours, car une absence de flux dans une culture, c’est la mort par entropie.
Au final, le culturalisme poussé dans ses retranchements rejoint donc ce qu’il voulait dépasser : une explication essentialiste de la culture. C’est un effet pervers notable, pour une théorie managériale qui se veut avant tout un gage de neutralité et de compréhension mutuelle envers des cultures qui sont toutes également dignes de respect.
Croire que la nationalité est identique à la culture est une erreur qui déplace seulement les catégories d’analyse, mais ne les rend pas plus pertinentes pour autant. Il s’agit sans doute là de la principale faiblesse de l’argumentaire culturaliste en management : imaginer que ce sujet a une importance en soi. Le concept de culture dépasse de loin le monde du travail, même à l’échelle internationale et j’aurais tendance à penser que c’est la culture qui permet l’existence du "monde du travail", pas l’inverse.
A ce titre, il y a un malentendu fondamental entre les croyances des managers et ce qu’est réellement la culture.

Pour faire court : le sujet les dépasse complétement. On ne modèle pas les références culturelles comme de l’argile   -sauf si on croit naïvement que ‘référence culturelle’ ça veut dire une bonne réponse dans un quizz.

Car si plusieurs personnes sont déjà dans le contexte d’être "recrutées" par une "organisation" qui va les "manager" en vue d’atteindre un "résultat", alors c’est qu’elles partagent déjà assez de valeurs pour atteindre l’objectif en question… sous réserve que chacun applique les règles de base du travail d’équipe. Le travail en équipe : c’est la clé et c’est là-dessus que devraient porter vos efforts.

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Les différences de comportement entre individus sont d’abord des différences individuelles et c’est à ce niveau que le problème doit être traité.
Nul besoin de recourir à des théories sociales sophistiquées et totalisantes où, précisément, l’individu n’a plus sa place.

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A ce titre, les managers qui se préoccupent de faire coopérer les membres de leurs équipes, quels qu’ils soient et quelle que soit leur origine, auraient tout avantage à s’intéresser à des outils comme la connaissance technique de son secteur d’activité, la notion d’assertivité, le Myers-Briggs Test Indicator (MBTI) ou l’évaluation 360°.
La couleur du passeport, celle de la peau ou celle des cheveux n’est pas un critère opérationnel pour ce sujet.

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Citation (10) : la puissance des introvertis 4 avril 2012

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Préconisation n°1 : cessez de croire et de faire croire qu’une "activité" doit toujours se faire en groupe, dès l’école maternelle et jusqu’à ce que mort s’ensuive.

Préconisation n°2 : allez en pleine nature, perdez-vous et trouvez-vous. Visitez plus souvent votre propre cerveau.

Préconisation n°3 : introvertis, une fois de temps en temps ouvrez-vous car le monde a besoin de ce que vous portez en vous. Extravertis, une fois de temps en temps prenez le temps d’écouter ce que les autres ont à dire.

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Du service au client, du vrai 1 avril 2012

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Il s’est passé un certain temps entre l’avènement des réseaux sociaux comme vecteurs de communication individuelle et le moment où les organisations ont compris qu’elle pouvaient en faire un usage utile pour leur activité quotidienne.

Nombreuses sont les entreprises qui possèdent aujourd’hui un équivalent de LinkedIn pour remplacer l’annuaire classique, en interne. C’est plus convivial, c’est efficace, c’est amusant et en arrière-plan cela permet aussi un suivi technique précis, notamment pour le recensement des compétences réelles et des "communautés informelles de savoir" .
Je pourrais citer aussi les encyclopédies métier qui finissent en -pédia comme IntelliPedia, les bibliothèques en ligne dédiées à une activité, les messageries instantanées comme Lotus SameTime, etc.   Un exemple remarquable concerne l’entreprise de jeux Lego, qui a su dès 2005 mettre en place son programme d’ambassadeurs à destination de sa clientèle d’âge adulte. Ce programme a permis aux clients d’influencer le type et le design de nouveaux produits et en retour l’entreprise a trouvé là une sorte d’annexe à son département de R&D à tel point qu’il y aujourd’hui une imbrication des deux.

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Mais pour s’incruster dans les médias sociaux ouverts au grand public, les organisations et les entreprises en premier lieu ont favorisé l’affichage. Cette pratique largement stérile pourrait se résumer d’une phrase : "Regardez comme nous sommes proches de vous, nous avons une page Facebook/un compte Twitter/une chaîne Youtube !"
Quel est l’intérêt de ce genre de pratique ?  C’est simplement une continuation de la publicité par d’autres moyens.
Ceux qui pensent que c’est une bonne idée appellent cela le marketing 2.0   Or, la démonstration est faite depuis longtemps que vous pouvez avoir une politique marketing remarquable mais zéro service au client; alors que l’inverse n’est pas du tout vrai.

Lorsque le marketing s’infiltre de la sorte, la stratégie consiste à poster des messages/petites phrases/vidéos pour attirer les lecteurs vers les produits ou services que l’entreprise vend. Rien de neuf sous le soleil : le marketing 2.0 c’est donc bien de la publicité, la seule différence est que le(s) média(s) qu’il utilise abritent plusieurs centaines de millions de personnes.
C’est l’argument type pour finir de convaincre un directeur que c’est une bonne idée… mais personne ne parle de la proportion d’utilisateurs que les messages sont réellement susceptibles de toucher.
Les ~850 millions d’utilisateurs de Facebook ne sont pas tous intéressés loin s’en faut. Il faut segmenter par type de population, par implantation géographique puis diminuer d’un facteur N pour obtenir le nombre approximatif de personnes susceptibles d’être touchées par vos messages… et diminuer encore d’un autre facteur N pour que cette audience se transforme éventuellement en clientèle hypothétique-possible-mais-c’est-pas-sûr.
Au final on approche de zéro, car les utilisateurs des médias sociaux ont tendance à cliquer "J’aime" sur la page d’une entreprise lorsqu’ils sont déjà clients et satisfaits de ce qu’ils ont acheté et que la référence à l’entreprise appelle des références positives dans l’imaginaire de leur groupe (The best adverstisings come from personal experience). Ne vous y trompez pas : quelqu’un qui porte sur son profil personnel le logo d’une entreprise qu’il "aime" ne le fait pas seulement pour le plaisir. Le client engage son image auprès de tout un réseau de personnes que vous ne connaissez pas : son réseau à lui.
De plus, les utilisateurs de ce type de média n’ont simplement pas envie d’y retrouver l’agression mercantile permanente qu’on expérimente tous en sortant dans la rue. Dans cette optique une présence trop visible pourrait même s’avérer contreproductive.

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Plutôt que de dépenser de l’argent en marketing social (?), vous pourriez par contre considérer l’idée que votre présence sur les réseaux peut devenir une extension fort appréciée de votre service d’assistance aux clients.
J’ai parlé ailleurs de l’usage qu’on peut faire des réseaux sociaux en cas de crise. Mais sans aller jusqu’à attendre l’invasion de la Vendée par l’Iran, on peut émettre l’hypothèse que si un client (ou dix, ou dix millions) souhaite réellement prendre contact avec votre entreprise c’est qu’il a une question ou un vrai problème à régler avec vous directement.
Hic et nunc, directement et maintenant : c’est tout l’intérêt des médias sociaux, ils existent précisément pour ça.

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C’est donc bien dommage que les dépenses des entreprises sur les médias sociaux concernent d’abord la gestion de leur réputation (brand management), la publicité puis ensuite et en troisième seulement, le service à la clientèle. C’est une vision passéiste de l’internet en général et des médias sociaux en particulier… pour le dire autrement, c’est la preuve que vous n’avez rien compris.
C’est aussi un gros bras d’honneur numérique à vos clients, un geste qui signifie que vous-vous moquez bien de leurs préoccupations, du moment qu’ils vous donnent leur argent.
Mais si vous commencez par rendre un réel service, alors vous obtiendrez du même coup une meilleure réputation et une visibilité plus grande de vos produits… et j’aurais tendance à penser que cela s’applique d’ailleurs à toutes les formes de commerce, réseau internet ou pas.

