Galerie > Tumblr 17 mai 2013

Lectures du soir 13 mai 2013

Au fil de mes articles, il y a par-ci, par-là, des références de lectures, comme par exemple ici, là et en particulier ici ou encore sous le tag ’lectures’ réparti dans les articles depuis 2010.
Voici une liste de références qui me sont familières, par ordre à peu près alphabétique et indifféremment en français [FR] ou en anglais [EN].    Envoyez-moi les vôtres je les publierai avec joie   :)

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C’est donc par ici  -et n’oubliez pas le guide… :

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Admirable design : "Un site consacré à toutes les formes de design, animé par des professionnels de France et d’ailleurs."
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Journal of comparative research in anthropology and sociology (Compaso / Université de Bucarest) : "to support the exploration of the mutual constitution of social realities and forms of knowledge, by drawing attention to their multiplicity and complicity in action."

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Cross Talk : "the journal of Defense software engineering."

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Cahiers des sciences morales et politiques (Académie des Sciences morales et politiques) : "Par la connaissance des mœurs humaines, de leur contingence et de leur nécessité, il devient possible de trouver les formes d’organisation politique les plus favorables au bien public et à l’épanouissement de l’individu."
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Harvard Business review (Université Harvard, USA) : "Our mission is to improve the practice of management in a changing world."
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INSEE Références. Pour poser les théories sur des faits, et non l’inverse… Répétez après moi : pour poser les théories sur des faits, et non l’inverse.
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 Une édition du glorieux Massachussetts Institute of Technology, depuis 1899 : MIT Technology review : "Our mission is to identify important new technologies—deciphering their practical impact and revealing how they will change our lives, since 1899."
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 L’observateur OCDE, revue de l’Organisation pour la Coopération et le Développement Économique.
…le même en anglais : The OECD Observer.

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La Revue du Travail : "Le travail est pensé comme une notion transversale au carrefour des différents courants de la sociologie. La revue est ouverte à toutes les disciplines dès lors que les auteurs traitent du travail (au sens large)."

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Revue M3, Millénaire 3 : "Société urbaine et action publique"

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Les cahiers du RETEX : édité par le Centre de Doctrine et d’Emploi des Forces de l’Armée de Terre, les cahiers présentent des synthèses sur les actions militaires passées ou en cours. Si le ‘travail d’équipe’ signifie quelque chose pour vous, vous devriez lire cela.

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Rolls Royce industry journal

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Schneier on security / Crypto-Gram newsletter : LE site sur la sécurité, au sens large. Vraiment, vraiment, une référence.
Bruce Schneier est, entres autres, responsable de la sécurité informatique pour British Telecom.

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Spiked : "independent online phenomenon dedicated to raising the horizons of humanity by waging a culture war of words against misanthropy, priggishness, prejudice, luddism, illiberalism and irrationalism in all their ancient and modern forms."

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Stanford Social Innovation review : "written for and by social change leaders in the nonprofit, business, and government sectors who view collaboration as key to solving environmental, social, and economic justice issues."
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Revue Terrain, ethnologie de l’Europe : "elle a pour ambition d’éclairer les aspects les plus variés, et parfois les moins connus, de la société d’aujourd’hui."
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Citation (13) : code de conduite 8 mai 2013

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"Soyez polis, soyez professionnels, mais ayez un plan pour tuer tous ceux que vous rencontrez."
Général de Corps d’Armée James N. Mattis, 1e Division de Marines (USMC).
Discours à ses troupes avant la seconde guerre d’Irak, mars 2003.
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"Be polite, be professional, but have a plan to kill everybody you meet."
General James N. Mattis, 1st Marine Division (USMC).
Adress to his troops before the secondth Iraq war, march 2003.

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Discussion de salon. Un ethnologue, ça sert à quoi ? 4 avril 2013

-«Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ? me demanda l’homme en cravate.
-Du conseil, répondis-je. Conseil en organisation.
-Hmmmm. Ah. Avec une formation d’ethnologue.
-Oui.
-Et donc, vous faites quoi exactement comme travail ?…
-Ça consiste à donner des conseils après avoir observé la réalité d’un terrain. La vie des gens. La vraie vie.
-Je me souviens avoir lu un truc une fois sur un ethnologue qui étudiait des éleveurs du Soudan. C’était intéressant mais je n’ai pas compris grand chose.
-On a lu le même livre probablement. Evans Pritchard : Les Nuer. Il a une manière remarquable de décrire la distribution du pouvoir dans le groupe.
-Bon, mais j’ai toujours du mal à saisir… ethnologie, conseil en organisation… des gens vous payent pour ça ?
-Pas trop bien, mais ils payent oui. Par exemple vous dans votre entreprise vous avez probablement plein de projets en cours concernant les outils informatiques.
-C’est le moins qu’on puisse dire !
-Bon. Dans la phase d’études les ingénieurs définissent des schémas techniques, prévoient des liens entre différents outils, différents machins.
-Oui, oui tout à fait. Ensuite ils rédigent les spécifications du machin qu’il faut construire.
-C’est ça. Imaginez que ces spécifications décrivent comment construire le meilleur machin du monde. Vraiment, une référence et un bijou technique…
-On a ça, des fois.
-D’accord. Et bien que se passe t’il si vous mettez ce bijou dans les pattes de gens qui ne veulent pas s’en servir ou qui vous disent que, pour eux, ça n’est d’aucune utilité ? Et que se passe t’il si un projet aboutit comme prévu mais qu’à l’usage, après des mois, vous-vous rendez compte que les relations entre les gens ont changé -ont empiré ?
-…euh.
-Ça m’est arrivé une fois dans une société d’assurance. Tout ma mission a consisté à refaire correspondre l’outil au besoin réel des utilisateurs, parce qu’ils ne l’utilisaient pas. Il était un obstacle à leur travail.
-C’est de la conduite du changement en quelque sorte ?
-Oui tout à fait, même si en l’occurrence ça ressemblait plutôt à de la gestion de crise pour sauver un investissement technique de 3 millions, juste parce qu’il n’y avait pas eu d’étude préalable des besoins métier et des usages habituels dans le service qui allait recevoir l’outil. En l’état il était juste inutilisable.
-C’est ça vos missions habituelles, sauver les meubles ?
-Heureusement non ! De la gestion des risques au lieu de la gestion de crise, c’est nettement mieux. La situation idéale pour moi est d’arriver avant le projet, pour pouvoir tracer les grandes lignes de ce que le projet ne devra pas casser, en arrivant avec ses gros sabots. Voire même de déconseiller le projet tel qu’il est envisagé et d’en proposer un autre.

-Comme quoi par exemple ?
-Comme la dernière mode de l’organisation en ‘centres de services’. Fonder la relation entre différentes équipes sur un contrat commercial, qui favorise le rejet des responsabilités alors que tout le monde travaille sur le même projet. Tsss, tsss, tsss… Ou comme un service comptable où l’entraide est une valeur importante, alors qu’on lui prépare un outil qui intègre un reporting des activités par heure et le reporting en fin de mois sert à mesurer la performance individuelle. Et les primes en fin d’année. Du coup chacun va être en concurrence avec tous les autres.
-Et…?
-Et la mise en place de cet outil aurait cassé les valeurs du groupe. En particulier l’esprit de cohésion où on peut aider des collègues en difficulté qui n’arrivent pas à avancer sur leurs dossiers. C’était l’équipe toute entière qui était performante, justement parce que la solidarité du groupe était forte et que le modèle de management protégeait et favorisait ces valeurs collectives. Le chef d’équipe lui-même se considérait comme une porte de coffre-fort. Il fallait frapper fort pour qu’il laisse quelqu’un déranger son équipe. Quand il y a eu une fusion avec des Anglais il a fallu que la Direction fasse un choix : préserver le modèle culturel avec son esprit d’équipe ou en adopter un nouveau et mettre en place un suivi individuel de performance. J’ai conseillé la première option contre l’avis du chef de projet, qui ne jurait que par l’outil de reporting qui existait déjà, chez les Anglais.
-Comme ça, au pif ?
-Oh bien sûr que non ! J’ai des munitions pour défendre mes choix ! Des auteurs depuis Thucydide le grec, des théories de management, des description de terrains différents depuis le Soudan du sud jusqu’à la Direction du trading chez Goldman Sachs. Mais je ne suis pas là non plus pour rédiger une thèse de doctorat. Une bonne partie de mon travail consiste à faire passer des messages simples. Comme on est dans une démarche d’action, ça oblige à aller à l’essentiel…
-Et l’essentiel, c’est quoi ? Ça se résume comment ?
-L’essentiel c’est ce qui relie les gens au sein d’un collectif. Les gens sont plus importants que leurs outils, que ce soient des salariés, des joueurs de polo ou une équipe de secouristes en action. Avec un outil pourri, un groupe solide fera des merveilles alors que l’inverse n’est pas du tout vrai. Donc les efforts doivent porter d’abord sur les relations sociales et sur les valeurs de comportement qu’on veut favoriser ou dissuader. A un endroit à un moment on choisit de protéger les valeurs qui font la performance du groupe, comme favoriser la cohésion des membres mais dans une salle des marchés où la concurrence est une valeur de base, ça aurait été différent, par exemple. Bon, c’est du management, quoi.
-Oui j’ai saisi. Mais moi je suis un financier… vous dites quoi si je vous parle de masse salariale et de réduction des coûts ?
-On vient d’en parler, en fait. Retournez-vous sur le chemin et faites comme Hansel et Gretel, suivez les petits cailloux. Combien aurait coûté la mise en place d’un logiciel de reporting dans un service comptable, destruction de la culture collective incluse ? »
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Braquage à la Belge 6 mars 2013

Vers 19h47 le lundi 18 février 2013, un fourgon Mercedes et une voiture Audi noirs sortent d’une zone de chantier, traversent la double clôture et s’introduisent sur les pistes de l’aéroport Zaventem de Bruxelles.
Le grillage de clôture a été préalablement découpé.
Les véhicules équipés de gyrophares bleus se dirigent vers la porte A et vers un avion Fokker 100 de la compagnie Helvetic qui relie Bruxelles à Zurich (vol LX789), qui a terminé son embarquement.
L’envol est prévu à 20h05 et les pilotes attendent l’autorisation de rouler pour rejoindre la piste d’envol.
Cet intervalle de temps permet d’embarquer en soute quelques colis supplémentaires qui, pour des raisons de sécurité, n’ont pas transité avec les bagages ’normaux’.
Huit hommes cagoulés descendent des véhicules vêtus d’uniformes sombres et de fusils mitrailleurs. Ils menacent le poste de pilotage et le personnel de la société Brink’s, qui vient de décharger 120 paquets d’un camion de transport de fonds pour les monter dans la soute de l’avion.

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Dans les paquets, des diamants bruts en provenance d’Anvers.
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En moins de trois minutes (deux minutes cinquante selon la meilleure estimation), la soute de l’avion est réouverte, les 120 paquets sont volés, placés dans le fourgon Mercedes et les bandits repartent d’où ils sont venus.
Il n’y a pas eu de violence, ni d’usage des armes. Les 29 passagers à bord de l’avion ainsi que les deux membres d’équipage ne se sont rendu compte de rien… sauf lorsqu’on leur a demandé de débarquer pour attendre l’avion suivant…
Le fourgon est retrouvé peu après aux abords de l’aéroport, en feu.

Le butin est largement sous-estimé   estimé à une somme de 62 millions d’euros. Beau boulot, les gars.

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Les commentaires des experts, après coup, ont affirmé de probables complicités internes au personnel de l’aéroport pour pouvoir faire coïncider l’attaque avec les 15 minutes pendant lesquelles l’avion est au sol, chargé mais pas encore en route vers la piste de départ.
Ces 15 minutes là en effet étaient le seul et unique point faible du dispositif d’acheminement des diamants, entre Anvers et Zurich.

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Loin de moi l’idée de jouer les devins, mais je voudrais vous proposer comme amusement (?) d’évaluer ce braquage en termes strictement organisationnels.

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La source de tout le scénario d’action bien entendu est l’information d’origine : avoir connaissance que, depuis Anvers, des diamants vont rouler jusqu’à Bruxelles pour être amenés à cet aéroport, ce jour-là, à cette heure-là et dans cet avion précis pour finir leur course quelque part à Zurich.
Je ne me hasarderai pas à tenter de trouver d’où cette information a pu provenir, ni même s’il y a eu des complicités internes à la Brink’s, au diamantaire ou à l’aéroport. Dans la culture du grand banditisme, j’imagine que les circuits majeurs des marchandises de valeur sont assez bien connus, en particulier de et vers Anvers, capitale du diamant, qui reçoit et expédie par jour pour plus de 200 millions en diamants.
Les principaux flux de richesse dans le monde sont assez similaires à la course inaltérable des cigognes en migration : pas si discrets, pas si secrets et, à l’évidence, pas si inviolables. La culture du grand banditisme qui gravite autour de ces flux ressemble à un plombier qui est capable de vous dire quels chantiers majeurs sont en cours en ce moment dans sa ville et où on s’approvisionne… Bref, l’information est disponible, admettons.
A partir de ce moment il s’agit de la vérifier.
Doucement, par petits bouts et par recoupements successifs.

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La phase de reconnaissance s’étend sur une zone de Anvers à Zurich via Bruxelles.
L’équipe doit être constituée dès le départ en plusieurs groupes et une division du travail doit-être faite : chacun prend ses renseignements sur une portion du trajet. Observer le dépôt de la Brink’s à Anvers, suivre plusieurs fois les camions blindés sur leur trajet, identifier leurs itinéraires. Observer l’aéroport de Bruxelles, celui de Zurich, les avions de la compagnie Helvetic, dehors et dedans, etc.
Puis le puzzle s’assemble.

S’engage alors une analyse de situation assez classique en management de projet et notamment en gestion des risques (risk management).
La méthode consiste à identifier en interne les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses) et en externe les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats).
En anglais dans le texte : SWOT.
Le SWOT est une méthode aussi bien qu’un outil qui permet de prendre des décisions éclairées par rapport à un objectif donné, en fonction d’un contexte.
Cela ne garantit jamais (jamais !) que vous prendrez la meilleure décision ou que vous n’allez pas faire d’erreur (relisez le Administrative Behavior d’Herbert Simon) , mais au moins vous y verrez un peu plus clair.

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Pour l’exercice qui nous concerne, une première analyse SWOT permet de reconnaître un domaine majeur qui rassemble des Opportunités et des Menaces liées à l’itinéraire de "la cible", en termes de logistique :

• Le lieu de départ (Anvers, tel endroit à telle heure, dans tel camion)
• les itinéraires (telles routes jusqu’à l’aéroport de Bruxelles, dans tel avion qui partira de tel endroit)
• les horaires de passage du camion à des points précis du trajet, vitesse moyenne, vitesse de pointe
• les lieux d’arrêt sur le trajet (carburant, péages, embouteillages prévisibles, etc.), la durée de ces arrêts
• le lieu d’arrivée, l’heure d’arrivée (Zurich, tel endroit à l’aéroport après l’arrivée du vol LX789 à 21h15, dans tel camion, par telle route, vers telle adresse)
  [non exhaustif]

Une deuxième analyse rassemble des Opportunités et des Menaces liées à  l’itinéraire de "la cible" en termes de procédure : Qu’est-ce qui accompagne "la cible" sur son chemin ? On connaît le trajet, mais comment se déroule-t’il ?

• Quelles sont les mesures de sécurité permanentes qui vont former une bulle (soi-disant) étanche autour des 120 paquets de diamants ? Comment réagit un équipage de fourgon blindé lorsqu’on l’attaque ? Quel est l’armement à bord ?
• Sur les différentes portions du trajet, quelles sont les mesures de sécurité supplémentaires (escorte routière, dispositifs d’alarme, délai d’acheminement des renforts) ?
• Les camions de la Brink’s qui relient Bruxelles et Anvers sont ils toujours les mêmes (plaques d’immatriculation) ? Et à Zurich ? Quels points faibles structurels sur ces engins ?
• Après l’attaque, quelles mesures de sécurité seront prises pour "nous" intercepter ?
  [non exhaustif]

C’est seulement à ce moment là qu’il est possible d’identifier les points forts de l’adversaire qu’il faudra éviter et les points faibles que l’on pourra exploiter pour atteindre "la cible".
Après cela, le lieu et le moment de l’attaque sont identifiés.

De ce point de vue, arraisonner l’avion lui-même est hors de question lorsqu’il est en vol sans escale entre Bruxelles et Zurich (les pointillés sur la carte ci-dessous). Reste donc deux options : une attaque entre Anvers et l’aéroport de Bruxelles, ou une attaque entre l’aéroport de Zurich et le destinataire final (dont on ne connaît pas l’identité à ce jour).
L’équipe a donc reconnu minutieusement les zones d’intervention possibles, l’une en Suisse, l’autre en Belgique et c’est cette dernière qui sera finalement retenue. On notera aussi que si le commando comprenait huit personnes sur les pistes de l’aéroport, rien ne dit que l’équipe était complète.

Dans tous les cas néanmoins, il aura fallu recruter des compétences dont :

• des acteurs en qui on a confiance, entièrement confiance et complètement confiance
• des acteurs multilingues en français, allemand et néerlandais (et probablement anglais)
• connaissance des armes et plus globalement des Procédures Opérationnelles Standard du métier
• expérience de la conduite sportive et des véhicules
• capacité à travailler en équipe (reformer une équipe qui a déjà fait ses preuves ailleurs ?)
• patience, discrétion, maîtrise de soi dans les situations critiques
• discipline et capacités d’improvisation

Ces critères minimaux laissent penser à des profils expérimentés de plus de trente-cinq ans.  Probablement masculins et à la peau claire.

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Cela nous amène aussi à parler des Forces et des Faiblesses propres à l’équipe elle-même, l’organisation qui fait l’analyse -que ce soit une équipe de braconniers, la Croix Rouge ou une entreprise d’exploration minière.
Or, comme le savent ceux qui subissent mes cours de fac, une organisation est la synthèse d’éléments financiers, technologiques et humains. Ce sont ces trois domaines que doit couvrir une analyse des Forces et des Faiblesses. Quelles sont en toute sincérité nos Forces et nos Faiblesses à nous, pour l’atteinte de cet objectif ?
Cette étape d’analyse interne est sans doute la plus délicate, car elle suppose un regard sans complaisance sur soi-même ainsi qu’une relative bonne connaissance des organisations qui nous sont comparables -que ce soit une autre équipe de braconniers, Médecins du Monde ou une autre entreprise d’exploration minière. En quoi eux sont-ils bons ou mauvais, sur la même activité que nous et en quoi cela nous apprend-il quelque chose sur nous mêmes ?   C’est le benchmarking appliqué au vol de diamants .   Après cela, le mode opératoire de l’attaque est identifié et… y’à plus qu’à…

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Nos Forces et nos Faiblesses, mises en rapport avec les Opportunités et les Menaces, permettent-elles d’atteindre l’objectif et si oui, comment ?
Si non, peut-on s’améliorer ou doit-on modifier notre objectif ?

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…ainsi donc le lieu, l’heure et le modus operandi sont fixés.
A 20 heures en Belgique, en février, signifie que la nuit est tombée. Camouflage.
Ce jour-là le temps est froid et sec et il sera plus facile de conduire dans ces conditions. Au moins six routes principales permettent autant d’itinéraires de sortie depuis l’aéroport de Zaventem et en roulant à 60km/h on est à trente kilomètres en une demi-heure.
Le travail de reconnaissance a permis de choisir le chantier de construction (non surveillé) pour dissimuler les véhicules (volés) aux abords immédiats des pistes de l’aéroport (non surveillées).
On s’habille, on s’approvisionne en munitions, on patiente et on contrôle cette boule à l’estomac…
Après environ trois minutes d’action pure, retour au point de départ, le chantier. On se débarrasse de ses vêtements et on brûle tout dans le camion pour empêcher les analyses ADN. Autres vêtements.
Que ce serait-il passé s’il s’était agit non pas de voleurs mais de vrais méchants ennemis décidés à faire exploser une petite dizaine d’avions à coups de lance-roquettes ?… Je l’ai déjà dit et je le redirai : les mesures de sécurité antiterroristes dans les aéroports ne servent à rien.

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Bref. Huit personnes, leur armement et 120 petits paquets ne tiennent pas dans le véhicule qui reste. Cela laisse supposer soit une dispersion à pieds, soit l’usage d’un autre véhicule en réserve -au moins un-.
La question est : pour aller où ?
En ce qui me concerne, j’aurais choisi de faire un bras d’honneur encore plus gros et je serais entré dans l’aéroport pour un vol long courrier. Sans arme, sans violence et sans haine… de toute manière, aucun détecteur au monde ne repérera les diamants que vous avez sagement glissé dans la poche de votre veston.

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Ou 15 sachets dans votre petit sac à dos, si huit personnes se les répartissent individuellement. Puis chacun rejoint un point de ralliement pour se faire payer par le commanditaire.
Il peut même récupérer les armes, elles n’ont pas servi et les voitures, elles sont comme neuves.

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Réduire les niveaux hiérarchiques : l’illusion de l’agilité 15 février 2013

L’une des stratégies organisationnelles les plus populaires ces dix dernières années en France a consisté à réduire les niveaux hiérarchiques.

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Le terme consacré est Réorganisation du Processus d’Affaires (RPA). Compte tenu du peu d’originalité de mes confrères consultants en organisation, on ne s’étonnera pas du fait que cette vogue est une copie conforme de pratiques déjà largement adoptées aux États-Unis sous le nom de Business Process Engineering (BPA). On parle là-bas de flat company, ou de delayered organization.
L’idée dominante derrière ces pratiques consiste à abandonner une structure hiérarchique verticale à plusieurs niveaux au profit d’une structure beaucoup plus horizontale avec suppression de plusieurs niveaux intermédiaires.
Le présupposé est que moins il y a d’intermédiaire hiérarchique, plus l’information circule facilement et donc que les bonnes idées peuvent être saisies et transformées en business en l’espace de quelques mois seulement, voire quelques semaines. C’est le concept de time-to-market qui surgit ici : plus vite vous pouvez commercialiser une idée/un produit/un bidule, plus vite vous pourrez en tirer un profit.   Après tout, c’est le modèle de Google, Amazon et Facebook, alors pourquoi pas nous, hein ?!
Cela suppose que seules les bonnes idées sont prises en compte dans le processus de validation… ce qui reste à prouver…

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Mais le postulat persiste. Avec moins de niveaux hiérarchiques, les employés se trouvent dotés du pouvoir de ‘faire bouger les choses’ car la distance se réduit entre les acteurs de terrain et les acteurs décisionnaires. Avec douze niveaux hiérarchiques vous risquez de perdre un temps considérable dans la validation d’une idée ou d’une proposition d’amélioration quelle qu’elle soit -si par bonheur elle n’est pas oubliée dans une boîte mail, étouffée ou refusée en cours de route.
En supprimant des étages dans cette montagne hiérarchique, en raccourcissant la chaîne de commandement, les risques de perte pure et simple sont réduits drastiquement et, en théorie, vous êtes incité en tant qu’employé à partager vos informations, à mettre en copie de votre e-mail trois ou quatre responsables en plus de votre chef… c’est-à-dire presque la totalité de la ligne hiérarchique.
Nul doute que votre message sera lu et si votre idée est réellement bonne, elle sera discutée au prochain Comité de Direction (ou son équivalent local). Les cadres de direction, eux, peuvent supposer qu’ils seront délestés de certaines tâches puisque le middle management gagne en pouvoir de validation.
La redistribution des responsabilités va alléger le sommet hiérarchique par effet de la délégation. Ainsi, l’organisation redistribue le pouvoir de décision plus largement, raccourcit ses délais de décision et pour le dire d’un mot : elle devient plus agile.   Bref, la RPA est merveilleuse.

C’est le discours classique pour justifier d’un changement d’organisation qui s’avère radical quand il est mis en place. Or il se trouve que ça n’est pas tout à fait exact (au mieux) et que c’est une tromperie pure et simple (au pire).
Car les hiérarchies courtes donnent en réalité plus de pouvoir au sommet hiérarchique, pas aux opérationnels. Dans le schéma ci-contre par exemple, le directeur "MD" contrôle deux personnes dans l’ancienne structure et six dans la nouvelle.
Et en tant qu’ethnologue-consultant en conduite du changement, je ne vous parle pas des effets induits sur la culture locale, qui peut très bien ne pas s’en relever (voir ci-dessous, mon dernier paragraphe).

Les Directions qui ont éliminé des couches de hiérarchie dans l’organisation se retrouvent donc avec plus de pouvoir qu’auparavant. Elles élargissent leur périmètre de contrôle et la nouvelle distribution des rémunérations qui se met en place, en règle générale, semble prouver que les managers du sommet hiérarchique sont mieux payés, doivent gérer plus de sujets et des sujets qui impliquent davantage de décisions de validation oui/non. Le middle management en retour est moins bien rémunéré, comme un indice de sa perte de responsabilité.
Au lieu de délester les hauts responsables et d’élever les responsabilités des managers intermédiaires ainsi que des chefs d’équipe, vous avez réalisé exactement l’inverse…
En amont de ce projet majeur de changement, vous aurez peut-être pu compter sur un mode de management fiable, en interne, qui vous aura permis de prévoir ces conséquences dangereuses parce que vous faites votre travail de stratège : gouverner c’est prévoir.
Pour peu que vous ne vous laissiez pas séduire niaisement par le discours commercial de ceux qui gagnent de l’argent en menant ces transformations au pas de charge.
Car tout cela nous ramène à votre style de management actuel, celui qui existe maintenant, avant un projet de transformation lourde.  Ainsi en termes organisationnels, il est bien possible en effet de réduire les intermédiaires hiérarchiques et de devenir réellement plus agile. Mais il faut aller plus loin et creuser plus profond que les discours convenus. Car au-delà de ce retour à la réalité (trompeuse) du raccourcissement des lignes hiérarchiques, on trouve des implications franchement pernicieuses dont on ne se rend compte qu’après.

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Une Direction peut aplanir son organigramme pour pousser vers le bas la prise de décision. Pour que les choses se fassent. Les managers intermédiaires devront donc adopter un comportement apte à la prise de décision et à l’exercice du pouvoir (ou être recrutés sur ce critère). Mais si l’aplanissement implique que la prise de décision est repoussée vers le haut, alors les intermédiaires sont mis hors-jeu. Ils n’ont pas l’autonomie d’action nécessaire à l’exercice de leur fonction et il y a une décorrélation forte entre les compétences managériales et le droit à prendre une décision.
Il ne se passera pas des mois avant que vos managers commencent à négocier leur rupture conventionnelle de contrat de travail… car le fait d’avoir ôté des étages hiérarchiques signifie que vous fermez aussi les opportunités de promotion interne. Le chef d’équipe ne saurait pas faire le boulot d’un manager et le manager intermédiaire ne saurait pas faire celui d’un manager de direction. Ainsi, celui qui n’est pas satisfait à son poste ne peut pas évoluer, il doit partir. Votre DRH mettra du temps à comprendre pourquoi le taux de turn over explose et n’aura d’autre choix que de recruter des nouvelles compétences à l’extérieur faute d’en trouver à l’intérieur. Perte de compétences, perte de qualité, perte d’expérience, perte de savoirs tacites…
Alors il ne se passera pas une année avant que vous-vous rendiez compte qu’au lieu de ré-organiser, vous avez dés-organisé. Dommage pour la vision à long terme…

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Pour que l’aplanissement hiérarchique fonctionne, le changement doit être bien plus qu’un maquillage de surface. L’agilité de l’organisation ne viendra pas spontanément si la délégation de pouvoir n’est pas réelle vers les étages subalternes.
Êtes-vous prêts à assumer cela, culturellement ?

Si par chance l’organisation est dotée d’une culture qui ne s’en laisse pas compter, l’émergence de résistances fortes  n’est pas exclue et ça doit être un signal d’alarme fort pour la Direction. Vos employés auront mit le doigt sur des risques de dégradation de leurs activités et vous feriez bien d’y prêter attention.
Car pour résister, il faut une très bonne raison, en termes métier. Et dégrader l’exercice de votre métier est bien la dernière chose que vous vouliez, n’est-ce pas ?.
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La confiance, cette belle plante 1 février 2013

La confiance est une attente individuelle qui présuppose que nous retirerons un bénéfice des futures actions d’autrui, ou au moins que ses futures actions ne nous seront pas défavorables.
Si je m’assieds à côté de toi dans le bus, c’est que je pense que tu ne vas pas sortir une machette pour m’égorger en cours de route. J’ai confiance. Un peu.

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Cette définition de base est bien connue en particulier des personnes responsables d’équipes, pour qui l’atteinte d’un objectif collectif est un impératif métier. Or, je ne vous apprendrai pas grand chose en affirmant ici que pour un travail collectif, la confiance entre les membres de l’équipe est à la fois une donnée de base et une condition sine qua non. Une condition dont la mise en œuvre dépend en premier lieu du chef d’équipe lui-même.
(à ce stade de la discussion merci de ne pas prononcer de gros mot, ni de faire référence à la Pyramide des Besoins d’Abraham Maslow)

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Bref, contrairement aux mauvaises herbes la confiance ne pousse pas toute seule et surtout pas n’importe où… il faut faire des efforts pour lui préparer le terrain, pour la faire croître et se développer en tous sens, vers le haut, vers le bas, sur les côtés… et aussi pour la faire repousser lorsqu’elle a été abimée. Tout cela est d’abord une responsabilité du chef d’équipe parce que le management c’est d’abord favoriser ou dissuader certaines valeurs et donc certains comportements -dont la confiance en autrui-. En amont du management opérationnel, ce devrait être également une préoccupation majeure des Ressources Humaines de l’organisation, donc un message véhiculé de longue date (et sans cesse) par les RH vers le management opérationnel en question. C’est ainsi que se construit une culture d’entreprise, vous suivez ?
Pourtant, si l’importance de la confiance est reconnue par tous (hum, sauf chez Orange peut-être ?), il y a très peu d’études empiriques sur le sujet. En particulier il y a très peu d’études sur cette notion de confiance lorsque des membres du groupe changent, s’en vont ou arrivent.

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C’est pourquoi l’étude publiée en janvier 2013 par l’université Chapman est remarquable. Les chercheurs y analysent les effets de nouveaux arrivants dans la coordination d’un groupe (cliquez pour ouvrir en PDF).