Car l’outillage technique a peu d’importance finalement. Ce qui est important c’est la culture interne qui incite à rendre service aux clients / usagers / utilisateurs.
Cette culture implique des valeurs et des symboles qui s’incarnent par des actes et des paroles. Une volonté de la Direction, des compétences, une relative liberté d’action pour le management, un travail d’équipe, des procédures souples mais totalement fiables, des retours d’expérience, des limites opérationnelles claires et j’en passe.
Bien entendu, j’ai conscience qu’il existe des employés très doués qui sont toujours capables de surprendre le client de façon positive. Mais nous parlons ici d’une politique délibérée. C’est d’une toute autre échelle qu’un acte isolé pour ainsi dire accidentel, et cela suppose de saupoudrer de la pensée latérale en tant que compétence collective.

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De combien d’années-lumière nous sommes nous éloignés de l’idée de commerce, si le premier réflexe des entreprises est de penser d’abord à se pavaner en public, avant de se demander comment elles peuvent mieux servir leurs clients ?!

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Une anecdote savoureuse permettra d’illustrer mon propos.
En août 2011, un consultant en voyage envoie un message sur le compte Tweeter de la société Morton ( @Mortons ). Il fait ça pour rire, parce que ses amis à lui sur le réseau savent qu’il aura faim en arrivant à l’aéroport après un assez long trajet.
Peter Shankman ( @petershankman ) écrit donc à la chaîne de restaurants Morton :  Retrouvez-moi à l’aéroport de Newark avec un steak, merci d’avance.
Une entreprise dont le service client est inefficace n’aurait pas remarqué qu’un client lui écrivait. Une entreprise dont le service client est juste normal aurait peut-être pris la peine de répondre que pour toute commande, merci de suivre la procédure indiquée dans les Conditions générales de Vente et la maison n’accepte pas les chèques.
Mais pas chez Morton’s en août 2011.
Le génial employé qui a reçu ce message a su demander et obtenir l’autorisation de faire préparer un repas à emporter, de le faire cuisiner dans le restaurant le plus proche, de trouver quel était le vol en question puis d’envoyer un collègue à l’aéroport de Newark à 40 kilomètres , trouver le bon hall d’arrivée de Shankman et enfin lui refiler son dîner. En moins de trois heures.
Inutile de vous dire que le client a été plus que satisfait : il a été heureusement surpris.
Il a donc tweeté, retweeté et re-retweeté son expérience à des amis qui ont retransmis l’information à leurs propres amis… et encore aujourd’hui c’est une anecdote qui a valeur d’exemple dans le milieu du business, de la formation et des amateurs de bons steaks (et des blogs d’ethnologue).
Aucune campagne marketing n’aurait pu avoir un dixième de cet impact.

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Existe-t’il un seul restaurant en France capable d’imiter Morton’s (sans surfacturer de 300%) ?
Dans n’importe quel secteur d’activité, quelles initiatives récentes pouvez-vous citer d’un service au client exemplaire ?
J’attends encore de voir la RATP mobiliser une flotte entière de taxis lorsque le prochain RER sera immobilisé quelque part en banlieue parisienne, (ce message s’adresse aussi à la TAN de Nantes, lorsqu’un tramway aura encore embouti une voiture). Je serais curieux également de savoir quel fournisseur d’accès sera le premier à se doter d’une hotline qui rappelle ses clients, où qui offre un iPad en dédommagement après deux ou trois soucis techniques sur leur accès internet.
Ça coûte cher dites vous ? Oui, et alors ? Combien vous coûte votre budget marketing ? Considéreriez-vous donc qu’il est normal que les machins que vous vendez tombent en panne ?

Il faut faire des efforts. Servir ses clients ça fatigue et ça coûte, peut-être est-ce pour ça que c’est tellement rare ?
Mais selon l’exemple de Morton’s, au mieux, lorsque tout va bien, c’est peu d’argent dépensé pour faire plaisir à quelqu’un (comprendre : pour se construire une réputation et se faire connaître); au pire, en cas d’action pour résoudre un problème, c’est beaucoup d’argent dépensé pour prouver que ce qui vous intéresse ce sont vos clients eux-mêmes et pas juste l’argent que vous leur extorquez en temps normal. S’excuser ne suffit pas, quoi qu’en disent les annonces par haut-parleur.
Chacun sait que les problèmes, ça arrive.  Par contre lorsqu’ils arrivent, chacun aimerait que l’avarice, la paresse et les renvois de responsabilités n’entrent pas en ligne de compte.

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En dehors de tout contexte de crise, quels efforts êtes-vous capable de fournir en faveur de vos clients ?
Leur mettre une jolie publicité sous les yeux est une réponse non satisfaisante, surtout si c’est la 18e fois qu’ils la voient depuis le matin alors que vous n’avez toujours pas répondu à leurs questions.
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Cher Mark 19 mars 2012

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Cher Mark,

J’ai bien reçu le courrier où tu annonces l’ouverture du capital de Facebook et sa cotation en Bourse, et je t’en remercie.  →(cliquez ici pour afficher en  .pdf)
Bien sûr puisqu’on ne se connaît pas tu ne me l’a pas écrit personnellement, mais néanmoins, je me permets de répondre quand même. Je pense que c’est important puisque nous parlons de l’avenir de nos enfants et petits-enfants.

Dans cette lettre, tu présentes Facebook aux personnes qui voudraient en acheter des actions, puisque c’est votre objectif désormais : transformer Facebook en entreprise privée dont les propriétaires sont ceux qui en possèdent des ‘actions’.
Mais ce n’est pas juste une lettre aux investisseurs, c’est un crédo, une profession de foi et c’est en cela que ton propos est remarquable.

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Dans les entreprises privées de taille mondiale, combien de Directeurs aujourd’hui sont capables d’émettre une profession de foi ?
Ils pourraient nous endormir à force d’utiliser des mots comme rendement, ROI et accroissement des profits, mais ils ne pourraient pas nous inspirer avec la mission qu’ils donnent à leur organisation, par rapport à la valeur ajoutée sociale qu’ils veulent apporter. Au monde entier.
Même des présidents de grands pays seraient incapables de trouver quelle valeur ajoutée leur État apporte à leur population –sans parler du monde entier. Je sais, j’habite en France…
Facebook en tant que pays est une idée intéressante, non ?

Je sais bien qu’il y aurait des remarques à faire sur la gestion de la vie privée mais, hé, n’est-ce pas nous, les utilisateurs, qui décidons quoi mettre en ligne ? A partir de ce moment, chacun doit bien comprendre que dans un pays de 800 millions de personnes, lorsqu’on sort dans la rue tout le monde peut nous voir.
Le principe d’ouverture dont tu parles comme quatrième valeur centrale chez Facebook s’applique donc aussi à ce que nous publions, nous, utilisateurs. Si vous ne voulez pas que les autres le sachent, ne le publiez pas. Point final.

Nous-nous rejoignons donc tout à fait sur ce principe de transparence et d’ouverture. Davantage de transparence signifie plus de cerveaux qui se frottent, plus d’étincelles et plus d’idées qui jaillissent au bénéfice de tous. Cela signifie aussi un regard plus perçant de tous vis-à-vis des ‘responsables’ et moins de possibilités pour ces ‘responsables’ de garder abusivement pour eux des secrets au détriment de tous.
Quelque part, je pense qu’on pourrait parler de l’usage social du Réseau comme l’agora du village mondial dont parlait Mac Luhan. A son époque le monde ne savait pas réellement ce que ça voulait dire. C’est notre génération X qui l’a mis en œuvre et c’est devenu depuis un postulat de base avec la génération Y puis celle du Millénaire. Pour une bonne partie, c’est Facebook qui a permis cela.

Liberté de partage et d’accès à l’information sont donc des éléments de base. Cela suppose une certaine tournure d’esprit faite de curiosité, d’expérimentation et de vision à long terme. Bref : un engagement personnel dans les actions qu’on réalise –et parfois qu’on rate.
Comme tu le décris, le Hacker Way est le composé chimique élémentaire qui permet tout le reste. Une relative liberté d’action par rapport aux impératifs financiers n’est pas inutile non plus.

D’un point de vue très concret, le simple fait de devoir entrer un login et un mot de passe pour se connecter à Facebook par exemple, est contradictoire avec l’esprit des pères fondateurs du Réseau.
L’internet est une idée qui a germé directement de cette tournure d’esprit du Hacker Way. L’internet est ouvert, libre et il ne doit (devrait) connaître aucune autre limite que les limites techniques de l’infrastructure. La volonté de garder ses utilisateurs rien que pour soi est déjà une façon de tordre le bras de votre quatrième valeur centrale d’ouverture.
Mais nous arrivons là aux limites de l’exposé.