Un fait bien établi en sciences sociales est que les mouvements de personnes dans un groupe réduisent la performance collective. Pour les organisations qui connaissent un taux de turnover élevé, cela explique en partie pourquoi vos équipes ont aussi des performances très moyennes. Cela dit, la question se pose de savoir pourquoi ces changements affectent négativement la performance et quels sont les leviers qui permettraient de limiter cette dégradation.
Pour y répondre, l’équipe de l’université Chapman a mené une expérience pour évaluer l’effet que peuvent avoir de nouveaux arrivants sur la capacité d’un groupe à se coordonner efficacement.
Les participants à cette étude étaient placés dans une situation où une action collective impliquait tous les membres d’un groupe de quatre personnes (pour les détails je vous invite à lire le document au format PDF dans le lien ci-dessus). C’était la première partie du jeu. La seconde partie voyait partir deux membres de l’équipe et en arriver deux nouveaux pour continuer le même jeu.
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Les résultats montrent que l’arrivée de nouveaux participants fait baisser la confiance entre tous les participants d’un groupe, ce qui affecte négativement la performance globale par un déficit de coordination.
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Un moyen de limiter cette perte de coordination est de donner un historique de la performance des ‘nouveaux’ (ceux qui arrivent) aux ‘anciens’ membres (ceux qui restent) ainsi que l’inverse. Le partage de cette information concernant les backgrounds doit se faire de manière réciproque pour que les nouveaux ou les anciens ne se sentent pas en déséquilibre et en état d’être jugés par les autres. De cette manière, avant même la rencontre initiale, chacun sait mieux se positionner par rapport à autrui et sur ce qu’il peut en attendre. L’ajustement inter individuel peut se faire plus rapidement et la coordination peut s’appuyer sur un a priori de confiance déjà établi, en particulier parce que c’est l’organisation elle-même qui l’a favorisé en donnant à voir ‘à qui on a à faire’ sans dissimulation.
Toutefois, de façon assez surprenante, dans les groupes qui avaient des performances collectives assez faibles dès le départ, la méfiance engendrée par l’arrivée de nouveaux membres est constatée d’abord entre les ‘anciens’, même après avoir diffusé l’information sur les performances passées de chacun.
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La crainte diffuse d’être surclassés puis remplacés ? Si ce n’est pas l’objectif caché, l’organisation aurait tout intérêt à faire savoir à ces ’anciens’ qu’il sont toujours dignes de confiance et que l’arrivée de ‘nouveaux’ ne doit pas être comprise comme une menace… ce qui n’est jamais très bon pour développer des liens de confiance…

Cette idée se rattache à la théorie bien établie du mouton noir (black sheep theory). En termes de management c’est l’illustration que les efforts doivent se porter sur l’intégration des nouveaux venus, certes, mais aussi sur les anciens dont la structure relationnelle n’est pas immuable et est susceptible de se modifier -en l’occurence de se modifier négativement par rapport à la vie du groupe lorsque ce groupe est modifié dans sa composition.
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Ces Gauloises qui se consument 21 novembre 2012

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Comme tous les métiers, l’informatique a ses propres références et ses propres dictons qui transmettent en arrière-plan des savoirs et des valeurs qui influencent les comportements. Les dictons véhiculent l’idée de ce qui est normal ou anormal.

Or il y a au moins un dicton très courant dans le monde de l’informatique et en particulier dans la gestion de projets d’informatique, c’est que 70% des projets ne réussissent pas. L’origine de l’expression provient d’un rapport publié par le Standish Group en 1995, sous le titre évocateur de Chaos.
Gloups.
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Ce rapport a fait date, c’est le moins qu’on puisse dire… Mais à 17 ans d’intervalle, on pourrait se demander pourquoi il est toujours aussi vrai. Comment se fait-il que le taux de succès des projets d’informatique ne dépasse pas en moyenne les 30% ? Est-ce que la technologie ne s’est pas améliorée ? Est-ce que l’expérience des échecs ne permet pas de rendre plus fiables les projets suivants ?
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Il existe un certain nombre d’outils, de méthodes et de normes qui permettent de rendre un projet plus fiable : normes ITIL, CMMI, PRINCE2 et j’en passe. Bien sûr que tout cela existe ! Que croyez-vous, c’est dans l’intérêt de tout le monde qu’un projet réussisse !
Le CMMI par exemple est le fruit d’un partenariat entre l’armée américaine et des universités de premier plan pour verrouiller absolument la qualité logicielle de son armement. Pour éviter par exemple que la mise à feu d’un missile thermonucléaire se fasse de manière aléatoire… L’industrie du logiciel a pris conscience du problème très tôt, ne vous y trompez pas. Dans tous les pays du monde, les fabricants et les sociétés de conseil et d’ingénierie en informatique ont fait des efforts pour "fiabiliser" leurs pratiques et pour vous convaincre que leur entreprise peut tout faire ou presque (le marketing ayant tendance à insister sur le ‘tout’ et les ingénieurs ayant tendance à insister sur le ‘presque’).
L’expérience des projets passés permettant en effet de rester crédibles face à des clients qui doivent déployer des installations toujours plus  monstrueusement complexes (le marketing ici évitant d’aborder les projets n’ayant pas marché).

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Mais s’il est vrai que le diable se cache dans les détails (autre dicton universellement valable), alors on constate qu’en termes strictement techniques, c’est rarement le logiciel qui pose problème -un logiciel particulier que l’on pourrait montrer du doigt- c’est plutôt la manière dont le client a exprimé ses besoins au départ ("l’expression des exigences"), ainsi que la façon dont on intègre ce besoin à tous les autres logiciels d’un système d’information. En informatique, c’est là que surgit le diable : dans la gestion des exigences et dans l’intégration au SI.
En ce sens, les fournisseurs de services en informatique ont bien raison : ils peuvent tout faire… sous réserve que le client ait fait sa part du boulot : exprimer correctement son besoin et s’assurer que ce besoin une fois transformé en code logiciel sera compatible avec tout le reste de son système d’information. Ils sont là, les 70% d’échecs dont parle le dicton. Cette proportion ne peut pas être résorbée car c’est un cas particulier à chaque fois, d’où la permanence de ce pourcentage depuis presque vingt ans.
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Pour terrifiant que ça puisse paraître, cela reste la partie facile d’un projet… l’ethnologue pourra vous parler ensuite de la partie difficile : la conduite du changement, l’appropriation par les utilisateurs, les valeurs du management, la culture interne de l’organisation, les symboles et les comportements face à l’erreur… bref le "facteur humain".

Car l’échec total d’un projet provient rarement de la technique. La technique on peut la bidouiller, voire même fonctionner en solution dégradée le temps que les correctifs soient déployés. Par contre s’il vous faut un jour affirmer que le projet Untel doit être abandonné… quels que soient vos arguments, on trouvera probablement en arrière-plan des sujets organisationnels qui concernent le collectif de travail.
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Comme je l’écrivais il y a quelques temps, dans le domaine de la gestion de projet, les méthodes et les Procédures Opérationnelles Standard couvrent assez bien les dérapages possibles à l’intérieur du projet. C’est ce qu’on appelle la gestion des risques et c’est le chef de projet qui en porte la responsabilité. Mais le point invisible concerne le projet tout entier. Que fait-on si c’est le projet lui-même qui dérape ? Que se passe-t’il si le projet met en difficulté tout le reste de l’organisation ? En général, c’est à ce moment là qu’on se rend compte qu’il est trop tard, si on n’a pas déjà prévu un plan B. La loi de Murphy n’est jamais loin, souvenez-vous, et j’espère que vous penserez à moi la prochaine fois que vous-vous frapperez le front en criant : Mince ! On n’a pas de plan B !
Or ce n’est pas l’équipe projet qui va le faire ce plan B, puisqu’il concerne autre chose que le projet.
Pour ceux qui n’ont pas bien compris je vais donc le redire : le plan de secours en cas d’échec d’un projet entier devrait être systématique et il relève de la responsabilité de l’organisation cliente, pas du sous-traitant ni de l’équipe projet, ni personne d’autre.
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Concernant le projet LOUVOIS, c’est à peu près au milieu de l’année 2012 que tout le monde a compris que c’était un échec et qu’il n’y avait pas de plan B. L’organisation n’avait pas de plan de secours. Il n’y avait rien pour assurer la continuité de service.
C’est à ce moment là que des femmes de militaires ont formé le groupe des Gauloises En Colère et ont commencé à montrer publiquement des slogans écrits sur leurs propres dos.
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LOUVOIS (Logiciel unique à vocation interarmées de soldes) est le nom du projet qui est devenu dans le secteur de l’informatique une référence en termes de foirage magistral. Foirage technique d’abord, puis surtout foirage organisationnel.

A l’origine, c’est une bonne idée et un projet somme toute assez répandu dans les grandes organisations. Ce contrat fut signé entre le ministère de la Défense et l’entreprise sous-traitante, Steria, en 2009 pour quatre ans et 6 millions d’euros.
Il s’agissait pour Louvois de recevoir et d’intégrer les données de cinq SIRH (Systèmes d’Information de Ressources Humaines) afin de déclencher les calculs et le versement des salaires.
Le premier déploiement concernait le branchement du SIRH du service de santé des armées, sans souci notable. C’est lorsque les 130.000 membres du SIRH de l’armée de Terre ont du être pris en compte en octobre 2011 que Louvois s’est retrouvé à genoux… et qu’il y est encore, un an après.
Dans cet intervalle, le versement des salaires s’est montré plus que fantaisiste et ce serait très drôle si, au final, ce n’étaient pas des familles entières qui finissaient par devoir s’excuser, s’endetter, s’humilier auprès de leur banque vu que, non, ce mois-ci encore la solde de monsieur (ou madame) n’a pas été versée. Pas du tout. Rien, que dalle.
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Ce ne serait pas bien grave donc, si l’échec du projet Louvois était seulement un problème d’informatique. Pendant un an ce fut le point de vue d’une organisation incapable de voir la réalité en face. Pour une large part les valeurs qui font la force des soldats en service actif ont joué ici contre eux. Habitués à dédaigner les contraintes de leur métier, les victimes du nouveau logiciel de paie n’ont pas bronché. Pour des civils, c’est difficile à imaginer mais ici dans une organisation qui gère la routine de la guerre c’est un fait établi : on fait face, on ne se plaint pas et celui qui se plaint on lui dit de faire face.
Mais en n’entendant personne se plaindre, la gravité du problème a pu être minimisée par la hiérarchie qui n’avait pas bien accepté de reconnaître compris à quel point l’échec de ce projet informatique avait des conséquence directes et négatives dans le vrai monde.
Depuis octobre 2011, la meilleure estimation affirme qu’environ 40% des 130.000 militaires de l’Armée de Terre sont frappés par Louvois -et Louvois frappe fort !
Imaginez donc la révolution si 40% des salariés de, par exemple, Renault, découvraient que leur salaire n’était pas versé (ou mal)… pendant plus d’une année.
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Du point de vue de la théorie des organisations, le projet Louvois en entier et chacune de ses phases de branchement à un SIRH avait au moins 3 bonnes probabilités de conséquences gigantesques. Cette simple déduction aurait du justifier la mise en place d’un Plan B, à la demande du responsable de chaque SIRH. Car ce sont les cinq SIRH des armées qui sont concernés ici, pour être branchés un à un sur Louvois : Arhmonie pour la Santé, Concerto pour l’armée de Terre, Rhapsodie pour la Marine, Orchestra pour l’armée de l’Air et Agorha pour la gendarmerie.   400.000 fiches de salaire en version cible…
Question : le ministère de la Défense possède t’il une fonction de Responsable SIRH ?

La première probabilité réside (1) dans la nature de ce projet, lié au versement des salaires. Les conséquences, succès ou échec, sont à effet immédiat. Toutes les équipes qui ont travaillé sur un projet de paie pourront vous le dire, c’est chaud ! Le sujet est d’autant plus sensible que, à première vue, ça se passe loin, très loin, dans le monde obscur du back office. Erreur de perspective… car le versement des rémunérations fait partie de l’infrastructure vitale d’une organisation.

C’est (2) ensuite un projet qui se déroule dans une organisation bureaucratique, c’est-à-dire une organisation qui possède une inertie longue et inversement, une agilité très, très moyenne s’il faut apporter des actions correctives rapidement. Ce n’est pas une tare en soi d’être une bureaucratie, ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit, c’est juste qu’il y a des valeurs internes bien particulières à prendre en compte. Ceux qui ont déjà travaillé dans une banque me comprendront… Tout cela n’a rien de nouveau, relisez Michel Crozier et Henry Mintzberg. Leurs analyses démontrent qu’une telle organisation est incapable de se corriger, sauf accident majeur. Elle n’a pas de mécanisme, d’instance, de procédure pour le feedback, elle ne connaît pas le mouvement responsif.
Les soldats en opération connaissent et utilisent largement le compte-rendu pour informer leurs collègues combattants, mais l’organisation bureaucratique ne possède pas de mécanisme qui permette des ajustements rapides. Si un projet dégénère, on peut compter sur le fait que l’organisation ne saura pas faire face et laissera la situation pourrir jusqu’à la situation de crise.

C’est (3) enfin une population bien particulière qui est en jeu : si problème il devait y avoir dans le projet et dans le versement des salaires, les victimes seraient essentiellement des femmes et des enfants dont le conjoint et père est éloigné pour des raisons de service (et quel service !). Dans le secteur informatique on parle d’"utilisateur final" : celui qui constate et utilise un logiciel, ou ses effets. Pour le versement de la solde des militaires, l’utilisateur final n’est pas le soldat lui même s’il est en opération, c’est sa famille. Or sa famille a d’autres chats à fouetter que de savoir si le salaire sera effectivement versé et, si oui, avec quelle marge d’erreur. Il y a là une forte charge symbolique car la solde versée ne se compte pas seulement en euros, c’est aussi la reconnaissance de services rendus qui peuvent impliquer une mort violente. Pas de salaire signifie que l’organisation cesse de reconnaître les services rendus.
Accessoirement, c’est souvent aussi la seule source de revenus de la famille…

Tout cela en plus du fait qu’un projet informatique, avant même son démarrage, a seulement une probabilité de réussite de 30%.
…Dites-moi donc, quel était le plan B déjà ?
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Maintenant que les torts sont causés cependant, le ministère et son prestataire vont devoir trouver une réponse à la question qui fait vraiment mal : comment déconstruire Louvois ?
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En effet, non seulement le logiciel ne fonctionne pas comme on l’espérait (euphémisme !), mais surtout, par conception, il semble incompatible avec le reste du système d’information.
Ce n’est pas un problème de fenêtres de mauvaises dimensions, c’est un problème d’urbanisme.  Il faudrait pouvoir analyser les spécifications fonctionnelles et les documents d’architecture technique, pour vérifier si les blocages majeurs proviennent d’une mauvaise expression du besoin par le client, ou d’une mauvaise mise en œuvre de ce besoin par le prestataire.
Car de mon -modeste et mal informé- point de vue, nous ne parlons plus de ‘bugs’ informatiques. Déjà, un bug en informatique, ça n’existe pas. Il y a des anomalies, chacune avec son numéro unique, sa description et une solution à lui trouver. Mais avec Louvois on n’en est plus là. Depuis un an que les problèmes s’empilent, s’il s’était agi d’anomalies de code, elles auraient été résolues ou au moins contournées. Le problème semble lié à l’intégration au reste du système d’information… et un SI ce n’est pas de la mécanique, on n’enlève pas une pièce pour la remplacer par une autre : elles sont fusionnées. L’avenir de Louvois dans le SI des armées n’est donc pas garanti, il va peut-être falloir envisager de déconstruire, comme on désamiante un bâtiment, sans toucher à la structure du bâtiment lui-même.
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Bref, c’est la procédure PBM pour tout le monde : pour les informaticiens, pour les responsables de l’organisation et aussi pour les membres de l’organisation. Or, s’il y a bien une chose anormale, c’est qu’ici, c’est l’organisation elle-même qui met ses membres en difficulté sans apporter d’action correctrice pendant un an.

A ce titre, que personne ne se trompe, en comparaison des aspects purement techniques il y a un projet bien plus difficile à mener dès aujourd’hui pour l’institution militaire : restaurer la confiance de ses membres et de leurs familles -voire même calmer la défiance qui a grossi depuis un an.
Vaste tâche qui pourrait commencer par un dédommagement substantiel pour 130.000 personnes. Quelque chose qui dépasse le symbole et des excuses au journal de 20 heures. Quelque chose pour montrer que l’organisation est capable de reconnaître qu’elle a fortement nuit à la vie privée des membres qui la servent -et que c’est inacceptable.
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Ensuite mettre en place des procédures de feedback qui soient fonctionnelles et pérennes du point de vue de la vie quotidienne. Quelque chose pour montrer que le collectif de travail est capable d’apprendre à ne pas nuire à ses propres membres par apathie.
Ainsi, grâce à l’échec de ce projet, l’armée française et l’administration au sens large ont l’opportunité de gagner un peu en agilité et de ressembler un peu davantage à un yo-yo, l’outil le plus remarquable jamais inventé pour ceux qui savent s’améliorer.
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Cela doit être réalisé avant de lancer la suite du projet Opérateur National de Paye.  Un indice : ce ne sera sans doute pas Louvois dans sa forme actuelle qui assurera le rôle d’ONP…
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Pétition au parlement français 12 novembre 2012

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• "Pétition des fabricants de chandelles, bougies, lampes, chandeliers, réverbères, mouchettes, éteignoirs, et des producteurs de suif, huile, résine, alcool, et généralement de tout ce qui concerne l’éclairage,
  à Messieurs les Membres de la Chambre des Députés :

Messieurs,
Vous vous préoccupez surtout du sort du producteur.
Vous voulez l’affranchir de la concurrence extérieure, en un mot, vous voulez réserver le « marché national » au « travail national ».
Nous, les fabricants français de chandelles, nous subissons l’intolérable concurrence d’un rival étranger placé, à ce qu’il paraît, dans des conditions tellement supérieures aux nôtres, pour la production de la lumière, qu’il en inonde notre marché national à un prix fabuleusement réduit ; car, aussitôt qu’il se montre, notre vente cesse, tous les consommateurs s’adressent à lui, et une branche d’industrie française, dont les ramifications sont innombrables, est tout à coup frappée de la stagnation la plus complète.
Ce rival, qui n’est autre que le soleil, nous fait une guerre acharnée (…)
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Nous demandons de faire une loi qui ordonne la fermeture de toutes fenêtres, lucarnes, abat-jour, contre-vents, volets, rideaux, vasistas, œils-de-bœuf, stores, en un mot, de toutes ouvertures, trous, fentes et fissures par lesquelles la lumière du soleil a coutume de pénétrer dans les maisons, au préjudice des belles industries dont nous nous flattons d’avoir doté le pays, qui ne saurait sans ingratitude nous abandonner aujourd’hui à une lutte si inégale. […]
Et d’abord, si vous fermez, autant que possible tout accès à la lumière naturelle, si vous créez ainsi le besoin de lumière artificielle, quelle est en France l’industrie qui, de proche en proche, ne sera pas encouragée ?
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S’il se consomme plus de suif, il faudra plus de bœufs et de moutons et par suite on verra se multiplier les prairies artificielles, la viande, la laine, le cuir et surtout les engrais cette base de toute richesse agricole.
S’il se consomme plus d’huile, on verra s’étendre la culture du pavot, de l’olivier et du colza. Ces plantes riches et épuisantes viendront à propos mettre à profit cette fertilité que l’élevage des bestiaux aura communiquée à notre territoire.
Nos landes se couvriront d’arbres résineux. De nombreux essaims d’abeilles recueilleront dans nos montagnes des trésors parfumés qui s’évaporent aujourd’hui sans utilité (…)
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Il en est de même de la navigation : des millions de vaisseaux iront à la pêche de la baleine.(…)
Et que dirons nous de l’article de Paris ?
Voyez d’ici les dorures, bronzes, cristaux en chandeliers, en lampes, en lustres, en candélabres briller dans de spacieux magasins auprès desquels ceux d’aujourd’hui ne sont que des boutiques.
Il n’est pas jusqu’au pauvre résinier au sommet de sa dune ou au triste mineur au fond de sa noire galerie qui ne voie augmenter son salaire ou son bien-être.(…) il n’est pas un Français depuis l’opulent actionnaire d’Anzin jusqu’au plus humble débitant d’allumettes dont le succès de notre demande n’améliore la condition.
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Vous pourriez répondre que si nous gagnons à cette protection, la France n’y gagnera point parce que le consommateur en fera les frais ?
(…) Vous n’avez plus le droit d’invoquer les intérêts du consommateur. Quand il s’est trouvé aux prises avec le producteur, en toutes circonstances, vous l’avez sacrifié. Vous l’avez fait pour encourager le travail , pour accroitre le domaine du travail. Par le même motif, vous devez le faire encore.
(…) Direz vous que la lumière du soleil est un don gratuit et que repousser des dons gratuits ce serait repousser la richesse même sous prétexte d’encourager les moyens de l’acquérir ? (…) Le travail et la nature concourent en proportions diverses selon les pays et les climats à la création d’un produit. La part qu’y met la nature est toujours gratuite. C’est la part du travail qui en fait la valeur et se paie.(…)
Soyez donc logiques car, alors que vous repoussez comme vous le faites la houille, le fer, le froment et les tissus étrangers à raison du fait que leur prix se rapproche de zéro, quelle inconséquence ne serait-ce pas d’admettre la lumière du soleil dont le prix est à zéro pendant toute la journée ?"
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Frédéric Bastiat : Sophismes économiques   (1845)
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Collecte d’information par testing A/B 16 septembre 2012

Chaque jour sur la Toile, je reçois un e-mail ou je subis l’affichage d’une pop-up d’une grande marque qui m’implore de répondre à quelques questions sur “la relation entre nous”.
Je refuse toujours. Pas parce que je me soucie de ma vie privée, mais parce que je me soucie de ne pas perdre mon temps.
Chaque fois que j’ai répondu, de façon inévitable, je me suis retrouvé à affronter un questionnaire ch- ennuyeux d’une dizaine de questions au moins qui sont d’un grand intérêt pour le questionneur, mais sûrement pas pour le questionné… Ils en veulent trop pour trop peu. Je n’ai pas le temps, désolé. Euh, non, pas désolé en fait.
Et je suis bien certain de ne pas être un cas unique (même si je fais des efforts).
Vous ne serez pas surpris d’apprendre que le taux de réponse à ces questionnaires en ligne touche les abysses, sans parler de la représentativité de ceux et celles qui répondent. La plupart d’entre nous a conscience que le temps est quand même précieux et que quand même, on a mieux à faire qu’à répondre à des questionnaires à choix multiples qui profiteront à d’autres. (voyez ci-dessous le questionnaire d’Apple qui vous extorque "environ 15 minutes")
Mais il y a une façon simple et efficace d’améliorer considérablement le taux de réponse. Ca marche comme de la magie : demandez-en moins.
Un Directeur de Communication me parlait avec fierté de son questionnaire sur ‘la culture de l’innovation’ qui allait être diffusé dans une entreprise cliente. 25 questions. Sans même attendre de connaître le contenu des questions, je suggérais d’en mettre 5 au maximum. Il trouva ça ridicule.
Par contre il trouva intéressante l’idée d’un testing A/B.
Sur un total d’environ 1.000 lecteurs du questionnaire, 700 reçurent l’intégrale des 25 questions -groupe A- et 300 eurent accès seulement à la version courte -groupe B-.
Les résultats furent sans appel : la version courte permit de récolter dix fois le taux de réponse de la version longue. Si l’on soustrait en plus la perte de qualité du questionnaire long (les utilisateurs cliquent les cinq ou six dernières réponses sans lire, juste pour arriver à la fin), alors clairement « en demander moins, c’est en recevoir plus ».
Bien sûr il manquait des informations importantes et il y avait moins de feedback (le mouvement responsif, vous-vous souvenez ?). Mais l’objectif fondamental avait été atteint par le questionnaire court, pas par le long : obtenir des résultats significatifs sur les thèmes les plus importants pour l’enquête.
Je suis d’accord pour dire qu’il y a toujours une question importante qui mérite d’être ajoutée… mais comme disait l’autre : la perfection est atteinte lorsqu’il n’y a plus rien à enlever, pas à ajouter. En faisant un effort de synthèse et de discipline, l’entreprise avait réduit le questionnaire à l’essentiel, au sens propre. Cela avait permit de garder sous contrôle la fatigue intellectuelle à la lecture ou la lassitude à répondre à des questions dont les résultats n’ont pas d’intérêt direct… et rien n’empêche de lancer un questionnaire complémentaire court dans les jours qui suivent (pour affiner davantage le mouvement responsif).
L’intérêt d’utiliser la méthode du testing A/B devrait vous sembler assez clair à ce stade. C’est une bonne chose. Vous avez maintenant une référence que n’ont pas 80% des décideurs.

Pour l’anthropologue, cet outil n’est pas inintéressant non plus car il permet de vérifier (par exemple) comment se comporte une population en présence d’un élément particulier -groupe A- ou en son absence -groupe B-. La différence entre les deux est une variable contrôlée par vous, vous êtes donc très capable de voir comment les réponses prennent en compte cette différence. Par la soustraction des deux types de réponses si j’ose dire, on peut mieux évaluer les valeurs du groupe tout entier, notamment quels circuits de communication sont mis en oeuvre pour décider si l’élément allogène reçoit une appréciation positive ou négative. De nombreuses études anglophones et scandinaves existent sur ce sujet, en particulier sur les critères qui font qu’une population accepte ou rejette certaines autres populations. 

Bref.
Les lecteurs d’un questionnaire n’ont pas envie de remplir un QCM comme s’il s’agissait d’un devoir de fin de trimestre. Et plus vous poserez de questions, moins chacune d’elles semblera importante, noyée dans le tas. Avec cet a priori négatif, les répondants seront donc d’autant moins enclins à vous donner leur point de vue sincère, alors que c’est cela même que vous êtes venu chercher avec vos multiples questions. C’est ce qu’on appelle un cercle vicieux !

…Que faites-vous donc pour que l’élément allogène (le questionnaire) soit reçu par le groupe de lecteurs avec une appréciation positive, donc qu’ils considèrent que le sujet mérite leur implication bienveillante ?
Je voudrais qu’on me permette une fois de persuader quelques entreprises remarquables de surprendre leurs clients pour qu’après la quatrième réponse, chaque lecteur se voit attribuer 1000 points sur sa carte de fidélité. Et 2000 autres pour aller jusqu’à la dixième réponse. Ca c’est de l’incitation commerciale ! Ceux qui répondent à un questionnaire à votre profit vous donnent de leur temps, que faites vous pour les remercier ? Et comment les récompensez-vous de vous offrir des réponses intelligentes ?

Tout cela nous ramènerait presque à un sujet plus vaste que le simple marketing virtuel, qui est le service au client –en général.

Le principe du yo-yo 4 septembre 2012

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Une technologie ne fonctionne jamais mieux que lorsqu’elle fonctionne selon le principe du yo-yo.

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L’utilisateur la lance en avant, cette technologie, et elle lui revient avec de l’information complémentaire qui permet d’adapter le mouvement suivant.
C’est la caractéristique fondamentale du yo-yo : le mouvement responsif.
Ce mouvement de retour n’est pas le même que le mouvement de départ car en chemin il y a une collecte d’éléments qui permet d’apporter une réponse supplémentaire : quel est l’état du système et que peut-on encore faire avec.
C’est "ça" que la main de l’utilisateur comprend quand le yo-yo lui revient.

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Ainsi fonctionne le yo-yo.

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Les enfants Grecs qui jouaient à l’époque de Socrate connaissaient déjà le yo-yo.
Avec la toupie c’est le jouet le plus ancien –tellement anciens tous les deux qu’on est incapable d’estimer la date de leur apparition.
Dans les années 1980 en devenant objet de marketing, le yo-yo s’est vu affubler de fonctions secondaires, comme une dynamo qui allume l’objet à la rotation.
C’est qu’on peut en ajouter plein des fonctions secondaires : les japonaises de l’époque Kamakura portaient ce jouet innocent avec des lames, pour lacérer le visage d’éventuels assaillants.

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Ainsi fonctionne le yo-yo. Il faut juste ne pas oublier la fonction fondamentale…
Ainsi fonctionne VxWorks, le système informatique embarqué sur Curiosity, qui explore la planète Mars en ce moment même.
Deux millions de lignes de code développées en code C par une filiale d’Intel, WindRiver. Un taux d’erreur de un pour mille et un retour sur investissement incalculable tant il est énorme pour l’avenir de l’humanité, à une échelle de mille ou deux mille ans.
VxWorks est admirable non pas par ses fonctions secondaires mais parce qu’il fonctionne selon le principe du yo-yo. Son mouvement responsif s’étend entre deux planètes !
S’il n’avait pas de mouvement responsif, ce serait un programme informatique fermé, non évolutif : un Minitel.
Con comme un balai.

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Mais on peut faire encore plus subtil.
Il est aisé de parler du principe du yo-yo d’après des technologies matérielles concrètes.
Je pourrais accumuler les exemples jusqu’à demain, mais ce serait toujours parler de la moitié du sujet.

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Car il existe aussi des fabrications humaines -technologies- immatérielles dont certaines s’appellent les organisations.

Est-ce que votre organisation inclue la fonction fondamentale du yo-yo ? Où sont les origines du feedback ?
Les relations sociales en interne ainsi que les instances de décision portent-elles par conception le mouvement responsif ?

Si non, que faites-vous pour réaménager l’existant, pour lui donner davantage d’intelligence au profit des utilisateurs ?

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Citation (12) : des dinosaures dans l’espace 6 août 2012

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- Pourquoi les dinosaures ont-ils disparu de la surface de la Terre ?
- Parce qu’ils n’avaient pas de programme spatial.
(anonyme)

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- Why did the dinosaurs were erased from the surface of Earth ?
- Because they didn’t had a space program.
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Questions de recruteurs 1 août 2012

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Les recruteurs sont connus pour mettre la pression sur les candidats. Un entretien de recrutement est rarement une balade joviale…
Mais il y a une bonne raison à cette mise au défi de deux heures, ou plus : c’est que les recruteurs veulent savoir à qui ils ont affaire –vraiment.
Ni eux ni vous n’êtes là pour vous trouver réciproquement gentils.
Bien entendu il ne s’agit pas d’accepter n’importe quelle question. Préférences sexuelles, convictions religieuses ou projets de pa/maternité ne sont pas au programme.
Nous avons tous entendus ces anecdotes lamentables où un(e) candidat(e) s’effondre devant un(e) tortionnaire qui prend plaisir à jouer psychologiquement avec autrui.
Ce n’est pas ça, un bon recruteur.
Un bon recruteur tentera de découvrir à quel point le candidat peut continuer de réfléchir tout en étant sous tension, dans un objectif et un contexte métier. Cela peut supposer qu’on vous malmène un peu, certes, mais pas qu’on vous humilie.
Comme nous en avons déjà parlé ailleurs : l’idée de base est de savoir si vous auriez le cran de "faire ce qu’il faut"  et si vous auriez pu par exemple annuler le vol de la navette Challenger en 1986, ou refuser l’installation d’une valve de mauvaise qualité sur la plateforme pétrolière Deepwater, ou refuser d’appliquer un plan de Ressources Humaines délibérément pathogène chez Orange.