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Il y a beaucoup d’arguments, de bonnes raisons et de modèles de pensée qui doivent cohabiter de gré ou de force. Et certains ne peuvent pas cohabiter. Nous sortons du strict domaine de l’internet et nous entrons dans le monde réel, celui qui est rempli de contradictions. Celui où l’internet existe malgré les forces qui voudraient le fermer, le limiter ou l’utiliser à des fins de profit ou/et de contrôle des populations.
Je parle des États mais aussi des entreprises, publiques ou privées ou de congrégations diverses plus ou moins secrètes et plus ou moins organisées.
Il y a aussi ceux qui voudraient pousser plus loin l’idée d’ouverture mais qui ont beaucoup de mal à faire vivre leur idées parce que les plus gros acteurs prennent toute la place, Facebook inclus.
Ce frottement des contradictions peut amener à de fortes déconvenues…
Les cousins de chez Google ont tenté l’aventure dans un grand et vieux pays qui a beaucoup de méfiance envers la libre circulation des idées… et lorsque cela a imposé trop de compromis avec la profession de foi de Google -très proche de la tienne- ils ont renoncé. C’est tout à leur honneur.
Je comprends bien aussi le point de vue des autres.
Leur terreur est de perdre le contrôle d’un vrai pays, encore plus grand que le tien. La dernière fois que c’est arrivé ils ont vécu la plus grande guerre civile de tous les temps, les livres d’histoire appellent ça la Révolte des Taiping.
Le souvenir de millions de morts et de concitoyens se nourrissant de l’écorce des arbres peut supporter une surveillance poussée des utilisateurs de n’importe quel réseau social. Sans problème.

Plus prosaïquement, il y a aussi plein de gens qui n’y comprennent rien et qui agissent en toute bonne foi mais de façon totalement contreproductive. Il leur manque à ceux là la vision d’ensemble : ils n’ont pas en eux le Hacker Way dont nous venons de parler.
En devenant une société par actions, Facebook va se retrouver immergée dans toutes ces contradictions –je me permets de t’en avertir à l’avance.
Ils seront nombreux ceux qui voudront bien faire mais qui feront mal, ceux qui voudront la technologie mais pas la profession de foi ou ceux qui voudront l’argent mais pas non plus la profession de foi.
Le déclin des glorieux Bell Labs a commencé comme cela et aujourd’hui cette société a été dépecée parce que sa structure était faite d’actions sur le marché financier.
Pour te donner mon avis brièvement, Mark, je ne suis pas convaincu que l’entrée en bourse de Facebook soit une bonne idée. Il y a d’autres moyens de se financer que d’entrer sur le marché boursier.
Ah, tu les aurais tous pris par surprise en faisant de Facebook une Organisation Non Gouvernementale !

Entrer sur le marché boursier implique de céder en partie son autonomie de décision. Entrer sur le marché boursier attire les hyènes qui n’ont que faire des professions de foi : elles mangent les entrailles et s’en vont en laissant la carcasse vide.
Méfie-toi des hyènes, Mark.
Bon en même temps maintenant c’est fait. Faire décoter Facebook n’est pas dans les options raisonnables.

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Je t’invite donc à garder le contrôle face aux actionnaires. Ce conseil est valable pour la durée de vie de Facebook en tant que société par actions.
Quelques contremesures consisteraient à faire entrer les salariés au Conseil d’Administration avec au moins la moitié des droits de vote.
Faire élire le Directeur Général par les cadres exécutifs de l’entreprise, à bulletin secret (et non pas le laisser nommer par le Conseil). Publier son salaire toutes primes et avantages inclus.
Distribuer au moins 51% des actions aux salariés eux-mêmes.
Valoriser le management de long-terme en le dissociant du prix de l’action en bourse. Pas de stock options.
Tout cela signifie que je parle de toi, P-DG de Facebook aujourd’hui, mais je parle aussi de tes successeurs lorsque toi et moi serons morts et enterrés et que nos enfants et petits-enfants discuteront ensemble –sans entrave ni censure ni marchandisation forcée, à une distance de plusieurs fuseaux horaires.
Voire, pourquoi pas, entre la Terre et Mars.

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Voilà Mark, il y aurait encore beaucoup de choses à dire mais pour une première itération ce sera bien   :)

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Portez-vous bien et continuez de vous amuser !
- Yannick.

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Constance des problèmes 29 février 2012

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Dans nos vies professionnelles, quelque soit le travail dont on parle, chacun à son niveau voit des problèmes, doit fournir une analyse et aboutir à des solutions.
C’est vrai pour un président directeur-général, comme pour un conducteur de grue de chantier, comme pour un comptable.
Il existe 3 invariants dans ces problèmes qui font que chaque acteur trouvera sur sa route le même type d’obstacle, répété sous des formes différentes à chaque fois et selon l’échelle de responsabilités qui est la sienne.

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1- L’information en provenance des autres n’est pas suffisante. Un cahier des charges est incomplet, une liste d’actions ou un appel d’offres est imprécis. "Que dois-je faire ?" reste la question principale, aussi bien que "Qui fait quoi ?’’ au sens large.

2- L’organisation est une compétence collective : parce qu’elle est considérée comme une qualité personnelle, l’organisation est ignorée des processus de gestion ou même de management. C’est une erreur, car pour une équipe il s’agit de savoir qui fait quoi, et quand
C’est la source de la coordination entre des acteurs multiples œuvrant vers un objectif commun, bien sûr que c’est du collectif !

3- L’information qui sort de chez moi doit parler à quelqu’un d’autre. Les boucles de rétroaction existent pour permettre un feedback qui permet à son tour d’ajuster les actions et d’anticiper les problèmes, faute de pouvoir les éviter. S’il n’y a pas de feedback par contre…

2009 – 2011 : le ‘best of’ 31 janvier 2012

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Allez, parlons chiffres.
The blog est ouvert depuis octobre 2009. Le premier mois d’existence, 38 lecteurs s’étaient intéressés aux premières publications. Cool.
Êtes-vous toujours là, les "38 premiers" ?

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Puis en 2010, la moyenne est passée à 1.200 lecteurs par mois et en 2011 vous étiez environ 4.100 visiteurs par mois. 49.679 pour l’année.
Chaque heure, 24h/24, il y a au moins cinq personnes connectées.

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C’est en voyant ces chiffres que j’ai compris pourquoi WordPress demandait si je voulais payer un abonnement Pro.
Je sais bien que la quantité ne fait pas la qualité mais dans le monde des webmasters, bon, c’est un signe positif.

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Pour autant votre comportement d’internautes pour parvenir ici est assez remarquable, car après tout ceci est un "blog", pas vrai ?
Un blog c’est quelqu’un qui écrit des trucs, des gens qui aiment bien, qui laissent des commentaires à tour de bras, d’autres qui font des liens et reçoivent des liens en retour pendant que les premiers s’abonnent pour avoir les mises à jour en temps réel pour laisser encore plus de commentaires et faire d’autres liens.
Et bé non, pas ici !

Très rares sont ceux qui trouvent que chacun de mes articles les concerne de près à chaque fois. En conséquence la proportion de lecteurs permanents est minime, tout comme le nombre de commentaires au bas des articles.

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Il faut bien dire aussi que les thèmes dont je cause ne favorisent pas l’adhésion des masses… en ce sens, The Blog ressemble davantage à une bibliothèque qu’à un salon de thé.

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Le lecteur-type est volontaire, éclairé et autonome dans sa recherche, par opposition à : il passe du temps ici parce qu’il n’a rien d’autre à faire dans la vie.

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Cela explique pourquoi les articles les plus lus ne sont pas les plus récents. Ils dépendent essentiellement de vos sujets d’intérêt lorsque vous les cherchez dans Google, Google Images ou Bing. Les moteurs de recherche sont la première source de trafic.