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Pour ma part, je me félicite qu’un entretien de recrutement aborde ces sujets parce que mes collègues de travail, j’aime savoir qu’ils ont du cran et qu’ils assumeront leurs responsabilités sans faillir (et vice-versa, j’espère). Le fait qu’ils portent des tongs au bureau est secondaire, s’ils peuvent tenir le choc quand la situation devient tordue.

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Voici donc quelques questions entendues ici et là, lors de différents entretiens.
Notez bien que pour un bon recruteur, il n’y a pas de mauvaise réponse. La bonne réponse c’est de s’adapter au contexte, au métier, à son niveau de responsabilité et à l’entreprise où à l’équipe qui nous entoure.
Une réponse est d’abord adaptée à un contexte… ou pas.

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"Si vous deviez prioriser la qualité, la sécurité et la satisfaction du client, dans quel ordre les mettriez-vous ?’"
(entretien pour un poste de responsable commercial régional)

“Il est 18 heures et vous êtes en retard pour aller chercher les enfants à l’école. Un collègue vous demande pourquoi vous n’allez pas à la réunion que le patron a planifié il y a 15 minutes. Comment réagissez vous ?’’
(entretien pour un poste de responsable grand compte)

“Je vois que vos deux parents sont médecins, pourquoi n’avez-vous pas fait comme eux ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur en aéronautique)

“Parlez-moi ce que vous avez pu faire qui a modifié la culture de travail autour de vous.’’
(entretien pour un poste de gestionnaire des réclamations clients)

"Si vous aviez 10.000 euros, vous les investiriez dans qui et de quelle manière ?’’
(entretien pour un stage de gestionnaire Ressources Humaines)

“Est-ce que vous préférez : être le meilleur, ou faire de votre mieux ?’’
(entretien pour un poste de designer automobile)

“Quelles étaient les matières que vous n’aimiez pas à l’école et pourquoi ?’’
(entretien pour un poste de coordinateur marketing)

“Estimez le revenu annuel d’un cinéma multiplexe de 12 salles. Faites-le de deux manières différentes.’’
(entretien pour un poste de responsable marketing, secteur pharmaceutique)

“Pour quelle raison vous pourriez démissionner, si on vous recrutait ici ?’’
(entretien pour un poste de responsable de logistique humanitaire)

“Décrivez une situation que vous avez vécue et qui a eu le plus d’effet sur votre vie et les valeurs que vous respectez.’’
(entretien pour un poste de secrétariat de direction)

“Parlez-moi de votre sens de l’humour.’’
(entretien pour un poste de responsable du service clientèle)

“Il y a 84% de probabilités qu’il pleuve dans l’heure qui vient. Quelles sont les probabilités qu’il pleuve dans les 4 prochaines heures ?’’
(entretien pour un poste d’analyste financier)

“Combien de stations-service y’a t’il dans notre ville ?’’
(entretien pour un poste d’ingénieur logiciel)

“Dites-moi en une minute tout ce que l’on peut faire avec une brique.’’
(entretien pour un poste de responsable d’équipe d’assistance)

“Qu’est-ce qui est le plus indispensable, la volonté ou le savoir-faire ?’’
(entretien pour un poste d’analyste système)

“Combien d’hôtels y’a t’il dans le pays ?’’
(entretien pour un poste de responsable produit, secteur informatique)

“Donnez-moi deux ou trois aspects négatifs du travail d’équipe.’’
(entretien pour un poste de responsable des approvisionnements)

“Dites-moi à peu près combien de fenêtres il y a à New York.’’
(entretien pour un poste de consultant associé)

“Interrogez-moi et dites moi pourquoi vous me recrutez, ou pas.’’
(entretien pour un poste de recruteur)

“Une société cosmétique vient vous voir avec deux produits à distribuer. De quoi avez-vous besoin pour les aider à répartir leur force de vente ?’’
(entretien pour un poste de directeur marketing adjoint)

‘’Vous avez automatisé la production et réduit les coûts d’approvisionnement, que pouvez-vous faire encore pour réduire le coût de fabrication d’un carré de chocolat ?’’
(entretien pour un poste de business analyst)

“Quel est le potentiel de profit pour un service d’internet sans fil dans les avions ?’’
(entretien pour un poste de consultant généraliste)

"Combien de personnes seraient susceptibles d’utiliser un médicament qui empêche la calvitie ?"
(entretien pour un poste de consultant senior)

"Des tomates, des voitures de luxe et des tee-shirts. Quel taux de TVA est appliqué à chacun de ces produits ?"
(entretien pour un poste de consultant junior)

"Vous n’êtes pas plus conne qu’une autre, pourquoi vous ne pourriez pas travailler ici ?"
(entretien pour un poste administratif dans un cabinet d’avocats -merci à C. F. pour l’anecdote)

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Devoirs de vacances | Holidays’ homework 6 juillet 2012

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Avec cet article découpé en quatre chapitres, je vous invite à penser ce que sera notre monde dans 150 ans.
Posséder un paysage mental compatible avec le monde qui arrive est une vraie bénédiction, par opposition aux personnes qui prennent leurs décisions d’après une réalité qui n’existe plus.

Merci aux universités de Berkeley, Biola, Case Western, Harvard, Stanford et Yale. Toutes font l’effort de donner au plus grand nombre et gratuitement une éducation de niveau international, dans le cadre de programmes libres d’accès au savoir. Ces programmes sont sans égal en dehors du monde anglophone.
A tout seigneur tout honneur : c’est le MIT qui a pris l’initiative de publier ses cours dès l’an de grâce 2002, dans le cadre de son programme Open Course Ware.
Pendant ce temps, en France, on procrastine…

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Ainsi donc, la Chine achèvera au XXIe siècle la "mondialisation" telle qu’on la connaît depuis le XXe, c’est-à-dire la connexion économique de l’Est, l’Ouest, le Nord et le Sud -ce qui permettra du même coup d’envisager réellement le monde comme un village global et comme un foyer de civilisation unique (en particulier en termes d’élévation générale de l’Indice de Développement Humain).
La Chine contemporaine est le sujet qu’aborde le chapitre 1.
Certes, la Chine n’est pas seule dans ce cas, même si elle en est un symbole puissant. Le même exercice pourrait être mené avec les autres BRICS : Brésil, Russie, Inde, [Chine] et Afrique du Sud. Ces cinq-là seront les roues motrices du monde, pour les 150 ans qui arrivent. En ce sens, en 2012, la nomination du nouveau responsable du Parti Communiste Chinois a plus d’importance que l’élection du nouveau président des États-Unis d’Amérique.
Si, si, je vous assure.

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CHAPITRE 1 :

China: Traditions and Transformations :http://www.extension.harvard.edu/openlearning/hist1825/

China’s future in the light of its past : http://cm.dce.harvard.edu/1999/01/83101/L37/seg1/index_FlashSingleHighBandwidth.html

Perspectives on China : http://athome.harvard.edu/programs/macfarquhar/

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Certains éléments de prospective sont déjà en émergence  de façon indiscutable, comme la présence non réversible des réseaux numériques, l’accroissement de la population ou la prise en compte du ‘durable’ dans la conception des infrastructures humaines -durable au sens de pérenne : viable à long terme.
C’est le chapitre 2.
Cette pérennité prendra certainement des formes inédites mais elle sera le fruit de l’imbrication croissante de la population terrestre, à la fois en termes de commerce, d’échange d’idées et de prise de décision à vocation globale. Cela suppose la fin de l’hégémonie occidentale. Mais remarquez bien que cela ne nous promet pas nécessairement un avenir radieux.
En cas de pandémie mortelle, de conflit armé (ou biologique, ou numérique), la pire situation est l’imbrication des parties et, de fait, c’est ce vers quoi nous allons.

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CHAPITRE 2 :

European Civilization from the Renaissance to the Present : http://www.youtube.com/watch?v=8tgW0qJJ2AU

Why the West rules – for now : http://www.youtube.com/watch?v=nySHr1LmgFE&feature=youtube_gdata

Crowded house : how the world population grew to 7 billions : http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=VcSX4ytEfcE

Population connection : http://www.youtube.com/watch?v=9_9SutNmfFk&feature=related

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Sustainable urbanism :http://www.youtube.com/watch?v=uSjurs4ZnlM

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Mais d’une façon plus optimiste, nous-nous construisons aussi un monde où la maladie du nationalisme régresse -et c’est un bonne nouvelle. Car dans l’alphabet des guerres depuis 1870, le nationalisme fut le facteur déclencheur de A (Autriche-Hongrie) à Y (Yougoslavie).

Le point de vue de l’ethnologue a ceci de particulier qu’il se place avant tout du point de vue de ceux qu’il observe. Regarder avec les yeux de l’autre, au sens propre et autant que faire se peut. Cela amène bien souvent à voir à quel point le ‘groupe’ écrase la personne et à quel point la ‘personne’ ne sait pas penser sans son groupe. Lorsque la génération du millénaire atteindra l’âge adulte, autour de 2030, leurs parents constateront que l’embrigadement et l’obligation sociale d’appartenir à un groupe ne sont plus la référence pour définir autrui.
Autrui se définira lui-même, merci pour lui; en fonction de ses adhésions volontaires, réfléchies et non définitives. C’est le chapitre 3.

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CHAPITRE 3 :

Introduction to Social Anthropology : http://www.youtube.com/watch?v=DF51Ma1Voo4&feature=related

Foundations of Modern Social Theory : http://www.youtube.com/watch?v=hd33BahdAjs

Tous les cours du module ‘SOCY151′ : Fondations de la théorie sociale moderne, par l’université de Yale : http://oyc.yale.edu/sociology/socy-151#sessions

Global Sociology : http://www.youtube.com/watch?v=IO5n84L4K9A

Cultural relativism (ethnocentrism) : http://www.youtube.com/watch?v=-tUYHdtfWn0

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L’individu autonome peut alors trouver sa place dans le collectif social par l’expression de soi (et non plus par l’intermédiaire des étiquettes que le groupe nous impose) et par la construction d’une identité propre, faite d’une réelle originalité et d’une capacité de (ré)invention affirmée.
C’est le chapitre 4 et cela suppose un modèle éducatif bien différent du nôtre.  

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CHAPITRE 4 :

Thinking and talking about the self : http://www.youtube.com/watch?v=W8invfaRzW8&feature=youtube_gdata

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Comme toujours, vos commentaires sur ces sujets sont les bienvenus !
To be continued…

Le management, cet instrument du pouvoir 21 mai 2012

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Le management est intimement lié à l’activité productrice de masse. Si les techniques de production ne s’étaient pas orientées vers la duplication en grandes séries d’objets ou de services, jamais nous n’aurions entendu parler de cette méthode de gestion du collectif de travail.

Au sortir de la seconde guerre mondiale, le Plan Marshall a introduit en Europe le « management », parce que les États-Unis exportaient leur modèle de production de masse (et donc en bonus, la méthode de gestion qui allait avec).
A la même époque en Asie et plus particulièrement au Japon, les mêmes techniques de production étaient exportées et c’est William Edwards Deming presque à lui tout seul qui a converti le patronat et les syndicats japonais au management made in America, notamment par l’intermédiaire d’un outil exceptionnel qui porte son nom, la roue de Deming, le PDCA, pour les intimes.

Par un effet remarquable de diffusion culturelle le management a été affiné par les Japonais jusqu’à s’imposer en retour aux autres économies industrialisées, États-Unis inclus. Retour à l’envoyeur…
Industriellement plus performant, le management à la japonaise s’est aujourd’hui imposé comme un standard de facto. C’est d’ailleurs bien la preuve que la théorie des organisations a fait œuvre utile, en nous apprenant depuis un siècle qu’il n’y a pas de one best way. Il n’y a pas de forme organisationnelle meilleure que les autres, il n’y a que des organisations adaptées à un contexte. Le danger serait donc de croire que le management est la seule méthode de gestion du collectif de travail.

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Il a d’ailleurs longtemps eu des opposants convaincus, notamment en France.
Pendant la période 1950 – 1980, le commandement direct de type militaire, le paternalisme patronal ou l’autorité technique de l’ingénieur étaient les modes principaux d’expression du pouvoir dans les organisations. Le postulat était que la personnalité d’un chef s’acquiert par héritage provenant de l’institution familiale, cléricale ou militaire. Il a fallu des gestes forts du pouvoir politique pour contrebalancer cette très ancienne tradition d’autorité frontale, qui n’hésitait pas à aller à la confrontation.
Pour favoriser les décisions concertées et négociées, les lois Auroux furent en France un signe clair de ce changement majeur dans la façon d’exercer le pouvoir économique. Pour ceux qui le possèdent, le pouvoir économique, la réponse fut de transformer leur CNPF en une chose radicalement nouvelle : le MEDEF. Le ‘management’ devenait là aussi un standard de facto et prenait sa place dans les grandes entreprises. Cette nouvelle manière de commander se basait sur des théories et des choses apprises, nécessitant une formation spécifique.

Son but premier est de professionnaliser la fonction d’encadrement. Ainsi, la légitimité du chef ne dépend plus d’habitudes communes et d’une confiance réciproque patiemment éprouvée entre le chef et son équipe, elle dépend de ‘techniques’. Cela permet du même coup de se passer de la confiance et des habitudes communes et de gérer les managers en fonction des missions et non plus des équipes. Cela permet aussi de redonner une légitimité d’autorité à des gens qui ne sont pas spécialistes du domaine où ils évoluent.
Le manager peut donc se passer d’être techniquement compétent. Du moins en théorie et jusqu’à un certain point…

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Mais en tant que méthode de gestion, le management n’est pas non plus exempt de contradictions et de courants dissidents, comme par exemple le courant directif et le courant participatif,la Théorie X ou la Théorie Y et j’en passe.
Les travaux d’Elton Mayo, de Rensis Likert ou de Douglas Mac Gregor sont autant d’études sur la variété des intuitions et des conceptions de l’être humain qui sous-tendent les pratiques de management.
A ce titre, chaque acte de gestion révèle une conception de l’être humain en société.
Dans le discours des spécialistes en management, les points de vue s’opposent, se négocient et parviennent (parfois) à s’harmoniser comme dans la remarquable synthèse opérée par Henry Mintzberg. Les arguments les plus solides sont la base qui permet l’édification d’une théorie des organisations qui semble, épistémologiquement, un domaine bien plus fiable que les "sciences de gestion" qui s’échinent à penser qu’il existe un one best way et que le monde alentour est sans influence majeure sur le déroulement interne de l’activité.

Or comme chacun sait, une organisation n’est pas un bulle qui flotte dans l’éther immobile.
Ici, on peut retourner le management comme un gant et lui inspecter l‘intérieur… car si le management est abordé la plupart du temps comme un savoir, n’oublions pas s’il vous plait qu’il recouvre aussi des enjeux de pouvoir, à commencer par le salariat en lui-même qui suppose un rapport de subordination de l’employé envers son employeur. Cet argument est courtoisement exclu des discussions académiques habituelles, notamment au sein des sus-dites sciences de gestion.

Le management est une technologie politique, un techno-pouvoir comme disait Foucault qui repose sur une institution de diffusion du savoir. Sans diplômes de Master, MBA, sans universités, écoles de commerce ou cabinets de formation, pas de management. C’est aussi simple que cela.