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Autrement dit je n’ai pas une clique d’admirateurs qui me lirait par habitude et/ou par conformisme. Tant pis pour mon narcissisme.
Non. La vérité c’est que vous venez là si, et lorsque, ça vous intéresse vraiment. Puis vous reprenez votre chemin. Tant mieux, gloire à vous.
Mais certains s’abonnent malgré tout (allez comprendre, hein ;) ) et gloire à vous aussi. Plus important : vous-vous abonnez et vous restez. Le turn over des abonnés par e-mail est de 0%. Malgré l’éclectisme et en dépit de mon total mépris pour ce qui fait -chez les autres- un bon blog. Merci.

Vous, le carré des fidèles, j’aimerais vous entendre. Qu’avez-vous à dire ? Tout le reste porte sur la quantité, mais c’est vous qui pouvez parler de la qualité.

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2009 – 2011 : les 10 articles les plus lus

Braconnage, go fast et transport furtif    (un classique celui-là, merci de ne pas me citer lorsque vous serez en garde à vue)

La Pyramide de Maslow (et autres foutaises)   (un classique aussi -mais là vous pouvez me citer)

Page Inspirations   (allez-y, choisissez l’année et laissez-vous imprégner. Je suis preneur aussi de vos références)

France Télécom et la Pyramide de Bird   (il me tient à coeur celui-là. Et je devrais songer à trouver un autre nom pour ce blog, avec ‘pyramide’ dedans)

Comment rater un entretien de recrutement   (avec l’article ci-dessous, celui-ci est le plus partagé; notamment sur LinkedIn)

14 choses dont vous avez besoin   (avec l’article ci-dessus, celui-ci est le plus partagé; notamment sur Facebook)

L’échec atomique   (laissez tomber vos actions Areva, achetez du Siemens)

Le travail, cet obscur point aveugle   (il y a un lien entre pensée magique et management, le saviez-vous ?)

Cerveau droit, cerveau gauche (et autres foutaises)   (j’en ai d’autres en réserve, des foutaises…)

La "résistance au changement"   (parce que non, "les gens" n’ont pas "peur" du changement… sauf si ça leur est directement néfaste)

Page About   (là où vous trouvez mon e-mail, en cherchant un peu)

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La blague des contrôles de sûreté (3) 23 janvier 2012

Les articles précédents ont montré que d’un point de vue opérationnel, les contrôles de sûreté dans les aéroports n’empêcheraient pas des personnes mal intentionnées d’accéder relativement facilement à la zone sensible. Ces nouveaux contrôles mis en place après le 11 septembre 2001 ne sont pas meilleurs que ceux d’avant le 11 septembre et n’empêcheraient pas de nouvelles attaques. De mon point de vue très personnel d’ailleurs, ce n’est même pas leur but, point final.
Nous avons parlé aussi du fait que l’organisation actuelle de la sûreté aérienne a deux conséquences fâcheuses : aucun acteur ne porte la responsabilité de l’efficacité de l’ensemble; et toutes ces procédures servent d’abord à rassurer la communauté sur son ordre interne (par opposition à : servent à prévenir une nouvelle attaque terroriste).

Là-dessus, vous pourrez me répondre que nous -les civils- n’avons eu à subir aucune attaque en France depuis des lustres et les USA aucune non plus depuis 2001. N’est-ce pas la preuve de l’efficacité de nos mesures de sûreté ?

Hélas. Je crains que lorsqu’un groupe bien organisé et techniquement compétent voudra commettre un acte de terreur, il pourra non seulement le faire mais aussi choisir la date et le lieu.
Et devinez quoi, la cible (ou le vecteur) ne sera probablement pas un avion.

Comme je l’écrivais dans le premier article, nous sommes tellement persuadés de pouvoir "gagner la guerre d’avant" que toutes nos mesures de sûreté aéroportuaires concernent des modes d’action qui ont déjà été utilisés. Dans un certain sens ce n’est pas si étonnant puisque, selon moi, la finalité des contrôles est moins de prévenir la prochaine agression que d’affirmer la capacité de l’État à faire régner l’ordre.

Mais les actes de terreur qui réussissent sont ceux qui prennent l’ennemi par surprise… or chacun sait que nous sommes prêts à subir une attaque aéroportée. Cette cible là est durcie : les passagers sont prêts à riposter et nous avons même blindé les portes qui abritent le pilote. Dites-moi donc quel serait l’intérêt d’une attaque qui implique des avions pour la énième fois ?
Et quelles ont été les dernières attaques majeures qui ont réussi ? Une boîte de nuit à Bali en 2002; des trains de banlieue à Madrid en 2004; le métro de Londres en 2005; une gare, deux hôtels, une place publique et un hôpital à Bombay en 2008.

C’est bien l’intérêt de la pensée latérale : vous innovez là où personne ne vous attend et du même coup votre cible est molle, ce qui réduit les efforts à fournir et les risques d’échec.

C’est assez comique en effet de parler de sûreté dans un aéroport, avec des personnes en charge des contrôles (faites-le en privé, si vous ne voulez pas être escorté fermement vers le parking).
Quelque soit votre argument gentiment critique vous obtenez invariablement la même réponse : "C’est pour la sécurité, c’est comme ça." Même avec l’argument de la carte d’embarquement qui pourrait être fausse, l’aveuglement est complet : "Si les cartes ne sont pas vérifiées, c’est que c’est inutile."
A ce niveau, il faut non seulement avoir une absence totale d’esprit critique mais aussi une foi inébranlable en une Entité Supérieurement Omnipotente et Bienveillante. Mais la réflexion s’arrête bel et bien aux détecteurs de métaux. On protège l’avion (très moyennement) et c’est tout.
Mais ce n’est pas l’avion qu’il faut protéger, c’est la population ! Car même si un élément hostile ne peut pas embarquer dans l’avion avec une mallette de C4, pourquoi ne pas la déposer en douce dans la file où 200 passagers attendent d’enregistrer leurs bagages ? Qu’est-ce qui empêche cela, la chance ?
Comme on voit, le rapport n’est plus du tout évident entre les contrôles à l’embarquement et la sûreté des personnes. Là encore, l’ethnologue pourrait vous parler de choses de son domaine comme la pensée magique : agir sur une chose en pensant que ça aura de l’effet sur une autre… alors que les deux sont totalement distinctes et décorélées.

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Mais d’autres mesures de protection sont à l’œuvre cela dit, des qui ne sont pas une Grande Gesticulation. En ce sens, si nous n’avons pas eu à subir d’attaque majeure depuis un certain temps ce n’est pas grâce à l’infrastructure de sûreté dans les aéroports (ni au plan Vigipirate) -non, c’est grâce au travail en amont. A titre d’exemple, on estime que six attaques majeures contre des civils sont déjouées par an en France, sur le territoire de métropole. Une tous les deux mois.
Ces projets meurtriers ne sont pas déjoués par des gadgets, ni des chiens, ni des sous-traitants en uniforme, mais par un long et méticuleux travail d’enquête policière mené par des personnes compétentes et invisibles de la population. Il y a aussi d’intenses échanges d’information, du travail de renseignement de terrain, un traque patiente des flux financiers, une coopération entre services et gouvernements ainsi qu’une large capacité d’initiative des acteurs de première ligne. Aux États-Unis en 2001 tout cela fonctionnait très bien jusqu’à l’irruption du pouvoir politique qui a donné ses ordres, des ordres différents de ce que les personnels de terrain avaient bien identifié comme une menace réelle. L’organisation finement agencée qui fonctionnait si bien a éclaté, ce qui a permis à 19 types d’en tuer environ 3.000.

Imaginatif, expérimenté et incessant. C’est le travail classique d’enquête policière qui constitue la vraie sûreté et non pas un rite de soumission qui s’adresse bien davantage aux citoyens qu’aux potentiels ennemis déjà prêts à frapper. Car dans le meilleur des cas, la forte visibilité des contrôles aéroportuaires vous montrera où ne pas frapper. Par un pur hasard qui sait, vous pourriez bien vous faire attraper !
(pfff, parfois j’ai l’impression de me répéter. Voyez le post intitulé Massive Attaque)
Le choix d’une cible molle est absolument critique pour le succès de l’opération et il suffit pour cela d’élire l’endroit où il y a le moins d’uniformes. Hmmm, attendez, un TGV rempli de familles qui partent en vacances peut-être ? Ou un ferry de croisière ? Ou un événement populaire de grande ampleur ? Vous y arriverez sans difficulté si vous n’êtes pas déjà surveillé, votre téléphone sur écoute et un émetteur GPS sous le châssis de votre fourgon de location.

C’est uniquement ce genre de choses qui nous épargne une attaque majeure tous les deux mois, grâces en soient rendues au personnel des services d’enquête et à leur organisation finement agencée.
A ce titre il y a une grande convergence entre les méthodes antiterroristes et celles de lutte contre le grand banditisme. Je n’assimile pas l’un à l’autre bien entendu, mais je constate qu’ils s’appréhendent de la même manière : à partir d’indices, de renseignements de première main et avec l’expérience d’enquêtes passés.

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Autant s’en donner les moyens, donc.

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La blague des contrôles de sûreté (2) 13 janvier 2012

Ainsi que nous en avons parlé dans l’article précédent, les contrôles aux aéroports consistent avant tout en une demonstration symbolique du pouvoir de l’État, qui se traduit par une succession de contrôles extrêmement invasifs et occasionnellement humiliants. On pourrait supposer néanmoins que l’autorité publique utilise un "vecteur" pour s’affirmer et que ce vecteur est techniquement valide.
Or la validité technique des contrôles est discutable, notamment si on s’intéresse aux cartes d’embarquement qui ne sont pas l’objet de vérifications rigoureuses. Qui plus est, les dernières attaques n’ont été déjouées par aucun de ces contrôles. De fait, on peut raisonnablement se poser des questions sur leur efficacité.
Sans doute faut-il inverser la proposition et dire que les contrôles à l’embarquement servent d’abord à affirmer le pouvoir de l’État.
L’objectif premier du dispositif, dans tous les aéroports de tous les pays, ne serait donc pas d’empêcher le prochain détournement d’avion ?

Une analyse de l’organisation des contrôles ne donnerait pas une vision assez large, car elle serait limitée à un aéroport ou à une autorité de supervision. Or, quelle que soit le lieu ou l’institution responsable des contrôles on parvient au même constat : la dilution des responsabilités est telle qu’on ne trouve aucun acteur qui soit garant de l’efficacité objective des procédures dans leur finalité antiterroriste. Tous les acteurs à l’inverse participent à la mise en scène de la Grande Gesticulation et se soumettent donc de fait au pouvoir symbolique de l’État.
Les employés eux-mêmes, ceux qui vous contrôlent physiquement, ne semblent pas particulièrement équipés pour atteindre un niveau d’appropriation métier qui permettrait de l’initiative et l’expression des compétences. Ce n’est pas ce qui leur est demandé d’ailleurs, "on" leur demande de respecter les procédures, point final.
Pour un point de vue complémentaire sur ce sujet, voir le taux de turn over dans la profession.

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En France, si une autre attaque majeure se produit les autorités de l’aviation civile pourront faire porter le chapeau aux entreprises sous-traitantes qui contrôlent les passagers.
Les sous-traitants eux, auront beau jeu d’incriminer les procédures applicables, qui sont respectées aveuglément et qui sont édictées par la DGAC sous recommandation de l’OACI dans le cadre de la convention de Chicago.
En dernier recours, le ministère de l’intérieur sortira l’argument imparable : tout le monde a fait son boulot, mais le risque zéro n’existe pas.

Aux États-Unis, c’est la Transport Safety Association (TSA) qui prend en charge les contrôles dans les aéroports et on retrouve absolument la même prédominance de symbolisme par rapport à une dissuasion réelle, à ceci près que la démonstration de force est encore plus totale pour obtenir la soumission inconditionnelle des passagers ("No jokes" !). Compte tenu de la violence de l’attaque du 11 septembre 2001 sur ce pays, on comprend à quel point l’État a besoin ici de montrer son poitrail musclé à ses propres citoyens. L’existence d’une autorité centrale pourrait faire penser qu’il y a un responsable et donc une responsabilité à engager. Mais c’est dans l’application rigoriste des procédures que réside la responsabilité de la TSA et non dans l’évaluation de la pertinence des procédures appliquées. Dans son élan d’autosatisfaction, la TSA a publié son ‘best of’ des meilleures prises réalisées en 2011, où en n°1 apparaît l’interception du démineur professionnel Trey Scott Atwater, le 31 décembre 2011, qui portait des pains d’explosif C4 dans son bagage à main afin de les montrer à sa famille. Une prise extrêmement dangereuse comme on voit et qui était sur son vol retour c’est à dire qu’il avait pu faire l’aller avec les mêmes explosifs sur lui.

En parallèle, la visibilité flagrante des contrôles aéroportuaires est aussi une conséquence de la volonté de montrer que quelque chose est fait. Et une chose est sûre, c’est qu’on ne peut pas les rater. On peut les tromper… mais pas les rater.
Rassurer la population est un objectif louable sauf que ça dure depuis plus de dix ans. L’argument ne tiendrait pas si on n’y accolait pas le symbolisme d’une communauté qui veut se prouver qu’elle a les moyens de garder la maîtrise d’elle-même, même si un acteur extérieur vient lui faire exploser ses symboles architecturaux (des symboles, encore !).

Sur une aussi longue période on peut légitimement demander qui veut se rassurer de quoi. C’est comme si les gouvernements criaient : « Voyez ! Nous mettons absolument tout en œuvre pour votre sûreté ! Si quelque chose de terrible se produit, ce sera au-delà de ce qu’il était possible d’envisager.»

La question que l’on n’entend jamais est : ce que vous avez fait, techniquement, était-il efficace ? En cherchant une réponse à cette question nous pourrions décrire une très longue série de fusibles humains et un très longue série de procédures de contrôles bien visibles pour que personne ne puisse accuser l’État de n’avoir rien fait face à la menace.
Mais alors qu’il tentait d’allumer sa chaussure (photo), Richard Reid a été intercepté par son voisin de cabine et une hôtesse, pas par un agent de sûreté, pas par une procédure ingénieuse, ni un chien renifleur, ni un sky marshall.
Comme on l’a déjà vu, la mesure de sûreté la plus efficace est l’accord tacite entre les personnes à bord d’un appareil, passagers et équipage. Un accord qui sous-entend une riposte en cas de comportement visiblement contraire aux règles qui font que l’avion ira d’un point A à un point B sans encombre fâcheux.

Dans leur souci de rassurer les populations, les États ont mis en place des contrôles invasifs auxquels les citoyens doivent se soumettre. Cette soumission est obtenue (extorquée ?) par un rituel rigide et non négociable. Chacun est soumis à une écrasante démonstration d’autorité et une débauche d’uniformes et, qui plus est, cela se passe en public pour assurer un autocontrôle de la population par elle-même.

S’il existe quelque part un état chimiquement pur du biopouvoir tel que l’a décrit Michel Foucault, c’est dans un aéroport international du début du XXIe siècle. Car si chacun a le sentiment qu’il est contrôlé individuellement, en réalité, c’est la foule qui l’est. Les contrôles de sûreté sont un acte de maintien de l’ordre public et non une mesure de prévention antiterroriste.

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La blague des contrôles de sûreté (1) 3 janvier 2012

Alors que je me rendais dans un autre pays d’Europe en ces temps de Noël, je passais trois heures dans deux avions différents et trois aéroports : celui de départ, celui de transit et celui d’arrivée. A peu de choses près tout se passa très bien. Le pire fût le transit à Roissy-Charles de Gaulle, qui est comme chacun sait un endroit sale, inamical et dysfonctionnel… mais nous en avons déjà parlé ailleurs.

Bref.
Mon temps de trajet me permit d’observer la grande gesticulation de la sûreté aérienne et j’en tirais quelques observations que je vous livre maintenant.
Pour la clarté de mon propos, on notera que la sécurité concerne les actes involontaires (comme se trouver sur la piste d’un avion qui décolle alors que vous êtes en train d’atterrir), contrairement à la sûreté qui concerne les actes volontaires (comme de jeter un avion sur une ville pour tuer tout le monde).
C’est l’acte volontaire d’attaque contre des civils qui nous intéressera ici et non un ennemi en particulier. Car à ce stade les motivations de l’assaillant qu’elles soient religieuses, territoriales ou littéraires, bon, on s’en fout.