Ce savoir est diffusé pour légitimer la capacité à détenir le pouvoir et à l’exercer dans l’organisation au nom de l’employeur. L’institution crée ainsi la distinction légitime entre celui qui possède le savoir et celui qui ne le possède pas. Celui qui peut exiger des efforts et ceux qui ne le peuvent pas.
On retrouve là un élément essentiel défini par les Pères Fondateurs (Fayol, Taylor, Ford) : l’importance centrale d’un bureau des méthodes, qui conçoit et réfléchit, afin que d’autres mettent en œuvre, en cascade du haut vers le bas de l’organigramme.
Les établissements d’enseignement du management sont le ‘bureau des méthodes’ de l’institution (au niveau global), qui donnent aux individus la légitimité à exercer le pouvoir et donc à perpétuer un modèle relationnel au sein des organisations (au niveau local).

Pour les enseignants comme pour les étudiants, l’institution transmet et perpétue une culture. Elle impose une codification, un ensemble de valeurs et de références qui permettent l’exercice du pouvoir et -surtout- qui permettent de ne pas remettre en cause le pouvoir lui-même et sa distribution dans l’organisation.
En tant que techno-pouvoir, le management encadre les encadrants.

L’apprentissage de méthodes d’intervention, d’un vocabulaire codifié, l’usage des présentations sur PowerPoint, la tenue vestimentaire, les références aux best practices, sont autant de poncifs qui permettent aux détenteurs du pouvoir de ne pas être contestés.
Un manager en effet n’aborde pas frontalement les sujets difficiles, il les contourne par l’usage des techniques que l’institution lui a apprises. Du moins, un manager docile à l’institution qui l’a formé.
A ce titre l’ensemble des rituels qui servent à ‘conduire une réunion’ servent aussi à éluder les oppositions directes qui pourraient survenir.
C’est exactement cela que le management veut éviter : le surgissement de, comment dire, de revendications.
Ni les managers ni les managés n’ont réellement conscience de cela puisque l’un des effets des techniques de management est d’éluder la relation sociale brute, les intérêts collectifs divergents, au profit d’une mise en scène qui rend impensable le conflit dans le cadre professionnel. Cela est facilité par l’organisation du travail toute entière, qui individualise les relations sociales jusqu’à rendre absurde et has been l’idée de rapport de force collectif  (et donc, oui, l’idée même de l’intérêt des syndicats).
De ce fait on met un terme (ou peut s’en faut) à la revendication collective et donc à la possibilité de remettre en cause le pouvoir en place.
Nous entrons là au cœur du sujet : le management a toujours été un outil du pouvoir, mais le pouvoir depuis les années 1980 est passé aux mains des responsables du financement de l’activité, qui l’ont subtilisé aux responsables de l’activité.
En 1967, John Kenneth Galbraith écrivait comment les managers pouvaient bien faire à peu près ce qu’ils voulaient en interne, par rapport à ce que les propriétaires du capital auraient voulu. Mais avec l’essor du capitalisme financier et notamment la théorie des coûts de transaction dans les années 1980 (Coase et Williamson), les actionnaires ont trouvé des moyens pour entrer dans le fonctionnement interne afin de s’assurer le contrôle de la technostructure (la ligne hiérarchique) éventuellement contre l’intérêt des salariés et, parfois, contre la pérennité de l’activité elle-même.
C’est l’apogée du pouvoir de l’actionnaire et cela continuera tant que les Conseils d’Administration ne seront pas dotés d’outils pour limiter ce pouvoir… mais c’est un autre sujet.

Quoi qu’il en soit, l’intérêt de parvenir à un consensus et, au sens propre, à un juste milieu n’est plus à démontrer, bien entendu.
L’existence même du manager est légitimée par sa capacité à arrondir les angles, à négocier/faire négocier et au final à parvenir à un accord qui satisfait les parties en présence sans déborder sur les ‘relations sociales’ qui sont l’apanage des Directions des Ressources Humaines. Selon le vocabulaire managérial il ne peut d’ailleurs pas y avoir de conflit collectif puisque les synergies sont positives -ou quelque chose dans le genre. La chose elle-même n’existe pas car elle n’est pas nommée.

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Mais pour celui (ou celle) qui manage, cet idéal consensuel peut peser lourdement car c’est un attendu de son travail : pas de conflit et surtout, surtout, pas d’incident qui génère une revendication collective.
Les efforts que ça lui demande et les tiraillements intérieurs que cela provoque sont relégués dans la sphère personnelle qui -comme une bonne excuse- ne relève plus de la responsabilité de l’organisation. La manière dont le manager parvient à surmonter cette tension (ou pas) dépend de ses propres capacités personnelles à garder une saine distance par rapport à son métier, ce qui n’est pas toujours raisonnablement possible… et après deux ou trois formations à la gestion du stress inefficaces, ses responsables pourront questionner sa légitimité à exercer sa fonction sans que le pouvoir soit remis en cause. Là aussi il y a individualisation et le manager se retrouve seule face à lui-même.
Le réveil peut être brutal quand on sait à quel point la limite est floue entre les capacités sociales que demande une fonction d’encadrement et l’implication toute personnelle qu’on y met, y compris dans sa vie privée et familiale.

Un bon manager doit démontrer dans l’imaginaire collectif des qualités hautement héroïques, comme la résistance, la force, la disponibilité temporelle (horaires) et spatiale (déplacements), la fidélité au chef, l’habileté, la capacité à entraîner ses équipes avec lui… toutes qualités extrêmement valorisantes (qui sonnent aussi comme les attributs d’un pouvoir largement masculin).
En ce sens, être critiqué en tant que manager, c’est être remis en cause socialement. Or la critique aujourd’hui quand elle est émise se fait sur la base d’arguments financiers -au niveau du management exécutif du moins- sur lesquels le manager n’a pas de prise. Il ne peut pas agir sur la finance puisque son métier c’est le relationnel.
C’est à ce moment là en général que le manager comprend que la différence entre ‘savoir faire’ et ‘savoir être’ est un artifice qui sert uniquement à lui faire croire que ce sont deux choses différentes. Car pour le manager, être c’est faire.

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Le management culturel 28 avril 2012

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Depuis 40 ans, le management au niveau international est largement dominé par la notion de culturalisme.

Comment faire travailler ensemble deux singapouriennes, cinq indonésiens et sept français ? était la question du moment, dans cette société d’assurance d’envergure mondiale, basée à Paris.

- En tant qu’ethnologue, quel est votre avis ? me demanda le P-DG.
– Euuuh. A supposer qu’ils aient au moins une langue en commun, comment faites-vous habituellement pour faire travailler ensemble des gens qui   ne se connaissent pas ?
Je ne vous raconterai pas le détail de la conversation qui s’ensuivit, mais le fait est que le projet de développement international a plutôt bien fonctionné -sans avoir recours à des formules magiques managériales comme celle de l’interculturel, du multiculturel ou du culturel tout court.

Cette approche managériale bien particulière consiste à accorder aux « cultures » un rôle prédominant dans les comportements de l’être humain au travail, en particulier dans des contextes internationaux. Le principe de base est que la culture d’une personne apparaît plus nettement lorsqu’elle s’exprime en dehors de son pays d’origine, notamment au contact de personnes de cultures différentes… ce qui peut amener à de sévères difficultés de coopération, voire à des échecs cinglants.
C’est tout l’objet du culturalisme : favoriser la coopération et le travail d’équipes dont les membres sont issus de cultures différentes.
Cela suppose d’isoler des traits de comportements dominants propres à chaque culture (relisez Hofstede) ou bien de comprendre la logique qui se cache derrière les valeurs et les règles tacites  auxquelles se conforment les personnes au niveau individuel (relisez d’Iribarne).

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Vous aurez déjà compris que le culturalisme a un défaut majeur : il confond culture et nationalité.
Dans cette tendance hypersimplificatrice on tombe rapidement dans le piège du préjugé, de l’idée reçue et des stéréotypes. Le danger ici est de se convaincre que réellement le pays d’origine indiqué sur un passeport correspond à coup sûr à certains comportements fondamentaux du porteur de passeport en question.

Le deuxième défaut du culturalisme consiste à imaginer que l’on va toucher au plus profond des mécanismes secrets du fonctionnement social, donc 1) qu’avec cette technique on ne pourra pas se tromper et 2) qu’il existe des mécanismes secrets pour faire travailler ensemble des personnes de cultures différentes. Il suffit d’observer la littérature existante en management international pour trouver quantité d’ouvrages qui vous parleront des gaffes-incompréhensions-contresens culturels, des codes gestuels, des références à l’autorité, des largesses qu’on peut prendre (ou pas) par rapport à la ponctualité, etc.
Tout cela est important bien entendu. Mais c’est toujours important quand on travaille à plus de un. C’est toujours important de faire preuve à la fois de retenue et de bienveillance envers les faux-pas involontaires de l’autre. Nous parlons ici des éléments de base du travail d’équipe, ni plus, ni moins. Le contexte purement local ou totalement international n’entre pas en ligne de compte… mais votre capacité organisationnelle à former les équipes avant et à maintenir la cohésion pendant, doit être exemplaire.

Le troisième défaut majeur du culturalisme consiste à supposer l’homogénéité des groupes culturels / nationaux et donc à supposer que les individus dans ce groupe ont plus de points communs entre eux qu’avec n’importe qui dans un autre groupe.
Comme si « les Français » par exemple était un groupe homogène, fondamentalement compatible et non conflictuel… or je sais bien que non, je suis Breton.

Le quatrième défaut du culturalisme est de supposer qu’une culture est un invariant, stable dans le temps et dans l’espace. De ce point de vue, la culture devient non seulement un invariant collectif mais aussi un déterminant individuel.
Le management culturel/culturaliste devient alors un outil qui révèle une conception de la culture toute entière basée sur la tradition et le conservatisme.
Cette conception conservatrice est une émanation du Siècle des Lumières, non pas dans sa vertu libératrice mais dans sa nuance déterministe, voire -j’ose le mot- colonialiste. Elle devient un puissant outil de légitimation politique pour diverses formes de domination plus ou moins gentillettes et paternalistes.
S’inspirant des mêmes valeurs, rien d’étonnant donc à ce que d’éminents personnages relaient encore et toujours le même message foncièrement ethnocentrique : « les autres » ne sont pas adaptés au monde d’aujourd’hui et « nous » allons les aider à s’améliorer. Par effet d’ethnocentrisme (la chose du monde la mieux partagée, n’en déplaise à Descartes) ce genre de conviction aboutit toujours à la même conclusion condescendante envers les différences « des autres »… et l’on s’approche dangereusement du racisme scientifique qui affirme que les caractéristiques physiques d’une population induisent des caractéristiques comportementales. Sauf qu’au lieu du physique, le culturaliste adouci au lubrifiant managérial vous parlera de nationalité.
Politiquement cela nous amène très, très loin et je suis bien certain que ce sujet là, vous ne voulez pas qu’il émerge lors de la pause café. Pour plus de détails, relisez le discours de Dakar du 26 juillet 2007.

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Du point de vue de l’anthropologie du XXIe siècle le culturalisme promeut a priori un respect de l’autre tout à fait louable, sauf qu’il diffuse a posteriori une idée statique de la « culture ». Or, la culture n’est pas un objet, c’est une dynamique. Les cultures du monde ne sont pas les pièces d’un puzzle : la culture c’est le mouvement qui accole les pièces du puzzle.
Toute l’Histoire et tout le corpus ethnologique, voire paléoanthropologique, nous apprennent que l’être humain a vécu en permanence des recompositions et des réinventions, qui sont autant de manières de trouver des agencements collaboratifs plus adaptés.
Même la culture chinoise qui remonte à 3.000 ans est un mouvement permanent, un bouillonnement d’initiatives, de négociations et de statu quo relativement temporaire avant une nouvelle transformation. La culture chinoise est un mouvement vieux de 3.000 ans et bien sûr personne n’oserait dire que rien n’a changé en 3.000 ans.

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Au fond, c’est l’objet de l’anthropologie depuis toujours : la mondialisation. La culture, c’est la mondialisation   -depuis le paléolithique ancien. Pour un ethnologue au milieu d’un groupe social, étudier ce groupe -n’importe quel groupe- c’est comme d’être au centre d’un bouillonnement. On voit passer les flux, les échanges, les rejets, les emprunts et les transformations. Il y en a toujours, car une absence de flux dans une culture, c’est la mort par entropie.
Au final, le culturalisme poussé dans ses retranchements rejoint donc ce qu’il voulait dépasser : une explication essentialiste de la culture. C’est un effet pervers notable, pour une théorie managériale qui se veut avant tout un gage de neutralité et de compréhension mutuelle envers des cultures qui sont toutes également dignes de respect.
Croire que la nationalité est identique à la culture est une erreur qui déplace seulement les catégories d’analyse, mais ne les rend pas plus pertinentes pour autant. Il s’agit sans doute là de la principale faiblesse de l’argumentaire culturaliste en management : imaginer que ce sujet a une importance en soi. Le concept de culture dépasse de loin le monde du travail, même à l’échelle internationale et j’aurais tendance à penser que c’est la culture qui permet l’existence du "monde du travail", pas l’inverse.
A ce titre, il y a un malentendu fondamental entre les croyances des managers et ce qu’est réellement la culture.

Pour faire court : le sujet les dépasse complétement. On ne modèle pas les références culturelles comme de l’argile   -sauf si on croit naïvement que ‘référence culturelle’ ça veut dire une bonne réponse dans un quizz.

Car si plusieurs personnes sont déjà dans le contexte d’être "recrutées" par une "organisation" qui va les "manager" en vue d’atteindre un "résultat", alors c’est qu’elles partagent déjà assez de valeurs pour atteindre l’objectif en question… sous réserve que chacun applique les règles de base du travail d’équipe. Le travail en équipe : c’est la clé et c’est là-dessus que devraient porter vos efforts.

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Les différences de comportement entre individus sont d’abord des différences individuelles et c’est à ce niveau que le problème doit être traité.
Nul besoin de recourir à des théories sociales sophistiquées et totalisantes où, précisément, l’individu n’a plus sa place.

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A ce titre, les managers qui se préoccupent de faire coopérer les membres de leurs équipes, quels qu’ils soient et quelle que soit leur origine, auraient tout avantage à s’intéresser à des outils comme la connaissance technique de son secteur d’activité, la notion d’assertivité, le Myers-Briggs Test Indicator (MBTI) ou l’évaluation 360°.
La couleur du passeport, celle de la peau ou celle des cheveux n’est pas un critère opérationnel pour ce sujet.

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Du service au client, du vrai 1 avril 2012

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Il s’est passé un certain temps entre l’avènement des réseaux sociaux comme vecteurs de communication individuelle et le moment où les organisations ont compris qu’elle pouvaient en faire un usage utile pour leur activité quotidienne.

Nombreuses sont les entreprises qui possèdent aujourd’hui un équivalent de LinkedIn pour remplacer l’annuaire classique, en interne. C’est plus convivial, c’est efficace, c’est amusant et en arrière-plan cela permet aussi un suivi technique précis, notamment pour le recensement des compétences réelles et des "communautés informelles de savoir" .
Je pourrais citer aussi les encyclopédies métier qui finissent en -pédia comme IntelliPedia, les bibliothèques en ligne dédiées à une activité, les messageries instantanées comme Lotus SameTime, etc.   Un exemple remarquable concerne l’entreprise de jeux Lego, qui a su dès 2005 mettre en place son programme d’ambassadeurs à destination de sa clientèle d’âge adulte. Ce programme a permis aux clients d’influencer le type et le design de nouveaux produits et en retour l’entreprise a trouvé là une sorte d’annexe à son département de R&D à tel point qu’il y aujourd’hui une imbrication des deux.