Cela suppose que les méchants soient parvenus à embarquer à bord et c’est ce que tous les contrôles préalables sont censés éviter. Du moins c’est ce que promet le marketing de la sûreté aéroportuaire. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : du marketing.
C’est un effort de persuasion pour montrer que le voyage sera paisible. Mais au-delà de ce rassurant message et bien plus qu’une simple contrainte technique, la mise en scène qui entoure les mesures de sûreté met aussi en relief une énorme charge symbolique.
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L’ethnologue pourra ainsi vous parler du contrôle des passagers comme un rite où les membres de la communauté voient leur appartenance au groupe confirmée par une autorité supérieure et indiscutée.
Du point de vue du passager, le rite du contrôle à l’embarquement permet de s’affirmer dans un statut légitime  -par opposition à être rejeté dans la catégorie des assassins de masse.
Du point de vue organisationnel, la répétitivité et le formalisme sont des données de base pour tout type de rite, religieux ou autre, et dans un aéroport cela se traduit par la hiérarchisation des catégories d’acteurs (uniformes), la neutralisation des interactions individuelles directes (machines, procédures) et le déroulement public du rite.
De cette manière, si vous voulez prendre place à bord d’un avion de ligne, vous devez accepter le rite du contrôle, en silence, car c’est aussi un rituel de soumission à l’autorité. Concernant la sûreté à strictement parler, la pertinence des vérifications et ce qui est vérifié n’est pas de votre ressort.

Du point de vue de l’autorité, le rite du contrôle à l’embarquement permet de s’affirmer comme seul dépositaire du pouvoir d’imposer l’ordre public -par opposition à laisser imposer un autre ordre par un groupe extérieur.  L’État exhibe ainsi son monopole et vous impose de vous soumettre comme signe d’acceptation (relisez Max Weber).
Tout cela explique pourquoi vous êtes contraint d’accepter de jeter votre gobelet de café encore à moitié plein, retirer votre ceinture, vos chaussures et présenter votre ordinateur portable / rasoir électrique / trousse de maquillage aux agents de contrôle.
Je ne sais pas pour vous, mais ma notion de sûreté n’inclue pas d’être exhibé en public en chaussettes en retenant mon pantalon d’une main pendant que quelqu’un me tâte l’intérieur des cuisses. Et éventuellement avec les enfants qui regardent.
Par contre, faire tout cela confirme que je me soumets.
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Mais bizarrement la seule chose réellement indispensable lors d’un voyage en avion c’est votre carte d’embarquement et c’est justement la chose dont personne ne vérifie l’authenticité. Présentez-vous au détecteur de métal vêtu sobrement, récupérez vos sobres affaires de l’autre côté du point de contrôle… et personne n’aura remarqué que vous aviez en main une carte d’embarquement correctement scannée et tripotée sous Microsoft Paint.
Et hop, vous avez accès à la zone protégée. C’te blague !
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Avant le 11 septembre 2001, l’avion était une cible molle. C’était simple et efficace de s’y attaquer.
Depuis, détourner un avion est devenu une chose qui demande des efforts sans grande garantie de succès. Mais si la cible ‘avion’ est aujourd’hui une cible dure ce n’est en aucun cas lié à la débauche d’agents de contrôle sous-payés, de procédures stupides, de gadgets à 800.000 euros et d’un impératif de soumission.
Rien de tout cela n’empêchera des assaillants d’intelligence moyenne de passer les barrières, y compris avec les options alternatives de se faire embaucher comme agent de contrôle, d’en corrompre un ou d’exercer un chantage sur un pilote.

Après le funeste mardi, un unique changement a considérablement compliqué la prise de contrôle illicite d’un avion : des passagers déterminés à ne pas se laisser faire.

C’est ce qui me fait dire qu’il n’y aura plus de détournement d’avion au sens classique avant longtemps, parce que même des pirates ‘bien’ intentionnés savent désormais quelle sera la réaction des passagers en cas de détournement : la révolte manu militari.
Car nous faisons tous la même chose en prenant l’avion : nous pensons au vol United Airlines 93 en espérant que tout se passe bien. Quelle que soit l’infantilisation à laquelle nous devons nous soumettre avant le décollage, lorsque les portes de l’appareil sont refermées chacun sait que les personnes à bord constituent à la fois la première et la dernière ligne de défense. A ce moment là, l’autorité ci-avant mentionnée pourra dire comme le cuisinier du Titanic : "Moi, ma vaisselle était propre et rangée."
Et, de fait, les dernières tentatives de faire exploser un avion en vol ont été physiquement arrêtées par les passagers et l’équipage, pas par les contrôles en amont. Par contre, depuis, les contrôles en amont vérifient vos chaussures, des fois que vous seriez assez idiot pour reproduire le même schéma tactique. C’est d’une pauvreté d’esprit à pleurer.

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Lorsque quelqu’un se sera fait exploser avec une charge de pentaerythritol trinitrate (PETN) insérée dans l’anus, devrons-nous tous subir une coloscopie avant d’embarquer ?
Enlevez votre culotte s’il vous plaît, ceci est un contrôle de routine.
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La sûreté aérienne depuis le 12 septembre 2001 est comme l’armée française en 1939 : symboliquement vindicative et prête à gagner la guerre d’avant.
En progressant toujours avec un temps de retard, comment empêcherons nous l’attaque suivante ?

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Bénéfice mutuel 25 décembre 2011

Depuis 2006 quatre mois par an, pour chaque paquet de couches Pampers vendu, le groupe Procter & Gamble (P&G) donne à l’UNICEF un vaccin contre le tétanos néonatal.
Ce programme de P & G est la culmination d’une expérience lancée en Europe en 2006 et qui s’est étendue aux Etats-Unis en 2008 puis aux marques Ariel, Dash, Bonux, Gama, Ace, Lenor, Mr Propre, Swiffer, Febreze et Oral B au Japon, en Argentine, en Arabie saoudite et au Vietnam.
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En faisant ainsi appel aux jeunes mères des pays riches et à leur solidarité envers les jeunes mères des pays pauvres, la marque Pampers en partenariat avec l’UNICEF va aider à éradiquer une maladie qui tue un bébé ou sa mère toutes les dix minutes dans le monde.
Les deux partenaires espèrent maintenant parvenir à une éradication totale de la maladie en 2012, charge à l’Organisation Mondiale de la Santé de confirmer cette prévision.

Pampers est devenu le premier contributeur privé de l’UNICEF et en même temps la marque a enregistré une croissance constante sur l’un des marchés les plus concurrentiels.
Le résultat qui émerge est un nouveau modèle de marketing humanitaire, une façon nouvelle de renforcer le positionnement de produits de grande consommation et une façon nouvelle de faire exploser les donations aux "bonnes causes".  
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C’est aussi un nouveau cas d’école, au sens propre, en termes d’analyse d’organisation et de résolution de problèmes.
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En l’occurence, on peut isoler quatre facteurs de succès pour ce partenariat. La (1) communication s’est basée sur une expérience puissante et partagée à la fois par les donateurs et les bénéficiaires,  les jeunes mamans,  en l’occurence. Alors que pour les unes il s’agit de bonheur et d’avenir radieux, pour les autres il s’agit de mort et de tristesse. 
Il s’agissait d’impliquer les premières pour aider les secondes en faisant un geste simple : changer bébé.
Environ 35 millions de bébés potelés (ou pas) sont protégés chaque jour par des couches Pampers. Lever des fonds à partir de ce geste d’achat simple permet à la fois de jouer sur l’émotionnel et sur le renouvellement ‘naturel’ des donateurs.  Bien que le tétanos contracté à la naissance soit un mal inconnu dans les pays développés, toutes les mères éprouvent de l’anxiété face à ce qui peut mal tourner durant ces heures où elles donnent la vie. Un nombre énorme de choses peut déjà mal se passer dans un hôpital bien équipé où exercent des équipes compétentes -c’est donc avec une grande empathie que ces mères envisagent l’idée que, ailleurs dans le monde, d’autres mères courent un risque mortel supplémentaire qui pourrait tout à fait être évité.

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Les efforts de Pampers associé à l’UNICEF se sont basés sur la similarité des expériences plutôt que sur le contraste habituel entre les riches et les pauvres. La contribution modeste pour un paquet de couches (12% du prix d’achat environ) permet de s’adresser à une vaste clientèle qui n’a (presque) pas besoin de se demander si elle est assez riche pour faire ce geste de solidarité. Tout cela permet de (2) lever des fonds en petite quantité mais de multiples fois.
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En contemplant l’interminable étalage de produits aussi "mûrs" que les couches pour bébé, la campagne Pampers - UNICEF vous saute aux yeux et fait le lien entre votre bonne conscience, votre besoin d’un certain type de produit et votre décision d’achat.  Or sur ce type de produit où les concurrents sont bien établis, l’innovation coûte extrêmement cher, pour un résultat qui n’est jamais garanti.
Les rasoirs pour homme en sont un bon exemple (3 lames ? 4 lames ? 15 lames avec douche incorporée ?) .
Rester en tête des ventes sur ce genre de catégorie de biens jetables n’est pas une mince affaire, c’est le moins qu’on puisse dire, et vos concurrents seront prompts à imiter vos innovations. Dans l’idéal, (3) votre différenciation doit passer par quelque chose qui est difficile à imiter.

Sur ce sujet Pampers et UNICEF se différencient par un sincère attachement à la réussite d’une cause incomparable, qui n’est fondamentalement même pas liée à un produit en particulier. L’idée aurait pu se concrétiser sur les lingettes, le lait en poudre ou -soyons audacieux- sur les lames de rasoir afin de viser la clientèle des papas. Mais alors, certes, la campagne aurait sûrement perdu en simplicité.
Qui sait, un jour peut-être…
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Au final, l’objectif de faire du bon en faisant le bien a été atteint puisque l’adhésion des consommateurs a eu un tel succès que la part reversée à l’UNICEF a été bien compensée par l’augmentation des ventes. Pour Procter & Gamble les profits ont donc augmenté sur cette période. La campagne peut donc être évaluée de façon largement positive pour tous les acteurs impliqués. Le choix des partenaires n’était pas anodin non plus. Procter & Gamble n’est pas une marque connue. Techniquement ce n’est même pas une marque, c’est une entreprise. Pampers par contre fait partie des global brands, les marques de portée mondiale comme Coca Cola, Mercedes, Apple et j’en passe. Aux côtés de Pampers, on trouve l’UNICEF, qui est si l’on peut dire une global brand de l’humanitaire avec une connotation très positive concernant la responsabilité sociale sans notion d’enrichissement privé. Ces qualités indéniables sont très demandées par le grand public lorsqu’il veut donner à ses achats de vie courante une teneur responsable, dans les pays riches et aussi dans les autres.
L’association des deux marques a donc permis un positionnement fort et extrêmement intuitif dans le monde entier.
Si l’association de Procter & Gamble avec l’UNICEF n’aurait pas donné grand chose, commercialement, l’inverse est également vrai humanitairement avec la, hum, maison mère de l’UNICEF : l’ONU, qui est plus connue pour son Conseil de Sécurité et le côté éminement politique de ses décisions.

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L’apparition du partenariat Pampers – UNICEF a donc répondu à une demande déjà existante dans la population et les deux ont naturellement convergé pour atteindre l’objectif d’éradication de la maladie. Le succès qu’on lui connaît est basé sur (4) une promesse simple, non ambigüe et dont le succès est (assez) facilement mesurable sur le terrain.
Des enquêtes préalables avaient d’ailleurs montré que les jeunes mères étaient sceptiques face aux dons "purs" et aux promesses d’ordre général.
Le choix du Un paquet = Un vaccin était plus crédible pour un public qui attendait des gestes concrets que l’on puisse aisément compendre par rapport à l’enjeu global. 
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Le marketing humanitaire est susceptible de souffrir de problèmes de crédibilité lorsque le public constate (ou émet des doutes) sur la sincérité de l’ "humanitaire", par rapport au "marketing". Dans cette campagne, grace à 4 éléments structurants les partenaires ont su répondre à une attente des clients tout en leur donnant des éléments très concrets pour vérifier la portée de leur geste généreux. La consécration viendra normalement en 2012, lorsque l’OMS confirmera l’éradication planétaire de la maladie.  
A ce titre, la limite est mince entre le commerce et la philantropie dans la mesure où la défense d’une cause généreuse permet aussi de générer un profit financier substantiel. Le cas de Pampers - UNICEF en est un exemple majeur.
Mais cet exemple est aussi la preuve que ce genre de commerce philantropique reste rare.

Ici, Procter & Gamble et l’UNICEF fournissent un modèle que d’autres organisations pourraient reprendre et adapter à un nouveau contexte afin d’innover à leur tour pour le bien commun.  

A qui le tour ?
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Maslow’s pyramid, hierarchy of needs (and other nonsenses) 1 décembre 2011

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[Note to the english reader : this is the translation of the french Pyramide de Maslow, théorie des besoins (et autres foutaises), published in August 2010. ]

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In the second half of the twentieth century, research about organizations shifted its focus from mechanistic explanations towards interactionism. An organization was not understood anymore as a single monolithical ensemble, but rather as a set of various links between several actors, who had each of them their own reasons to be there and take decisions.

Around 1940, research works took hold of the idea of motivation. Abraham Maslow took the question literally and launched a field study that ended up in the theory of needs, better known through its visual form of Maslow’s pyramid of needs.
It stressed the importance of personal views and wills, above or aside formal rules and procedures. It allowed also to develop a dynamic point of view of human relations as opposed to an idle shape dependant of external factors.

It is today one of the best known and most taught model of management, in the whole world.

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However, the importance of this pyramid in evaluating behaviours is grossly exaggerated because later research works did not found a clue of any hierarchization of values in the interviews led by Maslow and his team. It is Maslow himself who put the values in a specific order, to finally conclude that there was a vertical hierarchy among them.
Furthermore, the scope of people interviewed in 1940 (white, middle-class, before WWII, in the United States) can not allow any generalization beyond this specific population, in time or space.
One can also put under questioning the model itself and especially its alleged universality, as it clearly involves a materialistic outlook on life, as it was generally the case in the United States pre-world war.
According to this model, it wouldn’t be possible to believe in God during disastrous times -like a tsunami, or impossible to achieve a good work with a mediocre salary. Inversely, a rewarding salary does not guarantee a strong motivation to work  (i let you find the examples).

Last point, do our needs have a hierarchical structure ? Does having makes being less important ?
If it was the case the management practices would have never been modified since Ford’s in the XIXth century : pay more to motivate more.
As early as 1959, the work of Frederick Herzberg will have the effect of a torpedo under Maslow’s floatation line. But according to Maslow’s popularity it seems like many, many teachers in the field of management have never read a professional book written since 1959.
Repeat after me : the Hierarchy of Needs is not a valid theoretical model nor is it an operational management tool.

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Then why is it still taught as a reference ?
One have to reckon that this theory is extremely simple to teach and extremely intuitive. Students in their first college year can fully understand it.
In the context of adults’ training, like in MBAs or in business schools, you are also almost guaranteed that noone will argue against it and -for example- raise the issue of Herzberg’s bifactorial theory.

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To make a long story short : Maslow is easily taught and easily learned and that’s all.
It’s why we still find him as a prominent scientific validation in many "change management" plans, in Human Resources or in Organization.

Consulting companies are especially avid consumers of simplistic and intuitive theories like this because, first, the consultants themselves learned it in college or in the aforementioned MBAs or business schools and, second, by using the Hierarchy of Needs they won’t call into question the dominant order (who pays them, by the way).
Yet, I am always astonished by the incompetence level that pushes to use Maslow as a foil for serious (ie: unquestionable) thinking, when it’s been 50 years now that the use of the Hierarchy of Needs is a clear sign of professional ignorance within the people who keep their own skills up to date.

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For another example of management nonsense, please refer (in french) to my other post on the dual brain theory, left and right.

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Citation (8) : le centième idiot 11 novembre 2011

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"Cent idiots construisent leur plan d’action et le mettent en oeuvre. Tous échouent, sauf un.
Le centième idiot, dont le plan a réussi uniquement par chance, se considère immédiatement comme un génie."

Ian M. Banks : Trames.
7e volume du cycle de La Culture.
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Citation (7) : occupez votre esprit 8 octobre 2011

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"Nous le peuple, nous avons une simple demande : l’instauration d’une commission présidentielle afin de mettre un terme à l’influence du capitalisme financier sur la prise de décision politique."
Proclamation au campement du parc Zuccotti, New York. 17 sept. 2011.