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Mais pour s’incruster dans les médias sociaux ouverts au grand public, les organisations et les entreprises en premier lieu ont favorisé l’affichage. Cette pratique largement stérile pourrait se résumer d’une phrase : "Regardez comme nous sommes proches de vous, nous avons une page Facebook/un compte Twitter/une chaîne Youtube !"
Quel est l’intérêt de ce genre de pratique ?  C’est simplement une continuation de la publicité par d’autres moyens.
Ceux qui pensent que c’est une bonne idée appellent cela le marketing 2.0   Or, la démonstration est faite depuis longtemps que vous pouvez avoir une politique marketing remarquable mais zéro service au client; alors que l’inverse n’est pas du tout vrai.

Lorsque le marketing s’infiltre de la sorte, la stratégie consiste à poster des messages/petites phrases/vidéos pour attirer les lecteurs vers les produits ou services que l’entreprise vend. Rien de neuf sous le soleil : le marketing 2.0 c’est donc bien de la publicité, la seule différence est que le(s) média(s) qu’il utilise abritent plusieurs centaines de millions de personnes.
C’est l’argument type pour finir de convaincre un directeur que c’est une bonne idée… mais personne ne parle de la proportion d’utilisateurs que les messages sont réellement susceptibles de toucher.
Les ~850 millions d’utilisateurs de Facebook ne sont pas tous intéressés loin s’en faut. Il faut segmenter par type de population, par implantation géographique puis diminuer d’un facteur N pour obtenir le nombre approximatif de personnes susceptibles d’être touchées par vos messages… et diminuer encore d’un autre facteur N pour que cette audience se transforme éventuellement en clientèle hypothétique-possible-mais-c’est-pas-sûr.
Au final on approche de zéro, car les utilisateurs des médias sociaux ont tendance à cliquer "J’aime" sur la page d’une entreprise lorsqu’ils sont déjà clients et satisfaits de ce qu’ils ont acheté et que la référence à l’entreprise appelle des références positives dans l’imaginaire de leur groupe (The best adverstisings come from personal experience). Ne vous y trompez pas : quelqu’un qui porte sur son profil personnel le logo d’une entreprise qu’il "aime" ne le fait pas seulement pour le plaisir. Le client engage son image auprès de tout un réseau de personnes que vous ne connaissez pas : son réseau à lui.
De plus, les utilisateurs de ce type de média n’ont simplement pas envie d’y retrouver l’agression mercantile permanente qu’on expérimente tous en sortant dans la rue. Dans cette optique une présence trop visible pourrait même s’avérer contreproductive.

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Plutôt que de dépenser de l’argent en marketing social (?), vous pourriez par contre considérer l’idée que votre présence sur les réseaux peut devenir une extension fort appréciée de votre service d’assistance aux clients.
J’ai parlé ailleurs de l’usage qu’on peut faire des réseaux sociaux en cas de crise. Mais sans aller jusqu’à attendre l’invasion de la Vendée par l’Iran, on peut émettre l’hypothèse que si un client (ou dix, ou dix millions) souhaite réellement prendre contact avec votre entreprise c’est qu’il a une question ou un vrai problème à régler avec vous directement.
Hic et nunc, directement et maintenant : c’est tout l’intérêt des médias sociaux, ils existent précisément pour ça.

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C’est donc bien dommage que les dépenses des entreprises sur les médias sociaux concernent d’abord la gestion de leur réputation (brand management), la publicité puis ensuite et en troisième seulement, le service à la clientèle. C’est une vision passéiste de l’internet en général et des médias sociaux en particulier… pour le dire autrement, c’est la preuve que vous n’avez rien compris.
C’est aussi un gros bras d’honneur numérique à vos clients, un geste qui signifie que vous-vous moquez bien de leurs préoccupations, du moment qu’ils vous donnent leur argent.
Mais si vous commencez par rendre un réel service, alors vous obtiendrez du même coup une meilleure réputation et une visibilité plus grande de vos produits… et j’aurais tendance à penser que cela s’applique d’ailleurs à toutes les formes de commerce, réseau internet ou pas.

Car l’outillage technique a peu d’importance finalement. Ce qui est important c’est la culture interne qui incite à rendre service aux clients / usagers / utilisateurs.
Cette culture implique des valeurs et des symboles qui s’incarnent par des actes et des paroles. Une volonté de la Direction, des compétences, une relative liberté d’action pour le management, un travail d’équipe, des procédures souples mais totalement fiables, des retours d’expérience, des limites opérationnelles claires et j’en passe.
Bien entendu, j’ai conscience qu’il existe des employés très doués qui sont toujours capables de surprendre le client de façon positive. Mais nous parlons ici d’une politique délibérée. C’est d’une toute autre échelle qu’un acte isolé pour ainsi dire accidentel, et cela suppose de saupoudrer de la pensée latérale en tant que compétence collective.

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De combien d’années-lumière nous sommes nous éloignés de l’idée de commerce, si le premier réflexe des entreprises est de penser d’abord à se pavaner en public, avant de se demander comment elles peuvent mieux servir leurs clients ?!

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Une anecdote savoureuse permettra d’illustrer mon propos.
En août 2011, un consultant en voyage envoie un message sur le compte Tweeter de la société Morton ( @Mortons ). Il fait ça pour rire, parce que ses amis à lui sur le réseau savent qu’il aura faim en arrivant à l’aéroport après un assez long trajet.
Peter Shankman ( @petershankman ) écrit donc à la chaîne de restaurants Morton :  Retrouvez-moi à l’aéroport de Newark avec un steak, merci d’avance.
Une entreprise dont le service client est inefficace n’aurait pas remarqué qu’un client lui écrivait. Une entreprise dont le service client est juste normal aurait peut-être pris la peine de répondre que pour toute commande, merci de suivre la procédure indiquée dans les Conditions générales de Vente et la maison n’accepte pas les chèques.
Mais pas chez Morton’s en août 2011.
Le génial employé qui a reçu ce message a su demander et obtenir l’autorisation de faire préparer un repas à emporter, de le faire cuisiner dans le restaurant le plus proche, de trouver quel était le vol en question puis d’envoyer un collègue à l’aéroport de Newark à 40 kilomètres , trouver le bon hall d’arrivée de Shankman et enfin lui refiler son dîner. En moins de trois heures.
Inutile de vous dire que le client a été plus que satisfait : il a été heureusement surpris.
Il a donc tweeté, retweeté et re-retweeté son expérience à des amis qui ont retransmis l’information à leurs propres amis… et encore aujourd’hui c’est une anecdote qui a valeur d’exemple dans le milieu du business, de la formation et des amateurs de bons steaks (et des blogs d’ethnologue).
Aucune campagne marketing n’aurait pu avoir un dixième de cet impact.

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Existe-t’il un seul restaurant en France capable d’imiter Morton’s (sans surfacturer de 300%) ?
Dans n’importe quel secteur d’activité, quelles initiatives récentes pouvez-vous citer d’un service au client exemplaire ?
J’attends encore de voir la RATP mobiliser une flotte entière de taxis lorsque le prochain RER sera immobilisé quelque part en banlieue parisienne, (ce message s’adresse aussi à la TAN de Nantes, lorsqu’un tramway aura encore embouti une voiture). Je serais curieux également de savoir quel fournisseur d’accès sera le premier à se doter d’une hotline qui rappelle ses clients, où qui offre un iPad en dédommagement après deux ou trois soucis techniques sur leur accès internet.
Ça coûte cher dites vous ? Oui, et alors ? Combien vous coûte votre budget marketing ? Considéreriez-vous donc qu’il est normal que les machins que vous vendez tombent en panne ?

Il faut faire des efforts. Servir ses clients ça fatigue et ça coûte, peut-être est-ce pour ça que c’est tellement rare ?
Mais selon l’exemple de Morton’s, au mieux, lorsque tout va bien, c’est peu d’argent dépensé pour faire plaisir à quelqu’un (comprendre : pour se construire une réputation et se faire connaître); au pire, en cas d’action pour résoudre un problème, c’est beaucoup d’argent dépensé pour prouver que ce qui vous intéresse ce sont vos clients eux-mêmes et pas juste l’argent que vous leur extorquez en temps normal. S’excuser ne suffit pas, quoi qu’en disent les annonces par haut-parleur.
Chacun sait que les problèmes, ça arrive.  Par contre lorsqu’ils arrivent, chacun aimerait que l’avarice, la paresse et les renvois de responsabilités n’entrent pas en ligne de compte.

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En dehors de tout contexte de crise, quels efforts êtes-vous capable de fournir en faveur de vos clients ?
Leur mettre une jolie publicité sous les yeux est une réponse non satisfaisante, surtout si c’est la 18e fois qu’ils la voient depuis le matin alors que vous n’avez toujours pas répondu à leurs questions.
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Cher Mark 19 mars 2012

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Cher Mark,

J’ai bien reçu le courrier où tu annonces l’ouverture du capital de Facebook et sa cotation en Bourse, et je t’en remercie.  →(cliquez ici pour afficher en  .pdf)
Bien sûr puisqu’on ne se connaît pas tu ne me l’a pas écrit personnellement, mais néanmoins, je me permets de répondre quand même. Je pense que c’est important puisque nous parlons de l’avenir de nos enfants et petits-enfants.

Dans cette lettre, tu présentes Facebook aux personnes qui voudraient en acheter des actions, puisque c’est votre objectif désormais : transformer Facebook en entreprise privée dont les propriétaires sont ceux qui en possèdent des ‘actions’.
Mais ce n’est pas juste une lettre aux investisseurs, c’est un crédo, une profession de foi et c’est en cela que ton propos est remarquable.

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Dans les entreprises privées de taille mondiale, combien de Directeurs aujourd’hui sont capables d’émettre une profession de foi ?
Ils pourraient nous endormir à force d’utiliser des mots comme rendement, ROI et accroissement des profits, mais ils ne pourraient pas nous inspirer avec la mission qu’ils donnent à leur organisation, par rapport à la valeur ajoutée sociale qu’ils veulent apporter. Au monde entier.
Même des présidents de grands pays seraient incapables de trouver quelle valeur ajoutée leur État apporte à leur population –sans parler du monde entier. Je sais, j’habite en France…
Facebook en tant que pays est une idée intéressante, non ?

Je sais bien qu’il y aurait des remarques à faire sur la gestion de la vie privée mais, hé, n’est-ce pas nous, les utilisateurs, qui décidons quoi mettre en ligne ? A partir de ce moment, chacun doit bien comprendre que dans un pays de 800 millions de personnes, lorsqu’on sort dans la rue tout le monde peut nous voir.
Le principe d’ouverture dont tu parles comme quatrième valeur centrale chez Facebook s’applique donc aussi à ce que nous publions, nous, utilisateurs. Si vous ne voulez pas que les autres le sachent, ne le publiez pas. Point final.

Nous-nous rejoignons donc tout à fait sur ce principe de transparence et d’ouverture. Davantage de transparence signifie plus de cerveaux qui se frottent, plus d’étincelles et plus d’idées qui jaillissent au bénéfice de tous. Cela signifie aussi un regard plus perçant de tous vis-à-vis des ‘responsables’ et moins de possibilités pour ces ‘responsables’ de garder abusivement pour eux des secrets au détriment de tous.
Quelque part, je pense qu’on pourrait parler de l’usage social du Réseau comme l’agora du village mondial dont parlait Mac Luhan. A son époque le monde ne savait pas réellement ce que ça voulait dire. C’est notre génération X qui l’a mis en œuvre et c’est devenu depuis un postulat de base avec la génération Y puis celle du Millénaire. Pour une bonne partie, c’est Facebook qui a permis cela.

Liberté de partage et d’accès à l’information sont donc des éléments de base. Cela suppose une certaine tournure d’esprit faite de curiosité, d’expérimentation et de vision à long terme. Bref : un engagement personnel dans les actions qu’on réalise –et parfois qu’on rate.
Comme tu le décris, le Hacker Way est le composé chimique élémentaire qui permet tout le reste. Une relative liberté d’action par rapport aux impératifs financiers n’est pas inutile non plus.

D’un point de vue très concret, le simple fait de devoir entrer un login et un mot de passe pour se connecter à Facebook par exemple, est contradictoire avec l’esprit des pères fondateurs du Réseau.
L’internet est une idée qui a germé directement de cette tournure d’esprit du Hacker Way. L’internet est ouvert, libre et il ne doit (devrait) connaître aucune autre limite que les limites techniques de l’infrastructure. La volonté de garder ses utilisateurs rien que pour soi est déjà une façon de tordre le bras de votre quatrième valeur centrale d’ouverture.
Mais nous arrivons là aux limites de l’exposé.

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Il y a beaucoup d’arguments, de bonnes raisons et de modèles de pensée qui doivent cohabiter de gré ou de force. Et certains ne peuvent pas cohabiter. Nous sortons du strict domaine de l’internet et nous entrons dans le monde réel, celui qui est rempli de contradictions. Celui où l’internet existe malgré les forces qui voudraient le fermer, le limiter ou l’utiliser à des fins de profit ou/et de contrôle des populations.
Je parle des États mais aussi des entreprises, publiques ou privées ou de congrégations diverses plus ou moins secrètes et plus ou moins organisées.
Il y a aussi ceux qui voudraient pousser plus loin l’idée d’ouverture mais qui ont beaucoup de mal à faire vivre leur idées parce que les plus gros acteurs prennent toute la place, Facebook inclus.
Ce frottement des contradictions peut amener à de fortes déconvenues…
Les cousins de chez Google ont tenté l’aventure dans un grand et vieux pays qui a beaucoup de méfiance envers la libre circulation des idées… et lorsque cela a imposé trop de compromis avec la profession de foi de Google -très proche de la tienne- ils ont renoncé. C’est tout à leur honneur.
Je comprends bien aussi le point de vue des autres.
Leur terreur est de perdre le contrôle d’un vrai pays, encore plus grand que le tien. La dernière fois que c’est arrivé ils ont vécu la plus grande guerre civile de tous les temps, les livres d’histoire appellent ça la Révolte des Taiping.
Le souvenir de millions de morts et de concitoyens se nourrissant de l’écorce des arbres peut supporter une surveillance poussée des utilisateurs de n’importe quel réseau social. Sans problème.

Plus prosaïquement, il y a aussi plein de gens qui n’y comprennent rien et qui agissent en toute bonne foi mais de façon totalement contreproductive. Il leur manque à ceux là la vision d’ensemble : ils n’ont pas en eux le Hacker Way dont nous venons de parler.
En devenant une société par actions, Facebook va se retrouver immergée dans toutes ces contradictions –je me permets de t’en avertir à l’avance.
Ils seront nombreux ceux qui voudront bien faire mais qui feront mal, ceux qui voudront la technologie mais pas la profession de foi ou ceux qui voudront l’argent mais pas non plus la profession de foi.
Le déclin des glorieux Bell Labs a commencé comme cela et aujourd’hui cette société a été dépecée parce que sa structure était faite d’actions sur le marché financier.
Pour te donner mon avis brièvement, Mark, je ne suis pas convaincu que l’entrée en bourse de Facebook soit une bonne idée. Il y a d’autres moyens de se financer que d’entrer sur le marché boursier.
Ah, tu les aurais tous pris par surprise en faisant de Facebook une Organisation Non Gouvernementale !