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"Nos marchés financiers ont un rôle important à jouer. Ils sont supposés allouer le capital et gérer le risque. Mais ils n’ont pas bien réparti les capitaux et ont créé du risque.
Nous sommes en train de supporter le coût de leurs erreurs. Nous sommes en train de supporter le coût des erreurs des acteurs de la finance. Nous vivons dans un système où les pertes sont supportées par l’ensemble de la société alors que les gains sont privatisés. Ce n’est pas le capitalisme; ce n’est pas une économie de marché. C’est une économie dénaturée."
Joseph Eugène Stiglitz, prix Nobel d’économie 2001. 2 oct. 2011.

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Indicateur de vie meilleure 27 septembre 2011

Comparaison des monographies 12 septembre 2011

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Si les directeurs de banques internationales peuvent laisser saigner à blanc leurs organisations et convaincre le Conseil d’Administration de les payer pour l’avoir fait, pourquoi ne pas envisager que les responsables d’organisations criminelles fassent prospérer leurs affaires sur la base des théories de Peter Drucker et John Kenneth Galbraith ?

On a tendance à ignorer largement le fait que la littérature à vocation professionnelle est lue par des gens dont le cadre d’activité, légal ou pas, est secondaire.
A ce titre, comme un marteau ou une arme à feu, une organisation est un outil dont l’aspect légal dépend de l’usage qu’on en fait, avec là-dedans toutes les nuances imaginables. Statut officiel/clandestin et activité légale/illégale permettent bien des combinaisons qui suffisent à construire un discours techniquement élaboré, sans besoin de parler de morale. En effet, ‘criminel’ est un terme à manier avec précaution car tout ce qui est illégal n’est pas criminel (et vice-versa). Je me retiendrai donc de faire un parallèle entre clandestinité, illégalité et criminalité.
Pensez au groupe clandestin et illégal de Robin des Bois, dans les profondeurs de la forêt de Sherwood vers 1270. Comment était-il qualifié par les médias officiels de l’époque (si j’ose dire), un groupe de jeunes criminels spécialisés dans le racket ?

Pour préciser mon propos, remarquons aussi que la distinction est importante entre statut officiel (un numéro de SIRET et un structure en Société Anonyme par exemple) et ce que l’on fait avec ce statut. Souvenez-vous qu’Al Capone a pu être appréhendé et condamné pour fraude fiscale (statut officiel) et non pas parce qu’il avait pour habitude de passer à la perceuse à percussion les rotules de ses opposants. Cet outil qu’est une organisation selon la manière dont il est géré peut donc être exceptionnellement performant quel que soit l’objectif que vous lui donnez : blanchiment d’argent, commerce de meubles ou vol de diamants sur une piste de l’aéroport de Bruxelles.

Toute organisation (toute !) doit répondre en effet à une question fondamentale : Que pouvons-nous faire ensemble ?
Pour orienter l’action collective et pour la gérer dans l’espace et le temps, c’est la question qui doit trouver une réponse, quelle que soit la taille de l’organisation, son statut et son activité.
Le fait que les acteurs du secteur légal et illégal puissent se côtoyer dans les mêmes universités ou s’inspirent des mêmes auteurs ne devrait donc pas nous étonner outre mesure.

Les 5 éléments d’une organisation tels que les a décrits Henry Mintzberg sont valables pour tous ceux qui cherchent à façonner au mieux leur structure interne. Cela nous rappelle que la réalité possède plusieurs dimensions, y compris morales. Les questions techniques d’organisation concernent donc les géants internationaux comme Total, Toyota, Greenpeace aussi bien que la triade 14k ou la MS-13. A une échelle plus réduite, les cinq trafiquants de marijuana qui travaillent ensemble en bas de votre immeuble ont les mêmes questionnements professionnels que le gérant de l’épicerie d’en face, ou le club de foot local.
…et ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit : il ne s’agit pas de faire des amalgames abusifs, il s’agit de comparer des questionnements liés à la gestion d’une activité collective. Le parallèle s’arrête là.
Ce qui n’interdit pas ponctuellement certaines convergences, certes.

Les hackers participants d’Anonymous appliquent-ils un équivalent du CMMI pour réaliser leurs actions ? Le lean manufacturing a-t’il une influence dans les ateliers clandestins de contrefaçons ? Quel est l’équivalent des congés payés, dans une institution yakuza qui emploie des dizaines de milliers de membres ? Quelles ont été les stratégies d’investissement de la Irish Mob en Amérique, pendant la crise financière de 2008-2010 ? Et comment se passe une fusion-acquisition entre concurrents, lorsqu’on fait du trafic de drogue ?

En 1927, la glorieuse École de Chicago publia un article de Frederick Thrasher qui recensait 1313 "bandes criminelles" à l’intérieur des limites de la ville soit environ 25.000 personnes employées dans des métiers très diversifiés dont une petite partie seulement pouvait être qualifiée d’illégale. La majeure partie concernait la gestion au sens courant. Ce recensement et sa cartographie (carte) permettaient d’inscrire ces gangs dans le paysage urbain, comme autant de PME de 19 personnes, à la différence près qu’elles exerçaient au-delà des limites de la loi dans une culture d’entreprise qui permet de déployer l’activité là où le système judiciaire affirme que non, vous ne pouvez pas.
En lisant aujourd’hui des ouvrages traitant par exemple de logistique, de comptabilité ou de marketing, nous laissons les auteurs nous amener d’un côté de la réalité avec ses références et ses symbolismes, mais ça n’est qu’un côté de la réalité. Il s’agit en quelque sorte de reprendre contact avec le monde, le vrai, celui qui existait avant les explications expurgées d’ambiguïté et les études de cas moralement indiscutables.
Nous sommes devenus tellement dépendants de ce symbolisme et de ces explications académiques que nous avons perdu contact avec une partie de la réalité des organisations et des motivations qu’on peut avoir à en créer une et à la gérer.
A leur décharge, on peut comprendre que les écoles de commerce ne soient pas très favorables à présenter un cours qui s’appellerait "management d’équipe appliqué au trafic de cellules souches"…

Ce genre de sujet de recherche serait pourtant grandement utile, pour nous donner une compréhension plus complète des formes que peut prendre une organisation et les circuits de fonctionnement qu’elle est susceptible d’adopter. C’est aussi cela, l’ethnologie du XXIe siècle.
Michel Crozier a disséqué avec soin la bureaucratie française, il reste encore du travail pour parvenir à une compréhension aussi complète des organisations clandestines et illégales comme la `Ndrangheta calabraise (chiffre d’affaires annuel estimé à 40 milliards). Où sont les Crozier, les  Geertz et Malinowski des mondes clandestins ?!

Le monde réel ne se plie pas à la norme fictive de ce que c’est, une organisation.

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A ce titre, compte tenu de leurs contraintes opérationnelles, nombre d’organisations clandestines et illégales sont incontestablement plus performantes qu’une grande partie de leurs consœurs vivant au grand jour et analysées en long en large et en travers par la recherche universitaire ou par les success stories de la presse spécialisée.
Mais aucune revue ne vous expliquera jamais comment des personnes travaillant ensemble parviennent à solidifier des règles de conduite, les possibles et les interdits qui permettent le maintien de l’activité collective. Bref, toutes ces représentations qui déterminent ce que c’est, la norme d’action dans un groupe organisé. Aucun magazine ne sait le faire pour Expedia ou Citroën, n’espérez pas qu’ils le fassent pour une mafia d’Italie du Sud ou de Hong Kong !
Comment elle naît cette activité collective, comment les acteurs la maintiennent, par quel symbolisme, quels discours et quels actes ? Comment les employés de `Ndrangheta comprennent-ils au quotidien la devise de leur organisation : Héroïsme et Vertu ? Que peut nous apprendre la monographie de cette mafia calabraise -leader mondial dans la gestion des flux de cocaïne- en comparaison de, disons, le leader mondial des flux d’eau potable : Veolia Environnement (chiffre d’affaires annuel 30 milliards), dont la devise est : Inventer pour l’Environnement ?

Et entre différentes organisations, tous secteurs confondus, où sont les interfaces qui ont les plus fortes probabilités d’entrer en contact les unes avec les autres ? Selon quels critères d’opposition ou de collaboration ?
Par exemple lorsqu’ils sont en compétition pour un même marché (de travaux publics -au hasard), une entreprise légale et officielle a-t’elle les moyens de se battre contre un groupe illégal et clandestin ? Quels moyens ? Et jusqu’où les utiliser ?

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