Entrer sur le marché boursier implique de céder en partie son autonomie de décision. Entrer sur le marché boursier attire les hyènes qui n’ont que faire des professions de foi : elles mangent les entrailles et s’en vont en laissant la carcasse vide.
Méfie-toi des hyènes, Mark.
Bon en même temps maintenant c’est fait. Faire décoter Facebook n’est pas dans les options raisonnables.

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Je t’invite donc à garder le contrôle face aux actionnaires. Ce conseil est valable pour la durée de vie de Facebook en tant que société par actions.
Quelques contremesures consisteraient à faire entrer les salariés au Conseil d’Administration avec au moins la moitié des droits de vote.
Faire élire le Directeur Général par les cadres exécutifs de l’entreprise, à bulletin secret (et non pas le laisser nommer par le Conseil). Publier son salaire toutes primes et avantages inclus.
Distribuer au moins 51% des actions aux salariés eux-mêmes.
Valoriser le management de long-terme en le dissociant du prix de l’action en bourse. Pas de stock options.
Tout cela signifie que je parle de toi, P-DG de Facebook aujourd’hui, mais je parle aussi de tes successeurs lorsque toi et moi serons morts et enterrés et que nos enfants et petits-enfants discuteront ensemble –sans entrave ni censure ni marchandisation forcée, à une distance de plusieurs fuseaux horaires.
Voire, pourquoi pas, entre la Terre et Mars.

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Voilà Mark, il y aurait encore beaucoup de choses à dire mais pour une première itération ce sera bien   :)

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Portez-vous bien et continuez de vous amuser !
- Yannick.

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Constance des problèmes 29 février 2012

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Dans nos vies professionnelles, quelque soit le travail dont on parle, chacun à son niveau voit des problèmes, doit fournir une analyse et aboutir à des solutions.
C’est vrai pour un président directeur-général, comme pour un conducteur de grue de chantier, comme pour un comptable.
Il existe 3 invariants dans ces problèmes qui font que chaque acteur trouvera sur sa route le même type d’obstacle, répété sous des formes différentes à chaque fois et selon l’échelle de responsabilités qui est la sienne.

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1- L’information en provenance des autres n’est pas suffisante. Un cahier des charges est incomplet, une liste d’actions ou un appel d’offres est imprécis. "Que dois-je faire ?" reste la question principale, aussi bien que "Qui fait quoi ?’’ au sens large.

2- L’organisation est une compétence collective : parce qu’elle est considérée comme une qualité personnelle, l’organisation est ignorée des processus de gestion ou même de management. C’est une erreur, car pour une équipe il s’agit de savoir qui fait quoi, et quand
C’est la source de la coordination entre des acteurs multiples œuvrant vers un objectif commun, bien sûr que c’est du collectif !

3- L’information qui sort de chez moi doit parler à quelqu’un d’autre. Les boucles de rétroaction existent pour permettre un feedback qui permet à son tour d’ajuster les actions et d’anticiper les problèmes, faute de pouvoir les éviter. S’il n’y a pas de feedback par contre…

Continuité de service 22 février 2012

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Cinq jours.
Les premiers renforts ont mis cinq jours pour entrer dans la ville de Nouvelle Orléans après l’ouragan Katrina et leur première action ne fut pas de porter secours, mais d’évaluer les besoins pour pouvoir répartir correctement les équipes qui arrivaient derrière.

Durant ces cinq jours du mois de septembre 2008 les administrations et les entreprises qui avaient pris Katrina dans les dents durent pousser à fond leurs solutions de secours, pour celles qui en avaient.
Les autres ne mirent pas longtemps à comprendre que c’était terminé, le business était stoppé et plus les heures passaient plus il semblait certain que ça devenait irréparable. Notez bien que je parle ici des effets de Katrina sur les organisations, j’ai parlé ailleurs des habitants qui n’avaient pas pu évacuer.
Dans les deux cas cependant pour les polices d’assurance américaines ce genre de chose entre dans une catégorie qui dépasse le cas de "force majeure", c’est le paragraphe "Act of God".

Au-delà des dégâts liés à l’ouragan lui-même, l’absence d’électricité qui était d’abord complète fut rétablie partiellement dans la deuxième semaine. Au lieu d’une coupure totale, c’était maintenant des coupures intermittentes. Une chose que les appareils électroniques n’apprécient pas du tout.
Dès les premiers jours les organisations non équipées avaient vu la totalité de leur système d’information s’éteindre, tandis que les autres avaient du fermer l’informatique non essentielle et concentrer leurs efforts sur les systèmes stratégiques. Nombre de ces systèmes reposaient sur des bases de données, cela ne vous étonnera pas.
La survie de ces systèmes stratégiques dépendait intégralement de leurs systèmes de secours (les backups) pour garantir l’alimentation électrique, l’intégrité des données et la connexion réseau. Pour celles là, la deuxième semaine permit de reprendre un peu de forces.
Pour les autres, la disponibilité intermittente de l’électricité empira les choses car les dépannages de fortune tombaient en rade à chaque nouvelle coupure ce qui rendait plus périlleux et aléatoire le dépannage d’après (procédure PBM !).

Une légende urbaine raconte qu’un hélicoptère UH-60 de la Garde Nationale fut dérouté spécialement pour apporter du carburant qui servirait à alimenter le groupe électrogène du service des hypothèques de la Nouvelle Orléans.
Ce groupe électrogène permettait le fonctionnement de plusieurs serveurs UNIX qui hébergeaient le cadastre de la ville et la base de données qui permet le calcul de la taxe foncière. Le tout était en fonctionnement au troisième étage d’un immeuble inondé jusqu’au deuxième. Si cette base de données était endommagée, plus personne ne serait capable de lever cet impôt avant qu’une armée de géomètres ne soit allé sur le terrain pour redéfinir les limites de propriété… et pour empêcher les attaques de pirates, ces serveurs n’étaient pas reliés au Réseau. Pas du tout. Il n’y avait donc aucune solution de backup.

Mais l’ouragan Katrina n’est qu’un cas d’école bien sûr. Un bon gros cas d’école, certes, mais pas un cas unique.

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La plupart du temps d’ailleurs il n’est nul besoin d’un semblant de troisième guerre mondiale pour vous faire transpirer un bon coup.
Les problèmes de mauvaise qualité logicielle, de mauvaise configuration réseau ou de microcoupure de courant sont des déclencheurs bien plus habituels de situation de crise.
Ce sont les petits cailloux dans la chaussure qui finissent par vous mettre à genoux si vous n’avez pas de solution de secours.
Après tout, même une maintenance bien planifiée peut mal tourner !

Et peu importe d’ailleurs les causes d’une perturbation dans le fonctionnement des infrastructures. L’important ce sont les conséquences et votre capacité à y faire face.

Si vous êtes une entreprise, un hôpital ou n’importe quelle organisation qui dépend des infrastructures pour fonctionner, alors vous devez vous intéresser à la notion de continuité de service.
La clé réside dans la capacité à limiter l’impact des problèmes mineurs / moyens pour ne pas qu’ils dégénèrent en problèmes majeurs / critiques.
Car qui dit problème majeur dit perte de revenu, perte de client et/ou perte de vies humaines. Bref, le chaos.
Or, seules les organisations dotées d’un plan de continuité éprouvé peuvent technologiquement passer au travers de ces aléas avec un minimum de pertes. La mise en place d’un tel plan devrait (?) vous amener en premier lieu à questionner votre dépendance aux infrastructures. A quel point êtes-vous dépendant du système ? Peut-être est-il temps de penser à injecter de la robustesse dans votre organisation ? L’un des mots-clés utilisé pour qualifier le désastre nucléaire de Fukushima fut "non anticipé". Cela signifie que l’opérateur TEPCO avait refusé de pratiquer des exercices réellement critiques -le plus grave exercice simulé par le personnel de la centrale nucléaire de Fukushima consistait à gérer une tempête de neige… Quels sont les scenarii les plus graves simulés dans les centrales du Blayais ou de Fessenheim ?
Et dans votre organisation ?
Si vos scénarii de base ne sont pas extrêmes, vous anticiperez les petits accidents. Or ce sont les gros accidents qui vous mettent à genoux.

La mise en place d’un plan de continuité digne de ce nom permet de connaître les coûts d’interruption ou les obligations légales qui ne sont pas négociables, notamment en termes de sécurité.
Bien.
Mais pour votre organisation qu’est-ce que cela signifie ? Qu’est-ce que ça veut dire chez vous une heure d’interruption totale d’activité ? Combien ça coûte et combien ça coûte à remettre en marche ? Et vingt-quatre heures ? En quatre secondes ?
Aucune organisation ne peut répliquer le plan de continuité d’une autre, ce qui implique une forte dose d’adaptation sur-mesure. Pour les solutions informatiques (l’un des éléments d’un plan de continuité digne de ce nom), cette adaptabilité doit faire partie de vos critères de choix lorsque vous retenez des solutions fournies par des prestataires du marché, notamment pour les solutions de back up et redémarrage où un bon vendeur pourrait vous faire croire qu’il vous met à l’abri d’une collision avec la planète Jupiter.

La première phase de l’évaluation de vos besoins sera d’identifier quelles applications informatiques sont absolument critiques pour votre activité.
On ne peut pas tout protéger, la question est de savoir quel est l’ordre de priorité et qu’est-ce que vous accepteriez de perdre pendant une heure, une journée ou une semaine ?
Les applications que vous ne pouvez pas du tout accepter de perdre seront les premières à bénéficier d’un plan de continuité de service. Ce sera en premier lieu le service ERP, l’e-mail et l’accès haut débit à internet.

Planifier les désastres :

Vous allez me dire que les plans de continuité ça coûte des sous et sans garantie que le désastre se produise réellement… et je vous dirai que non. Les désastres ça se produit, ça arrive toujours, faites confiance à Murphy.
Lorsqu’une perturbation majeure menace à la fois vos ventes, la gestion des ventes et la réputation de votre entreprise vous ne pouvez plus vous permettre de parier sur le fait que ça n’arrivera pas… et malheureusement c’est trop tard. En faisant preuve de prudence il est possible de mettre en place au quotidien une organisation robuste dont la raison d’être est de bien fonctionner (c’est bien) et aussi de continuer de fonctionner en cas de crise sur l’infrastructure (c’est très bien).

- Des services déportés d’hébergement de données permettront de garder les données accessibles dans le cas où le site principal d’hébergement serait touché.
- Des applications de restauration gérées en temps réel pour relancer les services de priorité 1 en moins d’une minute (voir plus bas, le RTO).
- Des accès à distance sécurisés permettront de fournir des accès mobiles afin de rétablir les points d’accès au profit de vos clients / utilisateurs.
- Un routage intelligent permettra de maintenir le contact téléphonique ou e-mail vers un ou plusieurs sites de secours.

Réduire le délai de récupération et les coûts liés à l’interruption :

Selon la nature de votre métier, votre implantation géographique, le nombre d’employés et le volume de votre activité le coût d’une interruption peut aller de dizaines de milliers d’euros à plusieurs millions par heure. Le coût moyen d’une heure d’interruption complète au Etats-Unis est estimée à 147.000 US$. L’analyse d’impact et l’évaluation des risques vous permettront d’avoir une vision claire des enjeux dans votre organisation.
Comme pour tout un chacun, personne morale ou physique, votre dépendance à l’infrastructure est grande et si vous ne faites rien le risque de perdre l’ensemble de vos données est total : finances, brevets, factures, commandes en attente, liste des employés, bulletins de paie, comptabilité, etc.
Fixer une limite à ce que vous-vous autorisez à perdre est donc important, on appelle ça le RPO : Recovery Point Objective. Voir plus bas.

Sauvegarde, redondance et reprise d’activité :

En cas de perturbation, le personnel qui gère les secteurs stratégiques de l’activité a besoin d’accéder aux informations et aux ressources opérationnelles, celles qui leur permettront de faire leur travail. Si ces gens-là tombent, ils entraînent toute l’organisation avec eux.
C’est ici que le concept de redondance fait son entrée et, fort heureusement, cela ne veut pas dire que vous devez avoir tout en double.
Les meilleurs Wide Area Networks (WAN) portent en eux une redondance des composants électroniques critiques comme les switches et les routeurs, des protocoles de routage avancés et des accès indépendants au réseau physique.
Tout cela vous permettra d’avoir un accès au réseau même en cas de perturbation majeure sur un des points de ce réseau… et dans l’hypothèse où vous avez aussi de quoi pallier au manque d’électricité…

Assurer la continuité de service :

Votre organisation se doit d’assurer son activité sans interruption. Les occasions de se planter sont assez nombreuses comme ça, nul besoin d’en rajouter !
Dans le meilleur des cas, un bon plan de continuité permettra à vos employés et aux clients / utilisateurs / citoyens de ne pas se rendre compte qu’il y a eu un problème.
Dans le pire des cas (comme Katrina) chacun comprendra que vous avez des problèmes mais vous serez capable d’assurer un fonctionnement en mode dégradé certes, mais vous assurerez un fonctionnement et c’est bien ça qui importe.
Vous aurez sous la main les outils pour faire tourner la boutique malgré tout et dès le retour à la normale vous retrouverez une situation propre. Business as usual.
Sur ce point techniquement, deux critères doivent être retenus, RTO et RPO, chacun d’eux étant compté en secondes, en minutes et en heures.

Objectif de Délai de Continuité (Recovery Time Objective -RTO) :
Le backup démarre à quel moment et en combien de temps permet-il de reprendre un fonctionnement normal pour les activités de priorité 1 ?

Objectif de Point de Restauration (Recovery Point Objective -RPO) :
Quel point dans le passé est utilisé par le backup ? Si vous devez faire une remise à zéro, quelle date dans le passé êtes vous capable de récupérer ?

En moyenne, pour une grande organisation, les activités critiques de priorité n°1 impliquent un RTO de moins de 60 secondes et un RPO de moins de quatre minutes.
Cela signifie que la priorité 2 tolère une remise en route supérieure à 1 minute et plus de 4 minutes de perte de données.

Brancher et tester :

Aucune solution de business recovery ne mérite d’être installée si elle n’est pas testée au préalable, intégralement et en temps réel. Vous menez des exercices d’évacuation de vos locaux deux fois par an si vous exercez en France, mais avez-vous compris que le même type d’exercice doit être mené pour vos données stratégiques ?
Il ne s’agira pas d’ailleurs d’un simple test : ce sera un entraînement pour l’ensemble de l’organisation, une façon de valider des circuits de communication d’urgence, des procédures et des manières saines d’improviser.
L’idée est de retarder et de limiter au maximum les cas où s’appliquerait l’improvisation aveugle telle que décrite dans la procédure PBM.
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Lorsqu’une perturbation majeure surgira (car elle surgira, vous avez bien compris ça, hein ?!) ces différents éléments vous permettront de tenir le choc et de redémarrer au plus vite après le choc. Ne tombez pas dans l’aveuglement des soi-disant règles de sécurité absolument fiables. Quel que soit votre domaine d’activité, le premier gros piège est le mythe de la sûreté de fonctionnement absolue, des procéssus maîtrisés et de la fiabilité indiscutée, indiscutable… et tout compte fait tout à fait insuffisante.

Un délai de 48 heures pour assurer le retour à la normale est un objectif raisonnable, après qu’un "Act of God" comme Katrina ait achevé de vous piétiner.

Très certainement tous vos concurrents n’auront pas cette capacité et dans ce contexte de crise, un bon plan de continuité se révélera donc être un avantage concurrentiel majeur.
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